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Festlegung oder Veränderung eines Listenpreises – fortgeschrittene Marketingstrategien Teil I

Falls Sie einen Listenpreis feststellen müssen, haben Sie einen der härtesten Jobs des Geschäftslebens am Hals. Untersuchungen unter Managern zeigen, dass sie unter einem hohen Grad von Preisbesorgnis leiden. Also lassen Sie sich von mir auf logische Weise hier durch fuhren, Schritt für Schritt. Preisgestaltung muss keine höchst besorgniserregende Aufgabe sein, wenn Sie es richtig angehen! (Abbildung 13.1 illustriert den Prozess, den ich unten beschreibe.)

Schritt 1: Stellen Sie fest, wer Preise festlegen Wird
Dieser Schritt ist nicht offensichtlich. Sie, als Marketingmensch, können und werden einen Listenpreis festlegen. Aber Ihr Preis wird wahrscheinlich nicht der sein, den der Konsument schließlich zahlt. Sie werden auf einen Großhändler und einen Einzelhändler stoßen, die alle ihre Händlerspannen einstreichen. Außerdem hat der Hersteller im allgemeinen nicht das gesetzliche Recht, den letztendlichen Listenpreis zu diktieren. Das bleibt dem Einzelhändler überlassen. Daher wird Ihr Listenpreis wohl eher nur ein Vorschlag sein als eine Anordnung. Falls dem Einzelhändler der vorgeschlagene Preis nicht passt, wird das Produkt zu einem anderen Preis verkauft.

15Festlegung oder Veränderung eines Listenpreises
Abbildung 13.1: Ein hilfreicher Preisgestaltungs-Prozess

Daher müssen Sie damit beginnen, zu bestimmen, wer außer Ihnen sonst noch Preise festlegen wird. Beziehen Sie diese Parteien in Ihre Entscheidungsfindung mit ein, indem Sie sie tragen, was sie denken. (Darum machen Sie diesen Schritt zuerst.) Sie könnten Ihnen sagen, dass Sie Einschränkungen in Betracht ziehen müssen. Finden Sie heraus, worin diese Einschränkungen bestehen, bevor Sie anfangen. Wenn Sie zum Beispiel gerade dabei sind, den Preis für ein neues Buch festzulegen, werden Sie feststellen, dass die großen Buchhandlungsketten einen 50 prozentigen oder höheren Rabatt vom Listenpreis erwarten. Da Sie das wissen, können Sie einen Preis festsetzen, der hoch genug ist, um Ihnen auch bei einer 60 prozentigen Rabattrate noch einen gewissen Gewinn einzubringen.

Aber wenn Sie nicht erkennen, dass diese Ketten wesentlich höhere Rabatte erwarten als andere Buchläden, könnte Sie deren Forderung kalt erwischen. Marketingleute, die in einem oder durch einen mehrschichtigen Distributionskanal operieren (d.h., sie haben Verteiler, Großhändler, Regalgroßhändler, Einzelhändler. Agenten oder andere Arten von Mittelspersonen), müssen die Struktur der Händlerrabatte erstellen. Händlerrabatte sind, was Sie diesen Mittlern gewähren. Das macht sie wirklich zu einem Kostenpunkt für den Marketingmenschen, also sorgen Sie dafür, dass Sie wissen, wie die Rabattstruktur höchstwahrscheinlich aussehen wird, bevor Sie fortfahren. Normalerweise wird die Rabattstruktur als eine Reihe von Zahlen dargestellt und lässt erkennen, was jeder einzelne Mittler als Rabatt bezieht. Der Trick daran ist aber, dass jeder Rabatt von dem abgezogen wird, was vom vorangegangenen Mittler übrigbleibt, nicht vom Listenpreis.

Berechnung von Rabattstrukturen
Verwirrt? Lassen Sie mich Ihnen zeigen, wie Sie Preise und Rabatte in einem komplexen Distributionskanal berechnen. Angenommen, Sie entdecken, dass in dem Markt, in den Sie Ihr Produkt einführen wollen, eine Rabattstruktur von 30/10/5 typisch ist. Das bedeutet, falls Sie mit einem € 100-Listenpreis anfangen, dass der Einzelhändler mit 30 Prozent Abzug vom Listenpreis (0,30 x € 100 = € 70) bezahlt. Der Einzelhändler vergütet daher den Verteiler, der ihm das Produkt für € 70 verkauft, erhöht es auf (annähernd) € 100 und macht ungefähr € 30 Bruttogewinn. Wir wissen durch die Rabattstrukturzahlen, dass es noch andere Vermittler gibt – einen für jeden aufgelisteten Rabatt. Es muss einen Verteiler geben, der an den Einzelhändler verkauft, und der Rabatt des Verteilers beträgt zehn Prozent des Preises, für den er das Produkt an den Einzelhändler verkaufen kann (das sind 0,10 x € 70 = € 7 Bruttogewinn für den Verteiler).

