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Eine erfolgreiche Strategie und Planung hängt von Ihren Geschäftsumständen ab – d.h. davon, was in Ihrer Branche und Ihrem Markt passiert und was Ihre Konkurrenten Vorhaben. Betrachten Sie insbesondere einige allgemeine Geschäftssituationen, in denen Sie sich möglicherweise selbst wiederfinden.

Oben, unten oder an der Seite
Der Umfang an Aktivitäten, die Ihre Branche definieren – vertikale Integration genannt – misst, in wie vielen Bereichen Sie und Ihre Konkurrenten beteiligt sind. Vertikal integrierte Unternehmen sind in viele Bereiche einer Branche involviert. Das kann von der Lieferung von Rohmaterialien bis zum Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an Endkunden reichen. Unternehmen, die nicht vertikal integriert sind, neigen dazu, sich auf eine zentrale Aktivität zu konzentrieren: zum Beispiel Bier brauen. Andere Brauereien bauen auch die Gerste und den Hopfen selbst an, stellen ihre Flaschen, Beschriftungen und Dosen selbst her, liefern das Bier selbst aus und betreiben sogar die Kneipen selbst, in denen das Bier an loyale Kunden ausgeschenkt wird.

Wo genau befindet sich Ihr Unternehmen im Zusammenhang mit der vertikalen Integration? Die Frage ist wichtig, weil sie Ihre Entscheidung darüber beeinflusst, ob Sie im Laufe der Zeit eine stärkere oder weniger starke vertikale Integration anstreben sollten. Von Business-Gurus wurden bereits verschiedene Begriffe geprägt, die die strategischen Bewegungen beschreiben, die Sie möglicherweise vornehmen möchten.
✓ Rückwärtsintegration: Rückwärtsintegration bedeutet, dass Sie Ihre Geschäftsaktivitäten in eine Richtung ausweiten, die Sie stärker an die Rohmaterialien. Ressourcen und Fachkenntnis heranbringt, die in die Erzeugung Ihrer Produkte einfließen.
✓ Vorwärtsintegration: Vorwärtsintegration bedeutet, dass Sie Ihre Unternehmenssaktivitäten in eine Richtung ausdehnen, die Sie dem Markt näher bringt, indem das Unternehmen an den Bereichen Verpackung. Vermarktung und Vertrieb beteiligt wird.
✓ Outsourcing: Outsourcing bedeutet eine Konzentration auf Ihr Kerngeschäft durch die Auslagerung anderen Teile Ihrer Unternehmensaktivitäten an Lizenznehmer und Verkäufer, die sich auf diese speziellen Gebiete spezialisiert haben.
✓ Veräußerung: Die Veräußerung bedeutet, dass die Aktivitäten eines Unternehmens auf bestimmte Aspekte reduziert werden und andere Unternehmensbereiche abgestoßen werden.

Die Tabellen 13.2 und 13.3 beschreiben einige Pros und Contras der vertikalen Integration.

Pros	Begründung
Effizienz	Wenn Sie verantwortlich sind, ist es manchmal leichter. Aktivitäten auf verschiedenen Geschäftsebenen zu koordinieren, wenn verwandte Funktionen kombiniert und überlappende Bereiche entfernt werden, um Ihre Gesamtaktivitäten besser anzupassen.
Ressourcen	Wenn Sie Ihre Hände bei den Aktivitäten im Spiel haben, die Ihrem Unternehmen vorgelagert sind, können Sie garantieren, dass Ihr Unternehmen Zugriff auf die Rohmaterialien und Ressourcen hat. die es benötigt, um im Geschäft zu bleiben.
Kunden	Wenn Ihr Unternehmen in die Aktivitäten integriert ist, die zu einem späteren Zeitpunkt stattfinden, erfahren Sie nicht nur sehr viel über Ihre Kunden, sondern Sie erzeugen auch eine dauerhafte Beziehung und sichern so Ihren langfristigen Zugriff auf den Markt. Tabelle 13.2: Die Vorteile einer vertikalen Integration
Contras	Begründung
Laufende Geschäftskosten	Wenn Ihr Unternehmen versucht, alle Bereiche der Branche zu kon­trollieren, können alle möglichen Sonderausgaben auf Sie zukommen, die durch mangelhaft angepasste Aktivitäten, Ressourcen im Leerlauf und zusätzliche Koordinationskosten entstehen.
Mittelmäßigkeit	Wenn Ihr Unternehmen einen weiten Bereich von Aktivitäten wahr­nimmt. ist es wesentlich schwieriger, in irgendeinem Bereich der Beste zu sein, und das Unternehmen riskiert, in allem durchschnittlich zu werden.
Größe und Trägheit	Wenn Ihr Unternehmen vertikal integriert ist. erschwert die Größe häufig schnelle Reaktionen auf Veränderungen und Zugeständnisse an verschiedene Bereiche der Branche lassen wenig Raum für Flexibilität.

Tabelle 13.3: Die Nachteile einer vertikalen Integration

Es gibt gute und schlechte Nachrichten, wenn Sie darüber entscheiden müssen, wie viel vertikale Integration am besten ist. Über die Jahre hat es Schwankungen bei der Popularität vertikal integrierter Unternehmen gegeben. Einem Ansturm in Richtung Steuerung aller Aspekte einer Branche folgt die Welle. Unternehmen aufzubrechen und Bereiche abzustoßen, um sich auf bestimmte Unternehmensaktivitäten zu konzentrieren. Dann beginnt der Kreislauf wieder von vorn.
Nach dem heutigen Wissensstand scheint alles auf ein Aufbrechen von Unternehmen hinaus-zulaufen. Die weltweite Konkurrenz in allen Branchen im letzten Jahrzehnt hat gezeigt, dass es kosteneffektiver ist, alles zu kaufen, was Sie benötigen, als zu versuchen, eigene Ressourcen und Fachkenntnis innerhalb des Unternehmens aufzubauen. Diese Praxis resultierte in einer Welle, die Größe von Unternehmen zu reduzieren und Unternehmen umzustrukturieren, um sie in dem Bereich wettbewerbsfähig zu machen, den sie am besten beherrschen.

