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In Geldanlageartikel 8 haben wir das Warum und Wieso von Zielen besprochen. Ziele sind für ein Unternehmen von enormer Bedeutung, sowohl persönliche Ziele als auch Ziele für ein ganzes Team und das gesamte Unternehmen. Nicht weniger wichtig ist es aber, sicherzustellen, dass das Unternehmen auch Fortschritte auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele macht (mit den vereinbarten Methoden und innerhalb des vereinbarten Zeitplans). Die Leistung eines Unternehmens hängt von der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Ziele zu erreichen, ist das zentrale Thema in diesem Geldanlageartikel. Das Beurteilen und Verfolgen der Leistungen Ihrer Mitarbeiter ist ein schwieriger Balanceakt. Auf der einen Seite möchten Sie Ihre Mitarbeiter nicht zu stark kritisieren und kontrollieren. .So etwas führt zu unnötigem, bürokratischem Aufwand und Verbotsschildern, die die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nur negativ beeinflussen können. Auf der anderen Seite hat das Fehlen von Kritik und/oder Kontrolle womöglich unangenehme Überraschungen zur Folge. Was!? Die Datenüberahme beim Kunden ist immer noch nicht über die Bühne?

Ich habe aber dem Vorstand versprochen, dass es bereits vor zwei Wochen erledigt sein würde!
Da werden Köpfe rollen – es war schön, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, Georg! Behalten Sie bitte immer im Kopf, dass Sie (als Manager) mit Kritik und Kontrolle nicht Ihre Mitarbeiter für Fehler oder verpasste Termine bestrafen sollen – sie sollen ihnen helfen, den Zeitplan einzuhalten, und herausfinden, ob zusätzliche Hilfe oder Mittel erforderlich sind. Nur wenige Arbeitnehmer geben freiwillig zu, dass sie zur Erledigung bestimmter Aufgaben Hilfe benötigen. Und weil das eben so ist, ist es sehr wichtig, dass Sie regelmäßig prüfen, ob Ihre Mitarbeiter vorankommen und dass Sie ihnen ein regelmäßiges Feedback ihrer Leistung geben. Wenn Sie nicht kontrollieren, werden Sie nichts erreichen. Überlassen Sie das Erreichen Ihrer Ziele nicht dem Zufall. Entwickeln Sie Systeme, um die Fortschritte zu überwachen und sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Behalten Sie den Ball im Auge
Um die Fortschritte eines Mitarbeiters zu beurteilen, sollten Sie sich zuerst die zentralen Indikatoren für einen erfolgreichen Zieleinlauf ansehen. Wenn Sie unsere Ratschläge aus Geldanlageartikel ft beherzigen, setzen Sie sich zusammen mit Ihren Mitarbeitern wenige, aber prägnante Ziele. Und weil sie SMARTe (spezifische, messbare, ausführbare, relevante und terminierte) Ziele abstecken, sind diese messbar und haben eine klare Deadline. Wenn Sie Ihre Ziele mit genauen Zahlen untermauern, kann es unter Ihren Mitarbeitern keine Verwirrung über die Beurteilungskriterien und darüber, ob ihre Leistung diese erfüllen (oder nicht), geben. Messen Sie die Leistung anhand der Anzahl produzierter .Schrauben, wissen Ihre Mitarbeiter genau, was Sie wollen. Ist das Ziel (das Sie messen) 100 Schrauben pro Stunde, mit einem Ausschuss von weniger als 1%. dann wissen Ihre Mitarbeiter ganz klar, dass 75 Schrauben mit 10% Ausschuss eine inakzeptable Leistung bedeuten. Hier bleibt kein Platz für eigene Phantasien, die Ziele sind nicht abhängig von der Interpretation des Einzelnen oder den exzentrischen Launen eines Vorarbeiters oder Managers. Wie genau Sie die Fortschritte Ihrer Mitarbeiter beurteilen und kontrollieren können, hängt von der Art des einzelnen Ziels ab. Es gibt Ziele, die Sie zeitlich messen können, andere in Produktionseinheiten und wieder andere in der Abgabe eines bestimmten Arbeitsergebnisses (wie eines Berichts oder eines Verkaufsvorschlags). Nachfolgend verschiedene Ziele und eine Möglichkeit, um sie zu messen:
– Ziel: Planung und Einführung eines unternehmensweiten Nachrichtenmagazins vor Ende des zweiten Quartals des laufenden Jahres

Maßstab: Das genaue Datum (zum Beispiel der 30. Juni), an dem das Magazin verschickt werden soll (Zeit)
– Ziel: Steigerung der Anzahl der von jedem einzelnen Mitarbeiter produzierten Mountainbikes von 20 auf 25 pro Tag.

Maßstab: Die genaue Anzahl der produzierten Mountainbikes pro Tag (Menge).
– Ziel: Gewinnoptimierung um 20% bis zum Ende des nächsten Jahres.

Maßstab: Die genaue Gewinnsteigerung zwischen dem 1. Januar und dem 31. Dezember des nächsten Jahres (Prozentsatz). Obwohl es wichtig ist zu erkennen, wann Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele erreicht haben, ist es genauso wichtig zu erkennen, welche Fortschritte sie auf dem Weg dorthin bereits gemacht haben. Zum Beispiel:
– Das Ziel für Ihre Fahrer lautet, unfallfrei zu fahren. Dabei handelt es sich um ein permanentes Ziel, ohne Deadline. Um die Fahrer anzuspornen, auch weiterhin unfallfrei zu fahren. haben Sie ein großes Poster in der Werkstatt aufgehängt, auf dem zu lesen ist: 153 Tage unfallfrei! Mit jedem unfallfreien Tag wird diese Zahl hoch geschraubt.
– Die Angestellten in der Registratur haben als Ziel, die Zahl der durchschnittlich bearbeiteten Transaktionen von 150 auf 175 pro Tag zu erhöhen. Um ihre Fortschritte zu verfolgen, hängen Sie jeden Freitag eine Übersicht mit dem Tagesdurchschnitt eines jeden Mitarbeiters am schwarzen Brett aus. Jede Leistungssteigerung wird von Ihnen dann als ein wichtiger Schritt zum Ziel gebührend gelobt.
– Ihre Kunden haben über einen Fragebogen die Möglichkeit, die verschiedenen Leistungen Ihres Unternehmens zu beurteilen. Ein darin aufgeführter Punkt ist die Leistung des Empfangspersonals. Das Ziel ist es. die Zahl der mit ausgezeichnet bewerteten Dienstleistungen des Empfangs um 10% zu erhöhen. Derjenige, der innerhalb eines Monats von Kunden am häufigsten mit ausgezeichnet bewertet wird, erhält vom Chef eine Einladung zum Mittagessen.

Das Geheimnis von Leistungsbeurteilung und Kontrolle ist ein positives Feedback. Mit einem positiven Feedback (die gestiegene Zahl der produzierten Einheiten, eine Umsatzsteigerung usw.) bestärken Sie Ihre Mitarbeiter in dem von Ihnen gewünschten Verhalten. Geben Sie jedoch ein negatives Feedback (Anzahl der Fehler. Fehlzeiten usw.), stärken Sie nicht das gewünschte Verhalten, sondern Sie verurteilen lediglich das unerwünschte. Das ist ein großer Unterschied.
– Messen Sie nicht: die Anzahl der fehlerhaft produzierten Teile.
Sondern messen Sie: die Anzahl der fehlerfrei produzierten Teile.
– Messen Sie nicht: der Anzahl der Verspätungen eines Angestellten.
Sondern messen Sie: die Tage, an denen er pünktlich erscheint.
– Messen Sie nicht: die Menge der überfälligen Transaktionen.
Sondern messen Sie: die Menge der pünktlich erledigten Transaktionen.

Sie fragen sich vielleicht, ob das Feedback der Leistungen Ihrer Angestellten öffentlich oder unter vier Augen stattfinden soll. Was meinen Sie? Sollten Sie die Informationen an das Schwarzen Brett hängen oder ist es wirkungsvoller, wenn Sie sie vertraulich behandeln? Unsere Erfahrungen als Manager zeigen, dass man wesentlich bessere Ergebnisse erzielt, wenn die Leistungsergebnisse öffentlich gemacht werden. Es gibt nichts, was man mit dem natürlichen Wettbewerbsdrang des Menschen vergleichen kann, der die Mitarbeiter dazu bringt, sich gegenseitig zu einer besseren Leistung anzuspornen. Verstecken Sie diese Informationen, wissen Ihre Mitarbeiter nicht, wie sich ihre Leistung zu der der anderen verhält, auch wenn Sie sie noch so loben. Sehen Ihre Mitarbeiter die Leistung aber am Monatsende am schwarzen Brett veröffentlicht. möchten sie selbst ganz oben auf der Liste stehen. Es ist ganz einfach ein Ansporn zur Verbesserung der Leistung. Sie wollen ja keine destruktiven Rivalitäten schüren, sondern zu einem positiven Streben nach Verbesserung animieren.

Die beste Ergebnisse erzielen Sie, wenn Sie diese Daten jeden Tag ins Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter rufen. Das bedeutet im Klartext: Veröffentlichen Sie die Daten und hangen Sie sie überall aus, wo sie gelesen werden können. Was? Sie befürchten, dass Ihre Mitarbeiter sich der veröffentlichten Leistungen schämen werden? Da haben Sie wohl etwas falsch verstanden. Es sollte zu keinem Zeitpunkt das Ziel dieser Aktion sein. Ihre Mitarbeiter vor den Kollegen bloßzustellen. Im Gegenteil, Sie möchten die positiven Kräfte des Wettbewerbs unter den Kollegen nutzen. Normalerweise werden die Mitarbeiter. die ganz unten auf der Liste stehen, sich bemühen, ihre Leistung zu verbessern, es sei denn, sie kümmern sich um gar nichts mehr. Und gerade, weil die Unteren versuchen, nach Oben zu kommen, werden die Oberen verstärkt versuchen, dort zu bleiben. Bevor Sie sich versehen, haben Sie eine Truppe von hoch motivierten Mitarbeitern. die eine Top-Leistung bringen.

In jedem Unternehmen umgibt die Erstellung der Budgets eine gewisse Mystik und Geheimnistuerei, man könnte es als Verschleierungstaktik definieren. Es stimmt schon, egal, ob es sich bei Ihrem Unternehmen um einen Einmannbetrieb oder eine öffentliche Verwaltung handelt: Es gibt viele Tricks, mit denen man ein Budget genau dahin bringen kann, wo man es gerne hätte.

Das Budgetspiel ist ein altbekanntes Spiel in Politik und Wirtschaft, einige Profis im Bundestag haben diesem Spiel sogar zu ganz neuen Höhen verholten. Manager, die die Spielregeln verstanden haben, gedeihen ebenso wie ihre Mitarbeiter und das Unternehmen, in dem sie beschäftigt sind. Diejenigen, die es nicht verstehen, sind bis in alle Ewigkeit verdammt, mit unzureichenden Mitteln, veralteter Ausrüstung und dem letzten Schrott auszukommen. Sind Sie der Manager, dann raten wir Ihnen, die Spielregeln schnellstens zu lernen, in Ihrem eigenen Interesse.

