Beziehungen im Projekt darstellen – Projektmanagement Methoden

Wenn die Rollenverteilung und die Verteilung der Verantwortlichkeiten in einem Team von vornherein feststehen, erleichtert das die Projektdurchführung und mögliche Probleme tauchen gar nicht erst auf. In Abbildung 10.1 ist dargestellt, wie diese Beziehungen in einer so genannten Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) dargestellt werden können.

	Projekt­manager	Aufgabenmanager­	Teammitglied A	Abteilungs­leiter	Einkauf
Fragebogen entwerfen	G	S.G	P
Zielpersonen auswählen		P
Testbefragungen durchführen		P	S
Fragebogen drucken lassen	G	P		G	G

P = Primäre Verantwortung S = Sekundäre Verantwortung G = Genehmigung
Abbildung 10.1: Eine Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) beschreibt Beziehungen.

Ein Linear Responsibility Chart ist eine Matrix, die die Rolle jedes Einzelnen bei den unterschiedlichen Tätigkeiten in einem Projekt darstellt. Abbildung 10.1 zeigt Folgendes:
✓ Projektaktivitäten sind in der linken Spalte dargestellt.
✓ Projektteammitglieder stehen in der oberen Zeile.
✓ Die Rolle, die jeder Einzelne bezüglich der einzelnen Tätigkeiten spielt, ist in den einzelnen Tabellenfeldern dargestellt.

Abbildung 10.1 zeigt den Teil einer Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart), der den Bereich Entwurf und Durchführung einer Kundenbefragung darstellt. Nach dieser Tabelle sind bezüglich der einzelnen Projektaktivitäten drei Rollen möglich:
✓ Primäre Verantwortung (P): Sie haben sich dazu verpflichtet, sicherzustellen, dass die Ergebnisse erzielt werden.
✓ Sekundäre Verantwortung (S): Sie haben sich dazu verpflichtet, einen Teil der Ergebnisse zu erzielen.
✓ Genehmigung (G): Sie müssen keine Projektaktivitäten selbst durchführen, sondern die Ergebnisse freigeben.

Eine Verantwortungsmatrix ist eine Vorlage: Sie können selbst festlegen, welche Rollen es in Ihrem Projekt gibt. Zu den eben definierten drei Rollen könnten beispielsweise noch Folgende hinzukommen:
✓ Prüfung (P): Sie überprüfen und kommentieren die Ergebnisse einer Aktivität, aber Ihre offizielle Genehmigung ist nicht notwendig.
✓ Output (0): Sie erhalten die Produkte, die im Rahmen eines Projekts produziert werden.
✓ Input (I): Sie liefern für die jeweilige Projektaktivität den notwendigen Input.
In diesem Abschnitt lernen Sie, wie man eine Verantwortungsmatrix liest und eine eigene Grafik entwickelt, die Ihren Bedürfnissen entspricht. Ihrer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt!

Bleiben Sie immer am Bad
Sie sind vor kurzem einem Projekt zugewiesen worden, bei dem es um ein neues Inventurkontrollsystem geht. Es soll ein moderneres Kontrollsystem für Ihr Unternehmen konzipiert, entwickelt, getestet und eingeführt werden. Es ist Montagmorgen und Sie erfahren soeben, dass Ihr Kollege Herr Obers bis vor einem Monat an diesem Projekt gearbeitet hat. Sie rufen Herrn Obers an und bitten ihn, Sie über das, was bisher in diesem Projekt gelaufen ist, zu informieren. Nach einigen Minuten bitten Sie ihn, ob er Ihnen einen Gefallen tun kann. Sie erklären Herrn Obers, dass Sie und drei andere Teammitglieder ein Handbuch für das neue System entwickeln. Sie erklären ihm. dass Artikel 1 den Hintergrund und die Entwicklung des neuen Systems beschreiben soll. Sie fragen ihn, ob er bereit wäre, einen Entwurf für das erste Artikel zu schreiben. Heute ist Montag und Sie erklären, dass Sie den Entwurf bis Ende nächster Woche benötigen. Herr Obers ist einverstanden und Sie legen auf.

