Den Arbeitsaufwand abschätzen – Projektmanagement Methoden

Die Tatsache, dass jemand die richtigen Fähigkeiten und das erforderliche Wissen hat, garantiert noch lange keinen Erfolg. Es muss ja auch sichergestellt sein, dass die betreffende Person ausreichend Zeit zur Verfügung hat, die notwendigen Tätigkeiten zu erledigen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man eine Human-Ressourcen-Matrix erstellt, um zu visualisieren. welche Personen Sie benötigen und wie viel Zeit sie investieren müssen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie die Faktoren Produktivität, Effektivität und Verfügbarkeit mit berücksichtigen, damit Ihre Schätzungen noch genauer werden.

Der Einsatz einer Human-Ressourcen-Matrix
Um den Personalbedarf zu ermitteln, müssen Sie zunächst festlegen, wen Sie brauchen und wie viel Zeit er oder sie für Ihr Projekt investieren muss. Sie können diese Informationen in einer Human-Ressourcen-Matrix, wie in Abbildung 6.2 dargestellt, auflisten.

Tätigkeit		Personalstunden pro Mitarbeiter
Projektstruktur Code	Beschreibung	J. Johann	S. Schmidt	Analytiker
2.1.1	Fragebogen entwerfen	32	0	24
2.1.2	Pilot-Fragebogen	0	40	60
2.2.1	Ausfüll-Anleitungen formulieren	40	24	10

Abbildung 6.2: Die Darstellung des Personalbedarfs in einer Human-Ressourcen-Matrix

In einer Human-Ressourcen-Matrix ist dargestellt, welche Ressourcen im Einzelnen für die Aufgaben eingesetzt werden und wie viel Zeit der jeweilige Mitarbeiter für diese Tätigkeit investieren muss. Als Arbeitsaufwand oder Personalaufwand bezeichnet man die Zeit, die jemand tatsächlich an einer bestimmten Aufgabe arbeitet. Der Arbeitsaufwand wird in Personalstunden, Personentagen, Personenwochen etc. ausgedrückt. (Manche drücken den Arbeitsaufwand noch immer in Mannstunden oder Manntagen aus. Dahinter steckt zwar dieselbe Idee, aber die Bezeichnung ist überholt und politisch nicht korrekt.) Der Arbeitsaufwand hängt zwar mit der Vorgangsdauer zusammen, ist aber nicht dasselbe.

Arbeitsaufwand ist ein Maß für den Einsatz von Ressourcen, Vorgangsdauer ist ein Maß für Zeit, die vergeht. Sehen Sie sich einmal den Arbeitsaufwand an, der für die Aufgaben Fragebogen entwerfen in der Human-Ressourcen-Matrix in Abbildung 6.2 notwendig ist. Die Matrix zeigt, dass für diese Aufgabe J. Johann für 32 Personalstunden gebraucht wird und der Analytiker für 24 Personalstunden. Diese Information an sich sagt jedoch noch nichts über die Vorgangsdauer aus. Wenn beide Personen gleichzeitig an dieser Aufgabe arbeiten können, wenn beide ihre volle Arbeitskraft für die Projektarbeit einsetzen und wenn keine weiteren Aspekte dieser Aufgabe Zeit erfordern, kann dieser Vorgang in vier Tagen beendet werden. Wenn aber eine der beiden Personen mit weniger als 100 Prozent ihrer Arbeitskraft für das Projekt zur Verfügung stehen, wenn einer oder beide Überstunden machen würden oder wenn der eine seine Arbeit erst beginnen könnte, nachdem der andere seine beendet hat. dann würde die Vorgangsdauer davon abweichen.

Personalbedarf beschreiben
Stellen Sie das Personal für die oberste Zeile der Human-Ressourcen-Matrix folgendermaßen zusammen. In der Projektstruktur ist eine Lowest-Level-Aktivität (Arbeitspaket) eine Tätigkeit, die nicht weiter unterteilt werden kann. (In Artikel 10 gehe ich ausführlicher auf dieses Thema ein.) Erfassen Sie sämtliche Mitarbeiter, die an jeder der Lowest-Level-Aktivitäten in Ihrem Projekt beteiligt sind. Sie sollten dazu folgende Angaben machen:
✓ Name: der Name der Person, die die Arbeit erledigt
✓ Jobbeschreibung: die Jobbeschreibung oder den Titel der Person, die schließlich die Arbeit erledigt
✓ Kenntnisse und Fähigkeiten: die besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten, über die jeder, dem die Aufgabe übertragen wird, verfügen muss

