Aufbau und Unterstützung von Teams bei der Arbeit – Manager als Beruf

Das Erste, was Sie sich überlegen sollten, wenn Sie daran denken, ein Team aufzubauen, ist. was für ein Team Sie benötigen. Es gibt drei Kategorien von Teams: die formellen, die informellen und die selbstorganisierten, d.h. eine Kombination der formellen und informellen Variante. Jede dieser drei Formen hat ihre Vor- und Nachteile, abhängig davon, welche Aufgaben und Verantwortungen das Team innerhalb des Unternehmens übernehmen soll.

Formelle Teams
Ein formelles Team wird vom Management eines Unternehmens zusammengestellt und beauftragt, spezifische Ziele zu verwirklichen. Diese Ziele können sich vom Entwickeln einer neuen Produktlinie über die Bedarfsermittlung eines neuen Kundenahrechnungssystems bis hin zur Organisation des Betriebsausflugs erstrecken. Folgende Typen gehören zur formellen Gruppe:
– Schnelle Eingreiftruppe: Ein formelles Team, das für einen bestimmten Zeitraum gebildet wird, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. So ein Team kann etwa mit der Aufgabe betraut werden, die Verschlechterung der Ausfallquote bei Maschinenteilen von 1:10.000 auf 1:1.000 zu untersuchen. Normalerweise hat eine schnelle Eingreiftruppe eine Deadline, bis zu der das Problem gelöst und der Geschäftsleitung ein Bericht vorliegen muss.
– Arbeitsgruppe: Langfristig oder dauerhaft eingerichtete Teams mit der Zielsetzung, eine besondere, aber fortlaufende organisatorische Aufgabe zu erledigen. Es gibt beispielsweise Unternehmen, die eine Arbeitsgruppe zur Erhöhung der Sicherheit am Arbeitsplatz ein- setzen. Obwohl die Zusammensetzung dieser Arbeitsgruppe sich vielleicht regelmäßig ändert, setzt sie als solche ihre Tätigkeit ununterbrochen fort.
– Dienstgruppen: Diese bestehen aus einem Manager oder Gruppenleiter, die die Berichterstattung aller Mitarbeiter entgegennehmen. Diese Gruppen sind in ihrer Arbeitsweise hierarchisch strukturiert und stellen den traditionellen Weg der Befehlskelle vom Chef zum Angestellten dar. Beispiele solcher Dienstgruppen sind Verkaufsteams. Managementteams oder auch eine Geschäftsleitung.

Formelle Teams sind für die meisten Unternehmen von äußerster Wichtigkeit, weil der größte Teil der Kommunikation traditionell hier stattfindet. Nachrichten. Ziele und Informationen werden in formellen Teams von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weitergeleitet. Sie sorgen sowohl für die Struktur, die für eine Aufgabenverteilung notwendig ist. als auch für die Rückmeldung der Mitarbeiter bezüglich Fertigstellung, Leistungsdaten und dergleichen.

Informelle Teams
Informelle Teams entwickeln sich aus gelegentlichen und spontanen Treffen der Mitarbeiter verschiedener Unternehmensbereiche. Solche Teams werden beispielsweise von Kollegen gebildet, die sich regelmäßig zum Mittagessen, zum Kegeln oder auf ein Bier treffen.
Obwohl informelle Teams keine vom Management erteilten, besonderen Aufgaben übernehmen. sind sie für ein Unternehmen aus folgenden Gründen äußerst wichtig:
a. Informelle Teams geben Mitarbeitern die Gelegenheit, Informationen außerhalb der offiziellen und von der Führung genehmigten Kommunikationskanäle zu erlangen.
b. Informelle Teams bieten Mitarbeitern ein (relativ) sicheres Ventil für Ärger und Spannung, die sich, aufgrund von Ereignissen innerhalb des Unternehmens, aufgebaut haben. Da sie in der Lage sind. Probleme abseits der offiziellen Unternehmensstrukturen mit Mitarbeitern aus anderen Bereichen zu diskutieren, werden unerwartete Lösungen gefunden.

