Kategorie: Studentenhilfe

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Schriftleche Berichte und Effiziente Meetings – Projektmanagement Beispiele

Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Ende eines großen Raumes, der mit vielen verschiedenen Sofas, Sesseln und Tischen gefüllt ist. Sie wollen sich der Herausforderung stellen, den Raum zu durchqueren, ohne gegen eines der Möbelstücke zu stoßen. Aber als Sie sich auf den Weg machen wollen, geht plötzlich das Eicht aus und jetzt müssen Sie den Weg in völliger Dunkelheit machen und sich lediglich auf Ihre Erinnerung an die Anordnung der Möbel in Ihrem Kopf verlassen. Hört sich nach einer ziemlich schwierigen Aufgabe an, oder? Wie viel leichter wäre es, wenn die Lichter wenigstens alle paar Sekunden einmal angehen würden – Sie könnten genau sehen, wo Sie stehen, wohin Sie gehen müssen und wo Möbel im Weg stehen. Der Weg wäre noch immer schwierig, aber viel leichter als in völliger Dunkelheit.

Überraschenderweise ähneln viele Projekte diesem Weg durch den Raum. Man plant, wie man ein bestimmtes Projekt umsetzt – wer mach was bis wann und was kostet es – und dann teilt man diese Informationen den Teammitgliedern mit und denjenigen, die das Projekt sonst noch unterstützen. Aber sobald die Projektarbeit beginnt, bekommen die Beteiligten keine Informationen über den Fortschritt, die noch verbleibende Arbeit oder Hindernisse, die drohen können. Effektive Kommunikation ist ein Schlüssel zu erfolgreichen Projekten – das bedeutet, die richtigen Informationen an die richtigen Personen zur rechten Zeit weitergeben.
Eine informative Kommunikationspolitik hat folgende Vorteile:
✓ Aufrechterhaltung der Motivation und Unterstützung bei wichtigen Beteiligten und den Teammitgliedern
✓ eine schnelle Problemerkennung und Entscheidung
✓ eine klare Projektausrichtung
✓ Anerkennung der Zwischenerfolge
✓ produktive Arbeitsbeziehungen unter den Teammitgliedern

Wenn Sie Ihre Projektkommunikation von vornherein planen, können Sie rechtzeitig die richtigen Medien auswählen, die Sie zur Versendung von Informationen benutzen möchten. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie jeden Einzelnen in der Informationsschleife halten, sodass er über den Status des Projekts Bescheid weiß.

Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse
Wenn Sie überlegen, wie Sie mit Ihrem Team und den anderen Projektbeteiligten kommunizieren wollen (in Artikel 3 gehe ich detailliert auf die unterschiedlichen Beteiligten ein), ist die Entscheidung, welches das richtige Medium ist, genauso wichtig wie die Entscheidung, welche Informationen man weitergeben will. So stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten die Informationen bekommen, die sie brauchen, wenn sie sie brauchen.
Projektkommunikation kann formell oder informell geschehen.
✓ Formelle Kommunikation ist geplant und erfolgt entsprechend dem festgesetzten Zeitplan nach einem bestimmten Verfahren. Beispiele sind die wöchentlichen Teammeetings und monatlichen Fortschrittsberichte.
✓ Informelle Kommunikation erfolgt, wenn jemandem spontan einfällt, dass er einem anderen etwas mitteilen möchte. Diese informelle Kommunikation erfolgt fortwährend während der Projektumsetzung. Beispiele sind kurze Gespräche in der Kaffeeküche oder die E-Mails, die man täglich verschickt.

Man muss aber aufpassen, dass man sich nicht auf einen solchen informellen Gedankenaustausch verlässt und nur noch diesen Weg wählt, weil an diesen Gesprächen meistens nur eine kleine Anzahl der Personen teilnimmt, die aus den angesprochenen Themen einen Nutzen ziehen können. Um das Risiko von Missverständnissen zu mindern und zu verhindern, dass sich jemand verletzt fühlt, sollte man Folgendes tun:
✓ Geben Sie wichtige Informationen, die man in informellen Gesprächen ausgetauscht hat, schriftlich weiter.
✓ Vermeiden Sie informelle Gespräche, wenn nur ein Teil der Personen, die von den Themen betroffen sind, anwesend sind. Sowohl formelle als auch informelle Kommunikation kann schriftlich oder mündlich erfolgen. Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, wann man wie kommuniziert und wie man es am effektivsten tut.

Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte
In einem schriftlichen Bericht haben Sie die Möglichkeit, Daten und Fakten besser zu vermitteln und die Worte sorgfältig zu wählen, um Missverständnisse zu vermeiden. Außerdem haben Sie nicht nur einen Beleg über die Informationen, die Sie weitergegeben haben, sondern können diese Informationen einem größeren Publikum zugänglich machen. Schriftliche Berichte haben aber auch ihre Nachteile. Sie erlauben es den Beteiligten nicht. Fragen zum Inhalt, zur Bedeutung und zu dem was er impliziert zu stellen. Bei schriftlichen Berichten können Sie nicht wissen, oh die Empfänger Ihre Nachricht so empfangen und interpretiert haben, wie Sie sie gemeint haben. Bei einem schriftlichen Bericht bekommen Sie keine Hinweise auf nonverbale Signale, aus denen Sie schließen können, wie die Empfänger auf Ihren Bericht reagieren, und sie lassen keine interaktive Diskussion oder ein Brainstorming zu. Und das Schlimmste: Sie wissen nie, ob der Empfänger den Bericht überhaupt gelesen hat!

Folgende Punkte sollten Sie bedenken, um die Chance, dass die Empfänger Ihren schriftlichen Bericht lesen und verstehen, zu erhöhen:
✓ Regelmäßig versandte Berichte in immer dem gleichen Format erstellen. Dadurch ist es für den Empfänger leichter, nach bestimmten Informationen zu suchen.
✓ Seien Sie zielorientiert. Es ist besser, mehrere kurze Berichte zu besonderen Themen zu verfassen, als mehrere Themen in einem langen Bericht abzuhandeln. So ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass der Leser die wichtigen Informationen zu jedem einzelnen Thema richtig versteht.
✓ Verwenden Sie so wenig Fachausdrücke und Fremdwörter wie möglich. Wenn jemand mit den Fachausdrücken in Ihrem Bericht nicht vertraut ist, entgeht ihm zumindest ein Teil Ihrer Botschaft.

✓ Nutzen Sie schriftliche Berichte, um Fakten zu veröffentlichen, und geben Sie immer einen Ansprechpartner an, den man kontaktieren kann, wenn man zu bestimmten Themen weitere Informationen wünscht. Schriftliche Berichte beschränken sich auf die harten Fakten und lassen wenig Raum für subjektive Interpretationen, und sie können später jederzeit als Referenz genutzt werden. Eine Kontaktperson kann mögliche Fragen, die der Empfänger haben könnte, beantworten und auch etwas dazu sagen, warum diese Information verbreitet wurde.
✓ Beschreiben Sie klar und deutlich, welche Maßnahmen aufgrund der in dem Bericht enthaltenen Informationen getroffen werden sollen, und wer sie treffen soll. Je genauer Sie erklären, was Sie von dem Leser jetzt erwarten, desto eher wird er das auch tun.
✓ Wichtige Schlüsselinformationen können Sie besonders kenntlich machen, indem Sie moderne Formatierungsmöglichkeiten nutzen. Sie können die wichtigsten Passagen in einer anderen Farbe oder auf farbigem Papier ausdrucken oder wichtige Abschnitte in einem Deckblatt-Memo zusammenfassen. Dieser zusätzliche Aufwand erhöht die Wahrscheinlichkeit. dass die Beteiligten den Bericht sehen und lesen.

✓ Nachdem Sie den Bericht verschickt haben, besprechen Sie mit den Empfängern ein oder zwei wichtige Punkte, die in dem Bericht angesprochen werden. Auf diese Weise können Sie recht schnell feststellen, ob jemand Ihren Bericht gelesen hat oder nicht.
✓ Ihre Berichte sollten, wenn möglich, nicht länger als eine Seite sein. Falls sie länger sind, erstellen Sie am Anfang des Berichts eine kurze (höchstens eine Seite lange) Zusammenfassung des Inhalts (weitere Informationen finden Sie im Kasten Fasse dich kurz!).
Weitere Informationen dazu, wie man diese Form der Kommunikation verfasst, finden Sie in dem Abschnitt einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen weiter hinten in diesem Artikel.

Fasse dich kurz!
Hüten Sie sich vor dem ja, aber .„-Syndrom, das eigentlich nur ausdrückt, dass Sie der Meinung sind, dass sich eine Idee zwar ganz toll anhört, dass Ihre Situation aber eine ganz besondere Herangehensweise erfordert. Vor einigen Jahren erzählte ich den Teilnehmern eines meiner Seminare ebenfalls, dass man Projektberichte auf eine Seite oder weniger beschränken sollte. Die meisten stimmten mir zu. dass das sicher sinnvoll sei, aber ein Teilnehmer fand diesen Gedanken völlig abwegig. Er erklärte, dass sein Projekt so wichtig und so komplex sei, dass er seinem Vorgesetzten jeden Monat einen Bericht schicke, der mindestens zehn Seiten lang sei, und dass sein Vorgesetzter jedes einzelne Wort lesen würde. Ich hatte einige Wochen später die Gelegenheit, in einem ganz anderen Zusammenhang mit dem Vorgesetzten dieses Teilnehmers zu sprechen. Im Verlauf unseres Gesprächs erwähnte er zufällig, wie unzufrieden er mit einem seiner Mitarbeiter sei, der der Meinung war, dass sein Projekt so wichtig sei, dass er jeden Monat einen Statusbericht schickte, der mindestens zehn Seiten lang war. Er sagte, dass er meistens nur den ersten Absatz las und nur selten die Zeit hatte, alles sorgfältig durchzulesen. Er sagte, er hoffte sehr, dass dieser Mitarbeiter in meinem Seminar gut zugehört hätte, als ich davon sprach, dass Projektberichte nicht länger als eine Seite sein sollten!

Nur so kommt man weiter: Effiziente Meetings
Kaum ein Wort verursacht so viel Frust wie das Wort Meeting. Die Meinungen über Meetings reichen von im Zeitalter einer technologie- und computerorientierten Gesellschaft die letzte Möglichkeit zu persönlichen, zwischenmenschlichen Kontakten bis die größte Zeitverschwendung aller Zeiten. Sicher haben Sie auch schon an Meetings teilgenommen, wo Sie am liebsten nur noch mit dem Kopf gegen die Wand gelaufen wären. Schon mal an einem Meeting teilgenommen, das nicht pünktlich angefangen hat? Oder wie war das noch mit dem Meeting, für das es keine Tagesordnung gab oder wo man sich nicht an die verteilte Tagesordnung gehalten hat? Oder die Meetings, auf denen Probleme diskutiert wurden, von denen Sie dachten, die wären schon auf früheren Meetings gelöst worden? Meetings müssen aber nicht unbedingt schmerzvolle Angelegenheiten sein. Sie können dann durchaus sinnvoll und nützlich sein, wenn sie sorgfältig geplant und durchgeführt werden. Wenn man sie richtig nutzt, kann man in Meetings mehr über die Erfahrungen, das Hintergrundwissen und die Arbeitsmethoden der Teammitglieder erfahren; man kann Brainstormings veranstalten, Probleme analysieren und Entscheidungen treffen. Außerdem bieten sie ein Forum, um Hintergrundinformationen und Interpretationsmöglichkeiten von bestimmten Botschaften zu erfahren.
Sie können Ihre Meetings effizienter gestalten, wenn Sie die Vorschläge in dem nachfolgenden Abschnitt befolgen.

Ein erfolgreiches Meeting planen
Um ein gutes Meeting durchführen zu können, müssen Sie es gut durchplanen. Bedenken Sie dabei folgende Punkte:
✓ Den Zweck des Meetings klarmachen. Dieser Schritt hilft Ihnen dabei, die richtigen Personen einzuladen, und ermöglicht es den Teilnehmern, sich auf das Meeting vorzubereiten.
✓ Entscheiden, wer teilnehmen soll und warum. Wenn Sie Informationen benötigen, stellen Sie fest, wer sie besitzt. Wenn Sie auf dem Meeting Entscheidungen fällen wollen, stellen Sie fest, wer die dazu erforderliche Autorität besitzt, und sorgen Sie dafür, dass diese Person an dem Meeting teilnimmt.
✓ Laden Sie rechtzeitig im Voraus dazu ein. So erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die Personen, die Sie dabei haben möchten, auch wirklich kommen können.

✓ Informieren Sie die Personen, die teilnehmen sollen, über das Ziel des Meetings. Die meisten sind eher bereit, an einem Meeting teilzunehmen, wenn sie wissen, warum ihre Teilnahme wichtig ist.
✓ Bereiten Sie eine schriftliche Tagesordnung vor, in der die Themen und Zeiten angegeben sind. Dadurch erkennen die Eingeladenen, warum es für sie wichtig ist, an dem Meeting teilzunehmen. Die Tagesordnung ist außerdem Ihr roter Faden zur Durchführung des Meetings.
✓ Verteilen Sie die Tagesordnung und eventuell Hintergrundmaterial im Voraus. So hat jeder Zeit, Änderungen der Tagesordnung vorzuschlagen und sich auf das Meeting vorzubereiten.
✓ Meetings sollten nicht länger als eine Stunde dauern. Sie können die Teilnehmer zwar dazu zwingen, stundenlang in einem Raum zusammenzusitzen, aber Sie können sie nicht dazu zwingen, sich stundenlang auf die Diskussion zu konzentrieren. Setzen Sie, falls notwendig, mehrere Meetings an, um verschiedene oder besonders komplexe Themen zu besprechen.
Ein erfolgreiches Meeting durchführen
Wie Sie das Meeting durchführen, kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Hier die wichtigsten Punkte, die Sie beachten sollten, um ein erfolgreiches Meeting durchzuführen:
✓ Beginnen Sie pünktlich, auch wenn noch jemand fehlt. Wenn die Teilnehmer merken, dass Sie warten, bis auch der Letzte eingetroffen ist. kommen irgendwann alle zu spät.
✓ Bestimmen Sie einen Zeitwächter. Diese Person erinnert die Gruppe daran, wenn die vorgesehene Zeit für einen Tagesordnungspunkt überschritten wird.
✓ Halten .Sie schriftlich fest, wer teilgenommen hat, welche Themen erörtert wurden, welche Entscheidungen getroffen und welche Aufgaben verteilt wurden. Dieser Prozess hilft den Teilnehmern, sich die Informationen noch einmal anzusehen und dient als Erinnerungshilfe für die Aufgaben, die nach dem Meeting umgesetzt werden müssen.

✓ Listen Sie die Punkte auf, die nach dem Meeting noch weiterverfolgt werden sollen, und benennen Sie Verantwortliche zu jedem einzelnen Punkt auf dieser Liste. So stellen Sie sicher, dass Sie, wenn Sie diese Themen auf einem der nächsten Meetings wieder diskutieren, die notwendigen Informationen vorliegen haben, um die Probleme zu lösen.
✓ Wenn für eine bestimmte Entscheidung nicht die richtigen Personen anwesend oder die richtigen Informationen vorhanden sind, diskutieren Sie nicht länger darüber, sondern setzen Sie diesen Punkt auf die To-do-Liste. Ein Problem zu diskutieren, ohne die notwendigen Informationen oder Beteiligten, ist Zeitverschwendung.
✓ Beenden Sie das Meeting pünktlich. Die Teilnehmer haben möglicherweise andere Termine, die beginnen, wenn Ihr Meeting endet. Wenn Sie das Meeting nicht pünktlich beenden, führt das dazu, dass diese Teilnehmer sich entweder verspäten oder Ihr Meeting vorzeitig verlassen.

Nachbereitung mit den letzten Details
Das Meeting ist vielleicht vorbei, aber es wartet noch Arbeit auf Sie. Achten Sie darauf, dass Sie noch Folgendes erledigen, um den größten Nutzen aus dem Meeting zu ziehen:
✓ Verteilen Sie umgehend das Protokoll an alle Teilnehmer. So erhalten die Teilnehmer noch einmal
eine Bestätigung der Informationen, solange diese noch frisch sind, und sie werden umgehend an die
Dinge erinnert, die noch zu erledigen sind.
✓ Überwachen Sie, dass alle Punkte auf der To-do-Liste auch wirklich abgearbeitet werden. Da jede dieser Aufgaben wiederum ein Miniprojekt darstellen, hilft die Überwachung dieser Aufgaben, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie auch wirklich erledigt werden. Denken Sie über die gemachten Vorschläge nicht nur nach. Ideen zu diskutieren verbessert Ihre Meetings nicht. Handeln Sie entsprechend!