Schon in einer sehr frühen Planungsphase sollten Sie die benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten konkret benennen, etwa Jemand, der Arbeitsablaufdiagramme erstellen kann oder Jemand, der Microsoft PowerPoint bedienen kann. Wenn Sie ganz konkret angeben können, welche Kenntnisse und Fähigkeiten eine Person haben sollte, um eine bestimmte Aufgabe erledigen zu können, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die richtige Person dafür eingesetzt wird. Manchmal wird einfach eine Stellenbeschreibung oder eine Berufsbezeichnung (zum Beispiel Computerexperte) angegeben, um den jeweiligen Personalbedarf zu beschreiben. Damit unterstellt man aber, dass diese Stellenbeschreibung oder die Berufsbezeichnung genau die Kenntnisse und Fähigkeiten beschreibt, über die jemand mit diesem Titel verfügen müsste. Leider sind solche Bezeichnungen häufig vage und Stellenbeschreibungen sind oftmals veraltet. Deshalb ist diese Methode ein riskantes Verfahren, um die richtige Person für die richtige Aufgabe zu finden.

Häufig bezeichnet man die Personen, die man für sein Projekt einsetzen möchte, gleich mit ihrem Namen. Der Grund dafür ist einfach: Wenn man einmal mit jemandem zusammengearbeitet hat und er oder sie gute Arbeit geleistet hat, möchte man wieder mit dieser Person Zusammenarbeiten. Obwohl dies zwar für das Ego der betreffenden Person sehr schön ist, schränken Sie damit die Wahrscheinlichkeit ein, auch wirklich die beste Besetzung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Mitarbeiter, die aufgrund ihrer hervorragenden Leistungen einen guten Ruf genießen, werden häufig für mehr Stunden angefordert, als sie zur Verfügung haben. Wenn Sie nicht genau angeben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, weiß der Vorgesetzte, der einen Ersatz für die gewünschte Person finden muss, nicht, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten diese Ersatzperson verfügen sollte.

Den Arbeitsaufwand einschätzen
Schätzen Sie für alle Lowest-Level-Aktivitäten den Arbeitsaufwand ab, den die beteiligten Mitarbeiter für die ihnen zugewiesenen Aufgaben investieren müssen. Und so sollten Sie bei Ihren Schätzungen Vorgehen:
✓ Beschreiben Sie detailliert sämtliche Arbeiten, die erledigt werden müssen, um die jeweilige Tätigkeit durchzuführen. Denken Sie auch an die Tätigkeiten, die indirekt mit der Aufgabe zusammen hängen. Beispiele für Tätigkeiten, die direkt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: das Schreiben eines Berichts. Kundengespräche, die Durchführung eines Labortests oder der Entwurf eines neuen Logos. Beispiele für Tätigkeiten, die indirekt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die betreffende Tätigkeit notwendig sind, oder die Erstellung eines regelmäßigen Sachstandsberichts.

✓ Erfahrungen einbeziehen. Erfahrungen aus der Vergangenheit garantieren nicht unbedingt einen Erfolg in der Zukunft. Aber sie liefern Anhaltspunkte dafür, was möglich ist. Finden Sie heraus, ob bestimmte Aktivitäten oder Teile einer Aktivität schon einmal durchgeführt wurden. Wenn ja, sehen Sie sich schriftliche Unterlagen dazu an, um zu erfahren, welcher Arbeitsaufwand damals für diese Tätigkeit notwendig war. Wenn es keine schriftlichen Aufzeichnungen darüber gibt, fragen Sie die Personen, die damals an dieser Tätigkeit beteiligt waren, nach ihrer Einschätzung über den Arbeitsaufwand. Wenn Sie sich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit verlassen, achten Sie darauf, dass die damaligen Tätigkeiten folgende Kriterien erfüllen:

• Sie wurden von Personen ausgeführt, deren Fähigkeiten und Erfahrungen denen der Mitarbeiter ähneln, die Sie für Ihr Projekt einsetzen möchten.
• Es wurden ähnliche Betriebsmittel, Anlagen und Technologien wie in Ihrem Projekt eingesetzt.
• Der Zeitrahmen damals ähnelte dem für Ihr Projekt. Beziehen Sie die Personen, die die Arbeit durchführen sollen, in die Schätzung des Arbeitsaufwands mit ein. Mitarbeiter bei der Einschätzung des Arbeitsaufwands für Tätigkeiten einzubeziehen, die sie selbst durchführen sollen, hat zwei Vorteile: Sie bekommen ein besseres Verständnis dafür, was alles zur Durchführung der ihnen zugeteilten Aufgabe gehört, und man steigert ihre Motivation, die Aufgabe in der geschätzten Zeit auch wirklich zu erledigen.