Ein Beispiel für ein solches informelles Team ist die Entstehung von Mentoren kreisen für Frauen innerhalb der NYNEX Corporation, einem großen, inzwischen aufgekauften Telekommunikations-Unternehmen mit verhältnismäßig wenig Frauen in leitenden Positionen. Außerhalb der offiziellen Unternehmensstruktur entwickelten sich Kreise von 8 bis 12 Frauen, die zum Ziel hatten, die Funktionen, die normalerweise von einem Mentor erfüllt werden, wie etwa die Begleitung der Karriere, die damit verbundene Unterstützung und Anregungen, frauenspezifisch zu übernehmen. Ad-Hoc-Gruppen sind informelle Teams, zu deren Sitzungen normalerwei.se nur die Mitarbeiter eingeladen werden, die voraussichtlich etwas zur Lösung der anstehenden Probleme beitragen können. Besprechen Sie zum Beispiel eine Änderung der Lohn- und Gehaltsabrechnung innerhalb Ihres Unternehmens, würden Sie zu diesem Zweck nur bestimmte Mitarbeiter der Personalabteilung und Buchhaltung einladen. Ein Mitarbeiter aus dem Versand kann zu dieser Änderung vermutlich nicht viel beitragen.

Selbstorganisierte Teams
Selbstorganisierte Teams kombinieren die Eigenschaften der formellen und informellen Teams. Eingeführt von der Geschäftsleitung entwickelen diese Teams schon bald ein Eigenleben, weil sie die Verantwortung für ihr Alltagsgeschäft seihst übernehmen. Diese Teams beste hen meist aus mindestens S. höchstens SO Mitarbeitern und haben den Auftrag, bestimmte Lösungen für die bei den anderen Mitarbeitern auftauchenden Alltagsprobleme zu finden. Solche Teams sind auch bekannt als Hochleistungs-. bereichsübergreifende oder Superteams.
1. Sie sollten aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche
2. Sie sollten klein sein, da kleine Gruppen besser kommunizieren können.
3. Sie sollten sich seihst organisieren und mit Kompetenzen ausgestattet sein. Entscheidungen, die von oben genehmigt werden müssen, kosten viel Zeit und führen oft zu schlechteren Ergebnissen.
4. Sie sollten multifunktionell sein, denn das ist der beste-wenn nicht sogar der einzige – Weg. das aktuelle Produkt und die damit zusammenhängenden Systeme klar und deutlich vor Augen zu haben.

Sich selbst organisierende Teams hei Johnsonville Foods in Wisconsin steigerten die Produktivität zwischen 1980 und 1990 um 50% – eine wesentlich höhere Steigerung als der Geschäftsführer Ralph Stayer für möglich gehalten hatte. Das Ergebnis dieser Steigerung beeinflusste die Entscheidung Stayers. seine Würstchenproduktion zu erweitern.

Die Führung der amerikanischen Automobilindustrie und der Gewerkschaften haben eine, von harten, manchmal gewalttätigen Auseinandersetzungen geprägte Geschichte. Bei der Saturn Corporation, ein Ableger von General Motors, scheinen Teams jedoch diese scheinbar festgefahrene Tradition durchbrochen zu haben. Die Bildung von Teams hat dort zu einer Zusammenarbeit von Mitarbeitern lind Geschäftsleitung geführt. Obwohl es von Zeit zu Zeit immer wieder Auseinandersetzungen gibt, sagte Michael Bennett, früherer Gewerkschaftsvorsitzender der Union Local 1853 zu diesem Thema: Es gibt Auseinandersetzungen, ja. aber wir gehen anders damit um. Es macht niemanden unglücklich. Es ist mehr auf Konsens gerichtet, den Versuch, eine bessere Lösung oder Meinung zu finden. ( Training, Juni 1992).

Die Mitgliedschaft in einem Team ist bei Saturn keine freiwillige Angelegenheit. Alle Mitarbeiter gehören zu wenigstens einem Team. Im Produktionsbereich gehören die Mitarbeiter selbstorganisierten Teams an, die Entscheidungen über Ausbildung. Einstellungen, Entlassungen. Budgetierung und Planung treffen. Jedes Team besteht aus 5 bis 15 Mitarbeitern und kontrolliert sich selbst, statt von außen überwacht zu werden, in der Juni-Ausgabe 1991 des Personal Journal sagt Joseph D. Rypkowski, damals stellvertretender Gewerkschaftsvorsitzen- der der United Auto Workers Union (UAW). zu diesem Thema: Obwohl die einzelnen Entscheidungen im Vergleich zum gesamten Unternehmen nur klein sein mögen, bekommen die Mitarbeiter doch einen wesentlich besseren Einblick in das, was das Unternehmen ausmacht und was jede Entscheidung tatsächlich kostet. Überall dort, wo die Führung eines Unternehmens bereit ist. von der absoluten Autorität seiner Herrschaft abzurucken und diese an seine Mitarbeiter zu übertragen, entstehen aus der gestellten Herausforderung selbstorganisierte Teams, die einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg ihres Unternehmens leisten. Tatsächlich liegt der zukünftige Erfolg manchen Unternehmens in der erfolgreichen Einführung solcher Teams.