Daraus können wir auch schließen, dass dieser Verteiler € 70 – € 7 oder € 63 für das Produkt an einen anderen Vermittler gezahlt haben muss (wahrscheinlich der Vertreter oder Großhändler eines Herstellers).

Dieser Vertreter ist derjenige, an den der Marketingmensch verkauft. Die 30/10/5-Formel sagt uns, dass dieser Vermittler einen fünfprozentigen Rabatt erhält: 0,05 x € 63 = € 3,15 an Gewinn für ihn. Wenn wir wieder subtrahieren, können wir bestimmen, dass der Marketingmensch das Produkt an seinen ersten Vermittler zu € 63 – € 3,15 oder € 59,85 verkaufen muss. Alles in allem müssen Sie als Marketingmensch mehr als 40 Prozent dieses € 100-Listenpreises an Vermittler verschenken, wenn Sie diese 30/1 D/5-Rabattstruktur benutzen. Also muss jeder Gewinn, den Sie von einem € 100 Listenpreis machen, als von Ihrem Netto (von € 59,85) abgezogene Kosten berechnet werden. Das ist alles, was Sie jemals davon sehen werden!

Schritt 2: Überprüfen Sie ihre Kosten
Sehen Sie sich noch mal Tabelle 13.1 an (weiter oben in diesem Artikel), insbesondere die zweite Spalte. Diese Spalte listet alle Dinge auf, die den Preis, den Sie für Ihr Produkt erhalten, reduzieren könnten. Es ist wichtig, dass Sie Ihren wirklichen derzeitigen Preis kennen, wenn das Produkt bereits auf dem Markt ist. (Falls nicht, versuchen Sie einzuschätzen, wie solche Faktoren an dem von Ihnen gewählten Listenpreis herumhacken könnten.) Die Händlerrabattberechnung in dem Kasten Berechnung von Rabattstrukturen ist hilfreich, aber Sie werden den Listenpreis vielleicht auch an weitere Faktoren nach unten anpassen müssen, bevor Sie berechnen, wie Ihr wirklicher Nettopreis wahrscheinlich aussehen wird. Gut. Jetzt können Sie herausfinden, wie viel es Sie kostet, dieses Produkt herzustellen und zu verkaufen. Hoffentlich gibt es eine nette, fette Spanne zwischen Ihren Kosten und Ihrem Nettopreis. Wenn nicht, zurück ans Reißbrett. Aber woher wissen Sie. wie hoch Ihre Kosten sind? Das ist einfach – in der Theorie. Theoretisch werden Ihre ganzen Kosten schon durch das ausgezeichnete Kostenrechnungssystem Ihres Unternehmens erfasst, und irgendein Typ mit einer grünen Augenblende kann Ihnen einfach den Betrag nennen.

In der Praxis ist der gesamte Prozess aus zwei Gründen eine ganze Ecke härter. Erstens, Ihre Kosten variieren bei unterschiedlichen Verkaufszahlen. Dadurch hängt Ihre Kosteneinschätzung von Ihrer Verkaufsvolumeneinschätzung ab. Aber wie genau können Sie den Absatz des nächsten Jahres Vorhersagen? Da Sie aber mit einer von Natur aus unsicheren Absatzvorhersage arbeiten müssen, ist es am klügsten, die Kosten pro Rechnungseinheit Ihres Produktes für mehr als ein Absatzniveau zu berechnen – zum Beispiel, indem Sie eine Vorhersage für ein niedriges, ein mittleres und ein hohes Absatzniveau machen. Dann können Sie einen Preis festlegen, der Ihnen auf allen drei Niveaus eine angemessene Gewinnspanne einbringt, und Sie werden nicht gefeuert werden (oder pleite gehen), falls die Dinge nicht genau nach Plan laufen. Der zweite Grund, warum eine Kostenanaly.se hart ist, liegt darin, dass eine genaue Kostenzuteilung schwierig ist. Ich verbrachte einmal einige Wochen damit, alte Unternehmensaufzeichnungen für eine große Speditionsfirma durchzugehen. Sie mussten wissen, welche ihrer Routen den meisten und welche den geringsten Gewinn abwarfen. Sie waren außerdem besorgt, dass das Buchaltungssystem ihnen nicht genügend Einzelheiten offenbarte, um sicher zu sein. Sie hatten recht.