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Eine Abschlussbewertung durchführen – Projektmanagement Methoden

Um aus guten Erfahrungen lernen zu können und Fehler zu vermeiden, sollten Sie dafür rechtzeitig die Grundlage legen, indem Sie eine Abschlussbewertung durchführen.

Eine neue Methode, den Abschluss Ihres Projekts bekanntzugeben
Wenn es sich um ein eher kleines Projekt gehandelt hat, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass alle Beteiligten wissen, wann es zu Ende ist und was die Ergebnisse waren. Wenn es sich über einen sehr langen Zeitraum erstreckt hat (sechs Monate oder länger) und viele Gruppen in Ihrem Unternehmen daran beteiligt waren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass jemand, der ganz am Anfang einmal involviert war, die eigentlichen Ergebnisse seiner Arbeit nie zu sehen bekommt. Vor einiger Zeit sprach ich mit einem Kunden, der gerade ein einjähriges Projekt beendet hatte, in dem es darum ging, ein bestimmtes Bauteil für ein Flugzeug zu entwerfen, zu entwickeln und einzuführen. Als er sein Projekt offiziell beendet hatte, dachte er noch einmal über die vielen verschiedenen Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen nach, die ihm während dieses Jahres geholfen hatten.

Neben den Ingenieuren, die schließlich den Einbau in das Flugzeug und die Tests durchgeführt hatten, hatten zahllose andere das Projekt in erheblichem Umfang unterstützt. Da waren beispielsweise die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung, der Buchhaltungsabteilung, der Personalabteilung, des Versuchslabors, aus der Logistik und so weiter. Er stellte fest, dass all diese Menschen das Endergebnis ihrer Bemühungen erfahrungsgemäß nie zu sehen bekamen. Also beschloss er, etwas zu tun, was er in diesem Unternehmen noch nie zuvor getan hatte. Er stellte eine kleine Ausstellung zusammen, die die Geburt, die Entwicklung und den erfolgreichen Einsatz des Produktes zeigte. Es fehlte nichts: der erste Vertrag, die Bestellungen aus der Einkaufsabteilung, das erste Designmodell, die genehmigten endgültigen Zeichnungen der Ingenieure, Abbildungen des Teils, wie es in ein Flugzeug eingebaut wurde, Bilder von dem Piloten, der das Teil benutzte und sogar Bilder von den Mechanikern, die das Teil warten sollten. Dann schickte er an alle Beteiligten eine Nachricht, informierte sie über die Ausstellung und lud alle ein, sich diese anzusehen.

Die Reaktionen, die er erhielt, waren überwältigend. Er schätzte, dass mehr als 100 Personen gekommen waren, um sich die Ausstellung anzusehen. Er hörte, wie die Einzelnen stolz von ihrem Beitrag – groß oder klein – zum Erfolg dieses Produktes sprachen – einem Produkt, das das Leben der Menschen in der Zukunft beeinflussen wird. Den eindrucksvollsten Kommentar gab ein Techniker aus dem Testlabor ab, der sagte, es sei das erste Mal in den elf Jahren, die er für das Unternehmen tätig war, dass er die endgültige Version eines Produkts, das er getestet hatte, zu Gesicht bekam. Mein Kunde schätzte, dass er für die Zusammenstellung der Ausstellung zwar einige Stunden investiert hatte. Aber die positiven Reaktionen, die er und sein Unternehmen dafür bekamen, waren unbezahlbar.

Eine Abschlussbewertung ist eine Bewertung der Projektergebnisse, Aktivitäten und Prozesse, um
✓ Projekterfolge zu erkennen und die Beiträge einzelne Personen zu würdigen.
✓ Techniken und Methoden zu erkennen, die gut funktioniert haben, und Schritte zu entwickeln, wie man sicherstellen kann, dass diese auch in Zukunft angewandt werden.
✓ Techniken und Methoden zu erkennen, die nicht funktioniert haben, und Schritte zu entwickeln, um sicherzugehen, dass sie nicht wieder angewandt werden. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie eine Abschlussbewertung durchführen – von der Vorbereitung über die Durchführung zur Nachbereitung.

Das Abschlussmeeting schon während des gesamten Projekts einplanen
Ihr Projekt durchläuft fünf Stadien (Konzept-, Abgrenzungs-, Start-, Durchführungs- und Abschlussphase) von der Idee bis zur fertigen Umsetzung (in Artikel 1 finden Sie die Definitionen zu jeder Phase). In jeder dieser Phasen sollten Sie bestimmte Maßnahmen ergreifen, um die Grundlage für die Post-Projektevaluation zu legen:
✓ Konzeptphase:
• Stellen Sie fest, welchen Nutzen die Driver in Ihrem Projekt realisiert sehen wollten, als sie Sie mit der Durchführung betraut haben. (In Artikel 3 finden Sie die Definition für Driver und andere Arten von Projektbeteiligten.)
• Wenn Ihr Projekt eine bestehende Situation ändern soll, legen Sie Maßstäbe fest, die die Situation rar dem Projekt beschreiben, um sie mit den Maßstäben nach Projektende zu vergleichen.

✓ Abgrenzungsphase:
• Berücksichtigen Sie mögliche weitere Projekt-Driver, die Sie in der Konzeptphase noch nicht identifiziert hatten. Die Erwartungen Ihrer Driver dienen als Anhaltspunkt für die Festlegung der Kriterien für den Projekterfolg, deshalb müssen Sie wissen, um wen es sich handelt.
• Entwickeln Sie klare und detaillierte Beschreibungen sämtlicher Projektziele.
• Nehmen Sie die Aktivität Eine Projekt-Abschlussbewertung durchführen mit in Ihre Projektstruktur auf und halten Sie genügend Zeit und Ressourcen bereit, um diese auch durchzuführen (in Artikel 4 erfahren Sie mehr über die Projektstruktur).

✓ Startphase:
• Teilen Sie allen Teammitgliedern mit, dass es eine Projekt-Abschlussbewertung geben wird.
• Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, Themen, Probleme und Erfolge handschriftlich oder in einem auf dem PC geführten Logbuch zu vermerken, die sich während des Projekts ergeben haben. Schauen Sie sich diese Aufzeichnungen an. wenn Sie die Themen für das Abschlussmeeting zusammenstellen.

✓ Durchführungsphase:
• Bewahren Sie Daten über Kosten. Arbeitsstundenkosten und Zeitplanberichte aus dem gesamten Projekt auf. (In Artikel 12 erfahren Sie, wie man den Ressourcenaufwand und Zeitplanabgleich erfasst.)
• Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, weiterhin Einträge in Ihre Projekt-Logbücher zu machen.
✓ Abschlussphase:
• Wenn das Projektziel darin bestand, eine bestimmte Situation zu ändern, messen Sie die vorher festgelegten Nachher-Kriterien.
• Besorgen Sie sich die Berichte zu den endgültigen Kosten, den Arbeitsstunden und den Zeitplan-Abgleich.
• Führen Sie ein Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung (Post-Projektevaluation) durch.
• Verteilen Sie das Protokoll dieses Meetings.

Bühne frei für das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung
Eine Projekt-Abschlussbewertung ist nur so gut wie die Informationen, auf denen sie basiert, bezüglich der Ergebnisse, Ausgaben und Leistungen. Die Informationen müssen vollständig, detailliert und genau sein. Bereiten Sie sich auf das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung vor, indem Sie folgende Informationen sammeln:
✓ Ergebnisse
✓ Einhaltung des Zeitplans
✓ Ressourcenaufwand

Probleme, die während des Projekts aufgetaucht sind
✓ Änderungen, die während des Projekts bezüglich der Ziele, der Zeitpläne oder der Budgets
vorgenommen wurden
✓ unvorhergesehene Ereignisse oder Veränderungen im Umfeld während des Projekts
✓ Zufriedenheit des Auftraggebers mit den Projektergebnissen
✓ Zufriedenheit der Unternehmensleitung mit den Projektergebnissen Sammeln Sie diese Informationen aus folgenden Quellen:
✓ Fortschrittsberichte Projekt-Logbücher
✓ Finanzberichte
✓ Zeitplan-Berichte
✓ Memos, Korrespondenz und Protokolle der Meetings
✓ Kundenmeinungen
✓ Meinung der Unternehmensleitung
✓ Meinung der Teammitglieder

Bereiten Sie eine detaillierte Agenda für das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung vor, die auch angibt, wie lange und wann über ein bestimmtes Thema gesprochen werden soll. Denken Sie dabei an folgende mögliche Themen:
✓ Hinweis auf den Zweck des Meetings
✓ Bestimmte Ziele die erreicht werden sollen
✓ Highlights der Projektumsetzung
• Ergebnisse, Zeitpläne, Ressourcen
• Methoden zur Projektplanung
• Projektüberwachungssysteme und -verfahren
• Projektkommunikation
• Verfahren in der Teamarbeit und Effektivität
✓ Diskussion und Anerkennung bestimmter Leistungen
✓ Überblick über die Reaktionen der Auftraggeber und der Unternehmensleitung zu dem Projekt
✓ Diskussion von Problemen und relevanten Themen
✓ Diskussion darüber, wie man die Erfahrungen aus diesem Projekt in zukünftige Projekte übernehmen kann

Verteilen Sie den Entwurf für die Agenda, sämtliches Hintergrundmaterial und eine Teilnehmerliste spätestens eine Woche vorher an alle potenziellen Teilnehmer. Diese Vorankündigung gibt den Teilnehmern die Gelegenheit, Ergänzungen, Änderungen oder Streichungen vorzuschlagen. Überarbeiten Sie die Agenda gemäß diesen Vorschlägen und verteilen Sie die endgültige Agenda an alle Teilnehmer.

Ein Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung durchführen
Ein erfolgreiches Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung erfordert, dass Sie die richtigen Themen erörtern und dass die Beteiligten ihre Meinungen und Erfahrungen zu dem Projekt offen und ehrlich aussprechen. Auf einem solchen Meeting, besprechen Sie die folgenden Themen:
✓ Haben Sie die Projektziele erreicht?
✓ Haben Sie den Zeitplan eingehalten?
✓ Haben Sie das Projekt innerhalb des vorgesehenen Budgets abgeschlossen?
✓ Bezüglich aufgetauchter Probleme:
• Halten Sie sie vorhersehen und sie einplanen können? Wenn ja, wie?
• Haben Sie sie effektiv und effizient behandelt?
✓ Haben Sie die Projektmanagementsysteme und -abläufe Ihres Unternehmens effektiv eingesetzt? Um möglichst genaue Informationen und die besten Empfehlungen für zukünftige Aktivitäten zu erhalten, machen Sie Folgendes:
✓ Laden Sie die richtigen Personen ein. Laden Sie alle Personen ein, die über die gesamte Laufzeit des Projekts jemals beteiligt waren. Wenn die Liste der potenziellen Teilnehmer zu lang ist, prüfen Sie, ob es sinnvoll ist, sich zunächst mit ausgewählten Untergruppen zu treffen und dann ein Gesamtmeeting abzuhalten. wo jeder die Ergebnisse der kleineren Meetings erfährt und Sie letzte Anmerkungen und Vorschläge einholen.
✓ Erklären Sie zu Beginn des Treffens, dass es darum geht, etwas zu lernen und nicht um Schuldzuweisungen.

Als Projektmanager leiten Sie das Meeting und erklären gleich zu Beginn, dass es darum geht, sich Zeit für eine Selbstüberprüfung zu nehmen und Vorschläge zu erarbeiten, die den Erfolg zukünftiger Projekte sicherstellen. Wenn die Beteiligten beginnen, andere anzugreifen oder zu kritisieren, können Sie die Situation sofort wieder unter Kontrolle bringen, indem Sie die Teilnehmer Folgendes fragen:
• Was können Sie in der Zukunft tun. um mit solchen Situationen besser fertig zu werden?
• Was können Sie in der Zukunft tun, um solche Situationen zu vermeiden?
Wenn die Teilnehmer Ihrem Versuch widerstehen, die Diskussion wieder auf den richtigen Kurs zu bringen, können Sie erwähnen, welche Maßnahmen Sie als Projektmanager in Zukunft ergreifen können, um mit ähnlichen Situationen effektiver umzugehen, und dann bitten Sie die Teilnehmer, weitere Vorschläge zu machen.

✓ Ermutigen Sie die Teilnehmer
• festzustellen, was andere gut gemacht haben.
• ihre persönliche Leistung zu überprüfen und herauszufinden, wie man anders an die Situation hätte herangehen sollen.
✓ Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, das Meeting außerhalb der Büroräume abzuhalten. Vielen Menschen fällt es leichter, bestehende Praktiken zu kritisieren und neue Ansätze zu diskutieren, wenn sie sich außerhalb ihres normalen Arbeitsumfelds befinden. Denken Sie daran, dass Sie jemanden damit beauftragen, während des Abschlussmeetings Notizen zu machen. Außerdem sollte eine Teilnehmerliste geführt und die wichtigsten Informationen hervorgehoben werden. Die Aufzeichnungen sollten die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung der aus den gemachten Erfahrungen gelernten Lektionen enthalten und wer für diese Maßnahmen verantwortlich ist.

Deja vu: Denselben Fehler nicht wiederholen
Eine Teilnehmerin in einem meiner Seminare erzählte von einer sehr frustrierenden Situation an ihrem Arbeitsplatz. Vor einem Monat hatte sie an einem Projekt-Abschlussmeeting teilgenommen für ein Projekt, an dem sie ein Jahr lang beteiligt war. Das Projekt hatte die meisten der gewünschten Ergebnisse erzielt, aber dieser Erfolg ging zu Lasten von Budgetüberziehungen, Verzögerungen im Zeitplan sowie emotionaler und körperlicher Erschöpfung der Teammitglieder, die unter dem ständigen Druck einer Krisensituation arbeiten mussten. Die Teilnehmer verbrachten den größten Teil des Evaluationsmeetings damit herauszufinden, wie man zukünftige Projekte reibungsloser und effizienter durchführen könnte. Jetzt, in einem neuen Projekt, stellte sie fest, dass die Personen, die an dem besagten Abschlussmeeting teilgenommen hatten, alle dieselben Fehler wiederholten, die sie schon im vorangegangenen Projekt gemacht hatten! Sie fragte sich, ob man die Lektionen, die man gelernt hatte, einfach ignorierte. Ich fragte sie, wie die anderen Teammitglieder auf den Bericht mit den Empfehlungen aus dem Meeting reagiert hätten. Sie schien erstaunt und gab zu, dass während des Meetings keiner ein Protokoll geführt oder einen Bericht darüber erstellt hatte. Mehr als zehn Füh-rungskräfte der mittleren und oberen Ebene hatten einen ganzen Tag damit verbracht, Pläne und Verfahren zu diskutieren, die helfen sollten, die Abläufe im Unternehmen zu verbessern, aber niemand hatte diese Ideen zu Papier gebracht. Kein Wunder, dass sich nichts änderte – niemand wusste, welche Änderungen genauer vornehmen sollte oder wie.

Nach der Projekt-Abschussbewertung
Ein voller Terminkalender zieht Sie möglicherweise schon in neue Projekte, bevor Sie die vor-angegangenen Erfahrungen überhaupt analysieren und von ihnen profitieren können. Doch selbst, wenn man sich Zeit nimmt, die gemachten Erfahrungen noch einmal Revue passieren zu lassen, übernimmt man nur selten die Ratschläge in zukünftige Vorgehensweisen. Nach dem Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung sollte der Projektmanager so schnell wie möglich einen Bericht vorbereiten und verteilen, der auf dem Protokoll des Meetings basiert und folgende Themen enthält:
✓ Praktiken, die in zukünftigen Projekten übernommen werden sollen Maßnahmen, die die Einführung dieser Praktiken fördern
✓ Praktiken, die man in zukünftigen Projekten vermeiden sollte
✓ Maßnahmen, die unternommen werden sollten, um diese Praktiken zu verhindern

Berücksichtigen Sie diesen Bericht wenn Sie zukünftige Projekte planen und achten Sie darauf, dass Sie die Lektionen, die Sie gelernt haben, auch anwenden. In dem Kasten Dejä vu: Denselben Kehler nicht wiederholen in diesem Artikel finden Sie ein gutes Beispiel dafür, warum ein schriftlicher Bericht wichtig ist.