Leider erhalten Sie nie ein 1. Artikel von Herrn Obers. Er ruft Sie nicht an, um zu erklären, warum er bisher keinen Entwurf vorgelegt hat, und Sie rufen ihn nicht an, um herauszufinden, was los ist. Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Wahrscheinlich erleben Sie mehrmals am Tag ähnliche Fälle. Und leider ist es bestimmt schon oft vorgekommen, dass man Ihnen Hilfe versprochen, sein Versprechen aber nicht eingehalten hat. Was, wenn überhaupt, können Sie tun? Die Antwort ist, Sie müssen Wege finden, wie Sie jemanden für das, was er übernommen hat, zur Verantwortung ziehen können. Natürlich können Sie nur jemanden zur Verantwortung ziehen, wenn derjenige die Ver-pflichtung überhaupt übernommen hat. Die erste Frage lautet daher: War Herr Obers nach Ihrem Telefongespräch Ihnen und Ihren Kollegen gegenüber für die Erstellung des ersten Kapitels verantwortlich?

Ganz einfach, die Antwort lautet: Ja. Warum? Weil er ein Versprechen gegeben hat. Ich sage nicht, dass Herr Obers für die Erstellung des Entwurfs für das erste Artikel allein verantwortlich ist und Sie aus dem Schneider sind. Ihre Verantwortung dafür, dass das Handbuch erstellt wird, hat sich nicht geändert, aber Herr Obers hat die Verantwortung dafür übernommen, diesen Entwurf für Sie zu erstellen. Es spielt dabei überhaupt keine Rolle, dass Herr Obers nicht mehr an diesem Projekt arbeitet oder er Ihrem Vorgesetzten nicht unterstellt ist. Er ist dafür verantwortlich, weil er es versprochen hat. Vielleicht versucht Herr Obers einen Unterschied zwischen moralischer Verantwortung und unternehmerischer Verantwortung zu machen. Er mag so argumentieren, dass er zwar eine persönliche Verantwortung hat, weil er zugesagt hat, den Entwurf zu erstellen, aber keine unternehmerische Verantwortung, weil nichts schriftlich abgemacht wurde und er dem Projektteam offiziell nicht angehörte. Dieses Argument zieht aber nicht. Es sollte keinen Unterschied zwischen persönlicher Verantwortung und unternehmerischer Verantwortung geben. Wenn er die Verantwortung nicht übernehmen wollte, hätte er die Aufgabe ablehnen müssen.

Die zweite Frage lautet: Haben Sie Herrn Obers dafür, dass er sein Versprechen nicht eingehalten hat, zur Verantwortung gezogen? Die Antwort lautet: Nein. Für ihn hat es keine Konsequenzen, dass er keinen Entwurf des ersten Kapitels erstellt hat, obwohl er es versprochen hatte. Angenommen, Sie haben den Entwurf noch nicht bekommen, weil Herr Obers ihn nicht abgeschickt hatte. Was signalisieren Sie durch Ihr Verhalten (beziehungsweise in diesem Fall Nicht-Verhalten)?
✓ Die Aufgabe war gar nicht so wichtig. Eine sehr unangenehme Botschaft. Sie haben Herrn Obers gebeten, Zeit von seinem sowieso schon arbeitsreichen Tag für Sie in eine Sache zu investieren, bei der es Ihnen egal ist, ob er die Aufgabe erledigt oder nicht? Wahrscheinlich ist er froh, dass er keine Zeit in diese Aufgabe investiert hat, weil es Ihnen offensichtlich sowieso egal ist.

✓ Herrn Obers Verhalten war völlig in Ordnung. Diese Botschaft ist sogar noch schlimmer; sie macht deutlich, dass es völlig okay ist, eine Verpflichtung einzugehen, sie nicht einzuhalten und sein Verhalten noch nicht einmal zu erklären. Es kann Situationen geben, in denen Herr Obers wirklich nicht in der Lage ist, eine übernommene Aufgabe wirklich zu Ende zu bringen. Aber rechtfertigt das sein Verhalten, Sie nicht einmal anzurufen? Leider prägt ein solches Verhalten eine Unternehmenskultur, in der Versprechen keine Bedeutung haben und das Nichteinhalten von Versprechen zum Alltag gehört.