Die zehn besten Ausreden für Budgetüberziehungen.
Manager müssen mindestens eine Million Ausreden für eine Budgetüberziehung parat haben. Zugegebenermaßen ist es nicht unbedingt einfach, die Zukunft vorherzusagen. sicherlich gerade jetzt nicht, da sich die Wirtschaft wie eine Rakete entwickelt. Trotzdem erwartet Ihr Chef, dass Sie sich an die Budgets halten, egal, was passieren mag. Für den Fall, dass dies dann doch einmal nicht gelingen sollte, geben wir ihnen hier die zehn besten Ausreden, die eine Überziehung Ihres Budgets rechtfertigen:

1. Der Bericht der Buchführung kann einfach nicht stimmen.
2. Haben Sie die überarbeitete Version des Budgets nicht bekommen?
3. Wie hätte ich wissen können, dass es in diesem Jahr ausgerechnet da regnet (setzen Sie hier Ihre eigene Ausrede ein)?
4. Sie wollten sich doch nicht über ein paar lausige Millionen streiten, oder?
5. Keine Sorge, das bügeln wir nächstes Jahr wieder aus.
6. Einer meiner Assistenten hat das Budget erfasst. Er muss da etwas durcheinander gebracht haben.
7. Es ist eine Investition in die Zukunft.
8. Susannes (oder welchen Namen Sie hier einsetzen möchten) Abteilung hat die versprochene Unterstützung nicht gegeben.
9. Es ist immerhin besser als letztes Jahr!
10. Naja, die letzten beiden Jahre waren korrekt und zwei Treffer in drei Jahren sind doch gar nicht so schlecht, oder?

Das große Geheimnis des Budgetspiels ist, so viel Geld im Hintergrund anzusammeln, dass Sie Ihre Aufgaben bequem erledigen können. Schlimmstenfalls sollten Sie genug Reserven gebildet haben, sowohl sich selbst als auch Ihre Mitarbeiter zu beschützen. Günstigstenfalls haben Sie noch Geld übrig, nachdem Sie alle Kosten beglichen haben. Dann haben Sie zwei Möglichkeiten. Entweder Sie geben das Geld der Buchführung mit viel Tamtam zurück und holen sich das Lob der Verwaltung ein oder Sie besuchen doch diesen einen Kunden in Chicago, der schon so lange auf ein persönliches Gespräch wartet. Sind Sie jedoch im Öffentlichen Dienst, gibt es nur eine Möglichkeit: Sie sollten das Geld so schnell wie nur möglich für irgendetwas ausgeben, sonst bekommen Sie im nächsten Jahr noch weniger.

Sie können das Budgetspiel zu verschiedenen Zeitpunkten spielen, entweder bereits bei den Vorbereitungen, während des Erstellens oder auch in der laufenden Periode. Im nächsten Abschnitt verraten wir Ihnen, wie es gemacht wird.

Budgetmanöver im Vorfeld
Profis spielen das Spiel mit verschiedenen Varianten, die wir jetzt verraten werden. Da diese Varianten auch in den neuen oder instabilen Bereichen funktionieren, können sie eingesetzt werden, um jedes Budget zu erstellen. Obwohl wir möglicherweise an der einen oder anderen Stelle etwas übertreiben werden, beinhalten sie trotzdem viel Wahrheit.
• Bringen Sie gezielt einige kleine Pölsterchen an: Einfach, aber effektiv. Der Gedanke ist. die einzelnen Posten des Budgets ein wenig zu polstern, damit, wenn unerwartet Geld gebraucht wird, noch einiges an Reserve vorhanden ist. Außerdem haben Sie am Jahres-ende eventuell noch etwas Spielraum. Dies ist bekannt als die win-win Situation (mit Gewinngarantie).

• Verbinden Sie die Posten Ihres Budgets mit den Zielen des Unternehmens: Wollen Sie
Ihr Budget in einem bestimmten Bereich aufblasen, ist es sinnvoll, diese Posten an Unternehmensziele, beispielsweise Qualitätssicherung, zu binden. Sollten .Sie von Ihrem Chef gefragt werden, warum Sie diese Posten so hoch angesetzt haben, erzählen Sie ihm einfach. dass Ihre Mitarbeiter keine Qualität liefern können, wenn sie keine Mahagonischreibtische haben.

• Führen Sie mehr auf. als Sie haben wollen, und verzichten Sie dann freiwillig darauf: In
Ihren das Budget betreffenden Anfragen möchten Sie nicht unredlich erscheinen. Vergessen Sie nicht. Sie spielen in einem Team. Beim Entwurf Ihres Budgets sollten Sie Posten einbauen, die Sie eigentlich gar nicht haben wollen. Übt Ihr Chef nun Druck aus. um Ihr Budget zu verringern (und das macht jeder Chef), geben Sie einfach die Posten, die Sie sowieso nicht haben wollen, auf. So garantieren Sie. dass Sie wenigstens die Posten bekommen. die Sie haben wollen.

• Verschieben Sie die Zeitachse: Bestehen Sie darauf, dass bestimmte Teile des Budgets eine Investition in die Zukunft bedeuten. Das Geheimnis dieser Investitionen ist ein großer Gewinn in der Zukunft: Item? wir die Personalbudgets erhöhen, können wir endlich die für die nächsten Jahre notwendigen Talente heranziehen.

• Bereiten Sie sich von Angriff ist die beste Verteidigung. Sie sollten Ihre Zahlen auswendig kennen und sich auf eine Rechtfertigung der kleinsten Details vorbereitet haben. Sie sollten sich hier nicht auf andere verlassen, es ist Ihre Sternstunde als Manager. Seien Sie ruhig ein Stern, nichts wie los.

Budgets einhalten
Nachdem Sie einen neuen Bereich oder ein neues Projekt angefangen haben, sollten Sie Ihr Budget genauestens überwachen, damit Sie es nicht maßlos überziehen. Sobald Sie teststellen, dass Ihre Ausgaben aus dem Ruder zu laufen beginnen, sollten Sie sofort und entschieden eingreifen. Die nachfolgenden Methoden sind von erfahrenen Managern in der Praxis erprobt:

• Stellen Sie Ausgaben, die nicht zwingend notwendig sind, ein: Es gibt nun einmal Kosten, wie Arbeit, Sozialleistungen und Umlagen, die Sie nicht ein- frieren können. Ohne diese Ausgaben würden Sie das ganze Projekt gefährden. Andere Ausgaben lassen sich vermeiden oder wenigstens aufschieben. Ein neuer Teppichboden oder Computermonitore sind aufschiebbar und können, ohne das Projekt zu gefährden, aufgeschoben werden. Diese Vorgehensweise greift schnell, ist übersichtlich und tut am wenigsten weh.

• Einstellungsstopp: Obwohl Sie vielleicht Neueinstellungen vorgesehen haben, können Sie massenhaft Geld sparen, wenn Sie diese etwas verschieben. Nicht nur. dass Sie die direkten Lohnkosten einsparen, Sie sparen auch die Lohnnebenkosten. Und da Sie keinen Arbeitsplatz zur Verfügung stellen müssen, sparen Sie auch Strom. Wasser und andere Kosten ein. Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist. dass Sie die Gehälter und Sozialleistungen der anderen Mitarbeiter nicht angreifen müssen. Trotz Budgetschwierigkeiten gibt es aber bestimmte Stellen, die in einem Unternehmen unbedingt besetzt werden müssen. Sie sollten feststellen, um welche Positionen es sich handelt und dementsprechend Vorgehen. Andere Aufgaben müssen (vorläufig) von anderen Mitarbeitern mit erledigt werden.

• Stellen Sie Entwicklung und Projekte zurück: Die Entwicklung und .Anlaufphase neuer Produkte können Unmengen Geld verschlingen. Indem Sie die Entwicklung und Einführung etwas verschieben, können Sie vorübergehend einiges an Geld einsparen. Manchmal reichen wenige Wochen, um alles wieder ins Gleichgewicht zu bringen.

• Frieren Sie Gehälter und freiwillige Leistungen ein: Diese Maßnahme wirkt sich direkt auf die Angestellten aus und wir können Ihnen versichern, dass diese nicht unbedingt begeistert sein werden. Die meisten Angestellten sind an regelmäßige Gehaltserhöhungen und andere Zahlungen gewöhnt. Auch wenn die Erhöhungen jetzt nicht mehr so hoch sind wie vor zehn Jahren, betrachten die meisten Angestellten sie noch als angebracht und notwendig. Haben Sie aber bereits alle Maßnahmen erfolglos ergriffen, dann bleibt Ihnen kein anderer Weg mehr übrig.

• Kündigungen und Schließungen: Sie sind in der Wirtschaft tätig, damit Sie Geld verdienen. Sollten nach allen vorher genannten und eingreifenden Maßnahmen die Ausgaben die Einnahmen noch immer überschreiten, ist die letzte, drastische Maßnahme unumgänglich. Es gib! nichts Eingreifenderes als Massenkündigungen und Schließungen. Erreichen Sie aber den Punkt, an dem keine andere Maßnahme mehr greift, dann ist dies unumgänglich.

Unabhängig von der Tatsache, ob die Erstellung der Budgets zu Ihrer Aufgabe als Manager gehört, sollten Sie mit den Grundlagen der Buchführung vertraut sein. Nur so werden Sie verstehen können, womit Ihr Unternehmen sein Geld verdient und für was es wieder ausgegeben wird. Im nachfolgenden Abschnitt präsentieren wir Ihnen alle Informationen, die Sie für ein grundlegendes Verständnis der Buchführung brauchen.

Unfreiwillige Kündigung des Arbeitsverhältnisses Teil I

Arbeitsverweigerung: Arbeitsverweigerung – die vorsätzliche Weigerung, seine vertraglichen Pflichten zu erfüllen – ist ein rund für die fristlose Kündigung, bei geringerem Ausmaß nur für eine ordentliche Kündigung. Obwohl es für Vorgesetzte nichts Ungewöhnliches ist, ihre nachgeordneten Beschäftigten dazu zu ermuntern. Entscheidungen zu hinterfragen, müssen die Anweisungen doch befolgt werden, wenn eine Entscheidung gefallen ist. Wenn Ihre Beschäftigten Ihren Anweisungen nicht folgen wollen, bricht der Grund der Beziehung zwischen Arbeitgeber und -nehmer zusammen und das müssen Sie nicht hinnehmen.

Die Gerichte fordern aber, dass die Arbeitsverweigerung beharrlich ist: Der Arbeitnehmer muss seine Aufgaben bewusst und nachhaltig nicht leisten wollen. Das heißt nichts anderes, als das Sie und jeder andere klar erkennen können, dass es nicht um ein Nicht-Können, sondern um ein Nicht-Wollen geht. Das ist einfach, wenn Sie Ihren Beschäftigten vor die Wahl stellen: Folge meinen Anweisungen oder ziehe die Konsequenzen. Ändert sich nach ein- oder zweimaliger Ermahnung und einer Abmahnung nichts, ist es so weit: Seine Arbeitsverweigerung ist beharrlich und Ihr Kündigungsgrund reif zur Ernte.

