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In dieser Finanz-Webseite stehen Entscheidungsfelder für Outplacement im Mittelpunkt. Zunächst werden die verschiedenen Formen von Outplacement dargestellt und die mit ihnen verbundenen Kosten. Anschließend werden die Kriterien beschrieben, die für die Auswahl von Outplacementanbietern relevant sind. Bei der Erwägung eines Outplacements für gekündigte Mitarbeiter ist immer auch die Frage zu klären, ob die Maßnahme intern oder extern durchgeführt wird. Vor- und Nachteile beider Alternativen werden diskutiert. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Personalabbau ist die gute Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Daher werden Rechte und Wünsche der Arbeitnehmervertretung in dieser Finanz-Webseite thematisiert. Das Trennungsgespräch ist nicht Bestandteil der Outplacementberatung, ihr aber direkt vorgeschaltet. Deshalb sind einige Hinweise für die Vorbereitung und Durchführung dieser Projektphase sinnvoll, bevor in unserer Finanz-Webseite die Outplacementberatung im Detail beschrieben wird.
Formen von Outplacement
In Abhängigkeit von den Gründen des Personalabbaus, der Anzahl der betroffenen Personen und ihrer Positionen im Unternehmen sowie der finanziellen Situation bieten sich unterschiedliche Formen des Outplacements an. Im Folgenden werden die drei Varianten des Outplacements mit Modellen zur Berechnung ihrer Kosten jeweils im Vergleich zur betrieblichen Kündigung dargestellt.
Einzeloutplacement
Beim Einzeloutplacement handelt es sich um die klassische Form des Outplacements, wie sie als eigenständige Beratungsleistung in den USA seit den 1970er, in Deutschland seit den 1980er Jahren praktiziert wird. Es war in den Anfängen auf Führungskräfte höherer Positionen ab dem mittleren Lebensalter beschränkt. Lingenfelder und Walz (1989) sehen die Ursache in dieser Beschränkung darin, dass die individuelle psychologische Betreuung bei der Entlassung von Führungskräften höherer Hierarchieebenen besonders wichtig sei, weil diese „erfahrungsgemäß eine hohe Identifikation mit der beruflichen Stellung“ besäßen. Diese Ansicht wird hier nicht geteilt. Der Hauptgrund für Outplacementangebote für diese Zielgruppe dürfte darin liegen, dass der Erhalt einer positiven Beziehung trotz Trennung wichtiger ist als bei Mitarbeitern niedrigerer Hierarchieebenen, da die Person mit großer Wahrscheinlichkeit zukünftig bei einem anderen Unternehmen eine verantwortliche Position einnehmen wird und dann möglicherweise ein Geschäftspartner sein wird oder zumindest Einfluss auf Geschäftspartner ausüben kann. In einem solchen Fall könnte es geschäftliche Nachteile mit sich bringen, sich im Unfrieden getrennt zu haben.
Den zunächst geringen Einsatz von Outplacement führt von Rundstedt auf die damals sehr hohen Abfindungssummen und das Vorurteil, nur besonders leistungsschwache Personen benötigten eine derartige Unterstützung, zurück.
Outplacement wurde stärker genutzt, als man erkannte, dass damit die Akzeptanz von Aufhebungsverträgen leichter erreicht und lange vertragliche Restlaufzeiten abgekürzt werden können. Auch war früher die rechtliche Grundlage für diese Beratungsleistung wegen des damals geltenden Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit unklar . Die Reformierung des SGB III und die Anerkennung von Outplacement als förderungswürdigem, beschäftigungswirksamem Instrument (i.S. der frühzeitigen Suche nach einer Tätigkeit, bevor die Arbeitslosigkeit eintritt, vgl. Buestrich, 2005) begünstigte die Verbreitung dieser Beratungsleistung. Heute ist Outplacement in allen europäischen Ländern verbreitet. In Deutschland hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU e. V.) 1993 die Fachgruppe Outplacement gegründet, deren Ziel die Schaffung von einheitlichen Rahmenbedingungen und die Professionalisierung von Outplacement ist.