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Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation – hilfreiche Information

Wenn Sie in einer Matrixorganisation überleben wollen, müssen Sie die verschiedenen Teilnehmer, die in Ihrem Projekt eine Rolle spielen, ausrichten und koordinieren und dafür sorgen, dass die Kräfte, die aus unterschiedlichen Richtungen an Ihren Teammitgliedern ziehen, minimiert werden. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie von Ihren Teammitgliedern optimale Leistung und von den Funktionalmanagern und der obersten Unternehmensleitung die rechtzeitige und effektive Unterstützung bekommen. Wenn Sie folgende Ratschläge beherzigen, navigieren Sie Ihr Schiff erfolgreich durch die Matrixorganisation:

✓ Ein Zusammengehörigkeitsgefühl erzeugen und aufrechterhalten. Bringen Sie Ihre Teammitglieder dazu, mit anderen zu kooperieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das Ihr Team dazu motiviert, Probleme, die unterwegs auftauchen könnten, zu überwinden.
• Die Teamvision verdeutlichen und konkrete Arbeitsbeziehungen festlegen. Sobald Sie Ihr Team zusammengestellt haben, entwickeln Sie mit den Teammitgliedern eine klare Vorstellung von der Mission Ihres Projekts, die die Beteiligten verstehen und unterstützen. Geben Sie den Teammitgliedern die Möglichkeit, sich mit den Arbeitsweisen jedes Einzelnen vertraut zu machen.
• Teamstrukturen festlegen. Ermutigen Sie Ihr Team dazu, gemeinsame Arbeitsabläufe festzulegen und nicht die in ihrem jeweiligen Funktionsbereich üblichen Methoden durchzusetzen.

• Legen Sie die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams fest. Teammitglieder müssen bei Entscheidungsprozessen ihre Funktionsbereiche vertreten. Klären Sie, wer wem untersteht und wer die Verantwortung für die Bereiche hat, die nicht im Verantwortungsbereich des Projektteams liegen.
• Achten Sie darauf, wie Ihr Team funktioniert, und integrieren Sie sich in das Team. Helfen Sie den einzelnen Mitgliedern, angenehme, produktive Beziehungen aufzubauen. Fördern Sie diese Beziehungen während der gesamten Projektdauer.
• Achten Sie darauf, dass eine Person die Rolle des Projektmanagers übertragen bekommt – und die übergeordnete Koordinationsverantwortlichkeit hat. Der Projektmanager motiviert alle Teammitglieder dazu, das übergeordnete Ziel vor Augen zu behalten und ihre Aufmerksamkeit auf mögliche Schnittstellen zwischen der Arbeit unterschiedlicher Teammitglieder zu richten.

✓ Die Unterstützung aller Teammitglieder sichern. In einer Matrixorganisation sind die Mitglieder eines Teams sich meistens nicht gegenseitig unterstellt. Der einzige Grund, warum sie ihre Arbeit machen, ist der, dass sie sie von jemandem übertragen bekommen haben, von dem sie entweder glauben, dass er dazu das Recht (und die Macht) hat, oder weil sie sich persönlich dazu entschlossen haben, diese Arbeit zu erledigen. Motivieren Sie Ihre Teammitglieder von Anfang an und auch während der Durchführungsphase, damit sie sich für die Ziele Ihres Projekts einsetzen.
✓ Weitere Unterstützung aus Ihrem Unternehmen heranholen.
• Einen Champion ins Boot holen. Da Sie den Personen, die über Ihren Erfolg oder Misserfolg entscheiden, nicht übergeordnet sind, suchen Sie sich so schnell wie möglich einen Verbündeten, der Macht hat – oder der zumindest auf gleicher Ebene steht. Dieser Projekt-Champion kann Ihnen helfen, zeitliche oder zwischenmenschliche Konflikte zwischen Teammitgliedern zu lösen und die Sichtbarkeit Ihres Projekts im Unternehmen zu verbessern. (In Artikel 3 erfahren Sie mehr zum Thema Projekt-Champion und wie Sie einen für Ihr Projekt finden.)

• Bitten Sie bei den Funktionalmanagern Ihrer Teammitglieder um Unterstützung. Wenn Sie sich bei einem Funktionalmanager dafür bedanken, dass er seine Mitarbeiter unterstützt und ihnen die Möglichkeit gibt, ihre Projektaufgaben wahrzunehmen, wird er Sie bei zukünftigen Projekten sicher wieder unterstützen.
✓ Das Verfahren für häufig auftretende Probleme festlegen.
• Ihre Pläne müssen ausreichend detailliert sein. Erarbeiten Sie mit den Teammitgliedern detailliert, welche Arbeiten erledigt werden müssen und wie die Rollen und Verantwortlichkeiten bei den einzelnen Aufgaben verteilt sind, damit sich jeder darauf einstellen kann, wie viel Zeit er für das Projekt aufwenden muss.

• Lösen Sie Konflikte sofort. In Matrixorganisationen tauchen besonders viele Konflikte auf. Das liegt an den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, den unterschiedlichen Arbeitsmethoden und der fehlenden Erfahrung in der Zusammenarbeit der Teammitglieder. Ermuntern Sie ihre Teammitglieder dazu, Konflikte zu benennen und zu lösen, sobald sie auftauchen. Entwickeln Sie Verfahren, um Konflikte möglichst schnell zulosen, bevor sie außer Kontrolle geraten.
• Fördern Sie eine offene Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, insbesondere bei auftauchenden Problemen und Frustrationen. Je eher Sie von Problemen erfahren, desto mehr Zeit haben Sie, sie zu lösen. Und je wohler sich Teammitglieder in Ihrem Projekt fühlen, desto mehr Zeit möchten sie in Ihrem Projekt verbringen. Setzen Sie ein Komitee auf oberer Führungsebene ein, das den Projektfortschritt überwacht und auftauchende Konflikte lösen hilft. Projekt- und Funktionalmanager sind damit beschäftigt, ihre jeweiligen Aufgaben zu erfüllen. Leider führen diese vielfältigen Aufgaben häufig zu Konflikten bezüglich der Verteilung der Arbeitszeit und des Engagements. Ein so genanntes Überwachungskomitee achtet darauf, dass die Folgen für das gesamte Unternehmen berücksichtigt werden, wenn darüber entschieden wird, wie solche Konflikte gelöst werden.

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Earned Value Management EVM in Ihrem Projekt einsetzen – Projektmanagement Methoden

Wenn Ihr Projekt komplexer als das obige Beispiel ist, sollten Sie überlegen, ob Sie EVM einsetzen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Indem Sie sowohl für das gesamte Projekt als auch für wichtige Einzelteile Schätzungen zu den Kosten und der Einhaltung der Zeitpläne vornehmen, hilft Ihnen EVM dabei, die wahrscheinlichen Problembereiche zu identifizieren, sodass Sie die effektivsten Korrekturmaßnahmen einleiten können. Folgendes Beispiel ist eine realistischere Beschreibung, wie EVM zu einer wirklich hilfreichen Analyse des Projektfortschritts beitragen kann. Die ADAM GmbH hat der Firma Mediaworks den Auftrag zur Produktion von zwei umfangreichen Imagebroschüren gegeben. Im Auftrag steht, dass 500 Kopien der Broschüre A und 1.000 Kopien der Broschüre B hergestellt werden sollen. Außerdem steht im Auftrag, dass Mediaworks von Broschüre A 100 Stück pro Monat und von Broschüre B 250 Stück pro Monat liefern soll. Die Produktion der Broschüre A soll am 1. Januar beginnen und die Produktion der Broschüre B am 1. Februar.

Der Projektplan ist in Tabelle 19.2 dargestellt.

Vorgang Start Dauer Produzierte Stückzahl Gesamtkosten
Broschüre A 1. Januar 3 Monate 150 45.000 €
Broschüre B 1. Februar 2 Monate 000 30.000 €
Gesamt 75.000 €

Tabelle 19.3: Projektstatus zum 31. März

Ein kurzer Blick genügt, um festzustellen, dass Broschüre A 200 Euro pro Kopie (100.000 € -f 500 Kopien) kostet und Broschüre B 100 Euro pro Kopie (100.000 € -f 1.000 Kopien). Nehmen wir an, es sei Ende März und das Projekt läuft seit drei Monaten. In Tabelle 19.3 ist zusammenfassend dargestellt, was bis zum 31. März passiert ist:

Vorgang Start Ende Dauer Gesamtkosten
Broschüre A 1. Januar 31. Mai 5 Monate 100.000 €
Broschüre B 1. Februar 31. Mai 4 Monate 100.000 €
Gesamt 200.000 €

Tabelle 19.2: Plan für Mediaworks zur Produktion der Broschüren A und B

Ihre Aufgabe ist es. festzustellen, wie der kostenbezogene und zeitplanbezogene Sachfortschritt zum Stichtag ist und was wahrscheinlich passieren wird, wenn das Ausgabeverhalten bis zum Ende des Projekts gleich bleibt.
1. Ermittlung des kosten- und zeitplanmäßigen Sachstands für die Produktion von Broschüre A bis zum 31. März.

PK = 200 €/Broschüre x 100 Broschüren/Monat x 3 Monate = 60.000 €
EV – 200 €/Broschüre x 150 Broschüren = 30.000 €

Kostenabweichung (KA) = EV- IK
KA = 30.000 € – 45.000 € = -15.000 €
KAP = KA ⌯ EV 100
KAP = -15.000 € ⌯ 30.000 € x 100 = -50 %

Zeitplanabweichung (ZA) = EV – PK
ZA = 30.000 € – 60.000 € = -30.000 €
ZAP – ZA ⌯ PK x 100
ZAP = -30.000 € ⌯ 60.000 € = -50%

Ihre Analyse zeigt, dass die Produktion der Broschüre A um 50 Prozent hinter dem Zeitplan zurückliegt und um 50 Prozent über dem Budget.

2. Ermittlung des kosten- und zeitplanmäßigen Sachstands für die Produktion von Broschüre B bis zum 31. März.

PK = 100 €/Broschüre x 250 Broschüren/Monat x 2 Monate = 50.000 €
IK = 30.000 €
EV = 100 €/Broschüre x 600 Broschüren = 60.000 €

Kostenabweichung (KA) – EV – IK
KA – 60.000 € – 30.000 € = 30.000 €
KAP = KA ⌯ EV x 100
KAP = 30.000 € ⌯ 60.000 € x 100 = 50 %

Zeitplanabweichung = EV- PK
ZA = 60.000 € – 50.000 € = 10.000€
ZAP = ZA ⌯ PK x 100
ZAP = 10.000 € ⌯ 50.000 € x 100 = 20 %

Ihre Analyse zeigt, dass die Produktion von Broschüre B 20 Prozent unter dem Zeitplan und 50 Prozent unter dem Budget liegt.

3. Sie ermitteln den Sachfortschritt des gesamten Projekts, indem Sie die einzelnen Kosten- und Zeitplanabweichungen von Broschüre A und B addieren.

Projektkostenabweichung = -15.000 € + 30.000 € – 15.000 €
Projektzeitplanabweichung = -30.000 € + 10.000 € = -20.000 €

4. Sie ermitteln den Estimate at Completion-Wert (EAC), indem Sie die einzelnen EACs für die Broschüren A und B addieren.

EAC für Broschüre A = IK ⌯ EV x Budget für Broschüre A
= 45.000 € ⌯ 30.000 € x 100.000 €
= 150.000 €

EAC für Broschüre B = IK ⌯ EV x Budget für Broschüre B
= 30.000 € ⌯ 60.000 € x 100.000 €
= 50.000 €

EAC für Gesamtprojekt – 150.000 € + 50.000 € = 200.000 €
Diese Informationen sind in Tabelle 19.4 zusammengefasst.

BCWS ACVVP BCWP KA ZA AW
Broschüre A 60.000 € 45.000 € 30.000 € -15.000 € -30.000 € 150.000€
Broschüre B 50.000 € 30.000 € 60.000 € 30.000 € 10.000 € 50.000€
Gesamt 15.000 € -20.000 € 200.000€

Tabelle 19.4: Zusammengefasster Sachfortschrittsbericht

Wenn die Produktionsrate und die Kosten gleich bleiben, bis alle Broschüren produziert sind, dann:
✓ Beenden Sie das Projekt innerhalb des Budgets.
✓ Beenden Sie das Projekt fünf Monate zu spät.

Da Broschüre A nur in der Hälfte der geplanten Geschwindigkeit produziert wird, dauert es zweimal so lange, alle fertig zu stellen.

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Den organisatorischen Dinge festlegen – Projektmanagement Beispiele

In einer herkömmlichen Unternehmensstruktur überträgt ein Vorgesetzter Ihnen eine Aufgabe, füllt Ihre Beurteilungsbogen aus, unterschreibt Ihre Gehaltserhöhungen und Beförderungen. Allerdings wenden sich immer mehr Unternehmen von dieser traditionellen Hierarchie ab und bilden Strukturen, in denen auch andere Personen als Ihr funktionaler Vorgesetzter Ihre Arbeit bestimmen. Der große Vorteil dieser Organisationsform? Solche modernen Arbeitsbeziehungen begünstigen eine schnelle und effektive Reaktion auf die unterschiedlichen Projekte, die in einem Unternehmen normalerweise durchgeführt werden.

Um in einem solchen projektorientierten Unternehmen erfolgreich zu sein, muss man
✓ die Personen kennen, die das Arbeitsumfeld festlegen und beeinflussen
✓ deren jeweilige Rolle verstehen
✓ wissen, wie man mit ihnen effektiv zusammenarbeitet, um ein erfolgreiches Projekt durchzuführen
In diesem Artikel lernen Sie, wie Sie das Umfeld Ihres Unternehmens definieren und die Rollenverteilungen erkennen. Außerdem erkläre ich Ihnen, wie Sie den Projekterfolg sicherstellen können, indem Sie sich auf eine Matrixorganisationsstruktur konzentrieren.

Im Laufe der Jahre haben sich Projekte von organisatorischen Nebenprodukten zu wichtigen Werkzeugen zur Erfüllung von Arbeitsaufträgen und zur Entwicklung wichtiger Fähigkeiten gemausert. Auch die Methoden der Organisation und Durchführung von Projekten haben sich geändert. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns auf die Organisationsform, die besonders für projektorientierte Arbeit geeignet ist, die Matrixform, die heute in vielen Unternehmen verbreitet ist. Am Ende des Abschnitts stelle ich Ihnen noch zwei weitere Organisationsformen vor, die hin und wieder verwendet werden.

Die Matrixorganisation
Immer mehr Projekte betreffen mehrere funktionale Bereiche eines Unternehmens. Um ein Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen, ist es notwendig, dass diese unterschiedlichen Bereiche gemeinsam versuchen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, die die individuellen und kollektiven Bedürfnisse der Auftraggeber befriedigen. Die Matrixstruktur erleichtert die Teilnahme von Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, deren Fachwissen in verschiedenen Projekten benötigt wird. Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix In Abbildung 9.1 erkennen Sie, dass in einer Matrixorganisation die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen den Projekten zugeordnet werden. Projektmanager bestimmen die Durchführung der Projektaktivitäten während die direkten Vorgesetzten der Projektmitarbeiter die Verwaltungsaufgaben erledigen (zum Beispiel die offizielle Anerkennung der Leistung einzelner Mitarbeiter durch die Genehmigung von Beförderungen. Gehaltserhöhungen oder Urlaubsgewährung). Da einzelne Teammitglieder einem bestimmten Projekt möglicherweise mit weniger als 100 Prozent ihrer Arbeitskraft zugeordnet werden, arbeiten sie möglicherweise an mehreren Projekten gleichzeitig. Matrixorganisationen können in schwach. stark oder ausgewogen eingestuft werden, je nachdem, wie viel Autorität die Projektmanager über ihre Teams haben.

