Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren – Projektmanagement Grundlagen

Jedes Projekt wird aus einem Grund initiiert. Jemand stellt einen Bedarf fest und entwirft ein Projekt, das sich mit diesem Bedarf auseinander setzt. Wie gut es sich tatsächlich zur Deckung dieses Bedarfs eignet, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Projekts. Dieses Artikel soll Ihnen helfen, zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam eine gegenseitige Vereinbarung darüber zu treffen, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Es hilft Ihnen auch festzulegen, welche Bedingungen erfüllt werden müssen, damit Sie die Projektarbeit durchführen können.

Ein Projektauftrag ist eine schriftliche Einigung darüber, was das Ergebnis Ihres Projekts sein soll und was die Bedingungen sind, unter denen Sie Ihre Arbeit erledigen sollen. Sowohl die Personen, die das Projekt in Auftrag gegeben haben, als auch die Mitglieder des Projektteams sollten sich über die Bedingungen in dem Projektauftrag einigen, bevor die eigentliche Projektarbeit beginnt.

Ihr Projektauftrag enthält folgende Informationen:
✓ Zweck: Wie und warum wurde Ihr Projekt entwickelt, der Projektumfang und die vorgeschriebene generelle Vorgehensweise.
✓ Ziele: Bestimmte Resultate, die Sie erbringen sollen.
✓ Einschränkungen: Beschränkungen, die Sie in dem. was Sie erreichen, wie und wann Sie es erreichen und zu welchen Kosten Sie es erreichen, einschränken.
✓ Annahmen/Voraussetzungen: Ungenaue Informationen, die Sie bei der Konzeptionierung, Planung und Durchführung Ihres Projekts als gegeben betrachten.

Natürlich ist es nicht möglich, die Zukunft vorherzusagen. Im Gegenteil, je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto weniger sind Sie in der Lage mit Bestimmtheit vorherzusagen, was passieren wird. Ihr Projektauftrag enthält jedoch Ihre Verpflichtungen auf der Grundlage dessen, was Sie heute wissen und für die Zukunft erwarten. Falls und wenn sich Gegebenheiten ändern, müssen Sie die Auswirkungen dieser Veränderungen auf Ihren Projektauftrag einschätzen und entsprechende Änderungen der Vorgehensweise vorschlagen, sofern Sie dies für notwendig halten. Die Auftraggeber Ihres Projekts haben immer die Möglichkeit, Ihre vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sodass das Projekt fortgesetzt werden kann, oder Ihr Projekt zu stoppen.

Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein?
Wenn Sie die Situation und Gedankengänge verstehen, die zu Initiierung Ihres Projekts geführt haben, können Sie es besser auf die tatsächlichen Bedürfnisse abstimmen, für die es gedacht war. Das Projektkonzept sollte folgende Informationen enthalten:
✓ Hintergrund: Warum hat man Ihr Projekt genehmigt?
✓ Umfang: Welche Arbeit soll durchgeführt werden?
✓ Strategie: Wie soll die eigentliche Arbeit in diesem Projekt angegangen werden?

Dieser Abschnitt hilft Ihnen dabei, all die Menschen zu identifizieren, die Ihre Projektergebnisse nutzen werden, und herauszufinden, welche Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen diese Menschen haben. Dieser Abschnitt hilft Ihnen außerdem dabei, den Umfang Ihres Projekts abzuklären und beschreibt die wichtigsten Strategien, um die wichtigsten Projektaktivitäten zu erledigen. Betrachten Sie Ihren Projektauftrag als verbindliche Vereinbarung.
✓ Sie und Ihr Team verpflichten sich, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Ihr Auftraggeber verpflichtet sich, das Projekt als hundertprozentig erfolgreich zu betrachten, wenn diese Ergebnisse erzielt werden.
✓ Sie und Ihr Team benennen sämtliche Einschränkungen hinsichtlich der Durchführung der
Projektaufgaben und sagen, was Sie zur Unterstützung Ihrer Arbeit benötigen. Der Auftraggeber
bestätigt, dass es keine weiteren als die von Ihnen aufgeführten Einschränkungen gibt und dass er
Sie innerhalb dieser Vorgaben so unterstützt, wie Sie es für erforderlich halten.
✓ Sie und Ihr Team benennen alle Annahmen und Voraussetzungen, von denen Sie ausgegangen
sind, als Sie den Bedingungen Ihres Projektauftrags zugestimmt haben.