Höchstwahrscheinlich wollten Sie keine dieser beiden Botschaften vermitteln. Wahrscheinlich denken Sie sich, dass Herr Obers mit Arbeit überhäuft wurde, und Sie wollten keine große Sache daraus machen, weil er ja immerhin bereit gewesen war, für Sie eine zusätzliche Belastung auf sich zu nehmen. Leider weiß Herr Obers überhaupt nicht, was Sie denken, weil Sie es ihm nicht mitteilen.
Vielleicht hat er gar nicht beschlossen, den Entwurf nicht zu erstellen. Denken Sie auch an andere Möglichkeiten:
✓ Er hat Ihnen den Entwurf geschickt, aber Sie haben ihn nie erhalten. Das Prinzip Verantwortlichkeit hat etwas mit Feedback zu tun. Leider glauben die meisten: No news is good news. Da Herr Obers keinen Anruf von Ihnen erhielt, ging er davon aus, dass Sie den Entwurf erhalten haben und in Ordnung fanden. Wenn Sie noch Fragen gehabt hätten, so glaubt er, hätten Sie sich sicher gemeldet!
✓ Er hat Sie in Ihrem ersten Gespräch falsch verstanden. Er dachte, Sie brauchten den Entwurf in einem Monat (anstatt in einer Woche). Vielleicht arbeitet er noch an dem Entwurf und will ihn Ihnen an dem Tag geben, von dem er meint, es sei der Tag, an dem Sie ihn brauchen.
Verantwortlichkeit ist ein Führungskontrollprozess. Auf das Verhalten einer Person zu reagieren, zeigt der Person, ob er sich noch auf Zielkurs befindet, oder ob er nachkorrigieren muss. Wenn man auf unakzeptables Verhalten nicht reagiert, erhöht man die Wahrscheinlichkeit, dass es sich wiederholt.

Eine Verantwortungsmatrix lesen
Um zu zeigen, wie man eine solche Verantwortungsmatrix (Linear Responsibilitv Chart) interpretiert, nehmen wir uns die Tätigkeit Fragebogen entwerfen aus Abbildung 10.1 vor. Die Tabelle zeigt, dass drei Personen folgendermaßen Zusammenarbeiten müssen:
✓ Die primäre Verantwortung für den Inhalt, das Format und das Layout für den Fragebogen bleibt bei Teammitglied A. In diesem Projekt untersteht Teammitglied A dem Aufgabenmanager, der wiederum dem Projektmanager unterstellt ist.
✓ Der Aufgabenmanager übernimmt Teile des Fragebogenentwurfs unter der allgemeinen Koordination von Teammitglied A. Der Aufgabenmanager muss sämtliche Aspekte des Fragebogenentwurfs genehmigen, bevor der nächste .Schritt eingeleitet werden kann.
✓ Der Projektmanager muss den gesamten Fragebogen freigeben, auch wenn er oder sie nicht an dem Inhalt oder Layout mitgearbeitet hat. Lesen Sie die Tabelle 10.1 senkrecht hinsichtlich der einzelnen Projektbeteiligten und waagerecht hinsichtlich der einzelnen Aktivitäten, um Situationen zu erkennen, die zu Problemen führen können. Wenn Sie diese Situationen identifiziert haben, können Sie entscheiden, ob und wie Sie mit ihnen umgehen wollen. In Tabelle 10.1 sind ein paar Situationen und mögliche Probleme aufgelistet.

Situation	Mögliche Probleme
Der Teamleiter ist sehr beschäftigt.	Der Aufgabenmanager hat nicht genug Zeit, all diesen Verpflichtungen nachzukommen. Der Aufgabenmanager trifft alle wichtigen Ent­scheidungen. Was. wenn der Aufgabenmanager das Projekt vor­zeitig verlässt?
Der Abteilungsleiter wird nicht einbezogen, bis	Der Abteilungsleiter verzögert den Genehmigungsprozess,
er das Budget für den Druck der Fragebogen	weil er nach dem Sinn des Projekts, nach
freigeben soll.	dem Nutzen der Resultate etc. fragt.
Der Projektmanager hat keine direkte Verant­wortung	Versteht der Projektmanager, welche Arbeit geleistet
für die einzelnen Projektaktivitäten.	wurde und wie der Stand der Dinge ist?
Der Aufgabenmanager ist der einzige, der für die	Wollen Sie eine wichtige Entscheidung, die den
Auswahl der Zielpersonen zuständig ist.	Wert der gesamten Testbefragung verfälschen kann, auf der Grundlage der Informationen einer einzigen Person fällen?
Die Tätigkeit Fragebogen drucken lassen er­	Muss jemand anders die Fragebogen genehmigen,
fordert drei Genehmigungen.	bevor sie eingesetzt werden können? Müssen zu viele Personen den Fragebogen absegnen? Wäre es möglich, nur ein oder zwei dieser Personen zu informieren? Die Tätigkeit dauert möglicherweise länger als geplant, weil Sie keinen Einfluss auf den Genehmigungsprozess haben.