Den organisatorischen Dinge festlegen25
Abbildung 9.1: Eine Matrixorganisation

✓ Schwache Matrix: Projektmanager haben nur wenig oder überhaupt keine direkte Entscheidungsbefugnis über ihre Teammitglieder und sind eher Projektkoordinatoren als Projektmanager.
✓ Starke Matrix: Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Matrixorganisation wählen Projektmanager für neue Projekte aus einem Pool von Personen aus, die nichts anderes tun. als Projekte zu managen. Von diesen Personen wird nie verlangt, dass sie sich wie Teammitglieder verhalten. Häufig bilden diese Mitarbeiter eine eigene Abteilung, die einem Leiter des Projektmanagements berichten. Neben der Durchführung von Projektarbeit haben diese Projektmanager ein bestimmtes Maß an Entscheidungsgewalt über ihre Teammitglieder, zum Beispiel das Recht, sich an Leistungsbewertungen zu beteiligen.
✓ Ausgewogene Matrix: Hierbei handelt es sich um eine Mischform aus einer starken und einer schwachen Matrixorganisation. Mitarbeiter werden einem Projekt als Leiter oder als Teammitglied zugeordnet, je nachdem, wie es das Projekt erfordert und unabhängig davon, welche Stellenbeschreibung der Mitarbeiter hat. Und obwohl der Projektmanager möglicherweise ein gewisses Maß an Entscheidungsbefugnis gegenüber seinen Teammitgliedern hat (zum Beispiel Urlaubsanträge genehmigen darf), besteht seine Aufgabe hauptsächlich darin, das Projekt zu führen, zu koordinieren und zu moderieren.

Vorteile einer Matrixorganisation
Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Eine Matrixorganisation hat viele Vorteile, unter anderem folgende:
✓ Teams können in kurzer Zeit zusammengestellt werden. Ihnen steht ein größerer Pool von Ressourcen zur Verfügung, aus dem Sie Ihre Teammitglieder rekrutieren können, sodass Sie nicht warten müssen, bis eine bestimmte kleine Gruppe von Mitarbeitern ihre aktuellen Projekte beendet hat, bevor sie an Ihrem Projekt mitarbeiten kann. Außerdem braucht man bei dieser Struktur keine langwierigen Einstellungsverfahren zu durchlaufen, um neue, externe Mitarbeiter zu gewinnen.
✓ Knapp vorhandene Fachkenntnisse können, je nach Bedarf, auf unterschiedliche Projekte verteilt werden. 1 läufig wird für ein bestimmtes Projekt nur ein kleiner Anteil der Fachkenntnisse einer Person benötigt. Ihr Projekt alleine würde diese Person nicht voll auslasten, aber er oder sie könnte gleichzeitig an mehreren Projekten mitarbeiten.
✓ Es ist einfacher, die Zustimmung der Mitarbeiter in den Funktionaleinheiten zu bekommen. Einheiten, die an einem bestimmten Projekt mitarbeiten sollen oder von den Resultaten betroffen sind, unterstützen das Projekt eher, wenn sie wissen, dass ihre Probleme und Einwände vom Projektteam berücksichtigt werden.

Nachteile einer Matrixorganisation:
Neben allen Vorteilen bringt diese Form der Organisation auch einige Probleme mit sich, die der Projektmanager nicht außer Acht lassen darf:
✓ Die Teammitglieder unterstehen zwei oder mehr unterschiedlichen Vorgesetzten. Jedes Teammitglied empfängt von mindestens zwei Personen Weisungen – einem Projektmanager (der die Projektarbeit und das Team koordiniert) und einem funktionalen Manager (der die Zuordnung der Teammitglieder zu den Projekten koordiniert, ihre Beförderungs- und Urlaubsanträge bewilligt). Wenn das Teammitglied außerdem auch noch in mehreren Projekten mitarbeitet, untersteht es sogar mehr als einem Projektmanager. Hinzu kommt, dass einige dieser Personen hierarchisch möglicherweise auf gleicher Stufe wie das Teammitglied stehen. Dann ist es noch schwieriger, Arbeitszeitkonflikte zu lösen.
✓ Teammitglieder kennen die Arbeitsweise und das Fachwissen der anderen Teammitglieder nicht. Da bestimmte Teammitglieder vielleicht noch nie vorher intensiv zusammengearbeitet haben, braucht es vielleicht einige Zeit, bis sie sich auf die Arbeitsstile und das Verhalten der anderen eingestellt haben.
✓ Mangelnde Konzentration auf Ihr Projekt und Ihre Ziele, weil die einzelnen Teammitglieder noch andere Aufgaben haben. Ein hoch qualifizierter Einkäufer, der der Einkaufsabteilung zugeteilt ist, ist möglicherweise für die Beschaffung sämtlicher Anlagen für alle Projekte zuständig. In einem solchen Fall hat der Betreffende vielleicht nicht so ein großes Interesse daran, dass die einzelnen Projekte ihre Ziele erreichen, sondern er möchte, dass die Waren und Dienstleistungen in Übereinstimmung mit der Gesamtpolitik des Unternehmens beschafft werden.

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Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren – Projektmanagement Grundlagen

Jedes Projekt wird aus einem Grund initiiert. Jemand stellt einen Bedarf fest und entwirft ein Projekt, das sich mit diesem Bedarf auseinander setzt. Wie gut es sich tatsächlich zur Deckung dieses Bedarfs eignet, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Projekts. Dieses Artikel soll Ihnen helfen, zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam eine gegenseitige Vereinbarung darüber zu treffen, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Es hilft Ihnen auch festzulegen, welche Bedingungen erfüllt werden müssen, damit Sie die Projektarbeit durchführen können.

Ein Projektauftrag ist eine schriftliche Einigung darüber, was das Ergebnis Ihres Projekts sein soll und was die Bedingungen sind, unter denen Sie Ihre Arbeit erledigen sollen. Sowohl die Personen, die das Projekt in Auftrag gegeben haben, als auch die Mitglieder des Projektteams sollten sich über die Bedingungen in dem Projektauftrag einigen, bevor die eigentliche Projektarbeit beginnt.

Ihr Projektauftrag enthält folgende Informationen:
✓ Zweck: Wie und warum wurde Ihr Projekt entwickelt, der Projektumfang und die vorgeschriebene generelle Vorgehensweise.
✓ Ziele: Bestimmte Resultate, die Sie erbringen sollen.
✓ Einschränkungen: Beschränkungen, die Sie in dem. was Sie erreichen, wie und wann Sie es erreichen und zu welchen Kosten Sie es erreichen, einschränken.
✓ Annahmen/Voraussetzungen: Ungenaue Informationen, die Sie bei der Konzeptionierung, Planung und Durchführung Ihres Projekts als gegeben betrachten.

Natürlich ist es nicht möglich, die Zukunft vorherzusagen. Im Gegenteil, je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto weniger sind Sie in der Lage mit Bestimmtheit vorherzusagen, was passieren wird. Ihr Projektauftrag enthält jedoch Ihre Verpflichtungen auf der Grundlage dessen, was Sie heute wissen und für die Zukunft erwarten. Falls und wenn sich Gegebenheiten ändern, müssen Sie die Auswirkungen dieser Veränderungen auf Ihren Projektauftrag einschätzen und entsprechende Änderungen der Vorgehensweise vorschlagen, sofern Sie dies für notwendig halten. Die Auftraggeber Ihres Projekts haben immer die Möglichkeit, Ihre vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sodass das Projekt fortgesetzt werden kann, oder Ihr Projekt zu stoppen.

Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein?
Wenn Sie die Situation und Gedankengänge verstehen, die zu Initiierung Ihres Projekts geführt haben, können Sie es besser auf die tatsächlichen Bedürfnisse abstimmen, für die es gedacht war. Das Projektkonzept sollte folgende Informationen enthalten:
✓ Hintergrund: Warum hat man Ihr Projekt genehmigt?
✓ Umfang: Welche Arbeit soll durchgeführt werden?
✓ Strategie: Wie soll die eigentliche Arbeit in diesem Projekt angegangen werden?

Dieser Abschnitt hilft Ihnen dabei, all die Menschen zu identifizieren, die Ihre Projektergebnisse nutzen werden, und herauszufinden, welche Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen diese Menschen haben. Dieser Abschnitt hilft Ihnen außerdem dabei, den Umfang Ihres Projekts abzuklären und beschreibt die wichtigsten Strategien, um die wichtigsten Projektaktivitäten zu erledigen. Betrachten Sie Ihren Projektauftrag als verbindliche Vereinbarung.
✓ Sie und Ihr Team verpflichten sich, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Ihr Auftraggeber verpflichtet sich, das Projekt als hundertprozentig erfolgreich zu betrachten, wenn diese Ergebnisse erzielt werden.
✓ Sie und Ihr Team benennen sämtliche Einschränkungen hinsichtlich der Durchführung der
Projektaufgaben und sagen, was Sie zur Unterstützung Ihrer Arbeit benötigen. Der Auftraggeber
bestätigt, dass es keine weiteren als die von Ihnen aufgeführten Einschränkungen gibt und dass er
Sie innerhalb dieser Vorgaben so unterstützt, wie Sie es für erforderlich halten.
✓ Sie und Ihr Team benennen alle Annahmen und Voraussetzungen, von denen Sie ausgegangen
sind, als Sie den Bedingungen Ihres Projektauftrags zugestimmt haben.

Andere Dokumente, die dem Projektauftrag ähneln
In Ihrem Unternehmen werden möglicherweise eine ganze Reihe von Dokumenten verwendet, in denen ähnliche Dinge festgehalten werden wie in dem Projektauftrag. Wenn Sie diese als Informationsquelle und zur Vorbereitung oder Beschreibung Ihres Projektplans benutzen, achten Sie darauf, in welchen Details sie sich unterscheiden.
✓ Marktbedarfsanalyse: Ein formeller Auftrag zur Entwicklung oder Modifizierung eines bestimmten Produkts. Ein solches Marktbedarfsdokument wird normalerweise von einem Mitarbeiter der Verkaufs- oder Marketingabteilung verfasst und führt manchmal zur Entwicklung eines Projekts. In seiner ursprünglichen Form zeigt dieses Dokument jedoch lediglich, was das Ergebnis sein soll. Es sagt nichts darüber aus, ob es möglich ist, dieses Bedürfnis auch wirklich zu befriedigen, oder welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, damit es in der Zukunft befriedigt werden kann.
✓ Organisationsplan: Eine Beschreibung der unternehmerischen Voraussetzungen, die für ein beantragtes Produkt, eine Dienstleistung oder ein System geschaffen werden müssen.
✓ Projektantrag: Ein schriftlicher Antrag zur Durchführung eines Projekts durch eine Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen. Der Projektantrag zeigt lediglich den Wunsch nach einem Projekt und ist keine gegenseitige Vereinbarung oder Zusage, es durchzuführen.
✓ Projekt-Chart: Ein Dokument, in dem die Unternehmensleitung festlegt, dass der Projektmanager das Recht hat, Personal zur Durchführung eines Projekts einzuteilen.
✓ Projektskizze: Enthält die wichtigsten Informationen über ein Projekt. Man kann dieses Dokument auch als Projektprofil bezeichnen.
✓ Aufgabenplanung: Eine schriftliche Beschreibung der Aufgaben, die durch Einzelne oder Teams innerhalb des Unternehmens zur Unterstützung des Projekts ausgeführt werden sollen. Eine solche Aufgabenplanung konzentriert sich auf die zu leistende Arbeit und nicht auf die übergeordneten Projektziele, die erreicht werden sollen.
✓ Vertrag: Eine rechtliche Vereinbarung über die Produktion von Waren oder Dienstleistungen, die von einem Externen erbracht werden soll. Manchmal verwendet man den Begriff Projektauftrag auch, um den Teil des Vertrags zu beschreiben, in dem die Waren und Dienstleistungen, die von einem Dritten geliefert werden sollen, beschrieben werden.

Herausfinden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden
Wenn man Sie mit einem Projekt beauftragt hat oder Sie sich dazu entschließen, eines zu übernehmen, dann scheint klar zu sein, warum Sie das tun, nämlich weil Ihr Vorgesetzter es Ihnen gesagt hat oder weil die Ergebnisse in Ihrem Unternehmen dringend benötigt werden. Die eigentliche Frage ist aber nicht, warum Sie sich dafür entschieden haben, das Projekt anzunehmen, sondern in erster Linie, warum Ihr Vorgesetzter will, dass das Projekt durchgeführt wird. Versuchen Sie, eine möglichst klare und umfassende Beschreibung des Projekthintergrunds zu formulieren.

Den Initiator ermitteln
Ihre erste Aufgabe besteht darin, festzustellen, wer die ursprüngliche Idee hatte, die zum Entwurf Ihres Projekts geführt hat. Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, dass Sie zumindest die Anforderungen und Erwartungen dieser Person erfüllen. Manchmal ist das ganz einfach, dann nämlich, wenn die Person, die das Projekt konzipiert hat, auch die Person ist, die Sie mit der Durchführung beauftragt. Viel wahrscheinlicher ist es aber, dass die Person, die Sie mit dem Projekt beauftragt, eine Aufgabe weitergibt, die sie selbst von einer anderen Person übertragen bekommen hat. Falls Ihr Projekt bereits von einem zum anderen weitergereicht wurde, bevor es bei Ihnen ankam, ist es möglicherweise schwierig festzustellen, wer ursprünglich die Idee gehabt hat. Außerdem ist das ursprüngliche Ziel des Projekts möglicherweise verschwommen, wenn jeder in dieser Kette die Aufgabenstellung absichtlich oder versehentlich ein bisschen abgeändert hat. bevor er sie weitergab.

Um herauszufinden, wer ursprünglich die Idee für Ihr Projekt hatte, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Fragen Sie denjenigen, der Ihnen das Projekt überträgt, ob es seine eigene Idee war.
2. Falls es nicht seine oder ihre Idee war, fragen Sie:
von wem er oder sie die Aufgabe übertragen bekam wer. falls es einen Dritten gab. dieser Person die Aufgabe übertragen hat wer die ursprüngliche Idee zu diesem Projekt hatte
3. Sprechen Sie mit den Personen, die Sie im 2. Schritt ermittelt haben, und stellen Sie ihnen
dieselben Fragen wie in Schritt 2.
4. Prüfen Sie in den nachfolgend aufgelisteten Unterlagen, ob sich dort Hinweise darauf finden, wer
die ursprüngliche Idee hatte:
Protokolle von Abteilungssitzungen, Unternehmenskonferenzen und Haushaltssitzungen
Briefe und E-Mails, die dieses Projekt betreffen Berichte von Planungsphasen oder Machbarkeitsstudien

Eine Machbarkeitsstudie ist eine formelle Untersuchung, die durchgeführt wird, um festzustellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine bestimmte Aufgabe erfolgreich gelöst werden kann oder bestimmte Ergebnisse erzielt werden. Außerdem hilft sie Ihnen nicht nur, die Personen zu identifizieren, die Ihr Projekt initiiert haben, sondern auch herauszufinden, was diese Personen sich von dem Projekt erhoffen.
5. Sprechen Sie mit Leuten, auf die Ihr Projekt Auswirkungen hat oder die Sie zur Unterstützung des Projekts brauchen; vielleicht wissen diese Personen, wessen Idee es ursprünglich war. Ermitteln Sie den Namen und die Position des Initiators Ihres Projekts. Nicht Die Marketingabteilung hat Informationsbroschüren für das Produkt XY angefordert, sondern Susanne Schmidt, die Vertriebsleiterin Nordost, hat Informationsbroschüren für Produkt XY angefordert.
Unterscheiden Sie bei der Suche nach dem Projektinitiator zwischen Driver und Supporter. (In Artikel ✓ erfahren Sie, wie man Driver und Supporter definiert und erkennt.)
✓ Driver sind diejenigen, die mitbestimmen, zu welchen Ergebnissen Ihr Projekt führen soll. Sie sagen Ihnen, was Sie tun sollten.
✓ Supporter sind Menschen, die Sie bei der Durchführung Ihres Projekts unterstützen. Sie sagen Ihnen, was Sie tun können.

Stellen Sie sich vor, die Abteilungsleiterin der Finanzabteilung fordert ein Projekt, um das Controllingsystem der Firma zu aktualisieren – sie ist der Driver. Der Abteilungsleiter der EDV- Abteilung muss Personal und Ressourcen zur Verfügung stellen, um das Informationssystem zu aktualisieren – er ist ein Supporter. Manchmal geben Supporter vor. Driver zu sein. Wenn man ihn fragt, sagt der Abteilungsleiter der EDV-Abteilung vielleicht, er hätte das Projekt initiiert. In Wirklichkeit hat er die Mitarbeiter und Mittel zur Durchführung des Projekts zur Verfügung gestellt, aber es war die Controllerin. die es initiiert hat.