Das Einzeloutplacement findet aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus statt. Es kann parallel zur Arbeitszeit stattfinden, wenn die Klienten ihre Arbeitstätigkeit noch bis zum Ende der Laufzeit ihres Arbeitsvertrages weiterführen müssen. Das ist allerdings sehr unvorteilhaft sowohl für die emotionale Ablösung vom Unternehmen als auch für die Konzentration auf eine berufliche Neuorientierung. Es ist deutlich günstiger, wenn die Gekündigten nach Unterzeichnung der Aulhebungsvereinbarung freigestellt werden, um sich voll auf die berufliche Neuorientierung einlassen zu können. Häufig findet die Beratung aus diesem Grund auch nicht in den Räumen des Unternehmens, sondern außerhalb, meist in den Geschäftsstellen von Outplacementunternehmen, statt.
Die Angebote von Outplacementberatern unterscheiden sich in erster Linie hinsichtlich der Dauer der Maßnahme und der Übernahme einer Erfolgsgarantie. Bei befristeten Programmen wird eine Zeitspanne (in der Regel 3, 6, 9 oder 12 Monate) vereinbart, die die Beratung längstens dauert. Bei Vereinbarung einer Erfolgsgarantie (unbefristete Programme) werden die Klienten so lange betreut, bis sie erfolgreich eine neue Tätigkeit aufgenommen und die Probezeit überstanden haben. Sollte es während der Probezeit erneut zu einer Trennung kommen, wird die Beratung entsprechend fortgesetzt.
Die meisten Outplacementunternehmen bieten inzwischen auf Wunsch zusätzlich ein Coaching während der Probezeit an. Während für Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen typischerweise unbefristete Programme gewählt werden (vermutlich aufgrund des o.g. Zieles, eine gute Beziehung zu auch zukünftig einflussreichen Personen zu erhalten), kommen beim mittleren Management auch befristete Programme zum Einsatz.
Die Studie „Outplacementberatung in Deutschland 2004/2005“ des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater gibt Hinweise auf die Nachfrage von Outplacementformen. So wird von einem Trend zu befristeten Beratungsverträgen für Klienten unterhalb der Top-Management-Ebene berichtet (BDU e. V., 2005). Danach machten die auf drei Monate befristeten Beratungen im Jahr 2004 die Hälfte der zeitlich befristeten Beratungsverträge aus. Der Vermittlungserfolg wird selbst bei diesen kurzen Verträgen noch mit 50% angegeben.
Auch heute noch ist das klassische Einzeloutplacement in der Regel auf Führungskräfte der mittleren und oberen Hierarchieebene beschränkt und wird nur in Einzelfällen auch Spezialisten angeboten. Außerdem kommt es zum Einsatz, wenn das Outplacement nicht im Zusammenhang mit größeren Personalabbaumaßnahmen stattfindet, sondern sich auf einzelne Personen bezieht. Gründe für die Trennung von einzelnen Personen können betriebsbedingt, personenbedingt oder verhaltensbedingt sein und sich beispielsweise aus Umstrukturierungen, einem „verlorenen“ Machtkampf oder Leistungsmängeln ergeben.
Der restriktive Einsatz der Einzelmaßnahmen ist in deren hohen Kosten begründet, die durch die lange Beratungsdauer und die auf die spezifischen Bedürfnisse der Klienten zugeschnittene intensive Einzelbetreuung entstehen. In der Regel beginnt die Einzelberatung bereits mit einem sogenannten „Auffanggespräch“, das Outplacementberater direkt im Anschluss an die Übermittlung der Trennungsnachricht mit der betroffenen Person führen, um deren emotionale Reaktion abzufedern und damit sie das Angebot kennen lernt. Die Elemente der idealtypischen Betreuung im Einzeloutplacement werden umfassend in n unserem Geldanlegen-Portal beschrieben.
Empirische Befunde
Eine der ersten Evaluationen von Einzeloutplacements in Deutschland, die nicht von Outplacementunternehmen, sondern von unabhängigen Forschern durchgeführt wurde, stammt von Kühlmann und Wesenberg.
