Qualitätsverbesserungsprogramme und weitere Beispiele aus Japan – Manager als Beruf

Der Zweite Weltkrieg dezimierte die hoch entwickelte industrielle Grundlage Japans. Anfang der fünfziger Jahre erlebte Japan den peinlichen Prozess des Wiederaufbaus seiner Industrie und Wirtschaft. Da aber alles, sowohl die Fabriken als auch die Maschinen wie auch die Führungsstrukturen. vom Krieg völlig ausgelöscht worden waren, konnte Japan noch einmal ganz von vorne anfangen.

Bei seinem ersten Besuch in Japan zog Dr. W. Edward Deming die Aufmerksamkeit japanischer Manager auf sich. 1950 wurde Deming eingeladen, ein Seminar über Qualitätskontrollmethoden vor einer Gruppe japanischer Ingenieure. Manager und Forscher zu halten. Der Rest ist Geschichte. Die japanische Industrie übernahm Deinings Philosophie der statistischen Kontrolle und Führung und die Produktion kam gemeinsam mit der hohen Qualität der Produkte schnell in Gang. Es dauerte nicht lange, bis der Schriftzug Made in Japan, der ursprünglich beabsichtigte, die japanischen Güter indirekt vom Markt fernzuhalten, ein Zeichen der Qualität wurde, ein Zeichen, das von Konsumenten in der ganzen Welt begehrt wurde.

Das Tragische an Deinings Theorien ist, dass, während er in Japan als Held gefeiert wurde, seine Theorien in Amerika weitgehend ignoriert wurden. Trotz seines offensichtlichen Erfolgs in der japanischen Industrie und seiner fortgesetzten Anstrengungen, seine Theorien für hoch wertige Produkte auch in Amerika zu verbreiten, blieb Deming in den USA bis Anfang der achtziger Jahre relativ unbekannt. Dies änderte sich aber beinahe schlagartig, als Ford Deming und seine Lehre in den USA entdeckte.

Dr. Deinings Zusammenarbeit mit Ford resultierte in der Entwicklung einer Unternehmens-aufgabe, die Identifikation der gemeinsamen Werte und einem Satz Richtlinien für die alltäglichen Tätigkeiten der Angestellten: alles wesentliche Teilchen der neuen Ford-Qualitätsphilosophie. Die wichtigsten Prinzipien lauten:
• Qualität steht an erster Stelle. Um zufriedene Kunden zu bekommen, muss die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen unsere oberste Priorität haben.
• Kunden sind das Zentrum aller unserer Anstrengungen. Wir müssen unsere Arbeit mit den Kunden vor Augen erledigen und bessere Produkte und Dienstleistungen als unsere Konkurrenz hervorbringen.
• Ständige Verbesserung ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Erfolgs. Wir müssen in allem, was wir tun, nach Perfektion streben: bei unseren Produkten, deren Sicherheit, unserer Wettbewerbsfähigkeit und unserem Gewinn.
• Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist unser Lehensstil. Wir sind ein Team. Wir müssen einander mit Respekt und Vertrauen begegnen.
• Unsere Händler und Lieferanten sind unsere Partner. Das Unternehmen muss sowohl mit Händlern, Lieferanten und anderen Geschäftskontakten Beziehungen, die für beide Seiten von Vorteil sind, unterhalten.

Demings Vierzehn-Punkte-Theorie
Obwohl man die Japaner wegen ihres Erfolgs bei der Erzeugung hoch wertiger Produkte, die sich jeder leisten kann, beglückwünschen muss, sollte man nicht vergessen, dass die Grundlage dieses Erfolgs von einem Amerikaner gelegt wurde: Dr. W. Edward Deming. Deining, der 1993 verstorben ist. war ein unnachgiebiger Managementerneuerer und ein fast besessener Qualitätsfanatiker. 1992 hatte Peter die Gelegenheit, sich eine Woche lang während einer Videokonferenz mit Deming zu beschäftigen. Trotz seines hohen Alters – Deming war bereits 92 – strahlte er, wenn er über sein Lehenswerk sprach, eine Aufregung und Begeisterung aus. die für viele Menschen, die nur halb so alt waren wie er, schwer zu erreichen ist.