Erkennen, wer sonst noch von dem Projekt profitiert
Auch wenn Sie nicht selbst Initiator der Idee waren, können auch andere von den Resultaten Ihres Projekts profitieren. Das können Menschen sein, die mit dem Initiator Zusammenarbeiten, seine Kunden oder auch Personen, die in ähnlichen Projekten arbeiten. Möglicherweise haben sie ihr Interesse und ihre Bedürfnisse bezüglich des Projekts bereits in Meetings, Schriftverkehr oder formlosen Gesprächen geäußert. Ermitteln Sie so früh wie möglich, wer diese Personen sind, um herauszufinden, welche Bedürfnisse und Interessen sie haben, und damit Sie sich diesen rechtzeitig widmen können.

Zu denen, die von Ihrem Projekt profitieren, können folgende Personen gehören:
✓ Leute, die bereits wissen, dass das Projekt existiert und Interesse bekundet haben
✓ Leute, die wissen, dass das Projekt existiert, aber nicht wissen, dass sie davon profitieren können
✓ Leute, die von Ihrem Projekt nichts wissen

Ermitteln Sie diese Mitspieler, indem Sie:
✓ alle schriftlichen Unterlagen zu Ihrem Projekt noch einmal durchgehen
✓ mit Menschen reden, von denen Sie wissen, dass sie in Ihrem Projekt Driver oder Supporter sind
✓ jeden, mit dem Sie sprechen, dazu auffordern, Personen zu benennen, die ebenfalls von dem Projekt profitieren können

Während Sie versuchen herauszufinden, wer von Ihrem Projekt profitieren kann, versuchen Sie auch jene zu finden, die strikt gegen Ihr Projekt sind. Finden Sie heraus, warum sie gegen Ihr Projekt sind und ob Sie ihre Bedenken ausräumen können. Stellen Sie fest, ob diese Personen nicht doch in irgendeiner Form Nutzen aus Ihrem Projekt ziehen können, und erklären Sie ihnen diese Vorteile. Falls sie weiterhin gegen Ihr Projekt sind, vermerken Sie diese ablehnende Haltung in Ihrem Risikomanagementplan und notieren Sie, wie Sie mit dieser Ablehnung umgehen wollen (in Artikel 8 erfahren Sie, wie man Risiken und Unsicherheiten analysiert und einplant).

Den Projekt-Champion ermitteln
Ein Projekt-Champion ist jemand in einer Führungsposition Ihres Unternehmens, der Ihr Projekt voll unterstützt: in Diskussionen, Planungs- und Kontrollsitzungen verteidigt er Ihr Projekt und unternimmt alles Notwendige, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht wird. (In Artikel 3 gehe ich noch näher auf den Projektfürsprecher ein.) Manchmal ist der beste Champion der, dessen Hilfe Sie nie in Anspruch genommen haben. Schon zu wissen, dass diese Person Ihr Projekt unterstützt, trägt dazu bei, dass andere seine Bedeutung erkennen, und motiviert sie. sich tatkräftig für einen erfolgreichen Abschluss einzusetzen. Finden Sie heraus, ob Ihr Projekt vielleicht schon einen Champion hat. Falls nicht, bemühen Sie sich, einen zu finden. Suchen Sie Menschen, die von ihrem Projekt profitieren können und die genug Macht und Einfluss haben, um im Unternehmen ernsthafte und beständige Unterstützung für Ihr Projekt zu gewähren. Erklären Sie den Betreffenden, warum es in ihrem eigenen Interesse ist. dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht wird, und welche konkrete Hilfe Sie im Verlaufe des Projekts möglicherweise benötigen. Versuchen Sie einzuschätzen, wie groß das Interesse an Ihrem Projekt wirklich ist und wie viel Hilfe sie zu gewähren bereit sind.

Diejenigen einbeziehen, die die Projektergebnisse umsetzen müssen
Die meisten Projekte erzeugen ein Produkt oder eine Dienstleistung, die eingesetzt wird, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen. Häufig ist die Person, die Sie darum gebeten hat. dieses Produkt oder diese Dienstleistung zu entwickeln, nicht die Person, die es auch tatsächlich einsetzt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Stellen Sie sich vor, der Vertriebsleiter möchte den Umsatz im nächsten Jahr um zehn Prozent steigern. Er beschließt, dass die Entwicklung und Einführung des Produkts XYZ es ihm ermöglicht, dieses Ziel zu erreichen. Er selbst wird aber nicht zu allen Kunden fahren und ihnen XYZ verkaufen; seine Vertriebsmitarbeiter tun das. Auch wenn die Idee, XYZ zu entwickeln. nicht von ihnen ist, haben die Vertriebsmitarbeiter möglicherweise eine sehr konkrete Vorstellung davon, welche Merkmale das Produkt haben sollte, damit es sich gut verkaufen lässt. Dasselbe gilt für den Kunden, von dem Sie hoffen, dass er dieses Produkt letztendlich kauft (oder nicht kauft).

Um herauszufinden, wer die Produkte und Dienstleistungen, die im Rahmen des Projekts entwickelt werden, später nutzt, versuchen Sie Folgendes:
✓ Stellen Sie klar, welche Produkte und Dienstleistungen Sie im Rahmen Ihres Projekts voraussichtlich entwickeln.
✓ Stellen Sie fest, von wem genau und wie diese eingesetzt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Nachdem Sie diese Personen ermittelt haben, sprechen Sie mit ihnen und finden Sie gemeinsam heraus, ob sie noch andere Interessen oder Bedürfnisse haben, die Ihr Projekt ebenfalls erfüllen sollte.

Bedarfe erkennen, die gedeckt werden müssen
Die Bedarfe, die mit Hilfe Ihres Projekts gedeckt werden sollen, sind durch bloße Betrachtung des Projekts selbst möglicherweise nicht erkennbar. Angenommen, Ihr Unternehmen beschließt, eine Blutspendeaktion zu sponsern. Soll dieses Projekt dazu dienen, die Blutknappheit im örtlichen Krankenhaus zu beseitigen oder das Image Ihres Unternehmens in der Region zu verbessern?
Wenn Sie diese Bedarfe genau verstehen, können Sie, falls notwendig, Folgendes tun:
✓ Alle Projektaktivitäten darauf ausrichten, dass Sie die tatsächlich gewünschten Projektergebnisse erzielen (in Artikel 4 finden Sie Informationen darüber, wie man Projektaktivitäten identifiziert).
✓ Die Durchführung überwachen, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen Bedarfe gedeckt werden (in Artikel 12 finden Sie Informationen darüber, wie man ein Projekt während der Umsetzungsphase kontrolliert).
✓ Erkennen, wann ein Projekt in der Form, wie es Ihnen übertragen wurde, nicht die beste Möglichkeit ist, die tatsächlichen Anforderungen zu erfüllen, und vorschlagen, das Projekt zu modifizieren oder zu stoppen.

Natürlich wäre es schön, wenn man bei der Übertragung eines Projekts gleich gesagt bekäme, welche Endergebnisse erwartet werden und welchen Bedarf oder welche Bedürfnisse das Projekt decken soll. Leider wird uns meistens nur gesagt, was wir produzieren sollen (der Output) und nicht, welches die tatsächlichen Bedürfnisse sind. Lesen Sie hierzu auch den Kasten Den wahren Wert Ihres Projekts ermitteln weiter vorne in diesem Artikel.

Wenn Sie versuchen, die Bedürfnisse zu definieren, denken Sie auch an Folgendes:
✓ Welche Bedürfnisse sollen durch Ihr Projekt gedeckt werden? Machen Sie sich jetzt noch keine Sorgen darüber, ob Ihr Projekt diese Bedürfnisse auch wirklich decken kann oder ob es der beste Weg ist. diese Bedürfnisse zu decken. Sie versuchen nur. die Hoffnungen und Erwartungen, die zu diesem Projekt geführt haben, zu analysieren.
✓ Woher wissen Sie. dass das Bedürfnis, welches Sie ermittelt haben, auch wirklich das ist, was man von Ihrem Projekt erwartet? Manchmal ist es schwierig, die tatsächlichen Gedanken und Gefühle anderer zu erkennen. Manchmal sollen diese nicht bekannt werden; manchmal wissen die Menschen nicht, wie sie sie bekannt machen sollen.

Wenn Sie mit Beteiligten sprechen, achten Sie deshalb auf Folgendes:
✓ Fordern Sie sie dazu auf, ausführlich über ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu sprechen.
✓ Hören Sie genau zu und achten Sie auf mögliche Unklarheiten oder Widersprüche.
✓ Ermutigen Sie sie, ungenaue Informationen zu konkretisieren.
✓ Lassen Sie Ihre Informationen möglichst von zwei oder mehr Quellen bestätigen.
Prüfen Sie, ob in Ihrem Unternehmen eine offizielle Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt wurde, auf deren Grundlage das Projekt begonnen wurde. Eine Kosten- Nutzen-Analyse (weitere Informationen hierzu finden Sie in Artikel 1) ist eine offizielle Analyse und Einschätzung:
✓ aller Vorteile, die aus dem Projekt entstehen können
✓ aller Kosten,
• die die Durchführung des Projekts verursacht
• die die Nutzung der Produkte und Dienstleistungen, die im Rahmen Ihres Projekts entwickelt werden, verursacht.

Die Kosten-Nutzen-Analyse dokumentiert, mit welchem Output die Initiatoren rechneten, als sie die Entscheidung zur Durchführung des Projekts trafen. Diese Analyse gibt deshalb sehr gut Aufschluss über den tatsächlichen Bedarf, der mit Ihrem Projekt gedeckt werden soll.

Feststellen, ob Ihr Projekt den ermittelten Mangel wirklich beheben wird
Während die Notwendigkeit für ein Projekt möglicherweise sorgfältig dokumentiert ist. ist es oft viel schwieriger, mit Bestimmtheit sagen zu können, ob Ihr Projekt diesen Ansprüchen auch gerecht wird. Hin und wieder muss man umfangreiche Recherchen betreiben, um herauszufinden. ob ein Projekt einen bestimmten Bedarf auch wirklich deckt. In anderen Fällen ist ein Projekt das Ergebnis eines Brainstormings oder das Produkt einer Vision, die jemand hat. In diesem Fall ist es noch weniger sicher, ob ein bestimmtes Projekt erfüllt, was man von ihm erwartet. Sie müssen ein Projekt deshalb nicht unbedingt ablehnen, aber Sie müssen herausfinden, welche Erfolgschancen es zum jeweiligen Zeitpunkt hat und ob man diese Chancen verbessern kann. Wenn Sie ausreichend Informationen finden, die Ihre Analyse stützen, überlegen Sie, ob Sie eine formelle Machbarkeitsstudie beantragen sollen. Wenn Sie den Eindruck haben, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg zu groß ist. teilen Sie Ihre Bedenken den wichtigsten Entscheidern mit und erklären Sie ihnen, warum Sie empfehlen, das Projekt nicht weiterzuführen. In Artikel 8 finden Sie weitere Informationen zum Thema Risikomanagement.

Den Mahren Wert Ihres Projekts ermitteln
Ein Bekannter von mir wurde von seinem Vorgesetzten im Anschluss an eine Konferenz der obersten Führungsebene die Aufgabe übertragen, ein neues Produkt zu entwickeln. Der Bekannte wusste, dass die Umsatzzahlen der Firma stark gesunken waren und dass die Sitzung einberufen worden war, um Möglichkeiten für eine Umkehrung dieser Entwicklung zu diskutieren. Er wusste auch, dass die sehr kompetente Markt Forschungsabteilung während der vergangenen sechs Monate neue Produktideen untersucht hatte. Er nahm deshalb an, dass dieses Projekt auf der Grundlage der Empfehlungen der Marktforschungsabteilung zur Steigerung des Umsatzes im nächsten Jahr initiiert wurde.

Die Schlussfolgerungen meines Bekannten waren zwar logisch, aber leider völlig falsch. Es stellte sich heraus, dass der Vorstandsvorsitzende direkt vor der Sitzung einen Anruf von seinem Freund erhalten hatte, der fragte, ob er in seiner Firma ein Produkt wie XYZ vertreibe. Anstatt zuzugeben, dass die Firma nicht auf dem neuesten Stand war, versprach er seinem Freund, das gewünschte Produkt zu liefern. Tatsächlich glaubte keiner der Beteiligten, dass irgendein Kunde, abgesehen von diesem Freund, das Produkt, das nun entwickelt werden sollte, kaufen würde! Als mein Bekannter die Wahrheit erfuhr, erkannte er. dass der Erfolg seines Projekts daran gemessen werden würde, wie der Freund des Vorsitzenden auf XYZ reagierte, und nicht an der Steigerung der Verkaufszahlen infolge der Einbindung von XYZ in die Produktlinie des Unternehmens.

Andere, mit Ihrem Projekt in Zusammenhang stehende, Aktivitäten erkennen
Ihr Projekt findet nicht in einem Vakuum statt. Möglicherweise sind dafür die Ergebnisse aus einem anderen Projekt notwendig, möglicherweise bringt es Ergebnisse hervor, die in anderen Projekten benötigt werden und vielleicht deckt es Bedürfnisse, die auch andere Projekte decken. Sie sollten so schnell wie möglich die Projekte ermitteln, die mit Ihrem in Zusammenhang stehen, damit Sie den Einsatz von gemeinsam genutztem Personal und anderen Ressourcen koordinieren und ungewollte Überschneidungen in den Projekttätigkeiten vermeiden können.

Die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen hervorheben
Die Bedeutung, die das Unternehmen Ihrem Projekt beimisst, hat direkten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit. Wenn es zu Konflikten um knappe Ressourcen kommt, werden diese meistens dem Projekt zugeteilt, von dem sich das Unternehmen den größten Nutzen erhofft.
Der wahrgenommene Wert Ihres Projekts hängt davon ab. welche Vorteile es haben soll und wie bewusst diese Vorteile den Beteiligten sind. Gehen Sie folgendermaßen vor. um den Menschen dabei zu helfen, zu verstehen, wie Ihr Projekt den Strategien Ihres Unternehmens dient:

✓ In welchem Verhältnis steht Ihr Projekt zu den obersten Prioritäten des Unternehmens? Folgende Quellen geben Ihnen Aufschluss über die höchsten Prioritäten in Ihrem Unternehmen:
• Langfristige Strategiepläne: Ein schriftlicher Bericht, in dem die Gesamtrichtung des Unternehmens, konkrete Leistungsziele und individuelle Maßnahmen für die nächsten fünf Jahre festgelegt sind.
• Jahresbudget: Eine detaillierte Auflistung der Abteilungen und Einzelinitiativen mit den zugeordneten Budgetpositionen.
• Kapitalbereitstellungsplan: Eine geordnete Liste aller Ausgaben mit festgelegten Mindestausgaben für Investitionen in Anlagen, Renovierungen und Reparaturen für das laufende Jahr.
• Jahresvorgaben für die Führungskräfte: Besondere Aufgaben und erwünschte Ergebnisse, die bei den jährlichen Beurteilungsgesprächen eine wichtige Rolle spielen.
• Key Performance Indicator (KPI): Leistungskennzahlen, die bewerten, welchen Fortschritt das Unternehmen auf dem Weg zum Ziel macht.

Wenn Sie diese Dokumente lesen, prüfen Sie, ob Ihr Projekt oder die erwarteten Ergebnisse dort irgendwo ausdrücklich erwähnt werden. Außerdem müssen Sie herausfinden, ob Ihr Unternehmen sich Kunden oder der Unternehmensleitung gegenüber bezüglich der Fertigstellung Ihres Projekts in irgendeiner Form verpflichtet hat.
✓ Beschreiben Sie in Ihrer Zielvereinbarung, wie Ihr Projekt mit den Strategien des Unternehmens zusammenhängt. Fügen Sie Informationen, die Sie in den oben erwähnten Dokumenten bezüglich Ihres Projekts finden, als Anlage bei. Falls Ihr Projekt in keinem dieser Dokumente gesondert erwähnt wird, schreiben Sie eine Erklärung, wie Ihr Projekt und seine Ergebnisse den langfristigen Unternehmensstrategien dienen.