Die Realität
Der Ausbau von Kompetenzen ist eine wunderbare Sache, wenn ein Unternehmen wächst und gedeiht. Trotzdem ist Empowerment in der Realität noch immer eher eine Rarität. Es gibt viele Masken, die als Empowerment verkauft werden. Während viele Manager Erfolgsge-
schichten des Empowerments zum Besten geben, setzen es nur die wenigsten wirklich in die Tat um. Teams mit echtem Empowerment erkennen Sie an diesen typischen Eigenschaften.
1. Sie treffen die meisten, den Erfolg des Teams bestimmenden Entscheidungen selbst.
2. Sie wählen ihre eigene Leitung.
3. Sie trennen sich von Mitgliedern oder nehmen neue auf.
4. Sie stecken die eigenen Ziele und Verpflichtungen ab.
5. Sie definieren und führen den größten Teil der eigenen Ausbildung durch.
6. Sie werden als ganzes Team belohnt.

Leider scheint dieses Bild des Empowerment nur eine Illusion zu sein. Eine Studie unter Teammitgliedern zeigt, dass es noch sehr viel Spielraum für Veränderungen und Verbesserungen gibt. Die Befragten sagten aus. dass sie einen deutlichen Verbesserungshedarf in Bereichen wie Vertrauen, Effektivität. Terminplanung und -einhaltung, Rollenverständnis und Normverhalten sahen.
Eine vom Managementexperten Dr. Bob Culver unter Managern. Teamleitern und Teammitgliedern durchgeführte Studie zeigt, dass real existierende Teams eher beteiligt als empowert sind. Die wirklichen Entscheidungen werden immer noch von der Geschäftsleitung getroffen! Diese lästigen Rückfälle! Wenn Sie Dr. Culvers Studie zugrunde legen, können Sie die Effektivität vieler Teams mit folgenden Empfehlungen steigern:
1. Geben Sie Ihren Teams Empowerment, nicht nur Beteiligung: Das bedeutet, nicht nur Mitarbeiter einzuladen, sich an einem Team zu beteiligen, sondern den Mitgliedern eines Teams auch die Kompetenz unabhängiger Entscheidungen einzuräumen.
– Erlauben Sie Ihren Teams, langfristige und strategische Entscheidungen zu treffen und nicht nur die Verfahrensweisen zu bestimmen.
– Die Teams sollten ihre eigene Leitung wählen können.
– Das Team sollte die Ziele und Verpflichtungen bestimmen.
– Stellen Sie sicher, dass alle Mitglieder eines Teams einen gewissen Einfluss haben.

2. Entfernen Sie Konfliktquellen: Obwohl sie eigentlich ihre Mitarbeiter mit Kompetenzen ausstatten möchten, sind Manager oft nicht bereit, mit den Ergebnissen zu leben. Seien Sie bereit, ein Team aufzubauen und anschließend mit den Ergebnissen zu leben.
– Erkennen Sie persönliche Konflikte und gehen Sie diese an.
– Bekämpfen Sie Revierschutz und Widerstand im mittleren Management.
– Drängen Sie den Druck, der durch Downsizing und Prozessoptimierung ausgelöst wird, auf ein Minimum zurück.
– Erlauben Sie Ihren Teams, mehr Entscheidungen zu treffen.
3. Verändern Sie andere, signifikante Faktoren, die die Effektivität eines Teams beeinflussen: Jeder dieser Faktoren zeigt, dass ein Unternehmen seine Mitarbeiter nicht wirklich mit Kompetenzen ausgestaltet hat. Sie haben die Macht, dies zu ändern. Tun Sie es auch!
– Das Team muss in der Lage sein, Mitglieder mit schwachen Leistungen zurechtzuweisen.
– Sorgen Sie dafür, dass der Wettbewerb zwischen einzelnen Teammitgliedern durch den Wunsch nach einer guten Leistung des ganzen Teams ersetzt wird.
– Bilden Sie genau so viele Teammitglieder wie Manager und Teamleiter aus.