Wenn Sie schon bei der Entwicklung des ersten Plans wissen, wer die einzelnen Tätigkeiten ausführen soll, beziehen Sie diese Personen mit ein. Wenn Teammitglieder erst bei Projektbeginn oder während des Projekts hinzustoßen, bitten Sie sie, Ihre Pläne zu überprüfen und Änderungen vorzuschlagen. Holen Sie sich bei solchen Mitarbeitern Rat, die diese Art von Tätigkeit schon einmal durchgeführt haben, selbst wenn es sich nicht um genau die gleiche Aufgabe handelte.
Die Einbeziehung von Erfahrungen und Wissen aus möglichst vielen Quellen erhöht die Genauigkeit Ihrer Schätzung.

Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren
Auch wenn jemand Vollzeit einem bestimmten Projekt zugeordnet ist, bedeutet das noch lange nicht, dass er oder sie auch wirklich in der Lage ist, 40 Stunden pro Woche, 52 Wochen pro Jahr mit höchster Produktivität daran zu arbeiten. Persönliche und unternehmensbedingte Verpflichtungen verringern die Anzahl der Stunden, die man tatsächlich an einem Projekt arbeiten kann. Deshalb sollten Sie bei der Festlegung, wie viele Stunden jemand für Ihr Projekt arbeiten muss, um die ihm zugeteilte Arbeit zu schaffen, jeden der folgenden Faktoren genau einkalkulieren:

✓ Produktivität: Das sind die Resultate, die Sie und Ihr Projektteam pro Zeiteinheit, die Sie an dem Projekt arbeiten, erzielen. Ihre Produktivität hängt von folgenden Faktoren ab:
• Kenntnisse und Fähigkeiten: die bloße Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen
• Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben: Erfahrungen mit der erforderlichen Arbeit und typischen Problemen, die bei bestimmten Aufgaben auftreten
• Eine gewisse Dringlichkeit: der Antrieb, der sich aus einem vorgegebenen Zeitrahmen ergibt. Dadurch konzentrieren Sie sich gezielt auf eine bestimmte Tätigkeit.
• Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Tätigkeiten hin und her zu springen: Damit ist gemeint, wie problemlos Sie sich einer nächsten Aufgabe zuwenden können, sobald bei der ersten ein Hindernis im Weg liegt, ohne frustriert herumzusitzen und Zeit zu verschwenden.
• Die Umgebung, in der Sie arbeiten: Entfernungen und Anordnung der Möbel und Büromaschinen sowie die Verfügbarkeit und der Zustand der Anlagen und Ressourcen, die Sie für Ihre Arbeit brauchen

✓ Auslastung: Der Anteil der Arbeitszeit, den Sie und Ihre Teammitglieder tatsächlich für das Projekt einsetzen, im Verhältnis zu dem Anteil, den Sie für organisatorische Aufgaben aufwenden müssen, die nicht mit konkreten Projekten in Zusammenhang stehen. Ihre Auslastung wird durch folgende Faktoren beeinflusst:
• Die Zeit, die Sie für nicht-projektbezogene berufliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört die Teilnahme an allgemeinen Sitzungen, die Beantwortung von Anfragen von Kollegen bezüglich bestimmter Bereiche, in denen Sie besondere Kenntnisse besitzen, oder das Lesen von Fachzeitungen und Veröffentlichungen.
• Die Zeit, die Sie für persönliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört beispielsweise, sich einen Kaffee holen, zur Toilette gehen, den Schreibtisch aufräumen, Privatangelegenheiten und Privatgespräche mit Kollegen.
Je mehr Zeit Sie täglich mit diesen nicht-projektbezogenen Tätigkeiten verbringen, desto weniger Zeit steht für die Projektarbeit zur Verfügung. (Lesen Sie auch den Kasten Wie Mitarbeiter ihre Zeit tatsächlich verbringen.)

✓ Verfügbarkeit: Der Teil Ihrer Zeit, den Sie tatsächlich am Arbeitsplatz und nicht außerhalb des Arbeitsplatzes verbringen. Ihre Verfügbarkeit hängt von der Unternehmensphilosophie ab. Ihre potenzielle Anwesenheit errechnen Sie, indem Sie die in Ihrem Unternehmen üblichen Urlaubstage, Krankheitstage, Geschäftsreisen und Abwesenheitstage aufgrund von persönlichen oder krankheitsbedingten Gründen und so weiter von der vollen Arbeitszeit abziehen. Wenn Sie entscheiden, wie viele Arbeitsstunden Sie jemandem zugestehen wollen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, gehen Sie nicht von der Anzahl aus, die man im besten Fall bei höchster Produktivität benötigen würde, sondern berücksichtigen Sie die tatsächliche Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit.