Als wir richtig in den Einzelheiten wühlten, entdeckten wir eine Reihe von Faktoren, für die keine Rechenschaft abgelegt wurde. Der größte Rechnungsposten waren die Rabattraten, die vom Standardlistenpreis abgezogen und verschiedenen Kunden angeboten wurden. Einigen Kunden wurden höhere Raten gewährt als anderen. Einige Kunden nutzten einige Routen intensiver als andere. Folglich musste das Geld, das die Firma auf jeder Route netto einnahm, noch mal berechnet werden. Als wir alle Kosten für Personal, Lkw und andere Ausgaben pro Route ausrechneten, erkannten wir, dass das Unternehmen bei einigen dieser Routen sehr viel Geld verlor! Das Projekt war höllisch, weil es sich um ein großes Unternehmen handelte, mit Tausenden von Kunden und Hunderten von Routen. Aber am Ende gelang es uns, einige Preisanpassungen durchzusetzen, die sich nicht sehr stark auf die Kunden auswirkten, aber Rentabilität auf allen Routen gewährleisteten.
Die Moral von der Geschieht’ ist, dass .Sie die Annahmen Ihrer Buchhalter nochmals prüfen sollen und müssen, immer wenn Sie sich Kosten ansehen. Sorgen Sie dafür, dass Sie diese Kosten auf vernünftige Weise erfassen und Nettopreise berechnen, so dass Sie es nachvollziehen können und es aus der Marketingperspeklive Sinn macht.

Wenn nicht, dann werden Ihnen keine genauen Informationen über Gewinne zu Verfügung stehen. Wenn Sie erst einmal Ihre Kosten geprüft haben, sollten Sie eine ziemlich genaue Vorstellung davon haben, was Sie mindestens berechnen können. Diese Forderung beläuft sich, bei einem bloßen Minimum, auf Ihre tatsächlichen Kosten. (Na gut, manchmal wollen Sie ein Produkt für weniger als seine Kosten abgeben, um es bei den Kunden einzuführen – aber nutzen Sie diesen Trick nicht, um Kunden von Konkurrenten abzuwerben – oder Sie werden am Ende wegen Dumping verklagt.) Häufiger werden Sie aber einen Preis brauchen, der die Kosten plus einer Gewinnspanne umfasst – sagen wir 20 oder 30 Prozent. Das heißt also, dass Sie Ihre Kosten als 70 bis 80 Prozent des Preises ansehen und dazu eine 20- bis 30prozentige Spanne einbeziehen müssen, die Ihr Unternehmen braucht. Diese Kosten-plus-Gewinn-Ziffer ist die unterste Grenze Ihrer Preisgestaltungspalette (siehe Abbildung 13.2). Jetzt müssen Sie feststellen, ob Kunden diese Preisforderung zulassen werden – oder Ihnen vielleicht sogar erlauben, einen höheren Preis zu erheben!

Schritt 3: Überprüfen Sie die Preiswahrnehmung der Kunden
Ihre Kosten- und Gewinnerfordernisse erlegen dem Preis eine untere Grenze auf. Aber die Wahrnehmung Ihrer Kunden erzwingt eine obere Grenze. Sie müssen beide bestimmen, um die mögliche Preisskala zu erkennen. Also besteht der nächste Schritt darin, auszurechnen, was die Kunden bereit sind zu zahlen.

16Festlegung oder Veränderung eines Listenpreises
Abbildung 13.2: Bestimmung Ihrer Preisgestaltungspalette

In Abbildung 13.2 bezeichne ich den Preis, den Kunden bevorzugen, als Kundenpräferenz. Beachten Sie. dass die Kundenpräferenz nicht die Obergrenze sein muss. Falls Kunden nicht zu preisempfindlich sind, dann werden sie vielleicht nicht bemerken oder sich nicht darum kümmern, dass Sie Ihren Preis etwas höher als den von ihnen bevorzugten Preis gesetzt haben. (Siehe Abschnitt über Preisempfindlichkeit oben in diesem Artikel.) Earl Naumann, ein in Boise, Idaho ansässiger Marketingberater, nennt in seinem interessanten Buch Creating Customer Value den Unterschied zwischen dem vom Kunden erwünschten Preis und einem merklich höheren Preis den Indifferenzbereich. Innerhalb dieses Indifferenzbereichs stehen die Kunden sowohl Preiserhöhungen als auch Preissenkungen unentschieden gegenüber. Seien Sie dennoch vorgewarnt, dass der Bereich kleiner wird (prozentual gesehen), wenn der Preis eines Produktes steigt. Wie groß oder klein ist der Indifferenzbereich in Ihrem Fall? Gehen Sie zur Checkliste für die Preisempfindlichkeit zurück. Der Bereich ist klein, wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Kunden höchst preisempfindlich sind, und er ist groß, wenn sie eher preisunempfindlich sind.