Und in Zukunft? Etwas scheint sich über alle Schwankungen und Zyklen hinweg gehalten zu haben: Die erfolgreichsten und rentabelsten Unternehmen haben eines der beiden Extreme der Integration gewählt. Unternehmen, die sehr stark integriert sind, ernten alle Früchte der vertikalen Integration. Diejenigen, die sich auf eine einzige Aktivität konzentrieren, eliminieren die ganzen Kosten und die Ineffizienz. Egal, was Sie tun, Sie sollten nicht versuchen, nicht in der Mitte stecken zu bleiben, weil Sie hier nur ein paar der Vorteile der vertikalen Integration genießen und mit zu vielen Kosten belastet sind.

Marktführer und Mitläufer
Egal, in welcher Branche Sie tätig sind, können Sie die Konkurrenz in zwei Gruppen aufteilen: die Marktführer und die Verfolger, die sich an ihre Fersen geheftet haben. Marktführer sind diejenigen Spitzenunternehmen, die das Geschehen in einer Branche bestimmen und dafür sorgen, dass Dinge geschehen. Sie sitzen auf dem Fahrersitz. Die Mitläufer folgen einfach. Aber in dieser zweiten Gruppe können Sie Unternehmen finden, die hart arbeiten, in großen Dimensionen denken und den Marktführern auf die Zehen treten. Abhängig von der Marksituation verhalten sich die Unternehmen in den beiden Gruppen sehr unterschiedlich. Egal, ob Sie bereits seit längerem in der Branche tätig sind oder darüber nachdenken, ein neues Unternehmen zu gründen, ist es wichtig, dass Sie verstehen, was die Marktführer und den Rest motiviert. Die folgenden Abschnitte erkunden einige Marktstrategien.

Die Strategie der Marktführerschaft
Die Marktführerschaft kann verschieden Formen annehmen. Sie kann von der absoluten Dominanz eines Unternehmens bis zu der geteilten Steuerung einer Branche durch verschiedene Wettbewerbsteilnehmer reichen. Wenn Sie Marktführer sind, folgen hier ein paar mögliche strategische Ansätze für Sie:
✓ Volle Kraft voraus: In dieser Situation ist Ihr Unternehmen der klare Marktführer. Aber selbst dann müssen Sie immer versuchen, aus dem Pulk weiter auszubrechen. Sie sind immer derjenige, der einen Schritt als erster macht. Das kann die Implementierung einer neuen Technologie und die Einführung innovativer Produkte oder die Unterstützung neuer Anwendungen und die Festsetzung aggressiver Preise sein. Sie wollen nicht nur an der Spitze bleiben, sondern auch Ihre Spitzenposition ausbauen.
✓ Am Ball bleiben: Ihr Unternehmen befindet sich unter den Hauptdrahtziehern am Markt, aber es hat keine Führungsposition. Deshalb konzentrieren sich Ihre Ziele darauf, das zu halten, was Sie bereits haben. Diese Ziele können die Knebelung von Distributoren durch langfristige Verträge beinhalten, wodurch Kunden schwieriger zu neuen Marken wechseln können, oder Sie können in neue Marktsegmente und Produktbereiche eindringen, um Konkurrenten davon abzuhalten, dies zu tun.
✓ Stetig fortfahren: Ihr Unternehmen ist eines von mehreren marktbeherrschenden Unternehmen. Als eines unter gleichen übernimmt Ihr Unternehmen einen Teil der Verantwortung, die Branche zu überwachen, damit nichts das Boot zum Kippen bringt. Wenn zum Beispiel ein Emporkömmling versucht, die Preise zu senken, sind Sie schnell zur Stelle, um diese geringeren Preise zu unterbieten. Sie suchen den Horizont beständig nach neuen Konkurrenten ab und arbeiten hart dafür. Distributoren und Einzelhändler davon zu überzeugen, dass sie keine neuen Unternehmen oder Marken in ihrem Sortiment listen sollen.

Strategien der Mitläufer
Mitläufer sind häufig gezwungen, Strategien zu entwickeln, die auf den Stärken und dem Verhalten der Marktführer basieren. Ein aggressiver Herausforderer wird zum Beispiel in einer Branche wenig Erfolg haben, in der ein mächtiges Unternehmen an der Spitze steht. Glücklicherweise können Sie zwischen verschiedenen strategischen Alternativen wählen, wenn Sie selbst Mitläufer sind:

✓ Ein paar Wellen schlagen: In diesem Fall hat Ihr Unternehmen die Absicht, zu wachsen, indem es seine Präsenz in der Branche ausweitet, und Sie wollen die Marktführerschaft direkt herausfordern. Diese Strategie kann eine aggressive Preisreduktionskampagne beinhalten. um so viele Marktanteile wie möglich zu erhalten. Möglicherweise unterstützen Sie diese Kampagne mit einer raschen Ausweitung Ihrer Vertriebsstellen und gewaltigen Marketing-Bemühungen. Die Strategie erfordert tiefe Taschen, einen starken Willen und die Fähigkeit, einen Marktführer zu zwingen, zu blinzeln. Aber am Ende könnte Sie dies zum Marktführer machen.
✓ Ein paar Köpfe verdrehen: In dieser Situation ist Ihr Unternehmen sicherlich nicht unter den Marktführern, aber es ist in seiner eigenen Marktnische erfolgreich, und Sie wollen, dass das so bleibt. Obwohl Sie darauf achten, die Marktführerschaft nicht direkt herauszufordern, haben Sie Angst davor, Ihr Stück Rasen zu verteidigen. Sie haben in Ihrem eigenen Marktsegment Stärken und Vorteile durch Ihr einzigartiges Produkt und die Loyalität Ihrer Kunden. Um diese Situation aufrechtzuerhalten, konzentrieren Sie sich auf die Kundenwünsche und den Wert, den Sie in den Markt einbringen.

