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Zurzeit erleben wir in der Wirtschaft eine Revolution. Diese Revolution betrifft vor allem jene, die entscheiden, wer und wann welche Arbeit wie erledigt. Sie betrifft auch die Ziele der Enternehmen und diejenigen, denen es obliegt, zu bestimmen, wie diese zu erreichen sind. Diese Revolution trifft alle im Unternehmen, von ganz unten bis ganz oben. Welche Revolution ist das? Sie ist kraftvoll und wild! Es ist die ultimative Erfrischung! Es ist die neue Pepsi Light (Hoppla! Falscher Sender, war versuchend noch mal). Diese Revolution heißt: Team. Was ist ein Team? Ein Team ist eine Gruppe von zwei oder mehr Personen, die zusammen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Warum Teams? Teams bieten eine einfache Möglichkeit, die Kenntnisse und Fähigkeiten aller Mitarbeiter, nicht nur die der Gruppenleiter und Manager, für die Verwirklichung der Unternehmensziele einzusetzen. Ein gut aufgebautes Team bringt Mitarbeiter aus allen Bereichen und Ebenen eines Unternehmens zusammen, damit sie gemeinsam eine Aufgabe optimal lösen können. Intelligente Unternehmen haben bereits entdeckt (und die weniger schlauen sind hoffentlich gerade dabei), dass sie zum Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit nicht länger ausschließlich auf das Management hauen können.
Die Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter, die den Problemen der Kunden und des Unternehmens näher stehen, mit ein- beziehen. Und raten Sie einmal, wer diese Mitarbeiter sind? Es sind die, die in der ersten Reihe kämpfen! Wer weiß wohl besser über die Wünsche der Kunden Bescheid, die in den Laden herein marschieren: der Mitarbeiter am Empfang oder der Abteilungsleiter, der drei Etagen über dem Verkauf thront? Es gibt möglicherweise einige Manager, die damit nicht einverstanden sind (tut uns leid!), dennoch lässt sich von uns nichts anderes feststellen, als dass die Mitarbeiter, die den Kunden am nächsten sind, auch am besten über seine Bedürfnisse Bescheid wissen. Vielleicht gibt lins der Managementexperte Peter Drucker die beste Antwort auf unsere Frage: Warum Teams? Für ihn haben Wissen und Erfahrung in einem modernen Unternehmen einen wesentlich höheren Stellenwert als die einzelne Person an sich. Schenken wir Drucker Glauben, dann ist keine Erfahrung besser oder schlechter als die andere. Jeder wird beurteilt nach seinem Wert für das Unternehmen. Deswegen kann ein modernes Unternehmen nicht von der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen geprägt werden. Unternehmen müssen wie Teams organisiert sein! (Harvard Business Review. September-Oktober 1992). Wow! Das hatte Tiefgang. In diesem Geldanlageartikel sprechen wir über die Veränderungen in der amerikanischen Unternehmenskultur. die den Rahmen für die zunehmende Bedeutung der Teamarbeit geschaffen haben. Außerdem besprechen wir die wichtigsten Arten von Teams und wie sie funktionieren, den Einfluss der Computertechnik auf Teams und machen Ihnen Vorschläge zur Gestaltung optimaler Teambesprechungen.
ln den 90er Jahren hat eine grundlegende Verschiebung von Macht und Autorität innerhalb der Unternehmen stattgefunden. Bis vor kurzem waren die meisten Unternehmen vertikal strukturiert, das heißt, es standen viele Führungs- und Entscheidungsebenen zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft. Ein klassisches Beispiel eines solchen Unternehmens ist die Armee. Dort berichten Soldaten ihren Unteroffizieren, diese geben es dann an die Feldwebel weiter, die an einen Hauptmann und am Ende der Kette steht endlich der General. Wenn ein General einen Befehl erteilt, geht dieser den gleichen Weg hinunter, bis er endlich hei dem Offizier landet, der mit seiner Truppe den Befehl ausführen soll. Ach … tung! Bis vor kurzem unterschieden sich große Unternehmen wie Ford, Exxon und AT&T nicht wesentlich von diesem absurden Modell. Mit Hunderttausenden von Arbeitnehmern waren (und sind es teilweise noch immer) diese Unternehmen bei der Durchführung ihrer Aufgaben von ganzen Heerscharen von Managern und anderen Führungskräften abhängig. (Vielleicht sind die Heerscharen inzwischen etwas ausgedünnt.) Das primäre Ziel der höchsten Führungsebene war es. die Mitarbeiterplanung, Aufgabenverteilung und die Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens unmittelbar sicherzustellen und zu gewährleisten, dass die Unternehmensziele erfüllt wurden (und dass die Mitarbeiter nicht an ihren Schreibtischen einschliefen).
Downsizing
Der größte Nachteil des hierarchischen Modells ist folgender: Nur ein Teil der vielen Manager trug tatsächlich etwas zur Herstellung oder Verbreitung der in den Unternehmen produzierten Produkte oder Dienstleistungen bei. Statt etwas zu produzieren, führten viele Manager nur andere Manager und Gruppenleiter oder dienten als Verbindungsmann zwischen den verschiedenen Ebenen. Diese Manager hatten nicht viel mehr zu tun, als Papierstapel von einem Ende des Schreibtisches zum anderen zu schieben. In anderen, weitaus krasseren Beispielen, trugen die vielen Führungsebenen nur zu einem erheblichen Kostenanstieg oder einer Verzögerung der
Entscheidungsprozesse bei. Diese ganzen vom Unternehmen bezahlten Mittagessen summierten sich.