Körperliche Gewalt: Die meisten Firmen nehmen physische Gewalt und auch ihre Androhung durch Arbeitnehmer sehr ernst. Beschäftigte haben das Recht, ihre Arbeit an einem sicheren Arbeitsplatz zu leisten: Arbeitgeber haben die Pflicht, für einen sicheren Arbeitsplatz zu sorgen. Körperliche Gewalt gefährdet die Sicherheit Ihrer Beschäftigten und lenkt sie von der Arbeit ab. Wenn ein Arbeitnehmer Kollegen. Kunden oder andere mit Gewalt bedroht oder seine Drohung wahr macht, können Sie ihm fristlos kündigen.

Diebstahl: Diebstahl an Firmeneigentum und am Eigentum der Kollegen oder Kunden ist ein weiteres großes Pfui. Die meisten Firmen, die Arbeitnehmer bei dieser fiesen Nebentätigkeit erwischen, machen kurzen Prozess und kündigen fristlos. Wenn Sie wegen Diebstahls eine verhaltensbedingte Kündigung aussprechen wollen und Sie auch beweisen können, dass der Beschäftigte das Vergehen begangen hat. können Sie auf festem juristischen Boden kündigen. Aber wägen Sie ab: Wer nach fünfzehn tadellosen Jahren im Betrieb drei Kiwi-Scheiben klaut, den können Sie nicht sofort auf die Straße setzen.

Alkohol am Arbeitsplatz: Zahlreiche Firmen bieten heutzutage ihren Angestellten betriebliche Unterstützungsprogramme und Entziehungskuren an. In vielen Fällen können Arbeitnehmer rehabilitiert und wieder in den Arbeitsablauf integriert werden. Sucht-krankheit ist auch kein Grund für eine verhaltensbedingte Kündigung. Nur eine personen-bedingte Kündigung kommt dafür in Frage. Sie ist nur dann möglich, wenn der Arbeit-nehmer eine angebotene Entziehungskur ablehnt, abbricht oder rückfällig wird. Es ist aber immer schwierig, krankhafte Alkoholsucht und verhaltensbedingten Vollrausch zu unterscheiden. Ein verhaltensbedingter fristloser Kündigungsgrund kann gegeben sein, wenn ein Fahrer betrunken am Steuer sitzt oder es eine Betriebsvereinbarung gibt, die Alkohol am Arbeitsplatz verbietet: dann, wenn er nicht suchtkrank ist.

Betrug und treuwidriges Verhalten: Falsche Angaben zu machen ist ein weiteres großes Pfui, das zu unmittelbarer Entlassung führen kann. Diese Gruppe enthält das betrügerische Machen falscher Angaben bei der Vorstellung und Bewerbung (gefälschte Schul-Zeugnisse. Studienabschlussgrade, Arbeitszeugnis.se und so weiter) sowie anderer Betrügereien im Laute des Arbeitsverhältnisses (falsche Spesenabrechnungen, Stechkarten-betrug, Betrug bei firmeninternen Prüfungen und so weiter). Auch hier müssen Sie aber auf den Einzelfall schauen, automatisch können Sie nicht kündigen. Beim Spesenbetrug kann es beispielsweise wichtig sein, ob der Arbeitnehmer eine besondere Vertrauensstellung innehat. die er durch sein Verhalten enttäuscht.

Gründe, warum einige Manager das Unvermeidliche vermeiden
Wie Sie wissen, ist es keine angenehme Art, den Nachmittag damit zu verbringen, einem Beschäftigten zu kündigen. Die meisten Personalchefs würden die meisten anderen Beschäftigungen vorziehen. Johannes, vielleicht sollten wir uns mal kurz im Haifischbecken abkühlen. Während die im vorigen Abschnitt aufgeführten Gründe klar herausgestellt wurden und relativ einfach von Managern als Hebelkraft angewandt werden können, macht es die Sache ande-rerseits nicht einfacher, wenn man den Hebel in der Hand hat.

Einige Manager vermeiden es aus folgenden Gründen, eine Kündigung auszusprechen:
Angst vor dem Unbekannten: Einem Beschäftigen zu kündigen kann eine beängstigende Aussicht sein – besonders, wenn Sie es zum ersten Mal tun müssen. Wird Ihr Arbeitnehmer weinen? Einen Herzanfall haben? Einen Schlaganfall? Verrückt werden? Sie hinausschmeißen? Keine Panik, jeder Manager hat einmal sein erstes Mal. Leider scheint das letzte Mal nie in Sicht zu sein, bis Sie in den Ruhestand treten.

Emotionale Bindung: Bedenkt man, dass Sie wahrscheinlich die meiste Zeit des Tages am
Arbeitsplatz verbringen, ist es natürlich, wenn Sie mit einigen Beschäftigten Freundschaften schließen. Das ist eine feine Sache, bis Sie einen oder mehrere Ihrer Freunde maßregeln oder kündigen müssen. Es ist schon hart, überhaupt Beschäftigte gehen lassen zu müssen, aber erst recht einen Beschäftigten, zu dem Sie auch nicht-berufliche Beziehungen entwickelt haben.

Angst, sich selbst in negatives Licht zu bringen: Wenn Sie einem Ihrer Arbeitnehmer kündigen müssen, was sagen Sie dann von sich als Manager? Bei betriebsbedingten Kündigungen ist es Ihr Fehler, dass die Firma ihre Ziele nicht erreicht hat? Wenn Sie einem Beschäftigten verhaltensbedingt kündigen, haben Sie die falsche Entscheidung getroffen, als Sie ihn einstellten? Viele Manager würden sich lieber mit Leistungsmängeln ihrer Beschäftigten abfinden. als die Aufmerksamkeit auf ihre eigenen Mängel zu lenken, egal ob diese eingebildet oder real sind.

Möglichkeit rechtlicher Streitigkeiten: Die Angst vor dem Kündigungsschutzprozess ist oft ausreichend, um einen wild gewordenen Elch auf 50 Schritt Abstand zum Stehen zu bringen. In diesen Tagen, wo einzelne Staubsauger als ganze Betriebsteile angesehen werden. um Arbeitsplätze kurzfristig zu retten, ist es kein Wunder, wenn Managern der kalte Angstschweiß ausbricht, wenn sie Beschäftigten kündigen müssen.

Hoffnung, dass das Problem einfach verschwindet: Ja, klar. Passen Sie auf, dass Sie keinen Sand in die Augen kriegen oder mit den Zähnen knirschen.

Jeder Manager hat wahrscheinlich ihre oder seine Vorstellung davon, welchen Wochentag und welche Tageszeit Sie wählen sollten, um Ihren Beschäftigten zu kündigen. A, B und C schwören auf Montags-Kündigungen. X, Y und Z finden Freitags-Entlassungen besser. Und ist es besser, eine Entlassung als Erstes am Morgen auszusprechen oder sollten Sie lieber warten bis kurz vor Feierabend?

Wir halten es für sinnvoller, Kündigungen an Donnerstagen auszusprechen als früher in der Woche. Wenn Sie donnerstags kündigen, kann er sich freitags vom Schock erholen. Es erlaubt Ihrem Arbeitnehmer, am Wochenende die Dinge zu ordnen, seine Gefühle aufzuarbeiten, die Stellenanzeigen am Samstag zu Studieren und sofort mit der Jobsuche loszulegen. Wenn Sie einem Mitarbeiter am Montag kündigen, reißen Sie ihn völlig aus seinen Gewohnheiten.

Und welches ist die beste Tageszeit, um zu kündigen? Auch hier sollten Sie bedenken, je später. desto besser. Wenn Sie bis zu einem Zeitpunkt nahe Feierabend warten, werden weniger Mitarbeiter Ihres Noch-Beschäftigten zugegen sein, die das Häufchen Elend aus Ihrem Büro schleichen sehen und ihm unangenehme Fragen stellen. Außerdem hat Ihr Mitarbeiter dann weniger Gelegenheit, fiese Anrufe bei Ihrem Chef zu machen oder Feuer an Kunden und Kol-legen zu legen. Wenn Sie Ihren Arbeitnehmern früher am Tag kündigen, müssen sie ihren Kollegen entgegentreten und erklären, warum sie ihre Sachen zusammenpacken und warum der Wachmann sie zum Tor bringt. Es ist ja nicht Ihre Absicht, Ihre Beschäftigten bloßzustellen oder sie an den Pranger zu stellen – Sie wollen den Verlauf der Entlassung .so human und schmerzlos wie nur möglich gestalten. Erlauben Sie ihnen, ihr Gesicht zu wahren, indem Sie das Kündigungsgespräch zu einer Zeit anberaumen, zu der Sie eine große Öffentlichkeit vermeiden können.

Manchmal ist es recht simpel festzustellen, ob Ihre Angestellten sich auf die gewünschte Leistung hinbewegen. Ist das Ziel zum Beispiel eine Produktionssteigerung von 100 auf 125 Einheiten pro Stunde, reicht es einfach zu zählen. Sorry Tom, Sie haben immer noch einen Durchschnitt von 120 pro Stunde! Wenn das Ziel aber die Herstellung eines Prototyps für einen Elektrowagen ist, wird die Beurteilung der individuellen Leistung deutlich schwieriger. Obwohl Sie vielleicht jeden einzelnen Schritt (wie in unserem Projekt des Entwurfsbudgets) niederschieiben, ist es für komplizierte Projekte manchmal einfacher, einen Zeitplan, ein Flussdiagramm oder etwas Ähnliches zu verwenden. Sie werden in der ganzen Geschäftswelt, 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche benutzt. (Schließen Sie jetzt die Augen und hören Sie, wie im Hintergrund langsam Musik aufkommt, 21 Salutschüsse krachen, Truppen im Stechschritt vorbeimarschieren und Düsenjäger über die Menge donnern.)

Balkendiagramme
Balkendiagramme sind die einfachsten und vermutlich weitverbreitetsten Mittel der Darstellung und Beurteilung von Projektfortschritten. Mit einem Blick kann ein Manager sofort erkennen, in welchem Stadium sich ein Projekt zu einem gewissen Zeitpunkt befinden sollte und so die tatsächlichen Fortschritte mit den geplanten vergleichen. Hier die drei wesentlichen Elemente eines Balkendiagramms:
• Zeitachse: Die Zeitachse ist eine Skala, anhand derer Sie den Fortschritt messen können. Sie können die Zeit in jeder nur möglichen Einheit ausdrücken. Tage, Wochen, Monate oder was immer für das Projekt sinnvoll sein mag. Bei den meisten Balkendiagrammen dieser Art wird die Zeitachse horizontal (für die Mathematiker also die X-Achse) dargestellt.
• Tätigkeiten: Tätigkeiten sind die einzelnen Schritte, die Ihre Angestellten von einem zum anderen Meilenstein ausführen müssen. Innerhalb des Balkendiagramms sind die einzelnen Schritte, meist chronologisch, vertikal (die Y-Achse, für die Mathematiker unter Ihnen) angeordnet.
• Balken: Was wäre ein Balkendiagramm ohne Balken? Balken sind die einzelnen Blöcke, die Sie in Ihrem Diagramm erstellen können. Sie zeigen die für diese Aktivität geplante Zeit an. Kurze Balken bedeuten wenig Zeit, lange Balken viel Zeit. Besonders nett an solchen Diagrammen ist, dass Sie die erledigten Aufgaben ausmalen können. Damit haben Sie dann den Stand des Projektes auf einen Blick im Auge.