✓ Einfach mitgehen: Es ist leicht. Unternehmen zu finden, die in der Selbstzufriedenheit heimisch geworden sind. Ganz offen gesagt gibt es diese Unternehmen normalerweise in ziemlich langweiligen Branchen, in denen nicht sehr viel passiert. Diese Unternehmen sind ziemlich glücklich darüber, am Ende des Pulks bleiben zu können und ohne Sorge hinter den anderen hertrotten zu dürfen. Rechnen Sie nicht damit, dass diese Unternehmen etwas Neues oder Anderes in den Markt einbringen. (Wenn Sie selbst in einem solchen Unternehmen arbeiten, wollen Sie vielleicht über einige Änderungen nachdenken, solange Sie noch wach sind.)

Denken Sie an die folgenden Punkte, wenn Sie strategische Alternativen erkunden:
✓ Eine erfolgreiche Strategie muss berücksichtigen, was Ihre Konkurrenten leisten können.
✓ Vertikal integrierte Unternehmen steuern viele Aspekte ihres Geschäfts und können ihre Aktivitäten rationalisieren.
✓ Unternehmen, die sich auf eine oder zwei Aktivitäten konzentrieren, sind flexibler und können sich auf das ausrichten, was sie am besten können.
Marktführer legen die Tagesordnung einer Branche fest und formen die Wettbewerbslandschaft.
Mitläufer sitzen nicht auf dem Fahrersitz, aber sie arbeiten hart daran, denken in großen Dimensionen und werden manchmal selbst zu Marktführern.

Wenn Sie sich von all diesen Möglichkeiten überwältigt fühlen, eine Strategie für Ihr Unternehmen zu ersinnen, halten Sie an und holen tief Luft. Erinnern Sie sich an eine wichtige Sache: Strategie ist kein Test, den Sie einmal durchlaufen und gleich beim ersten Mal alles richtig zu machen. Stattdessen sind die Entscheidungen wichtig, die Sie treffen, um langfristig erfolgreich zu sein. Strategie ist ein fortlaufender Prozess. Machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie nicht sehen können, wie alle Teile zusammenpassen. Wenn Sie damit beginnen, Ihre eigene Strategie zu entwickeln, können die folgenden Hinweise Sie führen:
✓ Entwickeln Sie nie eine Strategie, ohne zuerst Ihre Hausaufgaben gemacht zu haben.
✓ Haben Sie immer einen klar definierten Satz an Zielen vor sich.
✓ Erinnern Sie sich, welche Annahmen Sie machen, und vergewissern Sie sich, dass die Annahmen gelten.
✓ Bauen Sie Flexibilität ein. und haben Sie immer eine Alternative.
✓ Verstehen Sie die Bedürfnisse. Wünsche und das Wesen Ihrer Kunden.
✓ Lernen Sie Ihre Konkurrenten kennen, und unterschätzen Sie sie nicht.
✓ Bauen Sie Ihre Stärken aus. und minimieren Sie Ihre Schwächen.
✓ Betonen Sie Ihre Kompetenz, um einen Wettbewerbsvorteil halten zu können.
✓ Machen Sie Ihre Strategie klar, kurz und prägnant, konsistent und erreichbar.
✓ Verkünden Sie Ihre Strategie allen Mitarbeitern des Unternehmens, damit die Mitarbeiter nicht raten müssen.

Diese Richtlinien sind nicht nur hilfreich, um eine Strategie zu entwickeln, sie sind auch nützlich, um eine Strategie zu überprüfen und zu überarbeiten. Achten Sie darauf, regelmäßig zu den Richtlinien zurückzukehren. Unternehmen, die die strategische und Unternehmensplanung ernst nehmen, wissen, dass sie ihr Ziel mit der Parole Bereit. Zielen, Feuern und nicht mit Bereit, Feuern, Zielen erreichen. So einfach ist das. In anderen Worten heißt das, dass fast jede Strategie besser ist, als überhaupt keine zu haben. Unternehmen, die eine klare Strategie haben, treffen nicht immer ins Schwarze. Keine Strategie kann dies versprechen. Aber diese Unternehmen haben am Ende Erfolg, weil sie sich einem strategischen Prozess unterwerfen, der sie zwingt, die richtigen Fragen zu stellen und gute Antworten zu finden. Diese Antworten sind häufig besser als die der Konkurrenz.

Was wäre das Leben, wenn wir keinen Mut hatten, etwas zu riskieren? /Vincent van Gogh/
Es ist eine ehrfurchtgebietende Verpflichtung, zu überwachen, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung sich einen Weg durch den kalten, grausamen Markt bahnt. Das erfordert viel Zeit und Ressourcen sowie eine sorgfältige Planung. Als erstes müssen Sie ergründen, was erforderlich ist, damit das Produkt Erfolg hat. Welche Attribute und Aspekte sollten Sie hervorheben? Wie stellen Sie sicher, dass Leute davon Notiz nehmen (und mögen, was sie sehen)? Was müssen Sie tun, um Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu unterstützen und in die rechten Hände zu bringen? Sie sollten Gelegenheiten nutzen, die sich bieten. Gleichzeitig müssen Sie sich aber über die Bedrohungen und den Wettbewerbsdruck Sorgen machen, der im Markt lauert.