Dr. Deming ist inzwischen besonders bekannt wegen seines so genannten „Vierzehn-Punk te-Programms. das Punkt für Punkt ein Heilmittel gegen die Krankheiten der modernen Managementpraxis bietet. Viele dieser Punkte sind mittlerweile in amerikanischen Unternehmen zum Alltag geworden, dies war aber nicht der Fall, als Deming seine Theorien vor knapp vierzig Jahren zum ersten Mal niederschrieb. Falls Sie diese Punkte noch nicht in Ihrem Betrieb einsclzen, sollten Sie sich überlegen, es einmal auszuprobieren:
1. Unternehmen Sie konstante Anstrengungen mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung in Ihrem Unternehmen. Das Ziel ist es. wettbewerbsfähig zu werden, im Geschäft zu bleiben und so Arbeitsplätze zu schaffen.
2. Übernehmen Sie die neue Philosophie. Wir befinden uns in einer neuen Wirtschaftsära. Westliches Management muss aufwachen und die Herausforderungen sehen. Lernen Sie, Ihre Verantwortung zu akzeptieren und die Führung der Veränderungen zu übernehmen.
3. Verringern Sie die Abhängigkeit von Kontrollen zum Erreichen der (Qualität. Eliminieren Sie die Notwendigkeit der Inspektion auf breiter Basis, indem Sie von Anfang an Qualität ins Produkt einbauen.
4. Hören Sie auf, Ihr Unternehmen anhand einer Preiskarte zu bewerten, verringern Sie einfach die gesamten Kosten.
5. Verbessern Sie fortlaufend das System der Produktion und Dienstleistung, damit Produktivität und Qualität steigen und somit die Kosten ständig sinken.
6. Führen Sie die Ausbildung am Arbeitsplatz ein.
7. Institutionalisieren Sie Menschenführung. Deren Ziel sollte es sein. Menschen zu helfen, mit Hilfe von Maschinen und Technik bessere Ergebnisse zu erzielen. Die Führung des Managements muss ebenso wie die Führung der Menschen dringend überdacht werden.
8. Vertreiben Sie die Angst aus Ihrem Unternehmen, damit jeder effektiv arbeiten kann.
9. Reißen Sie die Mauern zwischen den Abteilungen ein! Mitarbeiter in der Entwicklung. in Design, Verkauf und Produktion müssen als Team arbeiten. Nur so können sie Probleme vorhersehen, die mit bestimmten Produktionsweisen oder Produkten und Dienstleistungen Zusammenhängen können.
10. Entfernen Sie alle Aufforderungen an die Mitarbeiter, keine Fehler zu machen und die Produktivität zu erhöhen. Diese Sprüche verursachen nur Spannun-gen zwischen Management und Arbeitern, wenn niedrige Qualität und Pro-duktivität nicht länger von den Arbeitern zu verantworten sind.
11. Verabschieden Sie sich von Mengenvorgaben in der Produktion, setzen Sie stattdessen auf Menschenführung.
Eliminieren Sie ziel-, zahlen und mengenorientiertes Management, erset zen Sie es ebenfalls durch Menschenführung.
12. Entfernen Sie die Hindernisse, die einem Arbeiter den Stolz auf seine Arbeit rauben. Die Verantwortung der Vorarbeiter muss sich von bloßen Zahlen auf QualiläL verlagern.
Entfernen Sie die Hindernisse, die das Management und die Techniker dem Recht auf Stolz bezüglich einer Arbeitsleistung berauben. Dies bedeutet die Verbannung des alljährlichen Spiels der Einstufung und zielorientiertes Management.
13. Richten Sie ein energisches Programm zur Fortbildung und Verbesserung ein.
14. Setzen Sie alle verfügbare Kräfte des Unternehmens daran, die Veränderungen in die Tat umzusetzen. Das ist die Aufgabe aller Mitarbeiter.

• Integrität wird nie kompromittiert. Das Verhalten des Unternehmens muss weltweit von einem Stil der sozialen Verantwortlichkeit, der Respekt für seine Integrität erzwingt und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leistet, geprägt sein. Die Türen unseres Unternehmens sind ohne Diskriminierung für alle Menschen, ohne Rücksicht auf deren Herkunft. Religion oder persönliche Überzeugung, offen.