Hin und wieder ist es gar nicht so leicht, konkrete Ergebnisse zu identifizieren, die man von Ihrem Projekt erwartet. Vielleicht hat die Person, die das Projekt einmal initiiert hat, inzwischen einen anderen Job und ist an dem Projekt nicht mehr interessiert oder vielleicht hat sich der Bedarf, den das Projekt decken sollte, geändert. Wenn die Menschen, die Sie befragen, Ihnen nicht so genau sagen können, wie Ihr Projekt dem Unternehmen dient, dann fragen Sie sie doch einmal, was passieren würde, wenn Sie das Projekt nicht durchführen. Wenn alle angeben, dass es nichts bringen würde, fragen Sie die Personen doch einmal, ob es möglich ist.

Das Projekt so umzugestalten, dass es dem Unternehmen doch etwas nützt. Wenn alle der Meinung sind, das Projekt kann nicht so umgestaltet werden, dass es nützliche Ergebnisse hervorbringt, überlegen Sie, ob Sie nicht vorschlagen sollten, ganz auf das Projekt zu verzichten. In Unternehmen wird ständig zu viel gearbeitet und es sind zu wenig Mitarbeiter da. Wertvolle Zeit und Ressourcen in ein Projekt zu investieren, das nach Meinung aller keine Vorteile mit sich bringt, ist das Letzte, was ein Unternehmen braucht und will. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass man erkennt, dass Ihr Projekt tatsächlich etwas bringt. Ihre Aufgabe besteht darin, zu verhindern, dass die Beteiligten diese Einstellung aus den Augen verlieren.

Die unerbittliche Suche nach Informationen
Sie forschen nach Informationen, die heikel, manchmal auch widersprüchlich sind und oftmals nur mündlich ausgelauscht werden. Es ist nicht immer einfach, diese Informationen zu bekommen. Hier ein paar Tipps, die Ihnen dabei helfen können:
✓ Versuchen Sie, für ein und dieselbe Information mehrere Quellen zu finden. Je mehr unabhängige
Quellen Sie zu derselben Information konsultieren, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die
Information richtig ist.
✓ Verschaffen Sie sich Ihre Informationen, wo immer es möglich ist, von Primärquellen. Eine primäre
Informationsquelle ist die Quelle, die die eigentliche Information, nach der Sie suchen, enthält. Eine
sekundäre Informationsquelle ist der Bericht eines anderen über eine Information, die in der
Primärquelle enthalten ist.

Stellen Sie sich vor. Sie benötigen Informationen über eine kürzlich veröffentlichte Studie. Sie können die Informationen aus der Primärquelle bekommen (also der Studie selbst! oder aus einer Sekundärquelle (beispielsweise einen Artikel über die Studie in einer Fachzeitschrift, deren Autoren die Studie ausgewertet und zusammengefasst haben.) Je größer die Entfernung zur primären Quelle ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Information von der tatsächlichen Information abweicht.
✓ Schriftliche Informationen sind die besten. Lesen Sie relevante Sitzungsprotokolle, Briefe. E-Mails. Berichte aus anderen Projekten, langfristige Pläne, Budgetpläne, Kapitalbedarfspläne, Marktanalysen und Kosten Nutzen-Analysen.
✓ Reden Sie mit mindestens zwei Personen aus demselben Bereich, um weitergeleitete Informationen bestätigen zu lassen. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Kommunikationsstile und nehmen ein und dieselbe Situation unterschiedlich wahr. Sprechen Sie mit mehr als einer Person, vergleichen Sie deren Aussagen und stellen Sie mögliche Widersprüche fest.

Wenn Sie auf unterschiedliche Versionen stoßen, sprechen Sie noch einmal mit den Personen, um die erste Information zu verifizieren. Finden Sie heraus, oh die Personen, die Sie konsultiert haben, Primär- oder Sekundärquellen sind (Primärquellen sind meistens genauer als Sekundärquellen). Bitten Sie die Befragten, mögliche Abweichungen zu erläutern.
✓ Wenn Sie mit diesen Leuten sprechen, sorgen Sie dafür, dass außer Ihnen noch jemand anwesend ist. Auf diese Weise haben Sie mindestens zwei Interpretationen von dem, was Sie von den Betreffenden gehört haben.
✓ Halten Sie alle Informationen, die Sie in persönlichen Gesprächen bekommen, schriftlich fest. Lassen Sie Ihre Aufzeichnungen anderen zukommen, die bei diesen Gesprächen dabei waren. So stellen Sie sicher, dass Ihre Interpretation des Gesagten richtig ist, und diese Aufzeichnungen dienen gleichzeitig als Gedächtnisstütze für getroffene Vereinbarungen.
✓ Mit wichtigen Beteiligten (so genannten Stakeholdern) sollten Sie sich mindestens zweimal treffen. Bei Ihrem ersten Treffen bringen Sie sie dazu, über bestimmte Dinge nachzudenken. Geben Sie ihnen ein bisschen Zeit, um über das erste Gespräch nachzudenken und möglicherweise neue Lösungen für die von Ihnen angesprochenen Probleme zu finden. Ein zweites Treffen gibt Ihnen außerdem die Möglichkeit, Missverständnisse und Widersprüche aus dem ersten Gespräch aufzuklären. (In Artikel 3 finden Sie mehr über die Stakeholder.)
✓ Versuchen Sie so oft wie möglich, Informationen, die Sie in persönlichen Gesprächen erhalten, durch schriftliche Quellen bestätigen zu lassen. Es ist wichtig, die subjektive Wahrnehmung der anderen zu kennen. Es ist ebenso wichtig, diese Wahrnehmung und Meinungen mit den Fakten (wenn möglich aus Primärquellen) zu vergleichen. Mögliche Diskrepanzen sollten Sie mit den jeweiligen Gesprächspartnern klären.

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Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln – Projektmanagement Methoden

Der Schlüssel zu einer genauen EVM-Analyse liegt in der Genauigkeit der geplanten Kosten für den Earned Value (EV). Cm den EV zu ermitteln, müssen Sie schätzen:
✓ Wie hoch ist der Anteil der geleisteten Arbeit zum Stichtag?
✓ Wie viel des für diese Aufgabe insgesamt eingeplanten Budgets wurde für die tatsächlich geleistete Arbeit ausgegeben?

Normalerweise geht man ja davon aus. dass es eine direkte Beziehung zwischen dem Anteil der geleisteten Arbeit und der Höhe der Kosten, die für diesen Teil der Arbeit aufgewendet wurden, gibt. Mit anderen Worten, wenn man 60 Prozent der Arbeit geleistet hat. sollte man davon ausgehen, dass man auch 60 Prozent des Budgets aufgewendet hat. Bei Aufgaben, die aus mehreren Komponenten bestehen, wie beispielsweise das Drucken einer Broschüre oder die Durchführung von Telefoninterviews, ist es relativ einfach, festzustellen, wie groß der Anteil der Arbeit ist, die bereits geleistet wurde. Wenn es sich bei der Aufgabe um integrierte Arbeiten oder einen Denkprozess handelt und es keine leicht trennbaren Teilaufgaben gibt, wie beispielsweise das Entwerfen einer Broschüre, dann ist es bestenfalls möglich, zu schätzen, wie groß der Anteil der geleisteten Arbeit ist.

Abbildung 19.2 sind drei verschiedene Methoden zur Schätzung der geplanten Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung dargestellt. Mit der Meilenstein-Methode und der 50:50-Melhode können Sie den EV schätzen, ohne dass Sie den Anteil der Aufgabe schätzen müssen, der schon erledigt ist. Um sich für eine der drei Methoden zu entscheiden, müssen Sie die Genauigkeit gegen die möglicherweise irreführenden Schlussfolgerungen aus subjektiven Daten abwägen.

Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln32
Abbildung 19.2: Drei Methoden zur Ermittlung der geplanten Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung

✓ Die Prozentual-Methode: EV ist das Produkt aus prozentualem Anteil der geleisteten Arbeit an der gesamten Arbeit und dem Gesamtbudget für diese Arbeit. Diese Methode ist wahrscheinlich die genaueste, wenn Sie den Teil der Arbeit, der bereits geleistet wurde, korrekt schätzen. Da diese Einschätzung aber auf Ihrem subjektiven Urteil basiert, können sich bei dieser Methode leicht Fehler einschleichen oder sie sind leicht zu manipulieren.
✓ Die Meilenstein-Methode: Der EV ist so lange null, bis die Arbeit erledigt ist, und 100 Prozent, sobald die Arbeit erledigt ist. Die Meilenstein-Methode ist die konservativste aber auch die ungenaueste Methode. Denn eigentlich entstehen ja durchaus Kosten, während man an einer Aufgabe arbeitet. Doch bei dieser Methode ist es nicht möglich, einen EV größer als 0 Euro anzugeben, solange nicht die gesamte Arbeit erledigt ist. Deshalb scheint es immer so als lägen Sie über dem Budget, während Sie eine Aufgabe erledigen.
✓ Die 50:50-Methode: Der EV ist so lange null, bis mit der Arbeit begonnen wird. 50 Prozent, nachdem man mit der Arbeit begonnen, sie aber noch nicht beendet hat. und 100 Prozent des Gesamtbudgets, nachdem die Arbeit beendet wurde.

Die 50:50-Methode ist eine realistischere Schätzung als die Meilenstein-Methode, denn Sie können einen EV größer als null Euro angeben, während Sie noch an der Aufgabe arbeiten. Allerdings kann dieses Schätzverfahren unbeabsichtigt eine Budgetüberziehung verschleiern. In Abbildung 19.2 wird die Genauigkeit der drei Methoden für ein einfaches Beispiel gegenübergestellt. Aufgabe 1.2 besteht aus drei Teiltätigkeiten: 1.2.1. 1.2.2 und 1.2.3.

Für dieses Beispiel gehe ich davon aus. dass Sie genau wissen, dass folgende Anteile an der gesamten Arbeit bereits geleistet wurden:
✓ Teiltätigkeit 1.2.1 wurde vollständig erledigt.
✓ Teiltätigkeit 1.2.2 wurde zu 75 Prozent erledigt.
✓ Teiltätigkeit 1.2.3 wurde zu 20 Prozent erledigt.

Der EV von Aufgabe 1.2 wird errechnet, indem man die EVs für jede der drei Teiltätigkeiten von Aufgabe 1.2 addiert. Der tatsächliche EV beträgt, mit der Prozentual-Methode ermittelt, 31.000 Euro. (Auch diese Methode können Sie nur dann einsetzen. wenn Sie den genauen prozentualen Anteil der geleisteten Arbeit an der gesamten Arbeit kennen.) Sie haben 30 Prozent einer Aufgabe erledigt, die mit 10.000 Euro budgetiert ist. Nun sollte man davon ausgehen, dass Sie 30 Prozent des Budgets, also 3.000 Euro verbraucht haben, um 30 Prozent der Arbeit zu erledigen. Bei der 50:50-Methode läge die BCWP bei 5.000 Euro (50 Prozent des Gesamtbudgets für diese Arbeit). Wenn die tatsächlichen Kosten für die geleistete Arbeit bei 4.000 Euro liegen, hätten Sie Ihr Budget überschritten. Bei der 50:50-Methode würde man die Ausgaben von 4.000 Euro mit der geschätzten BCWP von 5.000 Euro vergleichen und käme zu dem Ergebnis, dass man 1.000 Euro unter dem geplanten Budget liegt.

Wenn Sie die 50:50-Methode oder die Meilenstein-Methode benutzen, beachten Sie folgende Richtlinien, um die Genauigkeit der EV-Schätzung zu verbessern:
✓ Definieren Sie die Arbeiten aus der untersten Ebene Projektstruktur (in Artikel 4 finden Sie weitere Informationen zur Projektstruktur) so. dass sie von relativ kurzer Dauer sind: am besten zwei Wochen oder kürzer. Wenn Sie für die Einschätzung des Projektfortschritts den Aktivitätenstatus ermitteln, haben die meisten Aktivitäten entweder noch nicht begonnen oder sind noch nicht erledigt. Auf diese Weise erhöhen Sie die Genauigkeit der EV-Schätzung.
✓ Unterteilen Sie die Aktivitäten weiter in Komponenten von kurzer Dauer, ermitteln Sie den EV für jede dieser Komponenten, und dann addieren Sie sie zusammen und erhalten so den EV für die gesamte Aktivität. Auch dadurch erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Aktivitäten zu dem Zeitpunkt, an dem Sie die Schätzung vornehmen, entweder noch nicht begonnen oder noch nicht beendet wurden.

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Ausnahmesituationen bei Ihrer Projektarbeit – Projektstrukturplan

Mit ein bisschen Überlegung kann man die meisten Aufgaben in einzelne Komponenten unterteilen. Es gibt jedoch einige Ausnahmefälle, die ein bisschen Kreativität erfordern.

Eine Umfrage mit Hilfe einer Projektstruktur durchführen
Ihr Chef bittet Sie, abzuschätzen, wie lange Sie dafür brauchen, eine Befragung durchzuführen, um herauszufinden, welche Merkmale ein Produkt, das entwickelt werden soll, haben muss. Nach kurzer Überlegung schätzen Sie, dass Sie mit den Leuten in der Hauptniederlassung und in zwei Regionalniederlassungen sowie mit einem repräsentativen Querschnitt der aktuellen Kunden sprechen müssen. Sie sagen Ihrem Chef: Zwischen einem und sechs Monaten. Haben Sie auch schon einmal festgestellt, dass viele ein Problem damit haben, wenn man ihnen auf die Frage, wie lange etwas dauert, mit Zwischen einem und sechs Monaten antwortet? Sie sind der Meinung, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben, wenn Sie in weniger als sechs Monaten fertig werden; Ihr Chef erwartet, dass Sie, wenn Sie sich ein bisschen anstrengen, in einem Monat fertig sein müssten. In Wirklichkeit haben Sie keine Ahnung, wie lange es dauern wird, weil Sie noch nicht genau wissen, aus welchen Tätigkeiten die Aufgabe im Einzelnen besteht.

Mit der Ausarbeitung einer Projektstruktur werden .Sie gezwungen, ein klares Bild von dem zu entwickeln, was Sie tun müssen, und somit auch zu erkennen, wie lange es dauert. Als Erstes beschließen Sie, drei verschiedene Arten von Befragungen durchzuführen: persönliche Interviews mit Personen aus der Hauptniederlassung, telefonische Befragungen mit Personen aus den beiden Regionalniederlassungen und die schriftliche Befragung einer Auswahl von Kunden. Alle drei Befragungen müssen weiter unterteilt werden, aber gehen wir einmal davon aus, Sie konzentrieren sich lediglich auf die schriftliche Befragung. Jemand, der schon einmal eine Befragung per Briet durchgeführt hat, würde Ihnen sagen, dass man dazu fünf Tätigkeiten erledigen muss:

✓ Eine repräsentative Gruppe von Kunden auswählen, die befragt werden soll: Sie
schätzen, dass es eine Woche dauert, bis Sie die richtigen Kunden ausgewählt haben, vorausgesetzt, dass es in der Vertriebsabteilung eine aktuelle Liste mit allen Firmenkunden gibt. Sie überprüfen das und die gewünschte Liste ist vorhanden.
✓ Einen Fragebogen entwickeln und drucken lassen: Sie haben Glück. Eine Kollegin erzählt Ihnen, dass sie der Meinung ist, eine ähnliche Befragung wäre schon einmal vor einem Jahr mit einer anderen Zielgruppe durchgeführt worden und es müssten noch irgendwo alte Fragebogen herumliegen. Sie Finden heraus, dass in einem Lager noch 1.000 dieser Fragebogen liegen, und als Sie sie überprüfen, stellen Sie fest, dass diese Fragebogen für Ihre Befragung perfekt geeignet sind. Wie viel Zeit benötigen Sie für die Entwicklung und den Druck der Fragebogen? Keine!

✓ Den Fragebogen verschicken und die Antworten sammeln: Sie sprechen mit den Verantwortlichen, die solche Befragungen schon einmal durchgeführt haben, und finden heraus, dass Sie die Durchführung der Befragung in drei Phasen vornehmen sollten, wenn Sie mit einer Rücklaufquote von 70 Prozent leben können: Den ersten Teil der Fragebogen verschicken und vier Wochen lang die Rückläufe sammeln. Dann den zweiten Teil der Fragebogen verschicken und wieder vier Wochen warten. Und schließlich muss zwei Wochen lang eine telefonische Nachfassaktion bei den Befragten durchgeführt werden, die noch immer nicht geantwortet haben.
✓ Erfassen und Auswerten der Daten: Sie schätzen, dass es ungefähr zwei Wochen dauert, die Datenmenge, mit der Sie rechnen, zu erfassen und auszuwerten.
✓ Den Abschlussbericht erstellen: Sie schätzen, dass Sie für die Erstellung des Abschlussberichts zwei Wochen brauchen.

