Geschichte von Washington Post und Warren Buffett

Die Zeitung The Washington Post erschien erstmals 1877 in Washington, D.C.. Bekannt für geradlinigen Journalismus war sie von Anfang an ein Erfolg. In den folgenden 50 Jahren wechselte das Blatt mehrmals die Besitzer, meist Politiker. So kam die Washington Post bald in den Ruf der Parteilichkeit und wurde weiter geschädigt durch einen letzten fatalen Versuch, den Standard zu senken. 1933 machte das Blatt Bankrott. Der Bankier Eugene Meyer kaufte es für $825 000. Er investierte in hochkarätige Journalisten und Redakteure und baute den Ruf des Blattes systematisch wieder auf. Der Zeitungsmarkt in Washington war heiß umkämpft, doch die Post konnte sich nach und nach Leser, Werbekunden und Gewinne sichern. Meyer selbst ging in die Politik und wurde schließlich Chef des Federal Reserve. Die Leitung der Zeitung übertrug er 1948 seiner Tochter Kay und deren Ehemann Philip Graham, der ein Händchen für dieses Geschäft hatte.
Graham machte die Post zur führenden Tageszeitung Washingtons. Die Konkurrenten gaben einer nach dem anderen auf. Außerdem kaufte er einen Radiosender, mehrere lokale Fernsehsender und das wöchentlich erscheinende Nachrichtenmagazin Newsweek. Der manisch-depressive Graham nahm sich jedoch 1963 das Leben. Seine Frau Kay übernahm die Leitung der Zeitung und den Vorsitz im Board of Directors. Sie holte Ben Bradlee von Newsweek als Chefredakteur zur Post und betrieb mit ihrem Redaktionsteam knallharten, investigativen Journalismus, der die Rolle der Post als führende Tageszeitung Washingtons noch untermauerte. Der Name hatte im In- und Ausland einen guten Klang bekommen. 1971 ging das Unternehmen an die Börse.

Graham machte die Post zur führenden Tageszeitung Washingtons. Die Konkurrenten gaben einer nach dem anderen auf. Außerdem kaufte er einen Radiosender, mehrere lokale Fernsehsender und das wöchentlich erscheinende Nachrichtenmagazin Newsweek.

Die WPC 1973
1973 verfügte das Unternehmen über drei Haupteinnahmequellen. Das Betriebsergebnis stammte immer noch zur Hälfte aus dem Tageszeitungsgeschäft und zu jeweils einem Viertel aus Newsweek und dem Radio- und Fernsehbereich, zu dem ein Radio- und drei Fernsehsender gehörten. Zwar hatte das Unternehmen diese Vermögensgegenstände teilweise zugekauft, doch sie waren bereits als eigenständige Unternehmen in einer guten Position gewesen. Die drei Wertfragen waren entsprechend leicht zu beantworten.

Steigert das Unternehmen seinen Wert für seine Kunden?
Die Tageszeitung einer Stadt hat eine enge Bindung zum Kunden. Sie ist Bezugsquelle für überregionale wie lokale Nachrichten, Zugang zur Geschichte und Pinnwand für Lokalereignisse. Die Post war international berühmt für erstklassigen politischen Journalismus, vernachlässigte darüber aber nicht die Lokalberichterstattung. Es gab zwar noch eine andere Tageszeitung sowie Radio und Fernsehen, doch die Post war für die meisten ihrer Leser unverzichtbar geworden.
Auch die Fernsehsender waren auf Erfolgskurs. Nach den FCC-Bestimmungen verfügten sie über die verbundenen Sender in deren Sendegebiet quasi über eine Monopolstellung (CBS in Washington, DC und Jackson- ville, Florida, und ABC in Miami, Florida). Wer in diesem großen Bereich fernsah, hatte höchstwahrscheinlich einen WPC-Kanal eingeschaltet.

Es gab zwar noch eine andere Tageszeitung sowie Radio und Fernsehen Die Post war international berühmt für erstklassigen politischen Journalismus,, doch die Post war für die meisten ihrer Leser unverzichtbar geworden.

Für Newsweek war die Wettbewerbssituation schwieriger. Die Zeitschrift musste sich gegen Konkurrenten wie Time und US News & World Report und viele andere Wochenmagazine behaupten. Mit über 50 geographischen und demographischen Ausgaben sowie einem starken Abonnentenstamm zählte sie zu den führenden Nachrichtenmagazinen. Sie musste sich Wettbewerbsvorteile sichern, doch hatte eindeutig Erfolg beim Publikum auf der ganzen Welt.
Alle Unternehmensbereiche verfügten über einen starken Namen und eine hervorragende Marktposition sowie einen treuen Kundenstamm.