Wir benutzen unser vorheriges Beispiel noch einmal, um die Wirkung eines Balkendiagramms zu demonstrieren. .Abbildung 9.1 zeigt ein typisches Balkendiagramm, in diesem Fall veranschaulicht es die Schritte, die notwendig sind, um zum dritten Meilenstein des Projektes zu gelangen.
Der dritte Meilenstein: Vorlage des Budgetentwurfs

Abbildung 9.1: Das Balkendiagramm veranschaulicht den Weg zum dritten Meilenstein.

Wie Abbildung 9.1 zeigt, ist im oberen Teil des Diagramms, genau wie wir es beschrieben haben, die Zeitachse abgebildet. In diesem Fall erstreckt sich die Zeitspanne vom 15. April bis zum I. Juni, mit einer Schrittweite von einer Woche. Die Schritte, die notwendig sind, um den dritten Meilenstein zu erreichen, sind vertikal angeordnet. Und dann sehen Sie die süßen, kleinen Balken, die das Herz dieses Diagramms bilden. Wir lassen die Balken unausgefüllt. solange ein Schritt noch nicht erledigt ist. Vielleicht haben Sie gerade Buntstifte greifbar und wollen sie jetzt ausmalen.
Sind alle Aufgaben gemäß Balkendiagramm erledigt, wird der dritte Meilenstein am I. Juni erreicht sein. Wenn einige Schritte nicht innerhalt der geplanten Zeit erledigt werden, kann es sein, dass der Meilenstein nicht am 1. Juni erreicht wird und jemand nasse Füße bekommt. Nehmen einzelne Schritte nicht die geplante Zeit in .Anspruch, ist es auch möglich, dass das Projekt bereits vor dem 1. Juni fertig wird (hört sich an, als ob man einen Bonus verdient hat!). Der große Vorteil solcher Balkendiagramme sind ihre Klarheit, die einfache Handhabung und die niedrigen Kosten. Zwar sind diese Balkendiagramme geeignet, einfache Projekte, wie beispielsweise die erwähnten Entwürfe, zu strukturieren, für ein komplexes Projekt, wie den Bau eines Spaceshuttles oder Ihre Steuererklärung sind sie dagegen nicht geeignet.

Flussdiagramme
Balkendiagramme sind zwar schön einfach, sie können jedoch bei komplexen Projekten nicht die logische Reihenfolge der verschiedenen Schritte darstellen. lüer eignen sich Flussdiagramme. die sehr deutlich zeigen, in welcher Reihenfolge die verschiedenen Schritte wo zusammenlaufen. Demgemäß sieht ein Flussdiagramm völlig anders aus als ein Balken diagramm. Her wieder die drei zentralen Bestandteile:
1. Tätigkeiten: Bei Flussdiagrammen werden die einzelnen Tätigkeiten von Pfeilen dargestellt. Pfeile führen von einem Schritt zum anderen, bis das Ziel erreicht ist. Die Länge eines Pfeils sagt nicht unbedingt etwas über die Dauer des Schrittes aus. Primäres Ziel des Pfeils ist. die sequenzielle Beziehung zwischen zwei Schritten darzustellen.
2. Ereignisse: Ereignisse werden hier in nummerierten Kreisen, die einen bestimmten abgeschlossenen Schritt repräsentieren, dargestellt.
3. Zeit: Die geplante Zeit wird einfach neben die einzelnen Tätigkeiten (Pfeile) in das Flussdiagramm geschrieben. Man errechnet die geschätzte Gesamtzeit durch das Addieren der einzelnen im Ablauf angegebenen Zeiten.

ln Abbildung 9.2 sehen Sie, wie unser Beispiel des Budgetprojektes als Flussdiagramm dargestellt werden kann. Im Gegensatz zum Balkendiagramm aus Abbildung 9.1 werden hier die genauen Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitsschritten deutlich. Durch Verfolgen des längsten Abschnitts auf der Zeitachse können Sie die kritische Stelle des Projektes ermitteln. Diese Vorgehensweise wird auch Critical Path Method (CPM) genannt und setzt voraus, dass der Zeitbedarf für die einzelnen Schritte mit einem hohen Maß an Genauigkeit eingeschätzt werden kann. Diese Methode errechnet die kürzeste Zeit, in der ein Projekt erledigt werden kann. Im vorliegenden Fall wären es also 30 Tage. PERT, die Abkürzung für Programm Evaluation end Review Technigue. ist eine Variante der CPM und wird dann eingesetzt, wenn der Zeitaufwand einzelner Schritte nicht genau eingeschätzt werden kann. Mittels komplizierter statistischer Methoden (chrrr…) errechnet PERT aus einer Reihe von möglichen Zeiten einen geschätzten Mittelwert für die einzelnen Tätigkeiten.

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Abbildung 9.2: Ein Flussdiagramm zur Budgeterstellung des Unternehmens

Software
Zum Glück für diejenigen unter Ihnen, die in der elften Klasse Mathematik nicht als Leistungskurs gewählt haben, hat sich die wunderbare Welt der Computer des Projektmanagements angenommen. Was Sie sich früher mit stundenlangem Rechnen, Malen, erneutem Berechnen, Radieren und nochmaligem Aufmalen erarbeiten mussten, können Sie heute mit ein paar gut gezielten Tastendrücken erledigen. Microsoft Project, eines der bekanntesten Projektplanungsprogramme, ermöglicht es Ihnen, mit nur wenigen Griffen ein Projekt zu planen und zu überwachen. Ein Projekt mit Hille von MS-Project zu planen, ist simpel:
– Geben Sie alle Tätigkeiten ein.
– Geben Sie die Reihenfolge der Tätigkeiten und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten ein.
– Geben Sie die Mittel (Arbeitskräfte und Geld! ein, die Sie für die Tätigkeiten benötigen.

Während das Projekt fortschreitet, können Sie Daten, wie tatsächlicher Beginn und Abschluss, tatsächliche Ausgaben und Ähnliches, eingeben und bekommen so jederzeit einen wesentlich realistischeren Überblick. wo sich das Projekt exakt befindet. Sie können die Ergebnisse in Form von Tabellen, Diagrammen oder Grafiken – ganz wie Sie es gerne hätten – ausdrucken und für zukünftige Projekte archivieren.

Die sechs Phasen eines Projektes
Es gibt Führungstechniken, die so beliebt sind, dass sie fotokopiert und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter und von Unternehmen zu Unternehmen weitergereicht werden. Diese Form der informellen Kommunikation stellt jeden formellen Kommunikationskanal manchen Unternehmens in den Schatten. Diese Diagramme. Aufzählungen oder Cartoons bieten manchem Angestellten die Gelegenheit, seinen Arbeitstag ein wenig aufzulockern und alles ein bisschen gelassener zu sehen. Die nachfolgenden sechs Phasen eines Projektes kursieren bereits seit Jahren durch die Weltgeschichte und unsere Kopie sieht aus, als habe sie bereits fünf Generationen überstanden.
1. Begeisterung
2. Enttäuschung
3. Panik
4. Suche nach dem Schuldigen
5. Bestrafen der Unschuldigen
6. Lob und Ehre für alle Unbeteiligten

Teams bieten den Unternehmen viele Vorteile, wie bessere und schnellere Entscheidungsprozesse, schnellere Entscheidungen und eine verbesserte Fortbildung der Mitarbeiter. Die. die am engsten mit einer Aufgabe verbunden sind, wissen in der Hegel auch am besten, was für diese Aufgabe benötigt wird. Werden diese Entscheidungen in Teams getroffen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass richtige Entscheidungen getroffen werden. Es erhöht sich aber nicht nur die Wahrscheinlichkeit, dass bessere Entscheidungen getroffen werden, sie werden auch noch schneller getroffen. Da die Mitglieder eines Teams sehr eng mit der jeweiligen Problematik verbunden sind und eng zusammenarbeiten, geht nur wenig Zeit mit Kommunikation verloren. Außerdem brauchen Teammitglieder keinerlei formelle Zustimmung anderer Bereiche innerhalb des Unternehmens.

Kleiner und beweglicher
Große Unternehmen haben es heutzutage auf dem Markt oft schwerer als kleine, beweglichere Firmen. Kleinere Einheiten, wie Teams, sind darum tauglicher für den Wettbewerb. Die Geschwindigkeit und der Umfang der Veränderungen in der globalen Wirtschaft haben zu einem zunehmenden Wettbewerbsdruck auf fast jeden Wirtschaftsbreich geführt. Da Kunden heutzutage Produkte und Dienstleistungen schneller bekommen können, wollen sie sie auch tatsächlich schneller haben (die bösen, bösen Kunden!). Außerdem können sie, infolge verbesserter Produktionsmethoden. Produkte billiger einkaufen und tun das auch (wie unverschämt!). Auch das Preis-Leistungsverhältnis hat sich in den letzten Jahren dramatisch verbessert vor allem durch die Erfahrung der Kunden, dass sie immer leistungsfähigere Elektronikartikel und Computer zu immer niedrigeren Preisen bekommen können. Kurz gesagt, bei den meisten Kunden ist jetzt der Wunsch des immer und überall* wesentlich ausgeprägter. Nicht nur das, sie wollen auch noch weniger bezahlen als im Vorjahr.

Innovativ und anpassungsfähig
Teams können auch der Motor für Innovationen sein. In der Mai-Juni-Ausgabe 1987 des Harvard Business Review, sagt der Ökonom Robert Reich: Wenn man individuelle Fähigkeiten in eine Gruppe integriert, wird die kollektive Fähigkeit größer sein als die Summe der Einzelteile. Während die Mitglieder einer Gruppe über einen bestimmten Zeitraum zusammen an verschiedenen Problemen arbeiten, lernen sie von den Fähigkeiten der anderen. Sie lernen, wie man sich gegenseitig zu einer besseren Leistung verhelfen kann, was jeder Einzelne zu einem Projekt beitragen kann und wie sie einen Vorteil aus der Erfahrung der anderen ziehen können. Jeder Teilnehmer ist ständig auf der Suche nach kleinen Kurskorrekturen, die die Evolution des Ganzen beschleunigen und glätten. Das Netto-Ergebnis dieser vielen kleinen Anpassungen ist im ganzen Unternehmen spürbar und treibt es weiter nach vorne. Teams können sich schneller an die ständigen Änderungen der Umgebung anpassen.