Klingt das nicht sehr wie die Aufzucht eines Kindes? Nun, Ihr Produkt ist Ihr Baby und, wie alle Eltern Ihnen sagen werden, folgt eine schlimme Sache der nächsten. Denken Sie daran, wie häufig Sie Ihre Eltern sagen hörten Du glaubst, die Kinder seien im Augenblick schwierig? Dann warte mal noch eine Weile! Produkte und Kinder haben sehr viel gemeinsam. Bei beiden ändert sich die Welt ständig, und trotzdem schaffen sie es irgendwie, groß zu werden. Die Dr. Spocks der Geschäftswelt haben jahrzehntelang Produkte aller Altersstufen erforscht, und präsentierten schließlich eine nützliche Beschreibung der allgemeinen Phasen, die fast jedes Produkt durchläuft. Wenn Sie einen Businessplan erstellen, müssen Sie für die Veränderungen im Produktlebenszyklus planen.

In diesem Artikel erklären wir den Produktlebenszyklus und seine Bedeutung für Ihr Unternehmen. Wir sprechen über Möglichkeiten. Ihr Unternehmen auf Wachstumskurs zu halten. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit bestehenden Produkten in neue Märkte expandieren können und wie Sie Ihre Produktlinie ausweiten können, um aktuelle Kunden besser bedienen zu können. Wir erkunden die Chancen und Fallstricke beim Versuch, zu diversifizieren. Wir sprechen über strategische Geschäftsfelder und führen verschiedene Portfolio-Werkzeuge ein, die Ihnen bei der Planung und Verwaltung einer Produktfamilie helfen.

Der Produktlebenszyklus
Wenn Sie mit einem Wort beschreiben müssten, wie man sich im Geschäftsleben und dabei, in einem Markt zu bestehen, fühlt, könnte dieses Wort Veränderung sein. Die Kräfte der Veränderung sind überall. Das geht von den Haupttrends in Ihrer Geschäftsumgebung bis zu den wechselnden Geschmäckern und Anforderungen Ihrer Kunden und dem unvorhersehbaren Verhalten Ihrer Konkurrenten. Sie denken vielleicht, dass alle diese Faktoren zusammengenommen eine Welt voll Chaos und Unsicherheit erzeugen würden. Das ist nicht so. Die Experten sind auf ein Grundmuster gestoßen und die Zyklen, die sie erstellt haben, beschreiben sehr gut, was sich trotz des Aufruhrs und der Verwirrung abspielt.

Eines dieser Muster der Produktlebenszyklus – veranschaulicht, was mit einem neuen Produkt oder einer Dienstleistung geschieht, die Sie neu in den Markt einführen. Der Produktlebenszyklus beschreibt vier Phasen, die Ihr Produkt sehr wahrscheinlich durchlaufen wird:
✓ Eine Einführungsphase
✓ Eine Wachstumsphase
✓ Die Reifephase
✓ Eine Rückgangsphase
Die meisten Produktlebenszyklen sehen aus wie in Abbildung 14.1.

Abbildung 14.1: Der Produktlebenszyklus zeigt, was sich wahrscheinlich mit dem Absatzvolumen eines typischen Produkts im Zeit verlauf ereignen wird.

Die Kurve verfolgt Ihre Produktabsatzvolumen im Zeitverlauf. Als Verkaufsvolumen können Sie zum Beispiel den Umsatzerlöse oder die Anzahl der verkauften Einheiten betrachten, und als Zeitskala können Sie Wochen, Monate, Jahre oder sogar Jahrzehnte wählen. Jede Phase in Ihrem Produktlebenszyklus bietet einen einmaligen Satz an Marktbedingungen und eine Folge von Herausforderungen für die Planung. Die verschiedenen Phasen erfordern verschiedene Management-Ziele, Strategien und Fertigkeiten. Die folgenden Abschnitte erörtern, was Sie in jeder Phase beachten sollten.

Start
Sie führen ein neuartiges Produkt oder eine Dienstleistung in den Markt ein. und es bzw. sie beginnt, Umsätze zu erzeugen. Weil die Kosten in dieser Phase relativ hoch sind, finden Sie normalerweise nicht allzu viele Konkurrenten. Das Wachstum ist stattdessen durch die Fähigkeit Ihres Unternehmens begrenzt, das Produkt herzustellen, Aufmerksamkeit im Markt zu erzeugen und die Kunden dazu zu bringen, das neue Produkt zu akzeptieren und anzunehmen. In diesem Stadium des Produktlebenszyklus konzentrieren sich die Bemühungen darauf, Ihr Produkt herauszubringen und sicherzustellen, dass alles so funktioniert, wie es sollte. Gleichzeitig müssen Sie kämpfen, um einen ganz neuen Markt zu erzeugen. Tabelle 14.1 hebt viele Merkmale der Einführungsphase hervor.

Komponente	Merkmal
Branche	Eine oder zwei Unternehmen
Wettbewerb	Wenig oder keiner
Schlüsselfunktion	Forschung und Entwicklung
Kunden	Innovativ und risikofreudig
Finanzen	Hohe Preise und Kosten
Gewinne	Nicht vorhanden bis negativ
Ziele	Produktannahme
Strategie	Erweiterung des Gesamtmarktes

 Tabelle 14.1: Hauptmerkmale der Einführungsphase

Wachstum
Ihr neues Produkt oder Ihre Dienstleistung baut sich während der Wachstumsphase einen Namen auf. Der Wettbewerb nimmt auch zu, wenn die konkurrierenden Produkte eingreifen, um von dem expandierenden Markt zu profitieren. Kunden beginnen, eine Markenloyalität zu entwickeln, und Unternehmen passen ihre Produktmerkmale an, um die Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können – Bedürfnisse, die sich nun leichter erkennen lassen.