Andere Dokumente, die dem Projektauftrag ähneln
In Ihrem Unternehmen werden möglicherweise eine ganze Reihe von Dokumenten verwendet, in denen ähnliche Dinge festgehalten werden wie in dem Projektauftrag. Wenn Sie diese als Informationsquelle und zur Vorbereitung oder Beschreibung Ihres Projektplans benutzen, achten Sie darauf, in welchen Details sie sich unterscheiden.
✓ Marktbedarfsanalyse: Ein formeller Auftrag zur Entwicklung oder Modifizierung eines bestimmten Produkts. Ein solches Marktbedarfsdokument wird normalerweise von einem Mitarbeiter der Verkaufs- oder Marketingabteilung verfasst und führt manchmal zur Entwicklung eines Projekts. In seiner ursprünglichen Form zeigt dieses Dokument jedoch lediglich, was das Ergebnis sein soll. Es sagt nichts darüber aus, ob es möglich ist, dieses Bedürfnis auch wirklich zu befriedigen, oder welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, damit es in der Zukunft befriedigt werden kann.
✓ Organisationsplan: Eine Beschreibung der unternehmerischen Voraussetzungen, die für ein beantragtes Produkt, eine Dienstleistung oder ein System geschaffen werden müssen.
✓ Projektantrag: Ein schriftlicher Antrag zur Durchführung eines Projekts durch eine Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen. Der Projektantrag zeigt lediglich den Wunsch nach einem Projekt und ist keine gegenseitige Vereinbarung oder Zusage, es durchzuführen.
✓ Projekt-Chart: Ein Dokument, in dem die Unternehmensleitung festlegt, dass der Projektmanager das Recht hat, Personal zur Durchführung eines Projekts einzuteilen.
✓ Projektskizze: Enthält die wichtigsten Informationen über ein Projekt. Man kann dieses Dokument auch als Projektprofil bezeichnen.
✓ Aufgabenplanung: Eine schriftliche Beschreibung der Aufgaben, die durch Einzelne oder Teams innerhalb des Unternehmens zur Unterstützung des Projekts ausgeführt werden sollen. Eine solche Aufgabenplanung konzentriert sich auf die zu leistende Arbeit und nicht auf die übergeordneten Projektziele, die erreicht werden sollen.
✓ Vertrag: Eine rechtliche Vereinbarung über die Produktion von Waren oder Dienstleistungen, die von einem Externen erbracht werden soll. Manchmal verwendet man den Begriff Projektauftrag auch, um den Teil des Vertrags zu beschreiben, in dem die Waren und Dienstleistungen, die von einem Dritten geliefert werden sollen, beschrieben werden.

Herausfinden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden
Wenn man Sie mit einem Projekt beauftragt hat oder Sie sich dazu entschließen, eines zu übernehmen, dann scheint klar zu sein, warum Sie das tun, nämlich weil Ihr Vorgesetzter es Ihnen gesagt hat oder weil die Ergebnisse in Ihrem Unternehmen dringend benötigt werden. Die eigentliche Frage ist aber nicht, warum Sie sich dafür entschieden haben, das Projekt anzunehmen, sondern in erster Linie, warum Ihr Vorgesetzter will, dass das Projekt durchgeführt wird. Versuchen Sie, eine möglichst klare und umfassende Beschreibung des Projekthintergrunds zu formulieren.

Den Initiator ermitteln
Ihre erste Aufgabe besteht darin, festzustellen, wer die ursprüngliche Idee hatte, die zum Entwurf Ihres Projekts geführt hat. Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, dass Sie zumindest die Anforderungen und Erwartungen dieser Person erfüllen. Manchmal ist das ganz einfach, dann nämlich, wenn die Person, die das Projekt konzipiert hat, auch die Person ist, die Sie mit der Durchführung beauftragt. Viel wahrscheinlicher ist es aber, dass die Person, die Sie mit dem Projekt beauftragt, eine Aufgabe weitergibt, die sie selbst von einer anderen Person übertragen bekommen hat. Falls Ihr Projekt bereits von einem zum anderen weitergereicht wurde, bevor es bei Ihnen ankam, ist es möglicherweise schwierig festzustellen, wer ursprünglich die Idee gehabt hat. Außerdem ist das ursprüngliche Ziel des Projekts möglicherweise verschwommen, wenn jeder in dieser Kette die Aufgabenstellung absichtlich oder versehentlich ein bisschen abgeändert hat. bevor er sie weitergab.