Durch die Teamgröße haben derart organisierte Unternehmen einen wesentlichen Wettbewerbsvor- teil gegenüber Unternehmen mit traditionelleren .Strukturen. Der grüßte, mit Teams zu erreichende Vorteil ist eine verstärkte Wettbewerbsfähigkeit in einer Umgehung, wo diese immer stärker gefordert wird. George Stalk sagt dazu in der Harvard Business Review, Ausgabe Juli- August 1988: Zeit ist ein wesentlich kritischerer Faktor als die traditionellen finanziellen Maßstäbe. Sowohl bei Xerox als auch bei Hewlett-Packard sind Design, Technik und Herstellung deutlich enger an die Entwicklung gekoppelt worden. Dadurch wurde die Zeit zwischen der Produktidee und seiner Markteinführung drastisch verkürzt. Teams wurden ursprünglich als eine Lösung für Projekte mit kurzer Dauer betrachtet. Dies ist aber nicht länger der Fall. Laut Drucker im Harvard Business Review, Ausgabe Januar-Februar 1974. werden Teams ursprünglich als Lösung für kurzfristige, heikle oder eilige Projekte eingeführt heute auch als Lösung für permanente Aufgaben, besonders im Top-Management und für innovative Aufgaben, akzeptiert. Das Teamkonzept hat sich selbst als eine langfristig wirksame Lösung für die Bedürfnisse eines Unternehmens bewiesen.

Nennen Sie es, wie Sie wollen: Rationalisierung, eine Verkleinerung, eine Anpassung, eine Umorganisation, was auch immer. Die Gründe und die Folgen sind immer dieselben. Ihre Firma muss ihre Ausgaben kürzen oder eine Abteilung schließen, Personalausgaben gehören dazu und hängen daran und einige Ihrer Beschäftigten müssen also gehen.

Betriebsbedingte Kündigungen, obwohl ein traumatisches Erlebnis für alle Beteiligten, sind anders als die anderen Kündigungsarten, weil die gekündigten Arbeitnehmer normalerweise keine Fehler begangen haben. Sie sind für gewöhnlich gute Arbeitnehmer, die ihre Leistung erbringen und sich an die Regeln halten. Sie sind produktiv und machen ihren Job. Sie sind loyal und motiviert. Die wahren Missetäter sind gewöhnlich externe Faktoren wie Auftrags-mangel. Umsatzrückgang, Fusionen und Eingliederungen und der Druck, den zum Beispiel Globalisierung und Konkurrenz ausüben.
Wenn Sie keine unternehmerische Alternative mehr haben, außer Ihr Personal zu verringern, halten Sie sich an die folgende Schritt-für-Schritt-Anleitung, die Sie durch den Ablauf führen soll:

1. Stellen Sie das Ausmaß des Problems fest und Finden Sie heraus, welche Abteilungen betroffen sein werden.
Wie tief ist das finanzielle Loch, in das Ihre Firma gefallen ist? Gibt es die Möglichkeit, dass sich das Schicksal demnächst wendet? Falls sich bestimmte Produkte oder Dienstleistungen nicht gut verkaufen, welche Abteilungen sind betroffen?

2. Neueinstellungen einfrieren.
Arbeitnehmer anzustellen, während gleichzeitig aus unternehmerischen Gründen gekündigt wird, macht keinen Sinn, es sei denn, die Situation ist absolut kritisch. Zum Beispiel, wenn eine Empfangsdame kündigt und Sie einfach jemanden brauchen, der ans Telefon geht und die Besucher empfängt. Sie riskieren es nicht nur, dem Neuzugang gleich wieder kündigen zu müssen, sondern es sendet auch ein falsches Signal an Ihre Beschäftigten: dass Sie sich nicht um Ihre derzeitigen Arbeitnehmer kümmern, deren Arbeitsplätze bedroht sind. Und selbst wenn Sie unternehmerische Argumente an Ihrer Seite haben: Vor Gericht müssen Sie die beweisen.

3. Grenzen Sie die Vergleichsgruppe zu kündigender Arbeitnehmer ab.
Nachdem Sie das Ausmaß des Problems und die betroffenen Abteilungen festgestellt haben. ist der nächste Schritt festzulegen, aus welcher Gruppe von Arbeitnehmern gekündigt wird. Von vorrangiger Wichtigkeit ist in dieser Phase herauszubekommen, welche Arbeitnehmer auf den von der Firma benötigten Gebieten über das meiste Know-how und Erfahrung verfügen und welche nicht viel von beidem haben. Die ersten Beschäftigten, die gehen müssen, sind normalerweise diejenigen, auf deren Know-how und Erfahrung die Firma am ehesten verzichten kann. Erstellen Sie. davon ausgehend, eine Liste der Gruppe von Arbeitnehmern, die für eine Kündigung in Frage kommen. Das kann so aussehen, dass Sie zum Beispiel wissen, dass Sie in der Verpackungsabteilung auf vier Packer verzichten müssen, weil die Exporte zu-rückgegangen sind. In der Abteilung arbeiten sieben Beschäftigte: alles potenzielle Entlassungs-Kandidaten. Der Chelpacker fällt aber aus dieser Gruppe heraus, weil er Kenntnisse besitzt, die die anderen nicht haben. Dann bilden die restlichen sechs die Gruppe, aus der Sie Ihre vier Opfer aussuchen müssen.

4. Benachrichtigen Sie alle Arbeitnehmer von geplanten Kündigungen im Voraus.
Wenn es einmal als sicher erscheint, dass Kündigungen unausweichlich sind, lassen Sie die schlechte Nachricht unverzüglich und möglichst lange vor dem Stichtag allen betroffenen Arbeitnehmern zukommen. Teilen Sie die wirtschaftlichen und sonstigen Probleme, denen sich Ihre Firma gegenübergestellt sieht, vollständig mit und ersuchen Sie Ihre Beschäftigten, Vorschläge zu machen, um die Kosten zu senken oder die Produktivität zu steigern. Manchmal können Vorschläge der Arbeitnehmer genügend Mittel einsparen, um Kündigungen abzuwenden oder jedenfalls die Folgen für die Firma abzufedern. Zu viel Kommunikation kann es hier gar nicht gehen.

5. Erforschen Sie gründlich die Alternativen zur Kündigung.
Können Sie Kosten vermeiden, indem Sie Abläufe verbessern oder Mitarbeiter in den vor-zeitigen Ruhestand befördern? Können Sie Mittel sparen, indem Sie Spielräume ausnutzen, zum Beispiel hei Reisekosten. Modernisierungen, oder indem Sie Ausgaben verschieben? Können Arbeitnehmer in wirtschaftlich gesunde Abteilungen oder Unternehmensteile versetzt werden? Wenn in der Firma anderswo Möglichkeiten bestehen, jemanden weiter zu beschäftigen, müssen Sie ihm ein Angebot machen! (Michael Sie können einen Arbeitsplatz in der Einkaufsabteilung haben. Da in der Verkaufsabteilung Stellen wegfallen müssen, muss ich Ihnen kündigen, wenn Sie nicht annehmen) Ihre Beschäftigten haben dann drei Wochen Zeit, sich die Sache zu überlegen.

6. Bereiten Sie eine endgültige Liste der zu kündigenden Arbeitnehmer vor.
Nachdem Sie die ganze Firma auf den Kopf gestellt haben, um Einsparmöglichkeiten aufzustöbern, müssen Sie eine Liste der Arbeitnehmer erstellen, denen gekündigt werden muss. Gehen Sie von der aufgestellten Vergleichsgruppe aus. Jetzt müssen Sie die erwähnte Sozial-Punkte-Hitliste erstellen. Lange Zugehörigkeit zum Betrieb. Alter und Unterhaltspflichten geben Punkte. Zum Beispiel: Für die ersten zehn Jahre in der Firma gibt es je einen Punkt, für die darüber je zwei Punkte. Jedes Lebensjahr gibt einen Punkt. Verheiratete bekommen acht Punkte, jedes Kind gibt noch mal vier Punkte. Fertig ist das Entlassungs-Banking. Jetzt wissen Sie genau, welchen vier Ihrer sechs Verpacker Sie je eine Träne nachweinen müssen.
Die Rangfolge ist nicht nur wichtig, weil sie im Gesetz steht. Sie ist auch sinnvoll für den Fall, dass sich Änderungen ergeben, die es Ihnen erlauben, Arbeitnehmer wieder von der Liste zu nehmen.

7. Benachrichtigen Sie den Betriebsrat.
Vergessen Sie nicht, den Betriebsrat rar der Kündigung zu informieren und die Gründe mitzuteilen. Am einfachsten ist es. ihm eitle Kopie der geplanten Kündigung zukommen zu lassen.

8. Benachrichtigen Sie die betroffenen Arbeitnehmer.
Mittlerweile werden viele Beschäftigte in Angst und Schrecken vor einer möglichen Kündigung versetzt sein. Sobald Ihre Liste fertig ist, schaffen Sie Klarheit und benachrichtigen Sie die betroffenen Arbeitnehmer von der bevorstehenden Kündigung. Am besten sind vertrauliche Gespräche unter vier Augen. Sie müssen immer dafür sorgen, dass die Kündigung sicher zugeht.

9. Leisten Sie gekündigten Arbeitnehmern Outplacement-Dienste.
Wenn es Zeit und Geld zulassen, unterstützen Sie Ihre gekündigten Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Neuorientierung. Ihre Firma kann Bildungsmaßnahmen zu Themen anbieten, wie Berichte schreiben, Finanzplanung, Bewerbungsgespräche oder Netzwerke. Sie können Ihren Beschäftigten erlauben, firmeneigene Computer. Faxgeräte und Telefone bei der Jobsuche zu benutzen. Wenn Sie ihnen mit Stellenangeboten oder Kontakten weiterhelfen können, tun Sie dies auf jeden Fall.

10. Entlassen.
Führen Sie Vier-Augen Kündigungs-Gespräche mit Ihren Mitarbeitern, um die Vorbereitungen zu beenden und den Papierkram zu erledigen. Verfassen Sie Zeugnisse für Ihre neuen Ex-Mitarbeiter. Sammeln Sie die Schlüssel ein. die Firmenausweise und firmeneigenes Gerät und Eigentum. Führen Sie Ihre frisch gekündigten ehemaligen Beschäftigten vom Gelände und wünschen Sie ihnen alles Gute.

11. Sammeln Sie die Überlebenden.
Versammeln Sie Ihre verbleibenden Beschäftigten bei einem gemeinsamen Treffen. um sie wissen zu lassen, dass, nachdem die betriebsbedingten Kündigungen vollzogen wurden, die Firma sich wieder auf dem Weg in Richtung wirtschaftlicher Gesundheit befindet. Sagen Sie dem Team, dass, um weitere Entlassungen zu vermeiden, alle an einem Strang ziehen müssen, um das augenblickliche Tief im Konjunkturzyklus zu überwinden.