Obwohl es tatsächlich Beispiele von Unternehmen gibt, die ihre Mitarbeiter empowert haben (irgendwo da draußen müssen sie ja sein!), findet dieser Vorgang bei ganzen Teams kaum statt. Gruppenleiter und Manager müssen permanente Anstrengungen unternehmen, um den Transfer von Autorität und Unabhängigkeit von der Führung auf die Teams durchzusetzen. Sie können es auch!

Teams und neue Technologien
Schenken wir einem im Fortune Magazine veröffentlichten Artikel Glauben, wird es im 21. Jahrhundert drei Kräfte geben, die jede Änderung eines Unternehmens dominieren werden:
• Ein Arbeitsplatz mit hoher Beteiligung der Arbeitnehmer, sich selbst, organisierenden Teams und weiterer Unterstützung, die Mitarbeitern mehr Kontrolle erlauben
• Die Verlagerung der Konzentration des Managements von der Leitung einzelner Bereiche auf die Führung von Geschäftsabläufen.
• Die Entwicklung der Informationstechnologien hin zu dem Punkt, an dem Wissen. Verantwortung und die erreichten Arbeitsergebnisse sehr schnell im Unternehmen verbreitet werden können.

Die diese drei integrierende, alles beherrschende Kraft heißt Information, lnformationstechnologie und die Art und Weise, wie mit Informationen umgegangen wird, werden zunehmend zum Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens. Der Umgang mit Informationen kann jedoch schwierig sein. In Management: Tasks, Responsibilities, Practices sagt Peter Drucker: Alle mit Information zusammenhängenden Aktivitäten eines Unternehmens zeigen ein besonderes organisatorisches Problem. Im Gegensatz zu den meisten Ergebnis-orientierten Prozessen, beschäftigen sich diese nicht nur mit einem Teil, sondern mit dem ganzen Produktionsprozess. Das bringt die Notwendigkeit einer sowohl zentralen als gleichzeitig auch dezentralen Handhabung mit sich. Zum Glück ist diese Herausforderung von den neuesten Entwicklungen in der Informationstechnologie gelöst worden.

In einer Teamumgebung landet die Information über Arbeitsabläute. ungefiltert und ungehindert von hierarchischen Strukturen, genau dort, wo sie gebraucht wird. Unverfälschte Zahlen wandern von der Produktion direkt zu denjenigen, die sie für ihre Aufgabe benötigen. Einfach weil Maschinenführer, Verkäufer und alle anderen gelernt haben, wie sie mit diesen Zahlen umzugehen haben. Indem man die Information, wo immer es notwendig ist, Hießen lässt, wird ein horizontales, sich selbst lenkendes Unternehmen nicht nur möglich, es wird unumgänglich.

Informationssysteme, die ein Team bei der Verbreitung von Information unterstützen, sind unter anderen Technologien wie E-Mail. Computer- und Videokonferenzen, die geografisch koordiniert über mehrere Zeitzonen hinweg abgehalten werden können. Die Entwicklung von Software, die Teamarbeit unterstützt, nimmt ebenfalls stark zu. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung so genannter Groupware. Groupware besteht aus einem oder mehreren Programmen, die speziell für die Unterstützung von Teamarbeit und – Prozessen entwickelt worden sind. Durch den zunehmenden Einsatz der Informationstechnologie wird das mittlere Management immer überflüssiger. Drucker sagt dazu in der Januar-Februar-Ausgabe des Harvard Business Review. Während sich Unternehmen immer stärker auf die Weitergabe von Informationen konzentrieren, wird es zunehmend deutlicher, dass sowohl die Zahl der Manager auf mittlerem Niveau als auch die Zahl der Führungsebenen stark verringert werden (können). Arbeitsplätze, Karrieren und Wissen sind ständig in Bewegung. Typische Karrierepfade für Manager verschwinden und Arbeitnehmer gewinnen für das Unternehmen aufgrund einer besseren Ausbildung immer mehr an Werl. Die Manager, die am Ende übrig bleiben, müssen neue Fähigkeiten und Einstellungen erlernen. Dazu gehören an erster Stelle Aufgaben wie Coaching und Unterstützung der Mitarbeiter. Gruppenleiter und Manager können sich nicht länger den Luxus erlauben, das Unternehmen zu kontrollieren stattdessen müssen sie es ändern. Es ist ihre Aufgabe, gleichzeitig sowohl neue Kunden als auch Lösungen für die Bedürfnisse der bereits vorhandenen zu suchen. Manager haben noch immer eine große Autorität, statt diese aber einzusetzen, um Arbeitnehmer zu kommandieren, ist es ihre Aufgabe, sie zu inspirieren.