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Die Globalisierung heutiger Unternehmen führt dazu, dass mehr Menschen in Teams Zusammenarbeiten müssen, die über die ganze Welt verstreut sind. Diese fehlende geografische Nähe führt zu besonderen Herausforderungen, wenn man ein Team zu erfolgreichen Leistungen führen will. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns damit, wie die Technologien von heute den Kommunikationsbedarf solcher virtuellen Teams verbessern können. Ein virtuelles Projektteam ist eine Gruppe von Menschen, die über geografische und zeitliche Grenzen hinweg und in unterschiedlichen Unternehmen an gemeinsamen Zielen arbeiten. Obwohl die Anforderungen in einem virtuellen Team dieselben sind wie in einem herkömmlichen Team, so stehen viele Abläufe und Ressourcen, die in herkömmlichen Teams genutzt werden, solchen virtuellen Teams nicht zur Verfügung. Nur durch den kreativen Einsatz verfügbarer Kommunikationstechnologien können virtuelle Teams zu Spitzenleistungen geführt werden.

Leistungsstarke Teammitglieder müssen folgende Aufgaben erfolgreich bewältigen können:
✓ Projekt- und teambezogene Informationen rechtzeitig und korrekt mitteilen.
✓ Vertrauensvolle und produktive zwischenmenschliche Beziehungen schaffen und aufrechterhalten.
✓ Effektiv Zusammenarbeiten, um die Projektarbeiten zu erledigen.
Jede dieser Aufgaben erfordert effektive und zeitnahe Kommunikation. Allerdings stehen virtuelle Teams dabei vor besonderen Herausforderungen:
✓ Die Teammitglieder treffen sich nie persönlich. Es ist schwieriger, einander kennen zu lernen und sich zu vertrauen; der Einsatz von nonverbalen Signalen und Körpersprache während der Kommunikation ist erheblich eingeschränkt.
✓ Die Mitglieder haben unterschiedliche Muttersprachen. Diese Kommunikationshürde erhöht das Risiko, dass eine bestimmte Nachricht falsch interpretiert wird.
✓ Die Mitglieder stammen aus unterschiedlichen kulturellen und organisatorischen Umfeldern. Arbeits- und Kommunikationsstile können unterschiedlich sein.
✓ Die Mitglieder befinden sich in unterschiedlichen Zeitzonen. Während bestimmter Tageszeiten sind bestimmte Personen nicht erreichbar.

Die verfügbaren Kommunikationstechnologien können viele der Kommunikationsbedarfe von virtuellen Teams befriedigen. Wenn möglich sollten sich die Teammitglieder aber regelmäßig persönlich treffen, um ihre Beziehung zu stärken und die Ausrichtung und das Gemeinschaftsgefühl zu bestätigen.

Tabelle 17.2 veranschaulicht, wie verschiedene neue Technologien die Kommunikation in
einem virtuellen Team unterstützen können.

Kommunikationsbedarf	Methode	Anwendung
Projektbezogene Infor­mationen	E-Mail	Fakten bekannt geben; Gespräche und Vereinbarun­gen
weilergeben		bestätigen und dokumentieren
	Intranet	Pläne speichern; Eingabe. Speicherung und Be­richtswesen über Fortschrittsdaten; Speicherung von Projektmanagement-Formularen und Abläufen
	Videokonferenz	Diskussionen und die Klärung von Problemen
Zwischenmenschliche	Videokonferenz	Neue Teammitglieder einführen; Teamleistungen
Beziehungen pflegen		und die Leistungen einzelner anerkennen
Kooperation bei	Interaktive Internet­	Fachliche Themen erörtern; Brainstorming
Projektaktivitäten	konferenz
	Videokonferenz	Fachliche Themen erörtern; Brainstorming

Tabelle 17.2: Einsatz von neuen Technologien, die virtuelle Teams unterstützen

Erfolgreiches Projektmanagement ist nicht nur davon abhängig, was man tut. sondern auch davon, wie man es tut. Ihre Einstellung und Ihr Verhalten anderen gegenüber bestimmt, wie diese auf Sie reagieren. Wenn es ginge, hätte ich dieses gesamte Artikel mit dem Symbol Tipp versehen. Mit diesem Artikel sichern Sie sich die Enterstützung anderer.