Sie schätzen, dass Sie die schriftliche Befragung nicht in einem bis sechs Monaten, sondern in 15 Wochen durchführen können. Da Sie detailliert aufgelistet haben, welche Arbeiten erledigt werden müssen und wie Sie sie erledigen wollen, können Sie den zeitlichen Umfang nicht nur leichter abschätzen, sondern Ihre Schätzung ist auch zuverlässiger.

Sich wiederholende Tätigkeiten
Nehmen wir einmal an. Sie sollen eine Aufgabe erledigen, für die eine unbekannte Anzahl von sich wiederholenden Zyklen notwendig ist, beispielsweise die Freigabe eines Berichts, den Sie verfasst haben. Wenn diejenigen, die den Bericht überarbeiten sollen, ihn genehmigen, gehen Sie zur nächsten Tätigkeit über (zum Beispiel die Endversion schreiben). Wenn die Korrektoren den Bericht nicht genehmigen, müssen Sie deren Korrekturen einarbeiten und den Bericht ein zweites Mal vorlegen. Wenn er jetzt genehmigt wird, können Sie zur nächsten Tätigkeit übergehen; wenn nicht, müssen Sie ihn noch einmal überarbeiten (oder versuchen, die Korrektoren zu einem besseren Zeitpunkt zu erwischen).

Den Bericht zu überarbeiten, ist eine Konditionalaufgabe‘, eine Aufgabe, die ausgeführt wird, wenn bestimmte Bedingungen eintreten. Leider kann man in einer Projektstruktur keine Konditionalaufgaben darstellen. Jede Tätigkeit, die in den Plan aufgenommen wird, wird auch durchgeführt. Deshalb kann man solche Fälle nur auf zwei verschiedene Arten darstellen:
✓ Sie können eine Gesamtaufgabe als Bericht Korrektur lesen/überarbeiten definieren und dieser
Aufgabe eine feste Dauer zuordnen. Man könnte also sagen, dass man beliebig viele Wiederholungszyklen durchführen kann, solange man innerhalb dieser Zeitvorgabe bleibt.
✓ Man kann die Anzahl der Überarbeitungsgänge schätzen, die wahrscheinlich notwendig ist, um die
Freigabe zu bekommen, und jeden dieser Durchgänge in der Projektstruktur als einzelne Tätigkeit
definieren. Mit diesem Ansatz wird nach jedem Überarbeitungsgang ein Meilenstein festgelegt, mit
dessen Hilfe eine genauere Fortschrittsüberwachung möglich ist.

Wenn Sie mit drei Änderungsgängen rechnen, heißt das noch lange nicht, dass der Bericht auch wirklich nach der dritten Überarbeitung genehmigt wird. Wenn Ihr Entwurf schon nach dem ersten Durchlauf freigegeben wird, können Sie sofort zur nächsten Aufgabe übergehen (das heißt. Sie führen nicht noch zwei weitere Änderungsgänge durch, nur weil Sie sie eingeplant haben!). Wenn Sie aber auch nach der dritten Überarbeitung noch keine Freigabe haben, überarbeiten Sie das Dokument so lange und legen es immer wieder vor. bis Sie die Freigabe erhalten. Natürlich müssen Sie. wenn Sie die Freigabe endlich bekommen haben, dann noch einmal Ihren Plan dahingehend überprüfen, ob diese zusätzlichen Änderungsgänge Auswirkungen auf weitere Tätigkeiten haben und/oder ob der Zeitplan und die Budgets noch eingehalten werden können. Seien Sie sich immer darüber im Klaren, dass ein Plan keine Garantie für die Zukunft ist: er besagt lediglich, was Sie zu erreichen versuchen. Wenn Sie Ihren Plan nicht einhalten können, müssen Sie ihn umgehend und entsprechend den neuen Gegebenheiten modifizieren.

Eine Aufgabe erledigen, die sich nicht unterteilen lässt
Manchmal gibt es keine erkennbare Möglichkeit, eine Aufgabe in Zweiwochen-Intervalle zu un-terteilen. Und manchmal erscheint das auch nicht notwendig. Trotzdem sollten Sie auch diese Tätigkeiten in kleinere Teile unterteilen, um sich daran zu erinnern, dass Sie in regelmäßigen Abständen überprüfen müssen, ob die ursprünglichen Schätzungen für das Gesamtprojekt hinsichtlich des Zeitrahmens und der Ressourcen noch zutreffen. Egal, wie sorgfältig Sie planen, es kann immer etwas Unerwartetes passieren. Je eher Sie von solchen unerwarteten Ereignissen erfahren, desto mehr Zeit haben Sie. die negativen Auswirkungen auf Ihr Projekt zu minimieren.

Ein langfristiges Projekt
Ein langfristiges Projekt stellt eine ganz andere Herausforderung dar. Oft hangen die Aufgaben, die Sie in einem Jahr oder noch später erledigen müssen, von Ergebnissen von Tätigkeiten ab, die Sie vorher erledigen müssen. Selbst wenn Sie heute schon mit Sicherheit Vorhersagen könnten, wie diese Aufgaben gelöst werden, ändert es nichts an der Tatsache, je weiter Sie in die Zukunft planen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich etwas ändert und Sie Ihre Pläne modifizieren müssen.

Behalten Sie Ihr Projekt sorgfältig im Auge
Vor einigen Jahren lernte ich in einem meiner Seminare einen Ingenieur kennen. Schon kurze Zeit nach dem Seminar bekam er den Auftrag, für einen Kunden eine Anlage zu entwickeln und zu installieren. Als er in der Einkaufsabteilung nach den Rohmaterialien für diese Anlage fragte, wurde ihm gesagt, dass das Material in sechs Monaten geliefert werden würde. Man bat ihn, die Einkaufsabteilung zu benachrichtigen, falls er die Materialien bis zum zugesagten Termin noch nicht erhalten hätte. Da er jung und unerfahren und noch nicht lange im Unternehmen war, traute er sich nicht, etwas gegen diese eingefahrene Vorgehensweise zu unternehmen. Also wartete er sechs Monate. Als er nach sechs Monaten sein Material immer noch nicht hatte, informierte er die Einkaufsabteilung.

Der Chefeinkäufer bekam heraus, dass es fünf Monate zuvor bei dem betreffenden Lieferanten einen Brandschaden gegeben hatte und die Produktion unterbrochen war. Die Produktion war gerade eine Woche zuvor wieder aufgenommen worden und der Lieferant schätzte, dass die Lieferung in ungefähr fünf Monaten erfolgen könnte. In seiner Projektstruktur war die Tätigkeit Rohmaterial einkaufen lediglich als eine einzige Tätigkeit mit einer einzigen Dauer von sechs Monaten aufgenommen. Er war davon ausgegangen, dass ja, nachdem er die Bestellung aufgegeben hatte, fünfeinhalb Monate lang nichts weiter passieren würde. Erst dann würde die Arbeit an seiner Bestellung beginnen und das Rohmaterial würde in zwei Wochen ausgeliefert werden. Wie sollte er diese Aufgabe weiter unterteilen?

Ich schlug vor, dass er ja die Wartezeit in Intervalle von einem Monat hätte unterteilen können und er hätte am Ende jedes Monats prüfen können, ob in der Zwischenzeit etwas passiert war, das den Endtermin des Projekts beeinflussen könnte. Durch diese Rückversicherung hätte er zwar das Feuer nicht verhindern, aber schon fünf Monate früher davon erfahren und sofort seinen Plan ändern können. Wenn Sie eine Projektstruktur für langfristige Projekte entwickeln, tun Sie dies in verschie-denen Zyklen. Im Verlauf des Projekts verfeinern Sie Ihre Pläne immer mehr, weil Sie das Projekt und sein Umfeld immer besser verstehen lernen. Durch diese Planungszyklen berücksichtigen Sie, dass Unsicherheiten den Detaillierungsgrad und die Genauigkeit Ihres ursprünglichen Plans beeinträchtigen können und stellen gleichzeitig sicher, dass die genauer werdenden Informationen im Plan berücksichtigt werden, sobald sie bekannt sind. Gehen Sie bei dieser zyklischen Planung folgendermaßen vor:

1. Legen Sie detailliert (also in Tätigkeiten, die in höchstens zwei Wochen erledigt werden können) den Plan für die ersten drei Monate fest.
2. Planen Sie den Rest des Projekts etwas weniger detailliert, vielleicht in Abschnitte von einem bis zwei Monaten.
3. Am Ende der ersten drei Monate überprüfen Sie noch einmal Ihren ursprünglichen Plan und unterteilen die Aufgaben für die nächsten drei Monate in Teiltätigkeiten, die ebenfalls innerhalb von zwei Wochen erledigt werden können.
4. Wenn notwendig, modifizieren Sie. auf der Grundlage der Arbeit der ersten drei Monate, die in der Zukunft zu erledigenden Tätigkeiten,
5. Überarbeiten Sie Ihren Plan während des gesamten Projekts immer wieder in dieser Form.

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Projektmanagement-Informationssysteme einrichten – Projektmanagement Phasen

Ein Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) besteht aus einer Reihe von Abläufen, technischen Hilfsmitteln und anderen Ressourcen zur Erfassung, Analyse. Speicherung und Veröffentlichung von Informationen zum Projektstand. Um die Leitung und Kontrolle des Projekts zu erleichtern, sollten Sie Informationen über den Projektfortschritt, die geleisteten Arbeitsstunden und die verbrauchten Ressourcen sammeln und ständig aktualisieren. In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie man diese drei Bestandteile der Projektleistung erfassen, analysieren und berichten kann.

Die drei Bestandteile des PMIS
Ein Projektmanagement-Informationssystem besteht aus den folgenden drei Bestandteilen:
✓ Inputs: Rohdaten, die gesammelt werden, um ausgewählte Aspekte des Projektfortschritts zu beschreiben
✓ Prozesse: Speicherung und Analyse der gesammelten Daten, um die tatsächliche Leistung mit der
geplanten Leistung zu vergleichen
✓ Outputs: Berichte, die die Ergebnisse der durchgeführten Analysen darstellen
Sie sollten nicht nur festlegen, welche Art von Daten gesammelt werden soll, sondern auch, wie sie gesammelt werden, von wem, wann und wie sie eingegeben werden sollen. AM diese Faktoren beeinflussen, wie aktuell und genau die Daten sind und somit auch wie genau und aktuell Ihre Projektbewertung ist. Viele Informationssysteme werden von Computern, Scannern, Druckern und Plottern unterstützt. So ein Informationssystem kann aber genauso gut manuell durchgeführt und physisch gespeichert werden. Sie können Ihre Projektaktivitäten in Ihrem Zeitplaner erfassen und die Daten Ihres Projekts in einem Ordner sammeln. Das ändert aber nichts daran, dass Sie kontrollieren müssen, wie die Daten gesammelt, gespeichert, analysiert und veröffentlicht werden, weil das die Genauigkeit und Aktualität der Projektbewertung beeinflusst.

Die Zeitpläne überwachen
Die regelmäßige Überprüfung der Zeitpläne kann frühzeilig Hinweise auf mögliche Probleme bei der Koordination der Aktivitäten geben, Ressourcenkonflikte aufdecken und Kostenüberziehungen feststellen, die in der Zukunft auftauchen könnten. Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, welche Informationen Sie brauchen, um den Zeitplan zu überwachen, und wie Sie diese sammeln, auswerten und ihre Genauigkeit überprüfen.

Festfegen, welche Daten gesammelt werden sollen
Sie können den Status einer Aktivität beschreiben, indem Sie sie als begonnen, in Arbeit oder beendet markieren oder indem Sie darstellen, wie groß der Teil der Aktivität ist, der bereits erledigt wurde. Passen Sie auf. wenn Sie den Fortschritt eines Projekts in Prozent der erreichten Ergebnisse angeben. Meistens stellt diese Zahl nur eine Schätzung dar, weil man nicht genau feststellen kann, wie viel Prozent einer bestimmten Aufgabe bereits erledigt sind. Zu sagen, ein neues Produktdesign sei zu 30 Prozent fertig gestellt, ist eigentlich völlig nutzlos; man kann überhaupt nicht bestimmen, wie viele der Denkprozesse und kreativen Leistungen tatsachlich bereits erbracht wurden.

Davon auszugehen, man hätte 30 Prozent des Designs fertig, nur weil man 30 der 100 angesetzten Stunden investiert hat oder weil drei der zehn vorgesehenen Tage vorüber sind, ist ebenso falsch. Der erste Indikator gibt den Ressourcenverbrauch an und der zweite, wie viel Zeit vergangen ist. Keine von beiden Angaben spiegelt wirklich wider, wie viel Arbeit wirklich erledigt wurde. Wenn man allerdings an einer Aufgabe arbeitet, die klar in einzelne Teile untergliedert ist, die alle ungefähr gleich viel Zeit in Anspruch nehmen, kann man eine einigermaßen verlässliche Prozentzahl ermitteln. Wenn Sie beispielsweise eine telefonische Befragung mit 20 Kandidaten geplant haben und 10 Anrufe bereits erledigt sind, dann kann man davon ausgehen, dass 50 Prozent der Aufgabe erledigt sind. Wenn Sie beschließen, dass Sie den Zeitplan anhand des Status der einzelnen Projektaktivitäten ermitteln wollen, sammeln Sie entweder einen oder beide der folgenden Daten, um Ihre Analyse abzusichern:
✓ den Start- und den Endtermin für jede Lowest-Level-Aktivität in der Projektstruktur
✓ die Termine, zu denen Schlüsselereignisse (wie zum Beispiel Vertrag unterzeichnet. Material erhalten oder Umwelttest durchgeführt) stattgefunden haben

Wie gut liegen Sie im Zeitplan?
Dazu müssen Sie Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge ermitteln oder das Erreichen bestimmter Ereignisse mit den geplanten Terminen vergleichen. Abbildung 12.1 und Abbildung 12.2 zeigen unterschiedliche Möglichkeiten, wie man diese Daten übersichtlich darstellen kann.
In Abbildung 12.1 ist ein Schlüsselereignis-Bericht (Key-Event-Report) dargestellt. Folgende Informationen in diesem Bericht stammen aus Ihrem Projektplan:
✓ die Schlüsselereignis Codenummer (Key-Event-Codenummer) und eine Beschreibung
✓ wer dafür verantwortlich ist. dass das Ereignis erreicht wird
✓ der Zeitpunkt, wann das Ereignis erreicht sein soll

Diese Daten geben Aufschluss über das Leistungsniveau Ihres Projekts während der Berichts-periode:
✓ der Zeitpunkt, wann das Ereignis tatsächlich erreicht wurde
✓ wichtige Bemerkungen zu dem Ereignis

Vorgang Verantwortliche(r) Starttermin

geplant                tatsächlich

 Endtermin geplant tatsächlich Bemerkungen
2.1 1

Fragebogen entwerfen

 F. Schmidt 14. Februar I5. Februar 28. Februar 28. Februar
2.2.2

Fragebogenentwurf

genehmigt

 F. Schmidt – – 28. Februar 28. Februar
2.2.1

Pilotbefragung

 F. Schmidt 20. April 21. April 30. April 25. April Kritischer Pfad

Abbildung 12.1: Ein Schlüsselereignis-Bericht

Abbildung 12.2 zeigt ein Fortschritts-Gantt-Diagramm. Um den Fortschritt eines bestimmten Vorgangs zu visualisieren, zeichnet man ihn schwarz. In unserem Beispiel wird der Projektstatus zum 20. Juni dargestellt. Das Diagramm zeigt, dass die Entwurfsphase beendet ist, die Herstellungsphase einen Monat im Verzug ist und die Phase der Testdurchführung einen Monat vor dem geplanten Zeitraum durchgeführt wurde. Die aussagekräftigste Methode, den Fortschritt eines Projekts zu bewerten, besteht darin, sich die Ereignisse zu den jeweiligen Vorgängen anzusehen, die bis zum Stichtag erreicht wurden. Das Fortschritts-Gantt-Diagramm in Abbildung 12.2 sagt aus. dass Sie bis zum 20. Juni alle Zwischenereignisse erreicht haben, die mit Vorgang 2 verbunden sind, der bis 21. Mai abgeschlossen sein sollte.