Wenn die Wachstumsphase einsetzt, verschieben sich die Produktanforderungen so, dass Sie der wachsenden Produktnachfrage begegnen. Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verbessern und bestimmte Kundengruppen erreichen können. Dabei müssen Sie eine wachsende Anzahl an Konkurrenten bewältigen. Tabelle 14.2 hebt die Merkmale der Wachstumsphase hervor.

Komponente	Merkmal
Branche	Zahlreiche Unternehmen
Wettbewerb	Wachsende Stärke und Anzahl der Konkurrenten
Schlüsselfunktion	Marketing
Kunden	Personen, die gerne neue Produkte ausprobieren
Finanzen	Preise konkurrenzorientiert, variable Kosten
Gewinne	Schnell wachsend
Ziele	Zunahme der Absatzzahlen und der Marktanteile
Strategie	Die Position ausbauen und verteidigen

Tabelle 14.2: Hauptmerkmale der Wachstumsphase

Reife
Das Wachstum Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung beginnt sich in der Reifephase zu verlangsamen, weil sich die Nachfrage am Markt einpendelt und es schwieriger wird, neue Kunden zu finden. Es kommen auch kaum neue Konkurrenten hinzu und der Markt stabilisiert sich. Die Gewinne wachsen weiter, wenn die Kosten weiterhin fallen. Veränderungen der Marktanteile spiegeln Veränderungen des Produktwerts wider und gehen häufig zu Lasten konkurrierender Produkte. Wenn die Reife einsetzt, wendet sich Ihre Aufmerksamkeit der Reduktion von Kosten zu, um schließlich die Vorzüge stabiler Gewinne zu ernten. Obwohl man sich in dieser Phase leicht wohl fühlen kann, müssen Sie darüber nachdenken, was als Nächstes geschehen soll. Tabelle 14.3 identifiziert die Merkmale der Reifephase.

Komponente	Merkmal
Branche	Nicht mehr so viele Unternehmen
Wettbewerb	Stärker, aber stabil
Schlüsselfunktion	Aktivitäten
Kunden	Die Mehrheit der Käufer
Finanzen	Wettbewerbsfähige Preise und geringere Kosten
Gewinne	Auf der Spitze oder in deren Nähe
	Cashflow und Gewinn

Tabelle 14.3: Hauptmerkmale der Reifephase

Rückgang
Irgendwann beginnen in Ihrem Produktlebenszyklus die Absatzzahlen zu sinken und die Umsätze zurückzugehen. Die Konkurrenten verlassen den Markt, da die Gewinne schwinden. Die Rückgangsphase kann durch groß angelegte Veränderungen in Wirtschaft oder Technologie verursacht werden oder einfach nur die sich ändernden Bedürfnisse von Kunden und das Kundenverhalten reflektieren. Die Produkte, die in dieser Phase noch immer am Markt sind, werden entweder neu gestaltet, neu positioniert oder ersetzt. Wenn der Rückgang droht, müssen Sie zurück in den Schützengraben des Geschäfts. Sie arbeiten Tag und Nacht, um Ihr Produkt neu zu gestalten, seinen Markt neu zu definieren oder neue Einsatzgebiete oder Kundengruppen zu finden. Wenn all diese Versuche fehlschlagen, müssen Sie sich auf Möglichkeiten konzentrieren, den Markt zu verlassen und dabei nicht zu viel Geld zu verlieren. Tabelle 14.4 zeigt verschiedene Merkmale der Rückgangsphase.

Komponente	Merkmal
Branche	Wenig Unternehmen
Wettbewerb	Zurückgehend
Schlüsselfunktion	Finanzen und Planung
Kunden	Loyale, konservative Käufer
Finanzen	Fallende Preise und geringe Kosten
Gewinne	Stark reduziert
Ziele	Restgewinne abschöpfen
Strategie	Lebend davonkommen

Tabelle 14.4: Hauptmerkmale der Rückgangspkase

Wo stehen Sie jetzt
Nehmen Sie Ihr eigenes Produkt oder Ihre Dienstleistung, und prüfen Sie. ob Sie die geschätzte Position in der Produktlebenszykluskurve ausmachen können (siehe Abbildung 14.1). Wenn Sie damit überfragt sind, sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen:
✓ Wie lange ist das Produkt bereits am Markt?
✓ Wie schnell wächst der Markt?
✓ Steigt, sinkt oder stagniert die Wachstumsrate?
✓ Ist das Produkt rentabel?
✓ Steigen oder sinken die Gewinne?
✓ Wie viele Konkurrenten hat das Produkt?
✓ Wie schnell ändern sich die Produktmerkmale?
✓ Gibt es mehr oder weniger Konkurrenzprodukte als vor einem Jahr?

Vielleicht sind Sie sich sicher, wo Ihr Produkt in seinem Lebenszyklus steht. Das ist gut. Vergessen Sie jedoch nicht, Ihre Analyse zu überprüfen. Es besteht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie verschiedene Signale aus dem Markt erhalten und die Hinweise können sich sogar widersprechen. Kein Produktlebenszyklus gleicht dem anderen. Leider können vorschnelle Handlungen zu einer überstürzten Planung und einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung führen. Angenommen, der Produktmanager für die Dingsdas von Global Krimskrams entdeckt einen Rückgang der Verkaufszahlen. Als treuer Anhänger der Gesetze des Produktlehenszyklus kommt er zu dem offensichtlichen Schluss, dass die Wachstumsphase nun schließlich ein Ende erreicht hat. Was tut er? Er beginnt, über Möglichkeiten nachzudenken, die Kosten zu reduzieren.