Machen Sie Warum zu ihrem Lieblingswort
Suchen Sie nach den Gründen hinter Forderungen und Verhaltensweisen. Wenn Sie die Frage nach dem Warum klären können, können Sie angemessen reagieren und Sie fördern damit die Motivation der anderen. Finden Sie zunächst für sich selbst die Gründe heraus und teilen Sie sie den anderen mit.

Es geht muss Ihr Motto sein
Betrachten Sie jedes Problem als Herausforderung und suchen Sie nach Möglichkeiten, die Probleme zu bewältigen. Seien Sie kreativ, flexibel und hartnäckig. Bearbeiten Sie ein Problem so lange, bis Sie es gelöst haben. (Lesen Sie in den Artikel 2. 4. 5 und 12 nach, wie Sie ein kreativer Problemloser werden.)

Sage, was Du meinst; meine, Was Du sagst!
Kommunizieren Sie klar und deutlich. Seien Sie konkret und sagen Sie Ihren Gesprächspartnern genau, was .Sie meinen. Teilen Sie ihnen mit, was sie Ihrer Meinung nach wissen sollten, was sie tun sollen und was Sie für sie tun wollen. Vielleicht sind Sie der Auffassung, dass Sie mehr Freiraum haben, wenn Sie sich vage ausdrücken. In Wirklichkeit steigt dadurch lediglich das Risiko, missverstanden zu werden. (In Artikel 13 finden Sie Methoden, wie man klar und deutlich kommuniziert.)

Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner
Konzentrieren Sie sich auf die gemeinsamen Ziele, nicht auf individuelle Interessen. Wenn Sie dafür sorgen, dass sich andere wohl fühlen, fördert das die Ideenfindung, kreatives Denken und die Bereitschaft, neue Ideen auszuprobieren. Wenn man andere als Gegner sieht und auch so behandelt, führt das dazu, dass diese in Verteidigungsstellung gehen und eine feindliche Position einnehmen.

Andere respektieren
Konzentrieren Sie sich auf die Stärken der anderen und nicht auf ihre Schwächen. Suchen Sie sich bei jedem etwas, das Sie respektieren können. Die Leute strengen sich mehr an und arbeiten lieber, wenn sie von Menschen umgeben sind, die sie respektieren und schätzen, (In Artikel 14 finden Sie weitere wertvolle Tipps dazu, wie man andere angemessen respektiert.)

Think Big
Denken Sie perspektivisch. Sie müssen immer vor Augen haben, wo das Ganze hinführen soll und wie das, was Sie gerade tun. Sie dorthin bringt. Führen Sie sich vor Augen, wie sich das, was Sie gerade tun, auf aktuelle und zukünftige Bemühungen auswirkt. Reden Sie mit anderen über Ihre Vision. (In den Artikel 2 und 14 erfahren Sie, wie Sie alle Projektelemente in die richtige Perspektive rücken.)

Think Detailed
Seien Sie gründlich. Wenn Sie nicht an alles denken, wer dann? Je klarer Sie die geplanten Ergebnisse beschreiben, desto leichter können die Menschen erkennen, welche Vorteile sie mit sich bringen und desto klarer können Sie die geplante Arbeit definieren und desto häufiger werden die Beteiligten wichtige und aufschlussreiche Fragen stellen – und daran glauben, dass sie diese Arbeiten erfolgreich leisten können. Klarheit führt zu verstärkter Mitarbeitermotivation und reduziert die Fehlerquote. (In den Artikel 2 und 4 finden Sie Tipps zu diesem Thema.)

Vorsichtige Annahmen
Nehmen Sie sich die Zeit, um Fakten herauszufinden; Annahmen sollten Sie nur als letzte Notlösung akzeptieren. Mit jeder Annahme geht das Risiko einher, dass Sie sich irren. Je weniger Annahmen, desto mehr Sicherheit haben Sie bei der Planung.