Obwohl dieses Problem bei dem gewaltigen Wachstum der amerikanischen Wirtschaft in der zweiten Hälfte des Zwanzigsten Jahrhunderts übersehen wurde, wachten die Unternehmen mit dem Einsetzen der Rezession Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre schlagartig auf. Betroffen waren vor allem jene Unternehmen (fett, träge und glücklich), die ein unproduktives – oder noch schlimmer – kontraproduktives mittleres Management besaßen. Trotz der Tatsache, dass das massive Downsizing in den amerikanischen Unternehmen Anfang der 90er Jahre negative Folgen hatte – insbesondere für diejenigen, die ihre Arbeit und damit in vielen Fällen auch die Hoffnung auf ein bequem zu erreichendes Rentenalter verloren -, sah manches Unternehmen einen Silberstreif am Horizont. In den neuen, schlankeren Unternehmen entstand in vielen wichtigen Bereichen neues Leben (mit erhöhtem Antrieb):
1. Entscheidungen: Entscheidungen, die bis zum Einsetzen der Rezession Wochen oder sogar Monate in Anspruch genommen hatten, können mittlerweile in Stunden oder Minuten gelallt werden.
2. Kommunikation: Ohne die Gefahr, auf seinem Weg bereits vom mittleren Management abgefangen zu werden, ist der Informationsfluss sowohl von oben nach unten als auch umgekehrt viel direkter und schneller geworden. Nichts wirkt sich so positiv auf die Geschwindigkeit der Kommunikation aus, wie die Abschaffung von sechs Führungsrebenen in einem Unternehmen. Die Veränderung von einer vertikalen zu einer horizontalen Struktur hat für viele Unternehmen auch wichtige finanzielle und organisatorische Folgen gehabt.
3. Messbare Vorteile für das gesamte Unternehmen: Durch die Abschaffung ganzer
Führungsriegen sparten viele Unternehmen erhebliche Kosten ein. Die Personalkosten wurden reduziert, man benötigte weniger Büroräume und es gab weniger vom Unternehmen bezahlte Mittagessen.
4. Verschiebung der Autorität und Macht: Die Macht und Autorität innerhalb vieler Unternehmen hat sich vom höchsten Niveau deutlich näher zum Kunden und dem Alltagsgeschäft verschoben. Die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt haben mehr Kompetenzen erhalten und viele haben sie dankbar angenommen.
Die Entwicklung zur Zusammenarbeit
Mehr als je zuvor werden Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen dafür belohnt, dass sie nicht länger den Wettbewerb gegeneinander, sondern eine gute Zusammenarbeit miteinander suchen. Diese Erneuerung in der heutigen Wirtschaft ist wirklich erstaunlich. David Ehen, früherer CEO bei Wilson Dearning, ein Management-Trainingsinstitut in Eden Prairie, Minnesota, erklärte, dass die Fortschritte in der neuen Welt der Wirtschaftsteams nicht nur an den einzelnen Beiträgen der Teammitglieder, sondern auch an der Fähigkeit zur Zusammenarbeit als Teammitglied gemessen werden. (Wall Street Journal. 12. Februar 1993). Gepaart mit dieser Verschiebung von Autoritäten ist eine grundlegende Veränderung in der Unternehmensstruktur vieler beteiligter Firmen. Immer mehr Unternehmen lösen sich von strikt getrennten Geschäftsbereichen, die absolut selbstständig funktionieren. Sie werden durch Teams ersetzt, die aus Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche zusammengestellt werden und die gemeinsam an einem bestimmten Ziel arbeiten. Selbstverständlich sind die Grenzen zwischen den einzelnen Bereichen nicht vollständig weggefallen, doch clevere Führungskräfte ermuntern ihre Mitarbeiter heute dazu, die formellen Grenzen zwischen den Bereichen informell zu überschreiten.
Aus einer Förderung der Zusammenarbeit können Sie folgende Vorteile für Ihr Unternehmen ziehen:
– Verringerung des unproduktiven Wettbewerbs: Die Förderung einer auf Zusammenarbeit und Teamgeist orientierten Arbeitsumgebung verringert die Gefahr, dass Mitarbeiter sich zu sehr um den internen Wettbewerb kümmern.
Wenn Sie dem Phänomen des übertriebenen internen Wettbewerbs keinen Einhalt gebieten, ist das Ergebnis letztendlich die Einstellung der innerbetrieblichen Kommunikation, was wiederum zu erheblichen organisatorischen Schwächen führt (weil die betroffenen Mitarbeiter ihr persönliches Revier strikt abstecken und verteidigen werden). Ein weiterer Nebeneffekt dieses Wettbewerbs ist eine erhebliche Steigerung der negativen Ausstrahlung (Entschuldigung, aber meine Ausstrahlung hat gerade Ihr Dogma überfahren!).
– Teilen des Wissens: Wissen ist Macht. Wenn Sie im Licht stehen, haben Sie einen eindeutigen Vorteil gegenüber dem, der noch im Dunkeln tappt, besonders wenn es Ihre Finger sind, die den Lichtschalter bedienen. In einem guten Team arbeiten die Mitglieder zusammen und teilen demnach auch ihre Kenntnisse und Erfahrungen.
Pflege der Kommunikation: Das Aufstellen von Teams hilft Ihnen, die formellen Mauern zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen Ihres Unternehmens abzubauen und die Förderung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern verschiedener Bereiche zu optimieren.
– Erreichen gemeinsamer Ziele: Das Zusammenstellen von Teams aus Mitarbeitern unterschiedlichster Bereiche und Abteilungen ermutigt diese, geschlossen auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Nicht nur das, sie bekommen auf diese Weise auch noch jemanden, mit dem sie ah und zu einmal ein Schwätzchen halten können.