Jedes Unternehmen hat Regeln, die nie niedergeschrieben und nur selten diskutiert werden. Solche ungeschriebenen Gesetze bezüglich des Verhaltens der Mitarbeiter oder der Erwartung, die man an sie hat, können Erfolg oder Niederlage maßgeblich beeinflussen. Da solche Regeln nicht deutlich erkennbar sind, müssen Sie sie wie ein Puzzle zusammensetzen. Die einzelnen Teile finden Sie durch Beobachtung, gezieltes Nachfragen oder einfach durch trial and error. Unterschätzen Sie nie die Macht, die ungeschriebene Gesetze in einem Unternehmen haben. Oft sind sie genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger, als alle in den Betriebsrichtlinien festgehaltenen Regeln und Vorschriften.

Interpretieren des Handbuches der Firmenpolitik
Sind die Richtlinien eines Unternehmens auch schriftlich fixiert, halten sie nur selten das, was sie versprechen. Häufig entpuppt sich ihre Entstehung als eine von der Geschäftsleitung erlassene Maßnahme zur Regulierung eines bestimmten Problems. Beschäftigt das Unternehmen beispielsweise einen Arbeitnehmer, der auffällige und protzige Schmuckstücke trägt, so kann man dieses Problem innerhalb weniger Minuten mit einem kurzen Gespräch klären. Was dagegen oft tatsächlich unternommen wird, ist das Einrichter! einer Arbeitsgruppe, die die Aufgabe erhält, eine Kleiderordnung für die verschiedene Bereiche sowie einen Plan bezüglich der persönlichen Körperpflege der einzelnen Mitarbeiter zu erarbeiten. Auch nach Inkrafttreten der neuen Regelung wird sich der betroffene Mitarbeiter vermutlich nicht so sehr daran stören. Für jeden, den es betrifft, gilt es. also nicht für ihn. Ein ähnliche Erklärung gibt es für die meisten Vorschriften. Um die Handbücher über Verhaltensrichtlinien des Unternehmens optimal zu nutzen, sollten Sie folgende, willkürlich zusammengetragenen, Kegeln beherzigen.
– Beziehen Sie sich nur dann auf eine Vorschrift, wenn sie genau das aussagt, was Sie erreichen wollen.
– Gehen Sie grundsätzlich davon aus. dass eine Vorschrift, die nicht exakt das aussagt, was Sie möchten, für andere bestimmt ist.
– Bei Vorschriften, die Sie nicht mögen, zeigen Sie sich außerstande, sie ohne einen Verstoß gegen den Gleichberechtigungsgrundsatz durchzuführen, und erwähnen Sie ein Gerücht bezüglich Missbrauch oder möglicher Fehlinterpretation.
– Sollte es eine Auseinandersetzung wegen einer Vorschrift geben, dann begründen Sie Ihre Ablehnung damit, dass sie entweder nicht spezifisch genug (und damit nicht anwendbar oder umgekehrt, zu spezifisch (und damit nicht allgemeingültig), ist.
– Begründen Sie Ihren Widerstand gegen eine Vorschrift damit, dass Vorschriften flexible Richtlinien sein sollten.

Das Problem ist. dass Vorschriften nicht immer greifen. Es ist Ihre Aufgabe, dies zu erkennen und an einer Änderung zu arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben wollen, ihre Arbeit eigenverantwortlich einzuteilen. und das jedoch von einer Vorschrift untersagt wird, sollten Sie alle Hebel in Bewegung setzen, um diese Vorschrift durch eine neue. Ihrem Ziel entsprechende ersetzen zu lassen.

Seien Sie zu allen freundlich
Je mehr Freunde Sie in einem Unternehmen haben, desto besser sind Sie dran. Sollten Sie es nicht bereits getan haben, dann beginnen Sie sofort damit. Freundschaften in Ihrer direkten Arbeitsumgebung zu schließen. Danach erweitern Sie diesen Kreis über das ganze Unternehmen. Je größer Ihre Akzeptanz bei Kollegen und Mitarbeitern ist. umso größer ist Ihre Chance, eines Tages deren Vorgesetzter zu werden. Pflegen Sie diese Beziehungen, indem Sie Rat suchen oder Hilfe anbieten. Sie sollten nie vergessen, dass Sie nicht wissen können, wem Sie in Zukunft Bericht erstatten müssen. Wie man so schön sagt: Grüßen Sie alle, denen Sie auf dem Weg nach oben begegnen, es könnte sein, dass Sie sich auf dem Weg nach unten wieder treffen.
Bauen Sie Ihr Netzwerk dadurch auf. dass Sie neuen Mitarbeitern gezielt zur Seite stehen. An deren erstem Tag sollten Sie derjenige sein, der sie zur Seite nimmt und über die wirklichen Verhältnisse aufklärt. Sobald diese Mitarbeiter eingearbeitet sind und sich in andere Bereiche des Unternehmens weiterentwickeln, besitzen Sie ein wohlstrukturiertes Informationsnetz. Hier einige ausgezeichnete Methoden, mit denen Sie dieses Netz ausbauen können:
1. Zeigen Sie sich: Diejenigen, die sich überall einmal sehen lassen, sind im Allgemeinen besser bekannt als diejenigen, die das nicht tun. Beantworten Sie, wenn nur irgend möglich, persönlich Anrufe und E-Mails. Sie haben so nicht nur die Möglichkeit, sich direkt mit jemanden zu treffen. Sie bekommen zudem noch die Gelegenheit, alle anderen, die Sie kennen, im Vorbeigehen zu grüßen.
2. Spielen Sie in Sportteams des Unternehmens mit: In einer Betriebsmannschaft haben Sie die Möglichkeit, Menschen aller Ebenen und Bereiche des Unternehmens kennen zu lernen. Egal ob Sie kegeln, gölten oder Fußball spielen, es gibt bestimmt etwas, das Ihnen zusagt. Sie könnten auch eine Skat- runde oder Schachgruppe in der Mittagspause einrichten.
3. Beteiligen Sie sich an Komitees: Egal, ob ein Komitee gebildet wurde, um die Sicherheit der Mitarbeiter zu erhöhen oder um zu bestimmen, wer beim nächsten Mal den Kühlschrank in der Kantine zu reinigen hat, beteiligen Sie sich. Sie haben die Chance, eine Menge heute in einer entspannten Atmosphäre kennen zu lernen.

Es gibt keine besseren Interessen als die eigenen
Ein elementares, ungeschriebenes Gesetz der Unternehmenspolitik heißt: Es ist immer einfacher, das zu bekommen, was man möchte, wenn man anderen das gibt, was sie wollen! Gewinnen Sie die Unterstützung der anderen, indem Sie beweisen, welche Vorteile sie davon haben werden. Ist ein Vorteil nicht auf Anhieb erkennbar, schaffen oder überlegen Sie sich einen. Solche Vorteile sind:
• Ein Gefallen als Gegenleistung; Es gibt immer einen Gefallen, den Sie jemand anderem tun können. Ein Mittagessen oder ein Mitarbeiter, der für ein paar Tage leihweise abgegeben wird, sind populäre Angebote.
• Information: Vergessen Sie nicht; Wissen bedeutet Macht! Sie werden teststellen, dass manche Kollegen sich nach den neuesten Informationen aus dem Unternehmen sehnen. Vielleicht sind Sie in der Lage, sie ihnen zu geben.
• Geld: Vielleicht hat Ihr Projekt noch etwas Geld übrig und Sie sind in der Lage, es auf einen anderen Bereich übertragen zu lassen. Oder Sie haben Ihr Reisebudget noch nicht ausgeschöpft und Ihr Gegenüber möchte unbedingt einen Kunden in Sydney besuchen.
• Empfehlungen: Höhergestellte verlassen sich auf Ihr Urteilsvermögen. Ihre Bereitschaft. einen Kollegen oder Mitarbeiter für eine Beförderung oder eine Sonder-Gratifikation vorzuschlagen, ist ein wertvolles Instrument. Die richtigen Worte zu den richtigen Leuten können für die Karriere eines Mitarbeiters viel bedeuten.

Wir wollen hier nichts Unmoralisches oder Illegales suggerieren. Solange Sie sich mit diesen Mitteln entlang der Vorschriften und Richtlinien des Unternehmens bewegen, sollten Sie es tun. Es lohnt sich nie, ethische Standards des Unternehmens oder die eigenen zu verletzen.

Benehmen Sie sich bei Firmenausflügen
Soziale Aktivitäten sind eine wichtige Komponente für diejenigen, die in einem Unternehmen weiterkommen wollen. Es sind jene seltenen Gelegenheiten, wo angeblich alle auf einer Stute stehen. Angeblich, denn die Wahrheit sieht völlig anders aus. Obwohl diese Aktivitäten der Unternehmensführung die Gelegenheit geben, zu zeigen, dass auch sie nur normale Menschen sind und die Mitarbeiter einmal ehrlich über einen Witz des Chefs lachen dürfen, sind diese Gelegenheiten extrem gefährlich. Seien Sie sich bewusst, mit wem Sie übel was reden. Aktivitäten, wie ein Ausflug oder eine Grillparty sind nicht die Gelegenheiten, wo Sie sich gehen lassen und zum Firmenclown avancieren sollten. Erzählen Sie dem Aufsichtsratsvorsitzenden nie genau, was Sie von ihm halten – es sei denn, er hat mehr als Sie getrunken. Das Verhalten bei den meisten innerbetrieblichen Ereignissen erfordert Können und einiges an Fälligkeiten, besonders wenn Kollegen und Mitarbeiter anwesend sind. Selbstsicherheit beginnt mit dem richtigen Verhalten.
– Wichtige Persönlichkeiten befinden sich m den unterschiedlichsten Ecken des Saals. Sie wissen, dass die wichtigsten Leute immer den Eingang einsehen möchten. Andere gute Plätze sind in der Nähe der Getränke oder des Buffets, wo Menschen zumindest den Eindruck erwecken, zuzuhören, auch wenn sie gar nicht interessiert sind. Sehen Sie zu. dass .Sie vor allen anderen einen dieser Plätze einnehmen, und erhöhen Sie so Ihren eigenen Einfluss.
– Bleiben Sie in der Mitte des Saales, um Menschen, mit denen Sie unbedingt reden wollen, abzufangen. Eine Alternative dazu bieten wiederum das Buffet oder die Getränke. Holen Sie sich einen Nachschlag, wenn der gewünschte Gesprächspartner es auch tut.
– Machen Sie während des Gesprächs regelmäßig Komplimente und drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus. Bleiben Sie locker, reden Sie ausschließlich über Belanglosigkeiten und diskutieren Sie, außer mit Ihrem Chef, über keinerlei Arbeitsangelegenheiten. Versuchen Sie, sich abzuseilen, bevor das Gespräch strandet und Ihr Gesprächspartner nichts mehr zu sagen hat. Gähnen oder Naserümpfen sorgen nicht unbedingt für Respekt.
– Verlassen Sie die Veranstaltung direkt nach der ranghöchsten Person. Wenn Sie gezwungen sind, vorher zu gehen, dann lassen Sie ihn wissen, warum.