Gute Leistungen würdigen
Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit, um gute Leistungen herauszustellen. Sagen Sie der betreffenden Person, ihrem Vorgesetzten, den Teammitgliedern und anderen Personen im Umfeld, was Ihnen so gut gefallen hat. Eine gute Leistung anzuerkennen, zeigt der Person, wie akkurat sie gearbeitet hat und welchen Wert ihre Arbeit hat. Ihr Lob signalisiert, dass Sie die Bemühungen der Person schätzen, was sie wieder dazu motiviert, bei zukünftigen Aufgaben wieder mit Ihnen und den anderen Teammitgliedern zusammenzuarbeiten. Wenn Sie die Leistung einer Person anerkennen, erwähnen Sie sowohl die Qualität der Ergebnisse als auch den Einsatz, den sie gebracht hat. Seien Sie konkret – sagen Sie der Person genau, was er getan oder produziert hat. das Sie so schätzen. Geben Sie Ihr Feedback so zeitnah wie möglich, (In Artikel 14 erfahren Sie mehr darüber, wie man gute Leistung anerkennt.)

Seien Sie Manager und Führer zugleich
Kümmern Sie sich um Menschen genauso wie um Informationen, Abläufe und Systeme. Erzeugen Sie Visionen und Begeisterung, aber auch ein gewisses Maß an Ordnung und Effizienz. Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, nach herausragenden Ergebnissen zu streben und geben Sie ihnen die Anleitung und Unterstützung, die dafür notwendig ist. diese Ergebnisse zu erreichen. (In Artikel 14 finden Sie weitere Informationen zum Thema Management und Führung.)

Ein Projekt sorgfältig zu planen und sich darauf vorzubereiten, ist der erste Schritt zum Projekterfolg. Ob das Projekt aber dann tatsächlich ein Erfolg wird, erfährt man erst, wenn man die Pläne in die Tat umsetzt. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit den drei Aktivitäten, die Sie effektiv und konsistent bei allen Aufgaben, die während des Projekts zu lösen sind, umsetzen müssen.

Die tägliche Arbeit im richtigen DetailIierungsgrad planen
Wenn Sie den Zeitplan für ein Projekt entwickeln, müssen Sie sich bei den einzelnen Aktivitäten für bestimmte Perioden entscheiden . Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Sie alle Aktivitäten, die für dieselbe Periode eingeplant sind, auch wirklich erledigen, müssen Sie die Aktivitäten für jeden einzelnen Tag zeitlich genau durchplanen. In einem Multi-Projektumfeld, wo mehrere voneinander unabhängige Kräfte aus verschiedenen Richtungen an den Mitarbeitern und Ressourcen der einzelnen Projekte zerren, sollten Sie folgenden Aspekten bei der Prioritätensetzung etwas mehr Aufmerksamkeit schenken, als wenn Sie nur ein einzelnes Projekt betrachten:
✓ Abhängigkeiten zwischen Lower-Level-Aktivitäten: Die Reihenfolge, in der Sie die Unteraufgaben einer Aktivität abarbeiten.
✓ Personalverfügbarkeit: Andere Verpflichtungen der Personen, die mit Ihnen an einer Aktivität arbeiten.

Verfügbarkeit anderer Ressourcen: Die Tageszeiten, in denen die Einrichtungen, die Ausrüstung oder andere Ressourcen, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, für andere Arbeiten reserviert sind.
✓ Projektrisiken: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Aktivität länger dauert, mehr oder andere Ressourcen beansprucht oder nicht das gewünschte Ergebnis erzielt. Außerdem sollten Sie das kurzfristige Hin- und Herspringen zwischen Aktivitäten vermeiden, eine Gewohnheit, die die Gesamtdauer zur Erledigung einer Aufgabe verlängert.
Um die Arbeitsplanung zu erleichtern, sollten Sie täglich folgende Hilfsmittel nutzen:
✓ To-do-Liste: Eine Liste der Aufgaben, die Sie erledigen wollen, sortiert nach Wichtigkeit.
✓ Tageskalender: Eine Auflistung der Anfangs- und Endzeiten der Aufgaben auf der Liste.
Sie können diese Listen auf Ihrem Computer führen, auf Papier oder was auch immer Ihnen am angenehmsten ist. Achten Sie nur darauf, dass Sie sie täglich aktualisieren und sich sklavisch daran halten.