Um herauszufinden, wer ursprünglich die Idee für Ihr Projekt hatte, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Fragen Sie denjenigen, der Ihnen das Projekt überträgt, ob es seine eigene Idee war.
2. Falls es nicht seine oder ihre Idee war, fragen Sie:
von wem er oder sie die Aufgabe übertragen bekam wer. falls es einen Dritten gab. dieser Person die Aufgabe übertragen hat wer die ursprüngliche Idee zu diesem Projekt hatte
3. Sprechen Sie mit den Personen, die Sie im 2. Schritt ermittelt haben, und stellen Sie ihnen
dieselben Fragen wie in Schritt 2.
4. Prüfen Sie in den nachfolgend aufgelisteten Unterlagen, ob sich dort Hinweise darauf finden, wer
die ursprüngliche Idee hatte:
Protokolle von Abteilungssitzungen, Unternehmenskonferenzen und Haushaltssitzungen
Briefe und E-Mails, die dieses Projekt betreffen Berichte von Planungsphasen oder Machbarkeitsstudien

Eine Machbarkeitsstudie ist eine formelle Untersuchung, die durchgeführt wird, um festzustellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine bestimmte Aufgabe erfolgreich gelöst werden kann oder bestimmte Ergebnisse erzielt werden. Außerdem hilft sie Ihnen nicht nur, die Personen zu identifizieren, die Ihr Projekt initiiert haben, sondern auch herauszufinden, was diese Personen sich von dem Projekt erhoffen.
5. Sprechen Sie mit Leuten, auf die Ihr Projekt Auswirkungen hat oder die Sie zur Unterstützung des Projekts brauchen; vielleicht wissen diese Personen, wessen Idee es ursprünglich war. Ermitteln Sie den Namen und die Position des Initiators Ihres Projekts. Nicht Die Marketingabteilung hat Informationsbroschüren für das Produkt XY angefordert, sondern Susanne Schmidt, die Vertriebsleiterin Nordost, hat Informationsbroschüren für Produkt XY angefordert.
Unterscheiden Sie bei der Suche nach dem Projektinitiator zwischen Driver und Supporter. (In Artikel ✓ erfahren Sie, wie man Driver und Supporter definiert und erkennt.)
✓ Driver sind diejenigen, die mitbestimmen, zu welchen Ergebnissen Ihr Projekt führen soll. Sie sagen Ihnen, was Sie tun sollten.
✓ Supporter sind Menschen, die Sie bei der Durchführung Ihres Projekts unterstützen. Sie sagen Ihnen, was Sie tun können.

Stellen Sie sich vor, die Abteilungsleiterin der Finanzabteilung fordert ein Projekt, um das Controllingsystem der Firma zu aktualisieren – sie ist der Driver. Der Abteilungsleiter der EDV- Abteilung muss Personal und Ressourcen zur Verfügung stellen, um das Informationssystem zu aktualisieren – er ist ein Supporter. Manchmal geben Supporter vor. Driver zu sein. Wenn man ihn fragt, sagt der Abteilungsleiter der EDV-Abteilung vielleicht, er hätte das Projekt initiiert. In Wirklichkeit hat er die Mitarbeiter und Mittel zur Durchführung des Projekts zur Verfügung gestellt, aber es war die Controllerin. die es initiiert hat.

Erkennen, wer sonst noch von dem Projekt profitiert
Auch wenn Sie nicht selbst Initiator der Idee waren, können auch andere von den Resultaten Ihres Projekts profitieren. Das können Menschen sein, die mit dem Initiator Zusammenarbeiten, seine Kunden oder auch Personen, die in ähnlichen Projekten arbeiten. Möglicherweise haben sie ihr Interesse und ihre Bedürfnisse bezüglich des Projekts bereits in Meetings, Schriftverkehr oder formlosen Gesprächen geäußert. Ermitteln Sie so früh wie möglich, wer diese Personen sind, um herauszufinden, welche Bedürfnisse und Interessen sie haben, und damit Sie sich diesen rechtzeitig widmen können.