Wir zeigen im folgenden Abschnitt noch einige andere Beispiele von Unternehmen, die erfolgreich Qualitätsprogramme eingeführt haben, auf.

Damit ihre Mitarbeiter sich die für eine verbesserte Qualität notwendigen Fähigkeiten aneignen können. baule MotoroIa für mehr als 7,5 Mio. Euro ein ca. 10.000 m2 großes Ausbildungszentrum. Darüber hinaus baute man mehr als 4.000 Qualitätssicherungsteams quer durch das Unternehmen auf. Laut Bill Smith, Motorolas Vice-President und Senior Quality Assurance Manager, hat die Bevollmächtigung so zu arbeiten, wie sie es für richtig halten, diese Teams zum Rückgrat des Unternehmens gemacht.

• Federal Express hat seine Qualität durch die Einführung einer jährlichen Überprüfung der Arbeitseinstellung der Mitarbeiter verbessert. Sie benutzen diese Überprüfung, um Problemfelder im Unternehmen zu lokalisieren. Kurz nachdem die Ergebnisse jedes Jahr veröffentlicht worden sind, besprechen die Manager die Ergebnisse mit den Mitarbeitern und versuchen, Lösungen für die Probleme zu erarbeiten.
• Monsanto Chemical Company hat seine 15.000 Mitarbeiter in Qualitätssicherungs-techniken ausgebildet und gab ihnen dann die Vollmacht, die notwendigen Veränderungen durchzuführen. Dazu bekamen sie die notwendigen Mittel. Freiheit und Autorität zur Verfügung gestellt. Das Ergebnis dieser Aktion ergab eine Verbesserung der Lagerverwaltung mit einer Steigerung der Genauigkeit von knapp 75% auf fast 99% sowie einen um mehr als 2.25 Mio. Euro gestiegenen Jahresgewinn.

Obwohl große Unternehmen Qualitätssicherung zu einem Teil ihrer Unternehmensphilosophie gemacht haben, gibt es leider immer noch viele, die der Qualität nur einen halbherzigen Versuch widmen, um diesen dann nach kurzer Zeit wieder abzubrechen. Für viele Unternehmen ist Qualitätssicherung nicht mehr als eine Modeerscheinung und die Führung ist nicht bereit, die für eine erfolgreiche Einführung von Qualitätsstandards notwendigen grundlegenden Änderungen der Organisation und Arheilsahläufe tatsächlich durchzuführen. Diese sind aber notwendig, wenn man weiterhin flexibel und schnell auf die ständigen Herausforderungen der Weltmärkte und der Konkurrenz reagieren will.

Auf jedes Unternehmen, das erfolgreich Qualitätssicherungssysteme einführt, kommen mindestens ein Dutzend, die diese Programme bereits kurz nach ihrer Einführung wieder abbrechen. Die Belegschaft – erst hoch motiviert durch die neuen Vollmachten und die höhere Qualität bleibt völlig enttäuscht und demoralisiert zurück und wartet frustriert auf die nächste Modeerscheinung. Die Firmen, die einmal auf den Zug der Qualitätssicherung auf- und dann aber wieder absprangen, bleiben unverändert zurück, vielleicht sogar noch etwas schlechter.

Das Problem an sich liegt nicht in der Qualitätsbewegung, es liegt vielmehr zwischen den Ohren der Manager, die aus irgendeinem Grund entweder nicht in der Lage oder einfach nicht bereit sind, die für Qualität dringend erforderlichen grundlegenden Veränderungen in Organisation und Abläufen wirklich durchzuziehen. Möglicherweise proklamieren sie die Vorzüge ständiger Verbesserung oder absolutem Qualitätsmanagements in Stabsbesprechungen: vielleicht schaffen sie sogar Qualitätsteams oder Arbeitsgruppen. Nachdem aber der erste Lack des neuen Systems ab ist, kehren sie dann schnellstmöglich wieder zu den alten Verhaltensweisen und Methoden zurück. Anders gesagt: Sie lernen es nie! Das Konzept eines lernfähigen Unternehmens wurde aus diesem Grund entwickelt und gepflegt.