Fortschritt berichten
Im Laufe eines Projekts kommt es häufig vor, dass sich die Teammitglieder in den jeweiligen Prioritäten des Augenblicks verlieren und aus den Augen verlieren, wie sich die Einzelteile zusammenlügen. Ein regelmäßiger Bericht über den Projektfortschritt ist besonders in einem Multi-Projektumfeld wichtig, damit die Beteiligten immer wieder an die Teamziele erinnert werden und die Mitarbeiter in verbundenen Projekten über den Fortschritt und mögliche Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden.

Wenn zwischen einzelnen Projekten Abhängigkeiten und Verbindungen bestehen, gehen Sie bei den Fortschrittsberichten folgendermaßen vor:
✓ Geben Sie die Informationen über den Fortschritt in den einzelnen Aktivitäten an alle Projekte weiter, die von den Ergebnissen dieser Aktivität abhängen.
✓ Holen Sie sich bei ihren Teammitgliedern alle Informationen ein. die externe Aktivitäten betreffen, die Auswirkungen auf Ihr Projekt haben könnten und verbreiten Sie diese Informationen an alle anderen.
✓ Betonen Sie gegenüber Ihren Teammitgliedern immer wieder die Ergebnisse, die Ihr Projekt liefern wird und welche Arbeiten dafür notwendig sind.
✓ Wenn Ihr Projekt Teil eines Gesamtprojekts ist, besprechen Sie auch immer wieder, wie die anderen Teilprojekte laufen und wie Ihr Projekt diese unterstützt bzw. von ihnen abhängig ist.

Veränderungsmanagement (Change Management)
In jedem Projekt ist es zeitaufwändig, die Auswirkungen von geplanten Änderungen einzuschätzen und die richtigen Leute über vorgenommene Änderungen zu informieren. Besonders aufwändig ist das in einem Multi-Projektumfeld, denn es sind mehr Personen beteiligt und es kann schwieriger sein, effektive, effiziente und schnelle Wege zu finden, diese einzubeziehen. Wenn Sie in einem Multi-Projektumfeld über mögliche Änderungen nachdenken. bedenken Sie auch die Auswirkungen auf alle Projekte, die damit in Zusammenhang stehen. Wenn Sie beschließen, etwas in Ihrem Projektplan zu ändern, teilen Sie all denen, die für verbundene Aktivitäten in anderen Projekten verantwortlich sind, diese Änderungen in einer schriftlichen Erläuterung mit.

AIIe die Werkzeuge und Techniken, die Sie in diesem Geldanlage-Portal kennen gelernt haben, werden Sie während des Projekts viele Male anwenden: während Sie den ersten Plan zurechtzimmern, bei der Überwachung der lautenden Arbeiten und der Ergebnisse und während Sie sich, wo notwendig, mit den Details herumärgern. Auch wenn Sie Überraschungen oder Änderungen, die sich im Projektverlauf ergeben, nicht vermeiden können, können Sie für Ihre Planungs- und Kontrolltechniken eine logische Reihenfolge aufstellen. Diese Art von Reihenfolge schützt Sie vor bösen Überraschungen (und ihre ständigen Begleiter – Änderung und Umorientierung). In diesem Anhang möchte ich Ihnen diese Reihenfolge näher bringen.

Den Projektplan erstellen
Abbildung 1.1 zeigt die einzelnen Schritte der Projektplanung und die Bestandteile des Plans, die Sie in diesem Planungsprozess erstellen. Wenn Sie ein Projekt übertragen bekommen, können Sie folgende Schritte unternehmen:

1. Den Grund für das Projekt und die gewünschten Ergebnisse klären.
In .Abbildung B.1 sehen Sie zwei wichtige Aufgaben, die Sie dabei erledigen müssen: Die Beteiligten identifizieren, die in Ihrem Projekt etwas zu sagen haben. Alle Informationen von den Beteiligten und aus schriftlichen Informationsquellen darüber einholen, welche Erwartungen das Projekt erfüllen soll. Diese beiden Aufgaben sollten interaktiv gestaltet sein, denn in dem ersten Projektauftrag finden sich möglicherweise weitere Beteiligte. Diese wiederum führen dazu, dass Sie sich mit weiteren Aspekten beschäftigen müssen. Die Produkte dieser Ergebnisse sind der Projektauftrag und eine Audience-List (Eiste aller Beteiligten). In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man einen Projektauftrag formuliert, und in Artikel B, wie man die Audience-List zusammenstellt.