Zu denen, die von Ihrem Projekt profitieren, können folgende Personen gehören:
✓ Leute, die bereits wissen, dass das Projekt existiert und Interesse bekundet haben
✓ Leute, die wissen, dass das Projekt existiert, aber nicht wissen, dass sie davon profitieren können
✓ Leute, die von Ihrem Projekt nichts wissen

Ermitteln Sie diese Mitspieler, indem Sie:
✓ alle schriftlichen Unterlagen zu Ihrem Projekt noch einmal durchgehen
✓ mit Menschen reden, von denen Sie wissen, dass sie in Ihrem Projekt Driver oder Supporter sind
✓ jeden, mit dem Sie sprechen, dazu auffordern, Personen zu benennen, die ebenfalls von dem Projekt profitieren können

Während Sie versuchen herauszufinden, wer von Ihrem Projekt profitieren kann, versuchen Sie auch jene zu finden, die strikt gegen Ihr Projekt sind. Finden Sie heraus, warum sie gegen Ihr Projekt sind und ob Sie ihre Bedenken ausräumen können. Stellen Sie fest, ob diese Personen nicht doch in irgendeiner Form Nutzen aus Ihrem Projekt ziehen können, und erklären Sie ihnen diese Vorteile. Falls sie weiterhin gegen Ihr Projekt sind, vermerken Sie diese ablehnende Haltung in Ihrem Risikomanagementplan und notieren Sie, wie Sie mit dieser Ablehnung umgehen wollen (in Artikel 8 erfahren Sie, wie man Risiken und Unsicherheiten analysiert und einplant).

Den Projekt-Champion ermitteln
Ein Projekt-Champion ist jemand in einer Führungsposition Ihres Unternehmens, der Ihr Projekt voll unterstützt: in Diskussionen, Planungs- und Kontrollsitzungen verteidigt er Ihr Projekt und unternimmt alles Notwendige, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht wird. (In Artikel 3 gehe ich noch näher auf den Projektfürsprecher ein.) Manchmal ist der beste Champion der, dessen Hilfe Sie nie in Anspruch genommen haben. Schon zu wissen, dass diese Person Ihr Projekt unterstützt, trägt dazu bei, dass andere seine Bedeutung erkennen, und motiviert sie. sich tatkräftig für einen erfolgreichen Abschluss einzusetzen. Finden Sie heraus, ob Ihr Projekt vielleicht schon einen Champion hat. Falls nicht, bemühen Sie sich, einen zu finden. Suchen Sie Menschen, die von ihrem Projekt profitieren können und die genug Macht und Einfluss haben, um im Unternehmen ernsthafte und beständige Unterstützung für Ihr Projekt zu gewähren. Erklären Sie den Betreffenden, warum es in ihrem eigenen Interesse ist. dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht wird, und welche konkrete Hilfe Sie im Verlaufe des Projekts möglicherweise benötigen. Versuchen Sie einzuschätzen, wie groß das Interesse an Ihrem Projekt wirklich ist und wie viel Hilfe sie zu gewähren bereit sind.

Diejenigen einbeziehen, die die Projektergebnisse umsetzen müssen
Die meisten Projekte erzeugen ein Produkt oder eine Dienstleistung, die eingesetzt wird, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen. Häufig ist die Person, die Sie darum gebeten hat. dieses Produkt oder diese Dienstleistung zu entwickeln, nicht die Person, die es auch tatsächlich einsetzt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Stellen Sie sich vor, der Vertriebsleiter möchte den Umsatz im nächsten Jahr um zehn Prozent steigern. Er beschließt, dass die Entwicklung und Einführung des Produkts XYZ es ihm ermöglicht, dieses Ziel zu erreichen. Er selbst wird aber nicht zu allen Kunden fahren und ihnen XYZ verkaufen; seine Vertriebsmitarbeiter tun das. Auch wenn die Idee, XYZ zu entwickeln. nicht von ihnen ist, haben die Vertriebsmitarbeiter möglicherweise eine sehr konkrete Vorstellung davon, welche Merkmale das Produkt haben sollte, damit es sich gut verkaufen lässt. Dasselbe gilt für den Kunden, von dem Sie hoffen, dass er dieses Produkt letztendlich kauft (oder nicht kauft).