Die Autoren befragten 78 Klienten der Outplacementunternehmen SKP und Interaction Consulting nach Abschluss der Beratung zu ihren Erfahrungen mit der Maßnahme. Die Rücklaufquote der Fragebogenstudie betrug 59% (46 Personen). Interessant war, dass die Mehrzahl der Klienten unternehmensbezogene Gründe für das Outplacementangebot vermutete (schlechtes Gewissen beruhigen: 59%, Imagepflege: 52%, schnelle und kostengünstige Trennung: 41 % bzw. 31 %), hingegen nur 31 % annahmen, es ginge darum, sie bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen. Als Grund für die Trennung gaben 52% organisatorische Veränderungen (Reorganisation, Rationalisierung) an und 26% persönliche Gründe (Vertrauensstörung 17%, Qualifikationsdefizite 9%). Die zu Beginn der Beratung überwiegend negativen Gefühle der Teilnehmer (Enttäuschung und Wut) veränderten sich während der Maßnahme in Richtung Gelassenheit und Erleichterung. Als nützlichste Outplacementinhalte wurden die Erstellung der Bewerbungsunterlagen, die Analyse der beruflichen Ziele und das Aufzeigen verschiedener Zugänge zum Arbeitsmarkt (in dieser Rangfolge) genannt.
Wooten (1996) hat 68 Teilnehmer eines Executive Outplacements zwei Monate nach Beginn der Maßnahme zu ihrer Zufriedenheit mit dem Programm und seiner Komponenten befragt. In der Studie zeigte sich, dass bis auf die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen die Rahmenbedingungen der Beratung (Geräte, Software, Sekretariatsservice, Informationsmaterial) keine Rolle spielten. Deutlich wichtiger waren die Inhalte und der Prozess der Beratung. So hing die konkrete Vorbereitung der Jobsuche, z.B. durch ein entsprechendes Training, am stärksten mit der Zufriedenheit zusammen, gefolgt von der Unterstützung und Zielfokussierung nach Misserfolgen durch den Berater. Die Arbeitsbeziehung zum Berater wurde als etwas weniger relevant angesehen.
Die Untersuchung einer relativ großen Stichprobe wurde von Fischer (2001) vorgenommen. Sie analysierte die Daten von 699 Outplacementteilnehmern der DBM von Rundstedt & Partner GmbH. Allerdings war dag Ziel der Studie nicht die Bewertung des Outplacementprogramms, sondern in erster Linie der Vergleich besonders wenig erfolgreicher und besonders erfolgreicher Teilnehmer hinsichtlich ihrer Persönlichkeit. Von der Gesamtstichprobe gaben 43 % an, aus Gründen der Umstrukturierung ihren Arbeitsplatz verloren zu haben. Etwas weniger als 20% sahen die Ursache in persönlichen Antipathien und Konflikten. Annähernd 70% der Teilnehmer waren Akademiker, knapp ein Drittel im Alter von 46 bis 50 Jahren, 80% waren zwischen 41 und 55 Jahre alt. Nahezu 80% nahmen nach der Maßnahme eine Tätigkeit im Angestelltenverhältnis auf, mehr als 10% wurden selbständig. Während mehr als 40% eine Gehaltssteigerung im neuen Job erzielen konnten, mussten knapp 20% eine Einbuße hinnehmen. Im Durchschnitt konnten die Teilnehmer ihr Jahresgehalt um 3 % im Vergleich zum vorherigen steigern. Ca. 55 % fanden ihren neuen Job im Zeitraum von 5 bis 12 Monaten.
Hellweg und Lamersdorf (2005) befragten beauftragende Unternehmen (40% Rücklauf von ursprünglich 240 Unternehmen) und Outplacementklienten. Sie bestätigen einen guten Erfolg von Outplacement. So lag nach Angaben der Befragten die durchschnittliche Vermittlungsquote bei 78%. Mehr als ein Drittel der Kandidaten fanden innerhalb der ersten 6 Monate eine neue Stelle, weitere knapp 50% innerhalb eines Jahres. In unserer Outplacement-Seite wird deutlich, dass die Beratungsunternehmen ihre Erfolge etwas optimistischer beschreiben.