2. Wenn Sie all die Ergebnisse kennen, die Ihr Projekt erzielen soll, identifizieren Sie, welche Arbeiten dazu erforderlich sind. Dokumentieren Sie diese Informationen in einer Projektstruktur. In Artikel 4 finden Sie weitere Informationen dazu, wie man eine Projektstruktur erstellt.

Abbildung B.1: Ablaufdiagramm der in einem Projektplan enthaltenen Aktivitäten und Informationen

3. Die Projektstruktur und die Audience-List sollten Sie gleichzeitig erstellen, damit Sie für jede Projektaktivität die Rolle und Verantwortung jedes Beteiligten festlegen können. Stellen Sie diese Informationen in einer Verantwortungsmatrix dar. (In Artikel 10 finden Sie Informationen zur Erstellung einer Verantwortungsmatrix.)

4. Erstellen und analysieren Sie für die Aktivitäten in der Projektstruktur einen Netzplan, um so einen Zeitplan zu entwickeln, den Ihre Driver benötigen und von dem Ihre Supporter meinen, dass errealistisch ist. Visualisieren Sie den endgültigen Zeitplan in einer Schlüsselereignis-Liste, einem Aktivitätenplan oder einem Gantt-Diagramm. (In Artikel 5 erfahren Sie, wie man einen Zeitplan erstellt und visualisiert.)

5. Schätzen Sie den Ressourcenbedarf, den Sie dann in einer Ressourcenmatrix, einem Arbeitslast
Diagramm und einem Projektbudget darstellen. In Artikel 6 und 7 erfahren Sie, wie Sie den Ressourcenbedarf Ihres Projekts visualisieren.
6. Identifizieren, analysieren und planen Sie signifikante Projektrisiken ein.
In Artikel 8 erfahren Sie. wie Sie mit Projektrisiken umgehen können. Arbeiten Sie sich Schritt für Schritt durch diese erste Phase, bis alle Driver und Supporter mit Ihrem Plan einverstanden sind und Ihre Ergebnisse unterstützen.

Das Projekt während der Umsetzung steuern
Abbildung B.2 zeigt die Schritte, die Sie immer durchführen müssen, um das Projekt während der Umsetzung zu überwachen und zu steuern. Zur Überwachung und Steuerung unternehmen Sie folgende Schritte:
1. Zu Beginn jeder Umsetzungsphase versichern Sie sich noch einmal, dass die notwendigen Personen und Ressourcen zur Verfügung stehen und gemäß Ihrem Projektplan zeitlich eingeplant sind.
2. Am Ende jeder Periode:
Sammeln Sie die Anfangs- und Endtermine aller Aktivitäten, die Termine für die Meilensteine, den Ressourcenaufwand und die Ergebnisse der Qualitätsbewertung. Vergleichen Sie die tatsächlichen mit den geplanten Ergebnissen, identifizieren Sie Problembereiche und unternehmen Sie alle erforderlichen korrigierenden Schritte.
3. Berichten Sie den Fortschritt für die Periode gegenüber den Projektbeteiligten. In Artikel 12 und 13
erhalten Sie Informationen zum Monitoring, der Einschätzung und der Dokumentation von
Projektfortschritten.

Abbildung B.2: Ein Flussdiagramm mit allen Routineaufgaben und Informationen, die Sie produzieren, wenn Sie den Projektfortschritt kontrollieren

Wenn man ein Projekt startet, möchte man am liebsten sofort loslegen, um den meist sehr knappen Zeitplan einhalten zu können. Natürlich möchte man gerne, dass alles gut durchgeplant ist, bevor man beginnt, aber häufig weiß man gar nicht genau,, wo man anfangen soll und man steht immer unter dem Druck, möglichst schnell Ergebnisse produzieren zu müssen. Beantworten Sie die folgenden Fragen in diesem Artikel, um sicherzugehen, dass Sie sämtliche Arbeiten, die im Rahmen Ihres Projekts erforderlich sind, identifiziert haben.