Um herauszufinden, wer die Produkte und Dienstleistungen, die im Rahmen des Projekts entwickelt werden, später nutzt, versuchen Sie Folgendes:
✓ Stellen Sie klar, welche Produkte und Dienstleistungen Sie im Rahmen Ihres Projekts voraussichtlich entwickeln.
✓ Stellen Sie fest, von wem genau und wie diese eingesetzt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Nachdem Sie diese Personen ermittelt haben, sprechen Sie mit ihnen und finden Sie gemeinsam heraus, ob sie noch andere Interessen oder Bedürfnisse haben, die Ihr Projekt ebenfalls erfüllen sollte.

Bedarfe erkennen, die gedeckt werden müssen
Die Bedarfe, die mit Hilfe Ihres Projekts gedeckt werden sollen, sind durch bloße Betrachtung des Projekts selbst möglicherweise nicht erkennbar. Angenommen, Ihr Unternehmen beschließt, eine Blutspendeaktion zu sponsern. Soll dieses Projekt dazu dienen, die Blutknappheit im örtlichen Krankenhaus zu beseitigen oder das Image Ihres Unternehmens in der Region zu verbessern?
Wenn Sie diese Bedarfe genau verstehen, können Sie, falls notwendig, Folgendes tun:
✓ Alle Projektaktivitäten darauf ausrichten, dass Sie die tatsächlich gewünschten Projektergebnisse erzielen (in Artikel 4 finden Sie Informationen darüber, wie man Projektaktivitäten identifiziert).
✓ Die Durchführung überwachen, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen Bedarfe gedeckt werden (in Artikel 12 finden Sie Informationen darüber, wie man ein Projekt während der Umsetzungsphase kontrolliert).
✓ Erkennen, wann ein Projekt in der Form, wie es Ihnen übertragen wurde, nicht die beste Möglichkeit ist, die tatsächlichen Anforderungen zu erfüllen, und vorschlagen, das Projekt zu modifizieren oder zu stoppen.

Natürlich wäre es schön, wenn man bei der Übertragung eines Projekts gleich gesagt bekäme, welche Endergebnisse erwartet werden und welchen Bedarf oder welche Bedürfnisse das Projekt decken soll. Leider wird uns meistens nur gesagt, was wir produzieren sollen (der Output) und nicht, welches die tatsächlichen Bedürfnisse sind. Lesen Sie hierzu auch den Kasten Den wahren Wert Ihres Projekts ermitteln weiter vorne in diesem Artikel.

Wenn Sie versuchen, die Bedürfnisse zu definieren, denken Sie auch an Folgendes:
✓ Welche Bedürfnisse sollen durch Ihr Projekt gedeckt werden? Machen Sie sich jetzt noch keine Sorgen darüber, ob Ihr Projekt diese Bedürfnisse auch wirklich decken kann oder ob es der beste Weg ist. diese Bedürfnisse zu decken. Sie versuchen nur. die Hoffnungen und Erwartungen, die zu diesem Projekt geführt haben, zu analysieren.
✓ Woher wissen Sie. dass das Bedürfnis, welches Sie ermittelt haben, auch wirklich das ist, was man von Ihrem Projekt erwartet? Manchmal ist es schwierig, die tatsächlichen Gedanken und Gefühle anderer zu erkennen. Manchmal sollen diese nicht bekannt werden; manchmal wissen die Menschen nicht, wie sie sie bekannt machen sollen.

Wenn Sie mit Beteiligten sprechen, achten Sie deshalb auf Folgendes:
✓ Fordern Sie sie dazu auf, ausführlich über ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu sprechen.
✓ Hören Sie genau zu und achten Sie auf mögliche Unklarheiten oder Widersprüche.
✓ Ermutigen Sie sie, ungenaue Informationen zu konkretisieren.
✓ Lassen Sie Ihre Informationen möglichst von zwei oder mehr Quellen bestätigen.
Prüfen Sie, ob in Ihrem Unternehmen eine offizielle Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt wurde, auf deren Grundlage das Projekt begonnen wurde. Eine Kosten- Nutzen-Analyse (weitere Informationen hierzu finden Sie in Artikel 1) ist eine offizielle Analyse und Einschätzung:
✓ aller Vorteile, die aus dem Projekt entstehen können
✓ aller Kosten,
• die die Durchführung des Projekts verursacht
• die die Nutzung der Produkte und Dienstleistungen, die im Rahmen Ihres Projekts entwickelt werden, verursacht.

