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Die organisatorische und rechtliche Bearbeitung von Trennungen ist eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements. Speziell im Zusammenhang mit Personalabbau stellen die beteiligten Personengruppen sehr unterschiedliche Ansprüche an das Personalmanagement, an deren Erfüllung die Professionalität des Personalmanagements gemessen wird.
Die Geschäftsleitung erwartet eine schnelle, erfolgreiche und möglichst kostengünstige Abwicklung des Personalabbaus, während für den Betriebsrat der Aspekt der Sozialverträglichkeit mit möglichst guter Versorgung der entlassenen Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Mitarbeiter hoffen, dass ihrer individuellen Situation optimal Rechnung getragen wird und für sie passende Bedingungen vereinbart werden. Sie wünschen sich einen selbstwertschützenden Umgang, persönliche Betreuung und zeitnahe Informationen zu ihren Anliegen. Für die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Trennungsnachricht überbringen müssen, ist es besonders wichtig, dass die Gespräche optimal vorbereitet sind und den zu Entlassenden ein gutes Trennungspaket angeboten werden kann. Ferner erwarten sie, dass das Personalmanagement die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter abbaut, auch wenn diese nicht den Kriterien der Sozialauswahl entsprechen. Die verbleibenden Mitarbeiter nehmen die Professionalität und die Menschlichkeit, mit der das Personalmanagement den Abbau durchführt, zur Kenntnis. Der Umgang mit den ausscheidenden Mitarbeitern hat deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Personalmanagements und die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Aus diesem Überblick der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegenläufigen Interessen der genannten Personengruppen wird deutlich, wie hoch die Bedeutung einer gelungenen Trennung für die Wahrnehmung des Personalmanagements als professionellem Business Partner ist.
Ziel des Trennungsprozesses sollte sein, möglichst reibungslos Arbeitsplätze frei zu machen bzw. „Headcount“ zu reduzieren. Outplacement wird in diesem Zusammenhang als ein sich immer stärker verbreitetes HR-Instrument gesehen, das die letzte Stufe des Personalentwicklungszyklusses bildet.
Der Einsatz von Outplacement bietet dem Personalmanagement Gestaltungsspielraum bei der Aushandlung von Sozialplänen gegenüber dem ausschließlichen Angebot von Abfindungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trennungsmodus erarbeitet wird, den die Betriebsparteien, d. h. Personalmanagement und Betriebsrat, gemeinsam tragen können und der von den Betroffenen akzeptiert wird. Dadurch reduziert sich die Anzahl von Rechtsstreitigkeiten mit entlassenen Mitarbeitern, die zeit- und kostenintensiv sind.
Der Einsatz kann zu einer Enttabuisierung des Themas Trennung führen und unterstützt eine stärker mitarbeiterorientierte Trennungskultur. Die frühe Einschaltung eines Outplacementunternehmens kann speziell in den Fällen, in denen erstmalig ein umfangreicher Personalabbau ansteht, sehr nützlich sein, um Fehler im Trennungsmanagement zu vermeiden. Outplacementberater können Hinweise zur Gestaltung des Trennungspakets geben, auf zu erwartende Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter hinweisen, auf Trennungsgespräche vorbereiten und die Mitglieder des Personalmanagements durch praktische Arbeit wie z.B. Beratungsgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern entlasten. Von Rundstedt weist auf den Vorteil hin, dass gut vorbereitete Mitarbeiter des Personalmanagements in Trennungsgesprächen darauf achten werden, dass Führungskräfte den zu Entlassenden ausschließlich Bedingungen anbieten, die auch durch die zuvor beschlossenen Maßnahmen gedeckt sind.
Outplacement im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen hat auch Einfluss auf andere Aufgaben in der Prozesskette Personal wie Personalmarketing, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und ggf. sogar Platzierung.
Das Personalmanagement ist für die Gewinnung neuer Mitarbeiter zuständig, die häufig sogar parallel zum Personalabbau läuft. Die Gewährung von Outplacement für die von Entlassung Betroffenen wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens aus und erhöht so die Chance, trotz Abbauaktivitäten noch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das macht die Arbeit der Personalanwerbung leichter. Ferner wird das Personalmanagement typischerweise als verantwortlich für die Bindung von Mitarbeitern gesehen. In Zeiten von Restrukturierungen steigt das Risiko, dass speziell die sehr leistungsfähigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie den Abbau entweder als Indikator für geringen Unternehmenserfolg werten, der sich negativ auf ihre Karriere auswirkt, oder weil sie den Umgang mit den Gekündigten als unfair wahrnehmen. Die verbleibenden Mitarbeiter können demnach besser an das Unternehmen gebunden werden, wenn ihnen deutlich wird, dass es eine mitarbeiterorientierte Trennungskultur gibt. Das wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus. Outplacement unterstützt außerdem indirekt den Prozess der Personalentwicklung. Wenn die Mitarbeiter das Personal-Management als professionell und die Trennungskultur als fair wahrnehmen, werden sie eher bereit sein, sich auf den vom Personalmanagement vorgeschlagenen Prozess der Karriereplanung einzulassen. Sie werden die Übernahme neuer Positionen als weniger riskant wahmehmen. Heizmann (2003) sieht im Einsatz von Outplacement weiterhin die Chance, frühere Fehlbesetzungen zu korrigieren. Allerdings ist das ein Vorteil, der sich nicht aus der Tatsache des Outplacements ergibt, sondern aus der Tatsache der Trennung. Ein Outplacementangebot kann lediglich bewirken, dass es reibungsloser zu einer Trennung kommt. Außerdem hat es möglicherweise den Effekt, dass leichter Stellennachfolger gefunden werden können.