Warum Wurde Ihr Projekt auf den Weg
Sobald Sie ein neues Projekt übertragen bekommen, verschaffen Sie sich ein klares und voll-ständiges Bild davon, warum das Projekt initiiert wurde. Finden Sie Folgendes heraus:
✓ Welche Umstände haben zu dem Projekt geführt?
✓ Wer hatte die ursprüngliche Idee?
✓ Wer möchte sonst noch davon profitieren?
✓ Was würde passieren, wenn das Projekt nicht durchgeführt würde?
Eine genaue Vorstellung von dem Projektziel verbessert die Planung, wirkt auf die Teammitglieder motivierend und führt zu besserer Leistung. In Artikel 2 und 3 gehen wir genauer auf den Zweck eines Projekts ein.

Wen müssen Sie einbeziehen?
Wenn Sie möglichst früh wissen, wen Sie einbeziehen müssen, können Sie die Beteiligung der Personen zur richtigen Zeit vorausplanen. Wenn Sie die betreffenden Personen rechtzeitig einbinden, stellen Sie sicher, dass deren Input dann verfügbar ist, wenn er benötigt wird. Außerdem zeigen Sie ihnen auf diese Weise, dass Sie sie wertschätzen und ihre Mitarbeit respektieren. Sie können die am Projekterfolg Beteiligten wie folgt unterteilen;
✓ Driver; Leute, die auf Projektergebnisse warten
✓ Supporter: Leute, die Ihnen bei der erfolgreichen Durchführung helfen
✓ Beobachter: Leute, die sich für Ihr Projekt interessieren
Wenn Sie eine vollständige Liste der Personen aufgestellt haben, können Sie entscheiden, wen Sie einbeziehen wollen und wann und wie Sie diese Personen einbinden möchten. (In den Artikel 3, 9 und 10 finden Sie weitere Informationen zum Thema Projektbeteiligte.)

Welche Ergebnisse wollen Sie liefern?
Legen Sie genau fest, welche Ergebnisse Ihr Projekt hervorbringen soll. Achten Sie darauf, dass Sie möglichst früh jedes Produkt, jede Dienstleistung oder jede Auswirkung, die das Produkt generieren soll, beschreiben. Sorgen Sie dafür, dass die Ergebnisse messbar sind und dass Sie Leistungsziele festlegen. Holen Sie sich die Bestätigung, dass die Driver in Ihrem Projekt der Meinung sind, dass die angestrebten Ergebnisse ihre Bedürfnisse und Erwartungen befriedigen würden. In Artikel 2 finden Sie eine ausführliche Erläuterung, wie man Projektziele abgrenzt.

Weiche Beschränkungen müssen Sie beachten?
Informieren Sie sich über sämtliche Informationen, Abläufe und Richtlinien, die Sie in dem beschränken, was Sie mit Ihrem Projekt erreichen können und wie Sie es erreichen können. Unterscheiden Sie zwischen folgenden Faktoren:
✓ Einschränkungen: Beschränkungen, die Ihnen von Personen außerhalb Ihres Projekts auferlegt werden
✓ Voraussetzungen: Beschränkungen, die Sie und Ihre Teammitglieder aufstellen
Wenn Sie die Beschränkungen kennen, können Sie das Projekt so planen, dass deren Auswirkungen so gering wie möglich sind. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen über Projektbeschränkungen und wie Sie sie überwinden.

Von Welchen Annahmen gehen Sie aus?
Sobald Sie beginnen, über Ihr Projekt nachzudenken, dokumentieren Sie sämtliche Annahmen hinsichtlich der wichtigsten Aspekte, denn jede dieser Annahmen kann zu einem oder mehreren Projektrisiken führen, die Sie möglicherweise im Voraus einplanen sollten. Ergänzen Sie diese Liste mit den Annahmen laufend, während Sie die einzelnen Teile Ihres Plans weiter ausarbeiten. Aktualisieren Sie den Plan sobald sich eine Annahme ändert oder Sie den tatsächlichen Wert herausfinden. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen zum Thema Annahmen.