Möglicherweise reduziert er das Werbebudget. Was geschieht dann? Die Verkaufszahlen der Dingsdas gehen wie vorhergesagt noch weiter zurück. Der Produktmanager klopft sich daraufhin selbst auf die Schulter, weil er der erste war, der die Anfänge der weltweiten Rückgangsphase der Dingsdas erkannt hat. Aber was ist, wenn der Absatzrückgang tatsächlich reversibel ist und nur durch schlechtes Wetter, Lieferprobleme oder verschiedene andere Gründe verursacht wurde? Durch das blinde Vertrauen in ein Lehrbuch anstatt auf die eigene Urteilskraft und sorgfältige Analyse verur-sachte der Produktmanager das Ergebnis, das er so überzeugt vorhersagte. Wofür ist ein Unternehmenskonzept gut, wenn Sie sich nicht darauf verlassen können? Bitte verstehen Sie uns nun nicht falsch. Der Produktlebenszyklus ist ein leistungsfähiges Planungswerkzeug.

Wenn Sie es zur Unterstützung und nicht als Ersatz für Ihre eigenen Fähigkeiten nutzen. Wenn er als Frühwarnsystem eingesetzt wird, alarmiert er Sie vor möglichen Veränderungen und gibt Ihnen Zeit, für ein andersartiges Geschäftsumfeld zu planen und schnell zu reagieren, wenn Ihr Produkt schließlich eine neue Phase im Lebenszyklus erreicht. Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung durchläuft einen Lebenszyklus, der eine Einführungs-, ein Wachstums-, die Reife- und schließlich die Rückgangsphase umfasst.
✓ Wenn Sie eine neue Art von Produkt einführen, sind die Kosten hoch, aber es gibt nur wenig Konkurrenten.
✓ Während der Wachstumsphase Ihres Produkts steigt die Nachfrage schnell an, aber mit ihr auch die Konkurrenz.
✓ In der Reifephase stabilisiert sich der Wettbewerb und die Gewinne wachsen, nachdem sich Ihre Kosten reduzieren.
✓ Wenn der Rückgang einsetzt (weil neue Technologien aufkommen oder die Kunden ihre Gewohnheiten ändern), gehen die Verkaufszahlen, Umsätze und Gewinne nach unten.

Lesen Sie zuerst Teil I (Ein guter Beispiel-Businessplan und viele weitere Tipps dafür)

Umsätze Tafelwein in den USA nach Preissegmenten

Segment	1970	1980	1990	1995	2000
Billig	30%	23%	9%	7%	4%
Volkstümlich	60%	47%	40%	31%	22%
Premium	10%	16%	25%,	31%	36%
Super-Premium	k. A.	10%	17%	20%	25%
Ultra-Premium	k.A.	4%	9%	11%	13%

Käuferverhalten
Die Veränderungen des Konsumverhaltens in der Kategorie Tafelwein wird durch verschiedene Faktoren verursacht. Die Wirtschaft in den Vereinigten Staaten wächst weiter und davon profitieren die wohlhabenderen Erwachsenen im Vergleich zur restlichen Bevölkerung überdurchschnittlich. Sie sind diejenigen, die Premium-Weine trinken. Trotzdem gibt es immer noch ausreichend Potential für Wachstum. Weniger als 25% aller Amerikaner trinken Wein und der Pro-Kopf- Verbrauch liegt bei weniger als 7,6 Litern. Im Vergleich dazu liegt der Pro-Kopf- Verbrauch von Softdrinks bei 151,4 Litern und der Kaffee-Konsum bei 94,63 Litern pro Kopf. In Italien liegt der Weinkonsum pro Kopf jährlich bei 60,56 Litern.

In den Vereinigten Staaten trinkt ein Viertel aller Weintrinker 75% der gesamten Weinmenge. Weintrinker im obersten Preissegment können folgendermaßen beschrieben werden:
• Sie haben eine verhältnismäßig höhere Bildung.
• Sie gehören zu höheren Einkomenensgruppen.
• Sie sind im allgemeinen zwischen 35 und 54 Jahre alt.
• Es sind mehr Frauen (56%) als Männer (44%).
• Sie wohnen überwiegend in städtischen Regionen oder in Vororten.

Ungefähr ein Drittel dieser Kunden trinken mindestens ein Glas Wein pro Tag. Obwohl Weißwein einen Anteil von 67% in dieser Gruppe ausmacht, wächst der Konsum von Rotwein, vor allem bei den männlichen Weintrinkern. Marktforschungsdaten zeigen, dass das Produkt Wein in den Augen der meisten Konsumenten mit Eleganz, Glamour und Kultur in Verbindung gebracht wird. Weintrinker haben das Image, kultiviert und intelligent zu sein. Untersuchungen haben außerdem ergeben, dass die Verpackung genauso wichtig sein kann wie das Produkt selbst. Faktoren wie ein auffälliges, einzigartiges Etikett können die Umsätze erheblich beeinflussen.

Wettbewerb in den Marktsegmenten
Branchenführer
In der gesamten Weinindustrie der USA (bestehend aus 160 Millionen 9-Liter-Kisten im Jahr 1995) kontrollierten drei Unternehmen mehr als 50 Prozent des Marktes. Obwohl alle drei einen Großteil ihrer Weine im unteren Preissegment verkaufen. sind sie auch in den höherpreisigen Segmenten durch kleinere Weingüter und exklusive Marken vertreten.