Die Kosten-Nutzen-Analyse dokumentiert, mit welchem Output die Initiatoren rechneten, als sie die Entscheidung zur Durchführung des Projekts trafen. Diese Analyse gibt deshalb sehr gut Aufschluss über den tatsächlichen Bedarf, der mit Ihrem Projekt gedeckt werden soll.

Feststellen, ob Ihr Projekt den ermittelten Mangel wirklich beheben wird
Während die Notwendigkeit für ein Projekt möglicherweise sorgfältig dokumentiert ist. ist es oft viel schwieriger, mit Bestimmtheit sagen zu können, ob Ihr Projekt diesen Ansprüchen auch gerecht wird. Hin und wieder muss man umfangreiche Recherchen betreiben, um herauszufinden. ob ein Projekt einen bestimmten Bedarf auch wirklich deckt. In anderen Fällen ist ein Projekt das Ergebnis eines Brainstormings oder das Produkt einer Vision, die jemand hat. In diesem Fall ist es noch weniger sicher, ob ein bestimmtes Projekt erfüllt, was man von ihm erwartet. Sie müssen ein Projekt deshalb nicht unbedingt ablehnen, aber Sie müssen herausfinden, welche Erfolgschancen es zum jeweiligen Zeitpunkt hat und ob man diese Chancen verbessern kann. Wenn Sie ausreichend Informationen finden, die Ihre Analyse stützen, überlegen Sie, ob Sie eine formelle Machbarkeitsstudie beantragen sollen. Wenn Sie den Eindruck haben, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg zu groß ist. teilen Sie Ihre Bedenken den wichtigsten Entscheidern mit und erklären Sie ihnen, warum Sie empfehlen, das Projekt nicht weiterzuführen. In Artikel 8 finden Sie weitere Informationen zum Thema Risikomanagement.

Den Mahren Wert Ihres Projekts ermitteln
Ein Bekannter von mir wurde von seinem Vorgesetzten im Anschluss an eine Konferenz der obersten Führungsebene die Aufgabe übertragen, ein neues Produkt zu entwickeln. Der Bekannte wusste, dass die Umsatzzahlen der Firma stark gesunken waren und dass die Sitzung einberufen worden war, um Möglichkeiten für eine Umkehrung dieser Entwicklung zu diskutieren. Er wusste auch, dass die sehr kompetente Markt Forschungsabteilung während der vergangenen sechs Monate neue Produktideen untersucht hatte. Er nahm deshalb an, dass dieses Projekt auf der Grundlage der Empfehlungen der Marktforschungsabteilung zur Steigerung des Umsatzes im nächsten Jahr initiiert wurde.

Die Schlussfolgerungen meines Bekannten waren zwar logisch, aber leider völlig falsch. Es stellte sich heraus, dass der Vorstandsvorsitzende direkt vor der Sitzung einen Anruf von seinem Freund erhalten hatte, der fragte, ob er in seiner Firma ein Produkt wie XYZ vertreibe. Anstatt zuzugeben, dass die Firma nicht auf dem neuesten Stand war, versprach er seinem Freund, das gewünschte Produkt zu liefern. Tatsächlich glaubte keiner der Beteiligten, dass irgendein Kunde, abgesehen von diesem Freund, das Produkt, das nun entwickelt werden sollte, kaufen würde! Als mein Bekannter die Wahrheit erfuhr, erkannte er. dass der Erfolg seines Projekts daran gemessen werden würde, wie der Freund des Vorsitzenden auf XYZ reagierte, und nicht an der Steigerung der Verkaufszahlen infolge der Einbindung von XYZ in die Produktlinie des Unternehmens.

Andere, mit Ihrem Projekt in Zusammenhang stehende, Aktivitäten erkennen
Ihr Projekt findet nicht in einem Vakuum statt. Möglicherweise sind dafür die Ergebnisse aus einem anderen Projekt notwendig, möglicherweise bringt es Ergebnisse hervor, die in anderen Projekten benötigt werden und vielleicht deckt es Bedürfnisse, die auch andere Projekte decken. Sie sollten so schnell wie möglich die Projekte ermitteln, die mit Ihrem in Zusammenhang stehen, damit Sie den Einsatz von gemeinsam genutztem Personal und anderen Ressourcen koordinieren und ungewollte Überschneidungen in den Projekttätigkeiten vermeiden können.