Projektmanagement-Informationssysteme einrichten29
Abbildung 12.2: Ein Fortschritts-Gand-Diagramm

Eine letzte Anmerkung: Vielleicht denken Sie jetzt, dass ich meinem eigenen Grundsatz untreu geworden hin. indem ich Vorgänge dargestellt habe, die sich über vier Monate hinziehen (in Artikel 4 sagte ich, dass die Lowest-Level-Aktivitäten nicht länger als zwei Wochen dauern sollten). Diese Berichte können Sie jedoch in jedem beliebigen Detaillierungsgrad erstellen, je nachdem, welche Interessen und Bedürfnisse Ihr Publikum hat. Dieser Bericht stellt eine relativ hohe Ebene, mit Informationen über Vorgänge in einem Zeitraum von vier Monaten, dar, in einem detaillierteren Plan würden diese Vorgänge einfach in Subelemente unterteilt werden, die nicht länger als zwei Wochen dauern. Nicht jeder interpretiert ein Gantt-Diagramm gleich. Mein Diagramm soll zeigen, dass Vorgang 2 einen Monat im Rückstand liegt. Mir haben aber auch schon Leute gesagt, dass sie das Diagramm so interpretieren, dass 25 Prozent von Vorgang 2 durchgeführt wurden, weil ein Viertel des Balkens für Vorgang 2 schwarz ist. Ein Teilnehmer sagte mir sogar, er interpretiere das Diagramm so, dass Vorgang 2 am SO. Juni beendet war, obwohl ich nie herausfand, wie er auf diese Deutung kam. Was ich damit sagen will, ist Folgendes: Erklären Sie Ihren Teammitgliedern, wie sie die Informationen, die Sie grafisch darstellen, interpretieren sollen.

Daten für Fortschrittsberichte sammeln
Um die erledigten Tätigkeiten zu erfassen, sollten Sie feste Formate und Vorgehensweisen entwickeln. Sie verbessern dadurch die Qualität der Informationen und brauchen weniger Zeit für die Datensammlung. Ich benutze meistens den kombinierten Activity-Key-Event-Report (VorgangsschIüsselereignis-Bericht).
Bei der Auswahl der Berichtsperiode sollten Sie Folgendes bedenken:
✓ Liegt dieser Vorgang auf einem kritischen Pfad? Vorgänge auf einem kritischen Pfad verzögern den gesamten Zeitplan, wenn sie verspätet durchgeführt werden (in Artikel 5 finden Sie eine detaillierte Erläuterung der kritischen Pfade). Deshalb sollten Sie Vorgänge auf kritischen Pfaden möglicherweise häufiger überwachen, um mögliche Probleme so schnell wie möglich zu erkennen und deren Auswirkungen auf den Zeitplan zu minimieren.

✓ Liegt der Vorgang auf einem Pfad, der fast kritisch ist? Aktivitäten, die auf einem nicht kritischen Pfad liegen, können bis zu einem bestimmten Punkt hinausgezögert werden, bis auch sie kritisch werden; weitere Verzögerungen wirken sich dann wieder auf den gesamten Zeitplan aus. Die maximale Zeit, um die sie nicht-kritische Vorgänge verzögern können, nennt man Pufferzeit . Wenn die Pufferzeit eines Vorgangs sehr kurz ist, kann schon eine kleine Verzögerung dazu führen, dass ein Pfad kritisch wird. Vorgänge mit sehr kurzen Pufferzeiten sollten Sie deshalb möglicherweise ebenfalls häufiger überwachen, um auftauchende Probleme so schnell wie möglich zu erkennen.
✓ Ist ein Vorgang besonders risikoträchtig? Wenn Sie das Gefühl haben, dass es bei einem bestimmten Vorgang wahrscheinlich zu Problemen kommt, sollten Sie ihn möglicherweise in kürzeren Abständen überwachen, um diese Probleme möglichst gleich zu erkennen.
✓ Kam es bei diesem Vorgang bereits zu Problemen? Vorgänge, die in der Vergangenheit bereits zu Problemen geführt haben, sollten Sie möglicherweise ebenfalls häufiger überwachen. Wenn alle anderen Faktoren ähnlich gelagert sind, sollten Sie damit rechnen, dass es hier möglicherweise wieder zu Problemen kommt.

Zu Beginn einer Leistungsperiode drucke ich für jedes Teammitglied einen Bericht aus, der die Aktivitäten und Ereignisse für diese Periode enthält. Ich bitte die Teammitglieder die tatsächlichen Anfangs- und Endtermine für Aktivitäten und die Eintrittstermine der Schlüsselereignisse zusammen mit relevanten Bemerkungen in den entsprechenden Spalten zu vermerken. Und dann bitte ich die Teammitglieder, die ausgefüllten Berichte am ersten Werktag nach Ende der jeweiligen Periode an mich zu schicken. Diese Art der Fortschrittskontrolle hat mehrere Vorteile;
✓ Eine zeitgenaue Erfassung der Endzeitpunkte erhöht die Genauigkeit der Daten.
✓ Der vereinbarte Zeitraum, in dem die Daten zur Verfügung gestellt werden sollen, sorgt dafür, dass Sie niemanden mit unerwarteten Forderungen nach Daten überraschen müssen.
✓ Wenn die Teammitglieder ständig ihre Zeitpläne überprüfen und die Fortschritte erfassen, bekommen sie ein besseres Gefühl dafür, wie gut sie ihre Verpflichtungen einhalten, und man erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Zusagen einhalten.
✓ Der Zweck der Kontrolle ist. die Teammitglieder dazu zu motivieren, planmäßig ihre Leistungen zu erbringen, und nicht, Daten darüber zu sammeln, wie gut die Einzelnen arbeiten. Je besser diejenigen, die die Arbeit erledigen sollen, wissen, wo sie stehen und wie sie im Plan vorankommen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie diesen Zeitplan auch einhalten können. Wenn sie nicht wissen oder es ihnen egal ist, wann der Abgabetermin ist, werden sie ihn auch kaum einhalten.

Den kombinierten Vorgangsschlüsselereignis-Bericht (Activity-Key-Event-Report) benutze ich auch dazu, mich noch einmal des Engagements der Teammitglieder am Anfang einer Berichtsperiode zu versichern. Wenn ich ihnen den Bericht übergebe, in dem ihre Vorgänge und Ereignisse für die kommende Periode aufgelistet sind, bitte ich sie. die Informationen zu überprüfen und mir zu sagen, ob sie zu ihren Zusagen stehen. Bei auftauchenden Problemen reden wir darüber und lösen sie.
Die Leistungsperioden sollten nie länger als ein Monat sein. Die Erfahrung zeigt, dass längere Zeiträume zu folgenden Problemen führen: Die Teammitglieder verlieren den Vorgang aus den Augen und sind weniger motiviert, was dazu führen kann, dass der Vorgang nicht in der geplanten Zeit durchgeführt wird.
✓ Kleine Probleme können sich schnell in große verwandeln, wenn sie nicht rechtzeitig erkannt werden.

Die Datengenauigkeit verbessern
Die erste Voraussetzung für eine effektive Zeitkontrolle ist die Sammlung der richtigen Daten.
Nur wenn die gesammelten Daten auch wirklich korrekt sind, ist Ihre Analyse sinnvoll. Im die
Genauigkeit der Daten, die in Ihre Leistungsbewertung eingehen, zu verbessern, sollten Sie
Folgendes tun:
✓ Informieren Sie alle Personen, von denen Sie Daten benötigen, wie Sie diese Daten verwenden wollen. Die meisten Menschen sind motivierter, wenn sie wissen, warum sie etwas tun sollen. Stellen Sie den Personen, die Ihnen die Daten zur Verfügung stellen, den Bericht zur Verfügung, den Sie daraus entwickeln. Die meisten Menschen sind noch eher bereit, etwas zu tun, wenn sie einen Nutzen davon haben.
✓ Sprechen Sie offen Ihre Anerkennung für diejenigen aus, die Ihnen rechtzeitig die korrekten Daten zur Verfügung stellen. Wenn Sie ein gewünschtes Verhalten positiv verstärken, zeigt das demjenigen, dass er Ihre Erwartungen erfüllt hat, und anderen, welches Verhalten Sie sich wünschen.
✓ Definieren Sie eindeutig Vorgänge und Ereignisse. Dadurch können Sie besser erkennen, wo ein Projekt steht, wann ein Meilenstein erreicht oder auch verpasst wurde und wann ein Vorgang ausgeführt oder nicht ausgeführt wurde.
✓ Sammeln Sie nicht mehr Daten, als Sie analysieren wollen, und verwenden Sie alle Daten, die Sie bekommen. Sammeln Sie nur solche Daten, von denen Sie wissen, dass Sie sie brauchen, um den Projektstand zu bewerten.

Das richtige Werkzeug, das ihre Zeitplanüberwachung erleichtert
Prüfen Sie ob es in Ihrem Unternehmen ein Projektplanungs- und Kontrollsystem gibt. Solche Informationen erhalten Sie in der Projektmanagement-Abteilung Ihres Unternehmens, in der IT-Abteilung oder in der Finanzabteilung (in Artikel 17 Finden Sie Informationen zu den verschiedenen Projektmanagement-Software-Angeboten und in Artikel 18 finden Sie Informationen zur Projektmanagement-Abteilung). Wenn es in Ihrem Unternehmen ein solches System gibt, finden Sie heraus, ob Sie es zur Überwachung Ihres Projekts nutzen können, ob es die Informationen liefert, die Sie benötigen und ob diese Informationen aktuell und genau sind. Falls es in Ihrem Unternehmen kein System gibt, um den Zeitplan Ihres Projekts richtig zu überwachen, können Sie das entweder manuell oder computergestützt tun; beide Methoden haben Vor- und Nachteile. Zu den manuellen Systemen gehören beispielsweise Zeitplaner, Kalender und handgeschriebene Projekt-Logbücher. Wenn Sie die Vorgänge und Ergebnisse auf diese Weise erfassen, brauchen Sie keine besondere Software und können Geld sparen.

Manuelle Methoden haben jedoch folgende Nachteile:
✓ Die Aufbewahrung der Daten erfordert Platz. Je mehr Daten Sie haben, desto mehr Platz
benötigen Sie.
✓ Daten per Hand zu vergleichen und zu analysieren kann sehr zeitaufwändig sein und es können
sich leichter Fehler einschleichen.
✓ Berichte manuell auszuarbeiten ist zeitaufwändig. Zur Unterstützung eines computerbasierten Projektmanagement-Informationssystems können Sie folgende Programme nutzen:
✓ eine integrierte Projektmanagement-Software, beispielsweise Microsoft Project
✓ eine Datenbanksoftware, beispielsweise Microsoft Access
✓ ein Tabellenkalkulationsprogramm, beispielsweise Microsoft Excel
✓ ein Textverarbeitungsprogramm, beispielsweise Microsoft Word
✓ eine Projektmanagement-Software, beispielsweise Microsoft Project

Solche Systeme verarbeiten die Daten schneller, erlauben eine effizientere Archivierung der Daten und liefern professionell aussehende Berichte. Sie sind aber auch schwieriger zu erlernen und anzuwenden, schwieriger zu pflegen und teurer. Es gibt viele verschiedene Anbieter, die Programme für diese Bereiche anbieten. In ungefähr 80 Prozent der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, wurden allerdings die Produkte der Firma Microsoft als Standardprogramme eingesetzt (deshalb habe ich für die unterschiedlichen Softwaretypen als Beispiele die Softwarepakete der Firma Microsoft angegeben). Prüfen Sie, ob diese Programme im Intranet Ihres Unternehmens zur Verfügung stehen.

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Personen mit ausreichender Autorität finden – Projektstrukturplan

Autorität bezeichnet das Recht, Entscheidungen zu treffen, die andere befolgen müssen. Eine Meinung dazu zu haben, wie eine bestimmte Aufgabe in einem Projekt durchzuführen ist, ist etwas anderes, als die Autorität zu haben, entscheiden zu können, wie sie durchgeführt wird. Wenn man die Autorität eines Beteiligten falsch einschätzt, führt das zu Zeitverschwendung und Frustration. Wenn Sie die Projektbeteiligten ermitteln, prüfen Sie. ob die Personen, die Sie identifiziert haben, auch wirklich die Autorität besitzen, die ihnen zugewiesene Aufgabe zu lösen. Wenn nicht, finden Sie heraus, wer diese Autorität besitzt und wie man diese Person in das Projekt einbezieht. (Lesen Sie hierzu auch den Kasten Kopfzerbrechen vermeiden – Einbindung der Personen, die auch entscheiden dürfen.) In Ihren eigenen Projekten sollten Sie folgendermaßen Vorgehen, um herauszufinden, wer welchen Entscheidungsspielraum hat:

1. Den Aufgaben- und Entscheidungsbereich jedes Einzelnen klären. Legen Sie für jeden einzelnen Beteiligten fest, was genau seine Aufgabe ist und welche Rolle er bei dieser Aufgabe spielt. Wird derjenige einfach nur an der Erledigung mitarbeiten? Soll er Zeitpläne, Budgets oder Vorgehensweisen genehmigen?

2. Fragen Sie jeden, welche Autorität er oder sie hinsichtlich der anstehenden Entscheidungen und
Aufgaben hat. Fragen Sie jeden nach seiner Autorität hinsichtlich einer bestimmten Aufgabe und
nicht hinsichtlich sämtlicher Entscheidungen in einem Bereich. Es ist einfacher, wenn jemand weiß,
dass er über Anschaffungen von bis zu 10.000 Euro selbst entscheiden darf, als wenn ihm nur gesagt
wird, dass er sämtliche Anschaffungen genehmigen darf, egal welche und in welcher Höhe. Klären
Sie, welche Entscheidungen die betreffende Person selbst treffen darf. Bei Entscheidungen, die von
jemand anders getroffen werden müssen, finden Sie heraus, wer diese Person ist. (Fragen Sie und
gehen Sie nicht einfach von bestimmten Voraussetzungen aus!)

3. Fragen Sie die Beteiligten, woher sie wissen, welche Autorität sie haben.
Gibt es schriftliche Vereinbarungen. Richtlinien oder Verfahren, die diese Autorität bestätigen? Hat der Vorgesetzte dieser Person es ihr in einem Gespräch mitgeteilt? Nimmt die betreffende Person diesen Entscheidungsspielraum lediglich als gegeben an? Wenn die Person über keine Informationen verfügt, die diese Annahme bestätigen, bitten Sie sie, in den oben genannten Dokumenten nach Informationen zu suchen.

4. Blicken Sie in die Vergangenheit. Haben Sie oder andere mit dieser Person bereits zusammengearbeitet? Hat der Betreffende Entscheidungen gefällt, die eigentlich über seinen Entscheidungsbereich hinausgingen? Wenn ja, fragen Sie ihn, warum er der Meinung ist, dass er dieses Mal nicht so überrollt wird.

5. Hat sich kürzlich etwas geändert? Ist die Person neu im Unternehmen? In der derzeitigen Projektgruppe? In ihrer aktuellen Position? Arbeitet die Person erst seit kurzem für einen neuen Vor-gesetzten? Wenn einer dieser Fälle zutrifft, bitten Sie die betreffende Person, sich gezielt Dokumente zu verschaffen, die belegen, dass sie diese Entscheidungsgewalt hat. Das ist für jeden von Vorteil.

Überprüfen Sie diese Informationen noch einmal, falls sich die Entscheidungssituation ändert. Angenommen, Sie gehen zunächst davon aus, dass die einzelnen Anschaffungen für Ihr Projekt nicht über 5.000 Euro liegen. Herr Thomas, der Vertreter der Finanzabteilung, versichert Ihnen, dass er die Autorität hat, solche Anschaffungen zu genehmigen, ohne sie mit seinem Vorgesetzten abzustimmen. Sie stellen nun fest, dass Sie ein Gerät kaufen müssen, das 10.000 Euro kostet. Fragen Sie Herrn Thomas, ob er persönlich diesen Kauf genehmigen kann, und wenn nicht, finden Sie heraus, wessen Genehmigung notwendig ist.