Marktführer im Tafelwein-Markt Firma Marktanteil 1995
Gallo 34,3%
Canandaigua 17,7%
The Wine Group 9.7%
Sebastiani 4.7%
Heublein 4,3%
Premium Segment

Im Premium-Segment existieren wesentlich mehr Weinproduzenten und deshalb auch größerer Wettbewerb. In einem Markt mit 50,6 Millionen verkauften Kisten im Jahr 1995 (31,6% des gesamten Tafelwein-Marktes), halten die folgenden Unternehmen die größten Marktanteile:

Marktführer im Premium-Markt (in tausend Kisten)

Firma Umsatz 1993		Anteil 1994       Umsatz 1994		Anteil 1994
Sebastiani	5.469	12.3%	6.282	13,2%
New Heublein	5.481	12,3%	5.314	11,2%
Sutter Home	4.464	10,4%	4.917	10.3%
geringer	4.13P	9.3%	4.413	9,3%
Robert Mondavi	4.031	9,1%	4.272	9,0%
Fetzer	2.175	4,9%.	2.334	4,9%
Kendall-Jackson	1.265	2,8%	1.612	3.4%
Gesamt	44.400	61.1%	47.600	61,3%

Die sieben größten Produzenten kontrollieren etwa 60 Prozent des Premium- Marktes. Einige der Produzenten, wie Sutter Home und Kendall-Jackson sind unabhängig; andere, wie New Heublein und Fetzer, gehören zu größeren Unternehmen.

Super- und Ultra-Premium-Segmente
75 Prozent des in den USA konsumierten Weins stammt aus Kalifornien und fast der gesamte Konsum im Super- und Ultra-Premium-Segment (Verkaufspreise von mindestens € 15,- pro 750ml-Flasche). Die meisten dieser Produkte kommen aus den Bezirken Napa und Sonoma in Nordkalifornien, wo mehr als 100 kleine Weingüter angesiedelt sind, die eine Vielzahl individueller, hochpreisiger Weine anbieten. Zu den führenden Marken gehören Adler Fels, Davis Bynum, Chalk Hill, Chateau St. Jean, Clois du Bois, De Loach Vineyards, Ferrari-Carano, Geyser Peak, Gundlach-Bundschu, Jordan, Kistler, Lambert Bridge. Matanzas Creek. Murphy- Goode. Piper Sonoma, Ravenswood. Silver Oak, Sonoma-Cutrer, Stag’s Leap, Sterling. Rodney Strong. William Wheeler und viele andere.

Jeder Produzent hat einen kleinen Marktanteil und die meisten Weingüter produzieren weniger als 50.000 Kisten pro Jahr. Die Produktion exklusiver Weine kann sogar nur bei 1000 bis 1500 Kisten jährlich liegen. Bei allen Anbietern ist die Qualität sehr hoch. Aufgrund der niedrigen Stückzahlen ergibt sich der Preis in der Regel aus dem Angebot. Der Gesamtumsatz in den Super- und Ultra-Premium- Segmenten liegt bei weniger als 20 Millionen Kisten jährlich, was einen Umsatz von ca. 4 Milliarden Mark beim Einzelhandel ergibt.

Branchenzwänge im oberen Preissegment
Die Kosten der Weinproduktion sind im Super- und Ultra-Premium-Markt sehr hoch. Es kostet durchschnittlich 12.000 bis 15.000 Mark pro 1000 Quadratmeter, wenn man Weinanbauflächen in Nordkalifоrnien erwerben möchte, und weitere 15.000 Mark pro 1000 Quadratmeter, um das Land vorzubereiten (was etwa vier bis fünf Jahre dauert, bevor es produktiv ist). Ungefähr 10.000 Mark pro Jahr muss man ausgeben, um ca. 2,5 Tonnen Trauben pro 1000 Quadratmeter zu ernten, wobei eine Tonne einen Wert von bis zu 3.000 Mark hat, je nach Sorte und Qualität. Die Trauben allein machen etwa 40 bis 50 Prozent der gesamten Produktionskosten aus. Tausend Quadratmeter Land mit hochwertigen Trauben können 130 bis 150 Kisten Wein mit einem Wert von 15.000 bis 17.500 Mark generieren.

Die Kapitalkosten, um neue Abfüll- und Bearbeitungsanlagen zu bauen, können mehrere Millionen Mark betragen. Die Kapitalrendite liegt durchschnittlich zwischen 5% und 10%, hängt jedoch von vielen Variablen ab. die man nicht beeinflussen kann, wie z.B. das Wetter, Angebot und Nachfrage und die Wettbewerbssituation. Die finanziellen Risiken in dieser Branche sind sehr hoch. Hohe Kosten und niedrige Wachstumsraten in der Branche haben in den letzten Jahren zu einer verstärkten Konsolidierung des Marktes geführt. Große Premium- Weinhersteller sowie große internationale Firmen kaufen kleine Weingüter des Super- und Ultra-Premium-Segments. Viele dieser Unternehmen sind finanziell abgesichert und haben ihre eigenen internen Vertriebswege, so dass die Anzahl der Wettbewerber abnimmt, doch die verbliebenen Unternehmen sind stärker als je zuvor.

Fast 80% der Gesamtmenge des Super- und Ultra-Premium-Weins und 60% des Umsatzes wird in Supermärkten oder Weinhandlungen generiert. Restaurants, die in der Regel die teureren Weine anbieten, machen den restlichen Anteil aus. Die Einzelhändler behalten 15% bis 30% des Verkaufspreises ein. Der Vertrieb ist für den Erfolg in einem kleinen Weinhandel entscheidend und macht im Durchschnitt 10% bis 25% Prozent des Verkaufspreises aus. Eine Konsolidierung fand auch bei den Zulieferern dieser Händler statt. Allein in Kalifornien ging die Zahl in den letzten paar Jahren von zwölf auf drei Großhändler zurück. Die Werbekosten für kleinere Weingüter sind niedrig, weil die Kosten für Werbung in den landesweiten Medien sehr hoch sind und die Produktion sehr klein ist. Promotion-Veranstaltungen und Verkostungs-Wettbewerbe sind die typischen Mittel zur Verbraucherkommunikation, wobei die Mund-zu-Mund-Propaganda eine besondere Rolle spielt.