Belegen Sie Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit
Wie Sie die Auslastung Ihrer Personalplanung einschätzen, hängt davon ab, ob und wie Sie den Arbeitsaufwand erfassen. Sie brauchen keinen gesonderten Faktor für die Auslastung einzubeziehen, wenn Sie Ihre Schätzungen auf der Basis von Daten aus einem in der Vergangenheit geführten Zeiterfassungssystem gewinnen und eine der beiden folgenden Situationen zutrifft:

Wie Mitarbeiter ihre Zeittatsächlich verbringen
Vor einigen Jahren las ich in einer Studie, dass ein typischer Angestellter durchschnittlich vier von seinen acht Arbeitsstunden an geplanten Projektaufgaben arbeitet. Es wurden Mitarbeiter in mehr als 100 Unternehmen und in unterschiedlichen Positionen befragt. Das bedeutet, dass ein typischer Angestellter laut dieser Studie eine Auslastung von etwa 50 Prozent aufweist! Seither bin ich auf mehrere Unternehmen gestoßen, die ähnliche Befragungen unter den eigenen Mitarbeitern durchgeführt haben. Hier lag das Ergebnis in allen Unternehmen bei ca. 75 Prozent. Aber bedenken Sie, dass diese vom Unternehmen durchgeführten Untersuchungen möglicherweise nicht die tatsächliche Situation widerspiegelten, denn natürlich möchte jeder Mitarbeiter, dass seine Firma glaubt, er würde den Großteil seiner Arbeitszeit in geplante Projektaufgaben investieren. Und jedes Unternehmen glaubt diese Aussagen gern.

Und dennoch heißt dieses Ergebnis, dass die Leute ca. 25 Prozent des Tages mit anderen Dingen als geplanten, projektbezogenen Tätigkeiten verbringen!
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält eine oder mehrere Rubriken, in denen Zeiten aufgelistet werden, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, und die Mitarbeiter tragen für jede Tätigkeit ganz genau die tatsächlichen Zeiten ein. Wenn das der Fall ist. geben diese Informationen die tatsächliche Anzahl der Stunden wieder, die die Betreffenden für bestimmte Tätigkeiten aufgeschrieben haben. In diesem Fall können Sie sich einfach auf diese Zahlen verlassen und aus ihnen ableiten, wie lange Sie in Ihrem Projekt für ähnliche Tätigkeiten brauchen werden.
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält keine Rubrik, in der Sie Zeiten auflisten, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, aber Sie haben genau (mit Angabe der Tätigkeiten) aufgelistet, wie viel Zeit Sie mit beruflichen Tätigkeiten verbracht haben, und es lässt sich zuordnen, wie viel Zeit Sie davon für Projektaktivitäten investiert haben und welchen Anteil Ihrer Zeit Sie für nicht-projektbezogene Aktivitäten investiert haben. Auch diese Informationen aus der Vergangenheit spiegeln wider, wie viele Stunden Mitarbeiter für eine bestimmte Tätigkeit erfasst haben. In diesem Fall enthalten die aufgelisteten Stunden allerdings auch Tätigkeiten, die nicht in Zusammenhang mit dem Projekt standen.

Wenn Ihre Zeiterfassungsmethode sich inzwischen nicht geändert hat, gibt die Anzahl der Stunden wieder, wie lange Sie (sowohl für projektbezogene als auch für nicht Projektbezogene Arbeiten) diesmal brauchen. Wenn sie richtig erfasst werden, sind die Daten, die man aus Zeiterfassungsbelegen bekommt, die verlässlichste Quelle. Allerdings können die folgenden Faktoren die Genauigkeit der Stundenbelege beeinträchtigen:

✓ Mitarbeiter dürfen keine Überstunden erfassen, deshalb ist nie genau zu ermitteln. wie viele Stunden sie für eine bestimmte Tätigkeit investiert haben.
✓ Mitarbeiter füllen ihre Stundenzettel schon mehrere Tage vor Ende der betreffenden Erfassungsperiode aus. sodass sie für die verbleibenden Tage ihre Stunden nur schätzen können,
✓ Man kopiert die Arbeitsaufwandsschätzungen aus dem Projektplan in die Stundenzettel, anstatt die tatsächlich aufgewendeten Stunden zu erfassen. Falls in Ihrem Unternehmen eine der oben beschriebenen Methoden praktiziert wird, sollten Sie die Schätzungen des Arbeitsaufwands für Ihr aktuelles Projekt nicht auf der Basis dieser Daten vornehmen.