Steigert das Management den Unternehmenswert?
In ihren Memoiren beschreibt Kay sehr anschaulich, wie sie nach dem Tod ihres Mannes in die Rolle der Verlegerin und Geschäftsfrau hineinwuchs. Zunächst als Frau und Galionsfigur einer passiven Investorenfamilie nicht ganz ernst genommen, arbeitete sie sich allmählich ein. Sie hatte ein Team hochkarätiger Journalisten im Rücken, so dass das redaktionelle Niveau nie ein Problem darstellte. Das Unternehmen befand sich im Großen und Ganzen auf Erfolgskurs. Die Post dominierte die Washingtoner Zeitungslandschaft, die Fernsehsender waren ähnlich konkurrenzfähig und Newsweek hatte eine starke, lukrativ^ Marktposition. Kay Graham und ihre Mannschaft verfügten über ein Attribut, das der Washington Post in den 30er Jahren gefehlt hatte: Integrität. Gegen massiven politischen Druck gab Kay Graham zunächst ihre Zustimmung zur Veröffentlichung der Pentagon-Papiere – zum Zeitpunkt, als die WPC an die Börse ging – und später zur Untersuchung der Watergate-Affäre. Die politischen Drohungen waren jedoch nicht nur so dahin gesagt. Auf Betreiben von Präsident Nixon drohte die zuständige Behörde (FCC) mit dem Widerruf von Sendelizenzen. Doch Kay Graham blieb hart. Es war der Präsident, der schließlich gehen mußte. Das Vertrauen der Leser wuchs angesichts von so viel redaktioneller Unabhängigkeit.

In anderer Hinsicht war das erste Jahrzehnt unter Kay Graham jedoch problematisch. Bei der Post (wie bei vielen anderen Zeitungen) war nicht klar, ob Management oder Gewerkschaften am längeren Hebel saßen. „Spanische Sitten“, Personalüberhänge und Lohnspirale waren der Grund, dass die Zeitung ihr Gewinnpotenzial nicht ausschöpfen konnte. Die Post erwirtschaftete bei $112 Millionen Umsatz ein Betriebsergebnis von $10,5 Millionen. Ein straffer organisiertes Unternehmen hätte 50 Prozent mehr herausholen können – wie auch die Post zehn Jahre zuvor. Außerdem stand die Frage des Börsenganges an. WPC hatte Schulden, und Grahams Familie musste hohe Erbschaftssteuern zahlen, so dass eine begrenzte Kapitalaufnahme durch Emission von Aktien sinnvoll erschien. Graham entschied sich für eine zweigeteilte Aktienstruktur. Sie verfügte über die Mehrheit der Aktien der Klasse „A“, die die meisten Stimmrechtsanteile hatten. Aktien der Klasse „B“ hatten nur begrenzte Stimmrechte, doch den gleichen wirtschaftlichen Wert. Ein solches Vorgehen war damals durchaus üblich und sollte bewirken, dass Familienunternehmen an die Börse gehen konnten, ohne dass die Kontrolle verloren ging. Doch das System wurde oft missbraucht. Inhaber von „A“-Aktien schanzten sich oft außergewöhnliche Nebenleistungen zu oder ließen die Zügel schleifen, ohne dass sie von den Aktionären zur Ordnung gerufen werden konnten. All das traf auf die WPC nicht zu, doch die Kostenpolitik wurde zu lasch gehandhabt.

Die politischen Drohungen waren jedoch nicht nur so dahin gesagt. Auf Betreiben von Präsident Nixon drohte die zuständige Behörde (FCC) mit dem Widerruf von Sendelizenzen. Doch Kay Graham blieb hart. Es war der Präsident, der schließlich gehen musste. Das Vertrauen der Leser wuchs angesichts von so viel redaktioneller Unabhängigkeit.

Steigert das Unternehmen seinen Wert für die Aktionäre?
Die WPC besaß erstklassige Medienunternehmen. Zwar hätte die Umsatzrendite größer sein können, doch der strategische Wert dieser Unternehmen war so groß, dass sogar ein durchschnittliches Management hier nur gute Erträge erwirtschaften konnte. Im Juni 1971 waren Aktien der Klasse „B“ emittiert worden. Innerhalb von 18 Monaten hatte sich der Kurs bereits verdoppelt. Der WPC ging es gut. Sie wies eine EKR von rund 19 Prozent auf und Gewinnsteigerungen waren mehr als wahrscheinlich. 1973 sackte der Kurs ab auf die Hälfte. Betriebswirtschaftlich hatte sich In den drei Bereichen der WPC nichts geändert, doch der amerikanische Aktienmarkt brach zusammen.