Managen Sie Ihren Vorgesetzten
Wenn Sie bei Jen politischen Spielchen in Ihrem Unternehmen ganz oben mit- spielen wollen, dann sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Vorgesetzten in der Hand haben. Der Gedanke dabei ist, ihn zu Dingen zu bewegen, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern den größten Vorteil verschaffen. Folgende Tipps im Umgang mit Vorgesetzten haben sich über Jahrhunderte hinweg bewährt:
– Halten Sie Ihre Vorgesetzten über Ihre Erfolge auf dem Laufendem: Dieser letzte Vertrag bringt mich über den erforderlichen Monatsumsatz!
– Unterstützen Sie Ihren Vorgesetzten bei Besprechungen: Frau Flipsen hat wirklich recht. Die Folgen dieser Änderung für die Kunden sollte ernsthaft überlegt werden.
– Loben Sie Ihren Vorgesetzten vor denjenigen, die dieses Lob vermutlich an ihn weitergeben werden: Frau Flipsen ist eine der besten Chefs, für die ich je gearbeitet habe!
4. Zitieren Sie Ihren Vorgesetzten als Referenz: Es ist nicht einmal eine Woche her, als Frau Flipsen – eine wunderbare Frau, die uns an die Spitze bringen wird sagte Dieses Unternehmen ist mehr für mich als nur eine Karriere, es bedeutet mein Leben!

Obwohl eine gute Beziehung zu Ihrem Chef sehr wichtig ist. brauchen Sie auch die Kontakte zu den Leuten an der Spitze. Eine wichtige Beziehung, die Sie etablieren sollten, ist die zum Chef Ihres Chefs. Fr ist die Person, die vermutlich einen wesentlichen Einfluss auf Ihre Karriere haben wird.
Melden Sie sich freiwillig für ein Projekt, das im Interesse des Chefs Ihres Chefs ist. Erledigen Sie Ihre Aufgabe gut, ist es wahrscheinlich, dass Sie auch für andere Aufgaben angesprochen werden. Wenn es kein solches Projekt gibt, dann suchen Sie einen Bereich, von dem Sie wissen, dass es ihn besonders interessiert. Bringen Sie das Thema am Rande eines Gesprächs auf und vereinbaren Sie ein weiteres, bei späterer Gelegenheit. Bewegen Sie sich aber vorsichtig und sensibel, es sollte nicht so aussehen, als ob Sie Ihren Chef absägen oder zur Strecke bringen wollen.

Hängen Sie sich an Ihren Mentor
Es ist von entscheidender Bedeutung für die Sicherung des Langzeiterfolges, dass Sie im Unternehmen einen Mentor haben. Ein Mentor ist jemand, der üblicherweise höher im Unternehmen angesiedelt ist, Ihnen Ratschläge gibt und Ihnen dazu verhilft. Ihren weiteren Weg zu planen. Mentoren sind deshalb so wichtig, weil Sie Ihnen einmalige Ratschläge für Ihre Karriere geben können und not falls auch als Schubkarren auf Ebener, zu denen Sie keinen direkten Zugang haben, operieren können. Derjenige, den Sie sich als Mentor aussuchen oder der, wie es normalerweise gehandhabt wird. Sie aussucht), sollte über ausreichend Einfluss im Unternehmen verfügen und Ihre Fälligkeiten und Vorteile anpreisen können. Wenn es Ihnen möglich ist, sollten Sie versuchen, sich die Unterstützung mehrerer einflussreicher Personen zu sichern. Die Beziehung zu Ihren Mentoren entwickelt sich über längere Zeit zu einer informellen Beziehung! Suchen Sie sich einen Mentor, indem Sie jemanden um Rat ersuchen. Ist der Ratschlag sehr hilfreich, sollten Sie öfter bei dieser Person Rat einholen. Fragen Sie am Anfang ausschließlich nach Themen, die mit Ihrer Arbeit Zusammenhängen. Entwickelt sich die Beziehung wie oben beschrieben, können Sie auch persönlichere Dinge ansprechen. Bewegen Sie sich behutsam. sonst könnte Ihnen jemand misstrauen. Zeigen Sie sich immer taktvoll und diskret in der Beziehung zu Ihrem Mentor.
• Der falsche Weg: Guten Tag, Herr Schanze. Ich habe da in letzter Zeit einige böse Gerüchte über Sie und Susanne gehört, ich könnte ihnen leicht das Wasser abgraben. vorausgesetzt, ich hätte etwas davon. Sie verstehen schon, die eine Hand … Was halten Sie von der Idee?
• Der richtige Weg: Hier ist der Sonderbericht, den Sie für Herrn Schneider haben wollten. Die Verbindung zwischen der vom Kunden bevorzugten Farbe und dem Umfang ihrer Aufträge im östlichen Bezirk war faszinierend. Es sieht so aus, als ob Sie einer der wenigen in diesem Unternehmen sind, die über den Tellerrand hinausschauen.

Seien Sie vertrauenswürdig
Genauso wichtig, wie es ist einen Mentor zu haben, ist es, loyaler Mitarbeiter zu sein und eine tadellose Leistung zu bringen. Es ist sehr schwierig, gute und vertrauenswürdige Mitarbeiter zu finden: Sind Sie einer, dann erhöhen Sie die Chance, wichtiger Ansprechpartner einer einflussreichen Person zu werden. Steigt diese Person im Unternehmen auf, so kann sie Sie in ihrem Kielwasser mitziehen. Sie sollten sich aber, wenn möglich, an mehrere Zugpferde hängen. Sie können nie wissen, ob ein Stern herunterstürzt und Sie dabei mitzieht.

Natürlich sind nicht alle Varianten, das Arbeitsverhältnis zu beenden, so einfach wie die einvernehmlichen aus dem vorhergehenden Abschnitt. Nicht einvernehmliche Beendigungen sind selten angenehme Erfahrungen sowohl für den Personalchef als auch für den Noch- Beschäftigten und Sie müssen schon am Ende der Fahnenstange angelangt sein, bevor Sie diese letzte Maßnahme gegen einen Beschäftigten anwenden. Noch mal: Sie müssen kündigen müssen, erst dann dürfen Sie kündigen.

Unproblematisch ist es. wenn Sie jemandem während der ersten sechs Monate im Betrieb ordentlich, das heißt unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfristen, kündigen wollen: freie Bahn dem Entlassungsplan. Das Gleiche gilt, wenn Ihre Firma nur bis zu zehn Arbeit-nehmer beschäftigt. Ansonsten gilt aber der Kündigungsschutz und Sie brauchen einen Grund, um zu kündigen. Den müssen Sie auch Ihrem Betriebsrat, falls einer da ist. genau mitteilen. Ihr Betriebsrat hat ein Recht, vor Ihre Kündigungen angehört zu werden. Sonst ist Ihre Kündigung nämlich kaputt.

Für Kündigungen gibt es drei Variationen:
Betriebsbedingte Kündigungen: Sie kommen in Frage, wenn durch unternehmerische Entscheidungen Arbeitsplätze wegfallen, zum Beispiel wegen Rationalisierungen in der Produktion durch neue Maschinen oder durch Sparzwänge. Wenn Ihre Firma mehrere wichtige Vertragsabschlüsse nicht tätigen konnte und gezwungen ist, Einsparungen vor-zunehmen oder eine Abteilung stillzulegen, hat sie eventuell keine andere Wähl, als die Kosten durch betriebsbedingte Kündigungen zu senken.

Achtung: Die Arbeitsgerichte prüfen dabei drei Dinge. Nämlich: erstens, ob wirklich eine unternehmerische Entscheidung vorliegt: zweitens, ob wirklich Arbeitsplätze dadurch wegfallen: und drittens, ob die Entscheidung wirklich zum Wegfall genau dieser Arbeits-plätze geführt hat.
Bei der Auswahl der Arbeitnehmer, die Sie betriebsbedingt kündigen, müssen Sie bestimmte Regeln beachten, indem Sie soziale Belange berücksichtigen. Die Chance, in dieser eh schon üblen Situation die leistungsschwächsten Beschäftigten loszuwerden, dürfen Sie nicht so kaltblütig nutzen. Für die Reihenfolge ist stattdessen wichtig: Wie lange ist die/der Beschäftigte schon im Betrieb? Wie alt ist er/sie? Muss sie/er eine Familie versorgen? Sortieren Sie die in Frage kommenden Arbeitnehmer auf einer Liste mit diesen Sozialpunkten. Die Letzten beißen die Hunde. Es gibt aber eine Ausnahme. Wenn Sie an Arbeitnehmern ein besonderes Interesse für die Firma haben, dürfen Sie sie behalten. Wenn zum Beispiel nur Werner Ihren einzigen Gabelstapler fahren kann, kommt er nicht auf die Liste.

Personenbedingte Kündigungen: Dahinter versteckt sich hauptsächlich die Kündigung wegen einer Krankheit des Beschäftigten. Wenn die Prognose so ausfällt, dass der Arbeitnehmer in Zukunft voraussichtlich nicht richtig arbeiten kann, dürfen Sie ihm kündigen. Ihr Problem: an die Prognose heranzukommen. Sie können Ihre Beschäftigten nämlich nicht dazu zwingen, sich untersuchen zu lassen. Das kann nur das Gericht im Prozess. Aber den wollen Sie ja verhindern. Außerdem müssen Sie beweisen, dass die Firma durch die Krankheit des Beschäftigten wirtschaftliche Einbußen erleidet. Bei Langzeitkranken. die keine Lohnfortzahlung mehr bekommen, ist auch das schwierig. Bei immer wieder- Kranken sieht es da zwar besser aus. dafür aber ganz dunkel bei der Krankheitsprognose vielleicht war es ja jetzt das letzte Mal… Deshalb: Seien Sie Ihrer Sache sehr sicher, wenn Sie personenbedingt kündigen wollen. Ein verlorener Kündigungsschutzprozess durch zwei Instanzen geht ganz schön ins Geld. Und das könnten Sie doch besser in neue Arbeitsplätze investieren.

Verhaltensbedingte Kündigung: Arbeitnehmern dar! gekündigt werden, wenn es keine Hoffnung gibt, ihre geforderte Leistung zu bessern oder wenn ihr Fehlverhalten so gravierend ist. dass die einzige Möglichkeit, das Problem zu lösen, ist, sich vom Problem zu lösen – und zu kündigen. Im US-Bundesstaat Tennessee urteilte 1SS-1 ein Gericht, ein Arbeitgeber dürfe dem Beschäftigten jederzeit grundlos kündigen, es sei denn, der Vertrag verbiete dies: Hire and fire. Selbst in Amerika ist man davon mittlerweile abgekommen und wir haben ja unser Bundesarbeitsgericht und seit einiger Zeit auch den Europäischen Gerichtshof.