Die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen hervorheben
Die Bedeutung, die das Unternehmen Ihrem Projekt beimisst, hat direkten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit. Wenn es zu Konflikten um knappe Ressourcen kommt, werden diese meistens dem Projekt zugeteilt, von dem sich das Unternehmen den größten Nutzen erhofft.
Der wahrgenommene Wert Ihres Projekts hängt davon ab. welche Vorteile es haben soll und wie bewusst diese Vorteile den Beteiligten sind. Gehen Sie folgendermaßen vor. um den Menschen dabei zu helfen, zu verstehen, wie Ihr Projekt den Strategien Ihres Unternehmens dient:

✓ In welchem Verhältnis steht Ihr Projekt zu den obersten Prioritäten des Unternehmens? Folgende Quellen geben Ihnen Aufschluss über die höchsten Prioritäten in Ihrem Unternehmen:
• Langfristige Strategiepläne: Ein schriftlicher Bericht, in dem die Gesamtrichtung des Unternehmens, konkrete Leistungsziele und individuelle Maßnahmen für die nächsten fünf Jahre festgelegt sind.
• Jahresbudget: Eine detaillierte Auflistung der Abteilungen und Einzelinitiativen mit den zugeordneten Budgetpositionen.
• Kapitalbereitstellungsplan: Eine geordnete Liste aller Ausgaben mit festgelegten Mindestausgaben für Investitionen in Anlagen, Renovierungen und Reparaturen für das laufende Jahr.
• Jahresvorgaben für die Führungskräfte: Besondere Aufgaben und erwünschte Ergebnisse, die bei den jährlichen Beurteilungsgesprächen eine wichtige Rolle spielen.
• Key Performance Indicator (KPI): Leistungskennzahlen, die bewerten, welchen Fortschritt das Unternehmen auf dem Weg zum Ziel macht.

Wenn Sie diese Dokumente lesen, prüfen Sie, ob Ihr Projekt oder die erwarteten Ergebnisse dort irgendwo ausdrücklich erwähnt werden. Außerdem müssen Sie herausfinden, ob Ihr Unternehmen sich Kunden oder der Unternehmensleitung gegenüber bezüglich der Fertigstellung Ihres Projekts in irgendeiner Form verpflichtet hat.
✓ Beschreiben Sie in Ihrer Zielvereinbarung, wie Ihr Projekt mit den Strategien des Unternehmens zusammenhängt. Fügen Sie Informationen, die Sie in den oben erwähnten Dokumenten bezüglich Ihres Projekts finden, als Anlage bei. Falls Ihr Projekt in keinem dieser Dokumente gesondert erwähnt wird, schreiben Sie eine Erklärung, wie Ihr Projekt und seine Ergebnisse den langfristigen Unternehmensstrategien dienen.

Hin und wieder ist es gar nicht so leicht, konkrete Ergebnisse zu identifizieren, die man von Ihrem Projekt erwartet. Vielleicht hat die Person, die das Projekt einmal initiiert hat, inzwischen einen anderen Job und ist an dem Projekt nicht mehr interessiert oder vielleicht hat sich der Bedarf, den das Projekt decken sollte, geändert. Wenn die Menschen, die Sie befragen, Ihnen nicht so genau sagen können, wie Ihr Projekt dem Unternehmen dient, dann fragen Sie sie doch einmal, was passieren würde, wenn Sie das Projekt nicht durchführen. Wenn alle angeben, dass es nichts bringen würde, fragen Sie die Personen doch einmal, ob es möglich ist.

Das Projekt so umzugestalten, dass es dem Unternehmen doch etwas nützt. Wenn alle der Meinung sind, das Projekt kann nicht so umgestaltet werden, dass es nützliche Ergebnisse hervorbringt, überlegen Sie, ob Sie nicht vorschlagen sollten, ganz auf das Projekt zu verzichten. In Unternehmen wird ständig zu viel gearbeitet und es sind zu wenig Mitarbeiter da. Wertvolle Zeit und Ressourcen in ein Projekt zu investieren, das nach Meinung aller keine Vorteile mit sich bringt, ist das Letzte, was ein Unternehmen braucht und will. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass man erkennt, dass Ihr Projekt tatsächlich etwas bringt. Ihre Aufgabe besteht darin, zu verhindern, dass die Beteiligten diese Einstellung aus den Augen verlieren.