Tabelle 10.1: Situationen und Probleme aus der Verantwortungsmatrix in Abbildung 10.1

Wenn Sie eine Problemstelle erkannt haben, können Sie sich aussuchen, wie Sie damit umgehen wollen. Sie können beispielsweise Folgendes tun:
✓ Das Problem ignorieren. Sie können festlegen, dass drei Genehmigungen notwendig sind, auch wenn das eigentlich zu viele sind.
✓ Einfache Maßnahmen ergreifen, damit ein bestimmtes Problem möglichst gar nicht erst auftaucht. Sie könnten beispielsweise den Aufgabenmanager bitten, sämtliche wichtigen Informationen zu dokumentieren, für den Fall, dass er oder sie das Projekt überraschend verlassen muss.
✓ Das Problem in einen offiziellen Risikomanagementplan aufnehmen. In Artikel 8 erläutere ich, wie man Projektrisiken analysiert und managt.

Eine Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) erstellen
Wenn Sie die Menschen, die in Ihrem Projekt eine Rolle spielen, an der Entwicklung der Verantwortungsmatrix beteiligen, erhöhen Sie nicht nur dessen Genauigkeit, sondern Sie sichern sich ein größeres Engagement der Teammitglieder. Allerdings kann es ziemlich zeitaufwändig sein, von jedem die Zustimmung für die Verteilung der Rollen einzuholen, auch wenn die Übersicht recht klar strukturiert ist. Wenn Sie eine Verantwortungsmatrix erstellen wollen, gehen Sie folgendermaßen vor:

1. Finden Sie sämtliche Personen heraus, die an Ihrem Projekt beteiligt sind oder es unterstützen. Einzelheiten hierzu finden Sie im letzten Artikel.

2. Stellen Sie eine komplette Liste mit Tätigkeiten zusammen, die in Ihrem Projekt durchgeführt werden müssen. Einzelheiten hierzu finden Sie in dem Abschnitt über die Projektstruktur in Artikel 4.

3. Sprechen Sie mit allen Teammitgliedern, wie jeder einzelne von ihnen die Projektaktivitäten unterstützt. Für jede der festzulegenden Aufgaben besprechen Sie mit den Teammitgliedern, welche Verpflichtung und Autorität jeder Einzelne hat und welche Aufgaben genau jeder zu erle-digen hat. Besprechen Sie auch mit ihnen, welche anderen Personen noch daran beteiligt sein könnten. Wenn noch nicht genau feststeht, wer bestimmte Aufgaben erledigen soll, fragen Sie Kollegen, die schon einmal ähnliche Arbeiten erledigt haben.

4. Erstellen Sie einen ersten Entwurf Ihrer Verantwortungsmatrix. Zeichnen Sie eine Tabelle und tragen Sie jede Projektaktivität in die linke Spalte ein und in die obere Zeile, wer diese Aufgaben erledigen soll. In die so entstehenden Zellen tragen Sie ein, welche Rolle jeder Einzelne bei den einzelnen Aufgaben haben wird.

5. Bitten Sie sämtliche Personen, mit denen Sie gesprochen haben, sich Ihren Entwurf anzusehen und ihn zu bestätigen. Wenn die Teammitglieder mit der Tabelle einverstanden sind, bitten Sie sie, ihre Zustimmung schriftlich festzuhalten. Wenn sie bezüglich bestimmter Aspekte noch Bedenken haben, bitten Sie sie, diese in einer Mail oder einem Memo aufzuschreiben.

6. Wenn jemand den Entwurf nicht bestätigt, arbeiten Sie seine Änderungen in einen zweiten Entwurf ein und bitten wiederum alle Beteiligten, diesen Entwurf zu überarbeiten und zu bestätigen. Wenn Sie den ersten Entwurf geändert haben, lassen Sie die überarbeitete Version noch einmal von allen gegenlesen und bestätigen, auch wenn sie die erste Version gesehen und genehmigt hatten.

7. Fahren Sie auf diese Weise fort, bis alle Beteiligten die Aufstellung bestätigt haben.

Wie Sie die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern können
Bei komplexen Projekten kann die Verantwortungsmatrix ziemlich groß werden. Und es kann ziemlich zeitaufwendig sein, die Matrix immer auf dem neuesten Stand zu halten und ständig mit allen Beteiligten alle Verantwortlichkeiten abzustimmen. Eine Matrix mit fehlerhaften Informationen kann zu Doppelarbeit führen oder dazu, dass Aktivitäten übersehen werden.

Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix zu verbessern und sie ständig auf dem neuesten Stand zu halten, machen Sie Folgendes:
✓ Bei größeren Projekten erstellen Sie eine Hierarchie mit einzelnen Matrizes. 50 oder mehr Vorgänge in ein und derselben Verantwortungsmatrix zusammenzufassen. kann sehr mühsam sein. Sie könnten für größere Projekte mehrere verschachtelte Matrizes erstellen. Erstellen Sie eine Matrix auf oberster Ebene, in der die Verantwortlichkeiten für die Aufgaben entsprechend der auf- gestellten Projektstruktur festgelegt werden, und dann entwickeln Sie separate Teilmatrizes für die einzelnen Teilaufträge, in denen die Verantwortlichkeiten für diese Einzeltätigkeiten festgehalten werden. (In Artikel 4 finden Sie die Definitionen für Aufträge. Aufgaben und Low-Level-Aktivitäten in einer Projektstruktur.)

Abbildung 10.2 zeigt ein einfaches Beispiel. Nehmen wir an. Sie planen ein Projekt, in dem es um die Entwicklung und Einführung eines Informationssystems geht. Erstellen Sie eine Verantwortungsmatrix für die oberste Ebene, die zeigt, welche Rollen die Teammitglieder bei den größeren Arbeitsaufträgen spielen, beispielsweise Anforderungen festlegen oder System testen, In einer zweiten Matrix legen Sie fest, welche Rollen die Teamleiter und ihre Gruppen bei den Low-Level-Aktivitäten (Teilaufgabe) innerhalb der Aufgabe Anforderungen festlegen spielen.

✓ Beziehen Sie Ihr gesamtes Team mit ein, wenn Sie Ihre Matrix erstellen. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass es genau ist und dass die Teammitglieder dahinter stehen. Man kann nicht erwarten, dass ein Projektmanager genau weiß, wie Fachleute und Vertreter der einzelnen Fachabteilungen ihre jeweiligen Aufgaben lösen. Außerdem engagieren sich die Teammitglieder stärker für einen Plan, den sie selbst mit entworfen haben.
✓ Stellen Sie Ihre Matrix schriftlich zusammen. Alles, was in der Verantwortungsmatrix aufgeführt ist, muss von den Beteiligten im Verlauf des Projekts entwickelt und durchdacht werden. Vielleicht sind Sie der Meinung, Zeit zu sparen, indem Sie keine schriftliche Matrix aufstellen, weil Ihrer Meinung nach ja sowieso alle wissen, was drinsteht. Eine schriftliche Aufstellung ist aber aus zwei Gründen ganz wichtig:

• Sie sehen Dinge, die Sie übersehen hätten, wenn Sie nicht jede einzelne Information detailliert durchdacht hätten. Sehen Sie sich noch einmal die Verantwortungsmatrix in Abbildung 10.1 an. Bevor diese Übersicht erstellt wurde, wusste der Aufgabenmanager, dass er der Hauptverantwortliche für die Auswahl der Zielpersonen für die Testbefragung war, und andere wussten, dass sie damit nichts zu tun hatten, sondern jemand anders sich darum kümmerte. Wenn man diese Information in der Übersicht erfasst hätte, hätte man gemerkt, dass tatsächlich nur eine einzige Person mit der Auswahl der Testpersonen betraut war.
• Sie stellen sicher, dass die Beteiligten alle dieselbe Vorstellung davon haben, wer wofür verantwortlich ist und wie die Rollen verteilt sind.

Abbildung 10.2: Eine hierarchische Struktur mehrerer Verantwortungsmatrizes

✓ Überarbeiten und aktualisieren Sie diese Übersicht laufend. Je länger die Laufzeit Ihres Projekts, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Tätigkeiten hinzugefügt oder entfernt werden, dass Teammitglieder ausscheiden und dass neue Leute einsteigen. Wenn Sie Ihre Verantwortungsmatrix regelmäßig aktualisieren, hilft Ihnen das in folgender Hinsicht:
• Sie können besser einschätzen, ob die derzeitige Verteilung der Rollen und Verantwortlichkeiten funktioniert und wenn nicht, wo Änderungen notwendig sind.
• Sie können die Rollen und Verantwortlichkeiten für neue Aufgaben deutlicher darstellen.
• Sie können die Rollen und Verantwortlichkeiten für neue Teammitglieder besser darstellen.
• Sie können besser deutlich machen, wie Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten von Teammitgliedern verteilen, die aus dem Team ausscheiden.
Wenn Sie erst später zu einem Projekt hinzustoßen und feststellen, dass noch keine Verantwortungsmatrix existiert, erstellen Sie eine. Sie können das zu jedem Zeitpunkt während eines Projekts tun. Wenn das Projekt bereits läuft, erstellen Sie diese Übersicht aus der aktuellen Situation heraus.