Welche Arbeiten müssen erledigt werden?
Legen Sie genau fest, welche Aufgaben erledigt werden müssen, damit Sie jeweils Verant-wortlichkeiten verteilen. Ressourcenbedarfe schätzen und bestimmten Mitgliedern bestimmte Aufgaben übertragen und den Projektfortschritt laufend nachvollziehen können. Legen Sie für jeden Vorgang folgende Faktoren fest.
✓ Welche Arbeiten dafür erledigt werden müssen: die Abläufe und welche Schritte dafür durchlaufen werden müssen
✓ Inputs: alle Personen, Anlagen. Produktionsmittel, Rohstoffe, Finanzmittel und Informationen, die notwendig sind, um die Aufgabe zu erledigen
✓ Ergebnisse, die Sie produzieren: Produkte. Dienstleistungen oder Situationen, die bei der Durchführung einer Aufgabe produziert werden Abhängigkeiten: Tätigkeiten, die Sie erledigen müssen, bevor Sie die betrachtete Tätigkeit beginnen können; Tätigkeiten, die Sie erst beginnen können, wenn die betrachtete erledigt ist
✓ Dauer: die tatsächliche Zeit, die für die Durchführung einer Tätigkeit notwendig ist In Artikel 4 wird beschrieben, wie Sie die erforderlichen Projekttätigkeiten testlegen.

Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit?
Entwickeln Sie einen detaillierten Zeitplan, in dem die einzelnen Tätigkeiten klar definiert und regelmäßige Meilensteine festgelegt werden. Mit diesen Informationen können Sie Teammitgliedern genau vorgeben, wann sie ihre Aufgabe erledigen sollen. Diese Informationen helfen Ihnen auch bei der laufenden Überwachung und Steuerung der in Arbeit befindlichen Aufgaben. Berücksichtigen Sie Folgendes, wenn Sie Ihren Zeitplan erstellen;
✓ Dauer; die tatsächliche Kalenderzeit, wann eine einzelne Aufgabe erledigt werden muss
✓ Abhängigkeiten: Was müssen Sie beenden, bevor Sie Ihre Tätigkeit beginnen können?

Ressourcenverfügbarkeit: Wann brauchen Sie bestimmte Ressourcen und wann sind diese Ressourcen verfügbar? In Artikel 5 finden Sie weitere Informationen zur Erstellung eines Projektzeitplans.

Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen?
Wenn Sie wissen, wer welche Aufgabe ausführt und wie viel Anstrengung dafür notwendig ist. können Sie die Verfügbarkeit der Teammitglieder planen und das gesamte Projektbüdget exakter schätzen. Für jeden, der an Ihrem Projekt mitarbeiten soll, müssen Sie Folgendes festlegen;
✓ Geben Sie jede Person mit Namen, Positionsbeschreibung oder Titel an oder legen Sie fest, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zur Durchführung dieser Arbeit notwendig sind.
✓ Wenn mehr als eine Person an dieser Tätigkeit arbeiten soll, legen Sie fest, welche Rolle jeder Einzelne hat und wie die Beteiligten ihre Arbeit koordinieren sollen.
✓ Legen Sie fest, wie groß der Arbeitsaufwand ist, den jeder Einzelne investieren soll.
✓ Wenn jemand nicht Vollzeit an der Tätigkeit arbeitet, legen Sie den genauen Zeitpunkt fest, zu dem die Person ihren Teil der Arbeit erledigen soll. Um diese Informationen zusammenzutragen, sprechen Sie mit denjenigen, die diese Arbeiten erledigen sollen. Artikel 6 hilft Ihnen bei der Einschätzung des Personalbedarfs.

Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie?
Legen Sie genau fest, welche Anlagen, Dienstleistungen, Materialien und Finanzmittel Sie benötigen, damit die Projektarbeit durchgeführt werden kann. Geben Sie an, wie viel der einzelnen Ressourcen Sie wann benötigen. In Artikel 7 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man nicht-personelle Ressourcen bestimmt.

Was kann schief gehen?
Bestimmen Sie, welche Teile Ihres Projekts vielleicht nicht planmäßig ablaufen könnten. Suchen Sie die Risiken heraus, von denen Sie glauben, dass sie den Erfolg Ihres Projekts am stärksten bedrohen, und machen Sie Pläne, um diese negativen Auswirkungen zu minimieren. In Artikel 8 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man Projektrisiken begegnet.