Treffen Sie einfach einige Annahmen, die im Moment vernünftig erscheinen – ich weiß, dass dies teilweise reine Vermutung sind, aber es ist dennoch besser, die Preisgestaltungsentscheidungen in eine Reihe von kleineren, wohlbegründeten Vermutungen zu unterteilen, als eine Zahl aus der Luft zu greifen! Falls es nicht anders kommt, werden Ihre Fehler bei all diesen kleinen Vermutungen willkürlich sein und sich in diesem Fall gegenseitig aufheben. Das können Sie zumindest Ihrem Chef erzählen. Sie können Kunden direkt nach ihrer Meinung fragen, Sie werden Ihnen wahrscheinlich erzählen, dass niedriger besser ist, natürlich, aber wenn Sie sie drängen, können sie oft sagen, was sie als fairen Preis für ein bestimmtes Produkt empfinden würden. Sie können auch kunstvolle Marktforschung betreiben und verschiedene Preisniveaus testen, angefangen bei Fragen der Trade-off-Analyse das ganze Spektrum entlang bis zu simulierten Testmärkten. Diese beziehen die Schaffung eines imitierten Geschäftes mit ein (oder eines Katalogs oder was Ihre Einkaufsstatte nun mal gerade darstellt), das mit dem typischen Sortiment an Möglichkeiten plus Ihrem Produkt in den Regalen ausgestattet ist.

Messebauunternehmen und Unternehmen für die Gestaltung von Einkaufsstättendisplays stellen beide diese Geschäftsimitationen her – also sehen Sie sich die Adressen-Hinweise in den Artikeln 12 und 16 an. Dann wird ein Marktforschungsunternehmen Kunden für Sie anwerben, die durch dieses imitierte Geschäft gehen werden. Schließlich werden Sie sehen, wie viel diese von Ihrem Produkt kaufen – wobei die Preise während des Experiments variiert werden. Verkäufe werden ab einem bestimmten Preisniveau schnell sinken – das ist dann die Obergrenze Ihres Preisgestaltungsbereichs. Bei diesen Tests erhalten Sie manchmal überraschende Ergebnisse. Verkäufe können zum Beispiel unter ein bestimmtes Preisniveau abfallen. wenn Kunden denken, dass der Preis irgendetwas über die Qualität aussagt. Also seien Sie nicht überrascht, wenn Sie nicht nur eine Obergrenze des Kundenpräferenzbereiches entdecken, sondern auch eine untere Grenze. Seien Sie auch gewarnt, dass bei Tests generell angenommen wird, dass die Konkurrenten an ihren aktuellen Preisgestaltungsniveaus festhalten. Aber wenn Sie plötzlich ein konkurrierendes Produkt auf dem Markt einführen, könnte die Konkurrenz ihre Preise radikal herabsetzen oder attraktive Rabatte anbieten, um Sie vom Markt auszuschließen. Diese Reaktionen können den vom Kunden bevorzugten Preis sinken lassen! (Mensch, Marketing ist wirklich hart.)

Eine andere Möglichkeit, die Kundenpräferenz zu bestimmen, liegt darin, die aktuelle Preisstruktur im Markt zu beobachten. Was zahlen die Kunden für vergleichbare Produkte? Gibt es einen Abwärtstrend bei den Preisen vergleichbarer Produkte? Oder sind sie stabil? Gehen Sie einkaufen, um zu sehen, wie die bestehende Preisstruktur aussieht: so erhalten Sie ausgezeichnete Hinweise darüber, wie Kunden auf verschiedene Preise für Ihr Produkt reagieren werden. Gut! Ich nehme an, dass Sie durch diese Aktivitäten wenigstens annähernde Zahlen dafür erhalten haben, was der bevorzugte Preis der Kunden ist und um wie viel höher Sie den Preis ansetzen könnten, ohne dass diese es merken. Das bedeutet. Sie haben ihre obere Preisgrenze bestimmt. Die einfachste Herangehensweise an die Preisgestaltung ist, Ihren Preis an der Obergrenze festzulegen. Solange die Preisklasse oberhalb der Untergrenze liegt, das heißt, solange der bevorzugte Preis plus dem Indifferenzbereich gleich oder höher als Ihre Kosten plus dem erforderlichen Gewinn ist, sind Sie aus dem Schneider. Aber Sie können nicht immer Ihren Preis an der Obergrenze der Preisklasse festsetzen. Im nächsten Schritt des Preisgestaltungsprozesses zeige ich Ihnen, wie Sie Ihren endgültigen Preis ausrechnen können.