Unternehmensdarstellung und Strategie
Chateau Pierre Weingut und Weinhandel wurde 1974 in Nordkalifornien gegründet. Im Moment bedient das Unternehmen ausschließlich die Super- und Ultra- Premium-Segmente des Marktes. Chateau Pierre ist für die sich abzeichnenden Trends in den oberen Preisregionen unseres Marktes gut gerüstet. Wir bieten unseren Kunden rote und weiße Weine in diesen obersten Preisregionen, unter anderem einen Chardonnay, einen Cabernet Sauvignon und einen Merlot-Verschnitt. Derzeit ernten wir Trauben von fast 175.000 Quadratmetern unternehmenseigener Anbaufläche in fünf Parzellen. Wir haben außerdem langfristige Verträge. um Trauben von hochwertigen Weingütern in der Region zu erwerben, die zusätzlich fast 80.000 Quadratmeter ausmachen. Unsere Umsätze sind in den letzten fünf Jahren jährlich um durchschnittlich 8% gestiegen. Die Entwicklung der Umsatzzahlen in € und Kisten stellen sich wie folgt dar:

Chateau Pierre Weingut und Weinhandel Menge und Einnahmen, 1992-1996

Chardonnay          Cabernet      Sauvign.                        Merlot                          Gesamt

Jahr	Kisten	Umsatz	Kisten	Umsatz	Kisten	Umsatz	Kisten	Umsatz
	(1000)	(€)	(1000)	(€)	(1000)	(€)	(1000)	(€)
1992	20	4.368.000	5	1.382.400	0	0	25	5.750.400
1993	19	4.085.760	6	1.658.880	2	288.000	27	6.032.640
1994	20	4.536.000	7	1.799.280	3	475.200	30	6.810.480
1995	20	4.392.000	8	2.056.320	5	849.600	33	7.297.920
1996	21	4.536.000	9	2.276.640	7	1.189.440	37	8.002.080

Leider haben sich die Bruttogewinnspannen in diesen Kategorien etwas verringert, was durch stärkeren Preisdruck und die Notwendigkeit, unseren Vertrieb auf stärkere – und teurere – unabhängige Händler auszuweiten, die den Handel außerhalb des Westens besser kennen, verursacht wird. Unsere Gewinnspannen bei Chardonnay sind z.B. seit 1991 von 65% auf 60% abgesunken: Cabernet von 64% auf 62% und Merlot von 60% auf 59%. Trotz unserer höheren Vertriebskosten sind die Nettogewinne und Nettogewinnspannen bei Chateau Pierre in den letzten fünf Jahren gestiegen:

• Einstellung eines erfahrenen Marketingdirektors, der unsere Markenpräsenz in den Märkten östlich des Mississippi ausweiten kann.
• Ermittlung von Versicherungsgesellschaften, die uns helfen, unsere Betriebsrentenprogramme zu verbessern.
Am Anfang des dritten Jahres dieses Planes wollen wir die Finanzierung für die Expansion unserer Abfüllstationen und des Besucherzentrums mit den Restaurations und Küchenbereichen vorbereiten. Wir wollen dann außerdem mit der Suche nach einem neuen Vertriebspartner beginnen, der unsere Präsenz in anderen Regionen der USA ausbaut.

Finanzübersicht
Unsere Ertragsübersicht spiegelt die zusätzlichen Umsätze aus einer vergrößerten Produktion wieder und in den ersten zwei Jahren des Planes höhere Kosten aufgrund der zusätzlichen Marketingaktivitäten.

Chateau Pierre Weingut und Weinhandel Ertragsübersicht (in €)

	1997	1998	1999	2000
Bruttoumsatz	9.333.600	10.17.600	11.191.000	12.422.000
Gewerbesteuer	(476.000)	(518.800)	(570.800)	(633.520)
Nettoumsatz	8.857.600	9.654.800	10.620.200	11.788.480
Variable Kosten	(5.600.200)	(6.002.400)	(6.600.600)	(7.204.800)
Bruttogewinn	3.257.400	3.652.400	4.019.600	4.583.680
Fixkosten	(2.117.300)	(2.374.000)	(2.411.800)	(2.750.200)
Gewinn v. Steuern	1.140.100	1.278.400	1.833.480	1.607.800
Einkommensteuer	(456.000)	(511.400)	(643.200)	(733.400)
Nettogewinn	684.100	767.000	964.600	1.100.080

Aufgrund dieser Ertragsübersicht sind wir zuversichtlich, dass wir genügend Kapital aufbringen können, um unsere Expansionspläne im Laufe der nächsten Jahre realisieren zu können. Bis zum Ende dieses Planes werden wir wahrscheinlich eine Nettogewinnspanne von 9% erreicht haben, was uns den Branchenführern des oberen Preissegments im Weinmarkt sehr nahe bringt. Die erwarteten Nettogewinne am Ende des Planes stellen eine Steigerung um 83% im Vergleich zu den tatsächlichen Nettogewinnen im Jahr 1996 dar und einen durchschnittlichen Gewinnzuwachs um 12% jährlich. Dieses entspricht unserem weiter gefassten Ziel, unseren Anteilseignern für die Dauer dieses Businessplans eine überdurchschnittliche Kapitalverzinsung zu gewähren.