Die unerbittliche Suche nach Informationen
Sie forschen nach Informationen, die heikel, manchmal auch widersprüchlich sind und oftmals nur mündlich ausgelauscht werden. Es ist nicht immer einfach, diese Informationen zu bekommen. Hier ein paar Tipps, die Ihnen dabei helfen können:
✓ Versuchen Sie, für ein und dieselbe Information mehrere Quellen zu finden. Je mehr unabhängige
Quellen Sie zu derselben Information konsultieren, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die
Information richtig ist.
✓ Verschaffen Sie sich Ihre Informationen, wo immer es möglich ist, von Primärquellen. Eine primäre
Informationsquelle ist die Quelle, die die eigentliche Information, nach der Sie suchen, enthält. Eine
sekundäre Informationsquelle ist der Bericht eines anderen über eine Information, die in der
Primärquelle enthalten ist.

Stellen Sie sich vor. Sie benötigen Informationen über eine kürzlich veröffentlichte Studie. Sie können die Informationen aus der Primärquelle bekommen (also der Studie selbst! oder aus einer Sekundärquelle (beispielsweise einen Artikel über die Studie in einer Fachzeitschrift, deren Autoren die Studie ausgewertet und zusammengefasst haben.) Je größer die Entfernung zur primären Quelle ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Information von der tatsächlichen Information abweicht.
✓ Schriftliche Informationen sind die besten. Lesen Sie relevante Sitzungsprotokolle, Briefe. E-Mails. Berichte aus anderen Projekten, langfristige Pläne, Budgetpläne, Kapitalbedarfspläne, Marktanalysen und Kosten Nutzen-Analysen.
✓ Reden Sie mit mindestens zwei Personen aus demselben Bereich, um weitergeleitete Informationen bestätigen zu lassen. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Kommunikationsstile und nehmen ein und dieselbe Situation unterschiedlich wahr. Sprechen Sie mit mehr als einer Person, vergleichen Sie deren Aussagen und stellen Sie mögliche Widersprüche fest.

Wenn Sie auf unterschiedliche Versionen stoßen, sprechen Sie noch einmal mit den Personen, um die erste Information zu verifizieren. Finden Sie heraus, oh die Personen, die Sie konsultiert haben, Primär- oder Sekundärquellen sind (Primärquellen sind meistens genauer als Sekundärquellen). Bitten Sie die Befragten, mögliche Abweichungen zu erläutern.
✓ Wenn Sie mit diesen Leuten sprechen, sorgen Sie dafür, dass außer Ihnen noch jemand anwesend ist. Auf diese Weise haben Sie mindestens zwei Interpretationen von dem, was Sie von den Betreffenden gehört haben.
✓ Halten Sie alle Informationen, die Sie in persönlichen Gesprächen bekommen, schriftlich fest. Lassen Sie Ihre Aufzeichnungen anderen zukommen, die bei diesen Gesprächen dabei waren. So stellen Sie sicher, dass Ihre Interpretation des Gesagten richtig ist, und diese Aufzeichnungen dienen gleichzeitig als Gedächtnisstütze für getroffene Vereinbarungen.
✓ Mit wichtigen Beteiligten (so genannten Stakeholdern) sollten Sie sich mindestens zweimal treffen. Bei Ihrem ersten Treffen bringen Sie sie dazu, über bestimmte Dinge nachzudenken. Geben Sie ihnen ein bisschen Zeit, um über das erste Gespräch nachzudenken und möglicherweise neue Lösungen für die von Ihnen angesprochenen Probleme zu finden. Ein zweites Treffen gibt Ihnen außerdem die Möglichkeit, Missverständnisse und Widersprüche aus dem ersten Gespräch aufzuklären. (In Artikel 3 finden Sie mehr über die Stakeholder.)
✓ Versuchen Sie so oft wie möglich, Informationen, die Sie in persönlichen Gesprächen erhalten, durch schriftliche Quellen bestätigen zu lassen. Es ist wichtig, die subjektive Wahrnehmung der anderen zu kennen. Es ist ebenso wichtig, diese Wahrnehmung und Meinungen mit den Fakten (wenn möglich aus Primärquellen) zu vergleichen. Mögliche Diskrepanzen sollten Sie mit den jeweiligen Gesprächspartnern klären.