Mit grundlosen Kündigungen ist da Feierabend. Insbesondere darf natürlich niemandem wegen seines Alters. Geschlechts, seiner Abstammung, Hautfarbe. Religionszugehörigkeit gekündigt werden. Tun Sie es trotzdem oder erwecken auch nur den Anschein, sind Sie schon in Schwierigkeiten. Wenn Sie den Kündigungsschutzprozess nicht verlieren, kann es trotzdem teuer werden. Über 40% der Prozesse enden heute mit einem Vergleich. Das bedeutet: vergleichsweise kurze Prozessdauer mit vergleichsweise hoher Abfindung für Ihren entlassenen Mitarbeiter.

Gute Gründe, Ihre Beschäftigten zu feuern
Solange Sie Ihre Beschäftigten nicht diskriminieren, indem Sie ihnen kündigen, haben Sie immer noch eine erhebliche Entscheidungsmacht. Allerdings kann das juristische Eis, auf dem Sie sich bewegen, sehr dünn sein. Das hängt von den Gründen ab, die Sie für eine verhaltensbedingte Kündigung haben und anführen (und beweisen können).

Nach allem gibt es dennoch bestimmte Verhaltensweisen, die übereinstimmend als Gründe für Kündigungen angesehen werden. Manche dieser Verhaltensweisen sind so grob pflichtwidrig, dass sie unmittelbare Maßnahmen rechtfertigen keine mündliche Ermahnung, keine Abmahnung. Man spricht dann von einer außerordentlichen Kündigung. Fristen brauchen nicht eingehalten zu werden: sofortige und unmissverständliche Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses: auf der Stelle! Aber verschlafen Sie nicht die Gelegenheit: Die Gründe für die Entlassung dürfen Sie nicht länger als zwei Wochen kennen. Ansonsten scheinen Sie das Ganze ja nicht für dringend zu halten. Der Normalfall sind jedoch die ordentlichen Kündigungen. Sie erfolgen zu einem Kündigungstermin mit einer vorlaufenden Kündigungsfrist. Einen guten Grund brauchen Sie aber auch für ordentliche Kündigungen!

Zu den Verhaltensweisen, die einen guten Grund für eine Kündigung darstellen, gehören:
Beleidigungen: Politisch korrekt spricht man heute von verbalem Missbrauch. Das ändert nichts daran, dass es um nachhaltige Belästigungen, bösartige Kränkungen und ähnliche Äußerungen gehl. Wenn Ihre Arbeitnehmer fortgesetzt durch ihre Beleidigungen das Be-triebsklima stören und so zu erkennen geben, dass sie an einer Zusammenarbeit nicht mehr interessiert sind, können Sie ihnen fristgemäß kündigen. Wenn es sich um besonders schwere, grob kränkende Äußerungen handelt, auch fristlos. Ihre Beschäftigten haben das Recht auf ein Betriebsklima, in dem sie frei von solchen Störungen arbeiten können. Beleidigungen gegenüber Kunden und Geschäftspartnern sind außerdem schlecht für das Geschäft. Einem Hotelportier, der einer Krau in der Ankunftshalle das Götz-Zitat an den Kopf warf, wurde deshalb zu Recht fristlos gekündigt.

Unfähigkeit: Trotz ihrer anhaltenden Bemühungen, sie für den Job fit zu machen, sind manche Arbeitnehmer einfach nicht dafür gemacht. Wenn Sie versucht haben, ihnen zu helfen und sie immer noch nicht ihre Pflichten auf angemessenem Standard erfüllen können. ist es ganz klar das Beste für den Arbeitnehmer und die Firma, getrennte Wege zu gehen. Eine fristlose Kündigung kommt hier normalerweise nicht in Frage, ohne Abmahnungen geht es hier nicht. Vergessen Sie nicht: Sie müssen die Unfähigkeit und die schlechte Leistung durch Fakten nachweisen können.

Wiederholtes Zuspätkommen und unentschuldigtes Fehlen: Beides sind gute Gründe für eine verhaltensbedingte Kündigung. Sie sind davon abhängig, dass Ihre Beschäftigten ihre Arbeit nach Plan erbringen. Verspätungen gefährden nicht nur die Fähigkeit Ihrer Beschäftigten, ihre Aufgaben pünktlich zu erfüllen, sondern geben außerdem ein sehr schlechtes Beispiel für die Arbeitnehmer ab, die pünktlich sind. Wenn Ihre Arbeitnehmer weiterhin zu spät kommen, nachdem Sie sie entsprechend abgemahnt haben, haben Sie den Kündigungsgrund, den Sie brauchen.

weiterlesen Unfreiwillige Kündigung des Arbeitsverhältnisses Teil II

Es gibt einen richtigen Weg, Arbeitnehmer zu maßregeln, und es gibt viele falsche Wege. Vergessen Sie einmal die vielen falschen Wege für den Augenblick und wenden Sie sich dem richtigen zu. Unabhängig davon, welche Art der Maßregelung Sie für die konkrete Situation wählen, sollte die Vorgehensweise gegenüber Ihren Beschäftigten die gleiche bleiben – ob Sie mündlich ermahnen oder schriftlich abmahnen. (Weil Kündigungen etwas Endgültiges an sich haben, bleiben sie hier außen vor.) Vier Schritte sollten immer die Grundlage Ihres Maßregel-Drehbuchs sein. Indem Sie diesen vier Schritten folgen, gehen Sie sicher, dass Ihre Beschäftigten verstehen, wo das Problem ist, warum es ein Problem ist und was sie tun müssen, um es aus der Welt zu schaffen.

Beschreiben Sie das inakzeptable Verhalten
Was genau macht Ihr Arbeitnehmer Inakzeptables? Wenn Sie einem Beschäftigten sein Fehlverhalten beschreiben, versichern Sie sich, dass Sie peinlich (lüer müssen Sie es sein!) genau sind. Es gibt keinen Anlass für schwammige, wolkige Äußerungen wie Sie haben ein schlechtes Benehmen oder Sie machen ziemlich viele Fehler oder Ich mag Ihre Arbeitsmoral nicht. Häh?
Setzen Sie das unerwünschte Verhalten immer in Beziehung zu bestimmten Anforderungen, die nicht erfüllt worden sind, oder bestimmten Verhaltensmaßstäben, die nicht eingehalten worden sind. Stellen Sie exakt heraus, was der Arbeitnehmer falsch gemacht hat und wann das Fehlverhallen auftrat. Und vergessen Sie nicht, sich auf das Verhalten zu konzentrieren und nicht auf die Person. Fakten, Fakten. Fakten. Hier sind ein paar Beispiele, die Sie als Anregung verstehen können:
– Ihre Akkordleistung letzte Woche war unter dem Mindeststandard von 250 Einheiten pro Stunde.
– Ihr Alkoholtest von Montag zeigte zu hohe Werte auf.
– Die letzten drei Berichte, die Sie mir geliefert haben, enthalten zahlreiche Berechnungsfehler.
– Sie sind in dieser Woche an drei von fünf Tagen zu spät am Arbeitsplatz erschienen.

Stetten Sie die Folgen für die anderen dar
Wenn ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin in die Problemzone abrutscht – gleich ob seine/ihre Leistung nicht vertragsgemäß ist oder er/sie Fehlverhalten an den Tag legt – wird die Abteilung immer in Mitleidenschaft gezogen. Wenn zum Beispiel ein Beschäftigter beharrlich zu spät am Arbeitsplatz erscheint, müssen Sie vielleicht jemand anderes abstellen, um den Arbeitsausfall aufzufangen, bis der Missetäter auftaucht. Wenn Sie dies tun. ziehen Sie den anderen Arbeitnehmer von seinem eigenen Arbeitsplatz ab, was die Effizienz und Effektivität der ganzen Abteilung mindert . Und wenn ein Arbeitnehmer Kollegen sexuell belästigt, leiden unausweichlich die Moral und die Effektivität der Opfer dieser Belästigungen. Wenn wir den im vorangegangenen Abschnitt vorgesteilten Beispielen folgen. sind dies also die nächsten Punkte in Ihrem Maßregel-Drehbuch:
• Wegen Ihrer mangelhaften Leistung hat die Abteilung ihre Vorgaben für diese Woche nicht erfüllen können.
• Das ist ein Verstoß gegen S 3 unserer Betriebsordnung.
• Wegen dieser Fehler muss ich Ihre Ergebnisse viel gründlicher prüfen, bevor ich sie weiterleiten kann. Das kostet Zeit.
• Wegen Ihrer Säumigkeit musste ich Uwe von seinem Arbeitsplatz auf Ihren umsetzen.

Benennen Sie die nötigen Veränderungen
Wenn Sie Ihrem Beschäftigten sagen, dass er oder sie etwas falsch gemacht hat. nützt das Wenig, wenn Sie nicht auch sagen, was er oder sie tun muss, um den Fehler zu verbessern und In Zukunft zu vermeiden. Als ein Teil Ihres Drehbuchs sagen Sie Ihrem Arbeitnehmer, was genau Sie von ihm verlangen. Diese Anforderung/Vorgabe sollte im Einklang mit dem Arbeitsertrag oder den Betriebsvereinbarungen stehen. Hier die Beispiele für den dritten Akt im Maßregel-Drehbuch:
Sie müssen Ihre Leistung unverzüglich mindestens auf den Standard von 250 Einheiten pro Stunde bringen.
– Sie müssen umgehend mit dem Betriebsarzt einen Termin ausmachen.
Ich erwarte, dass Ihre Arbeit fehlerfrei ausgeführt wird, bevor die Ergebnisse auf meinen Tisch kommen.
– Ich erwarte, dass Sie um Punkt acht Uhr arbeitsbereit an Ihrem Platz sind, und zwar jeden Morgen.
– Ich erwarte, dass Sie um Punkt acht Uhr arbeitsbereit an Ihrem Platz sind, und zwar jeden Morgen.

Zeigen Sie die Konsequenzen auf
Natürlich, keine Maßregelung wäre komplett ohne ein sonst, das anzeigt, was passiert, wenn der Arbeitnehmer nicht zurück auf den rechten Weg kommt. Hier ist die richtige Gelegenheit. Ihrem Beschäftigten eine faire Warnung vor den Konsequenzen andauernder schlechter Leistung oder fortgesetztem Fehlverhalten zu gehen. Versichern Sie sich, dass die Botschaft klar und unmissverständlich ankommt und dass Ihr Arbeitnehmer sie versteht. Schließlich der Schokoladenguss auf dem Gugelhupf der Maßregeln:
• Wenn Sie den Mindeststandard nicht erfüllen, werden Sie in eine andere Abteilung versetzt.
• Wenn Sie sich weigern sollten, eine verschriebene Therapie durchzuführen, ist für Sie in unserer Firma kein Platz mehr.
• Wenn sich die Sorgfalt Ihrer Arbeit nicht umgehend bessert, muss ich einen Vermerk in Ihre Personalakte aufnehmen.
8. Wenn Sie wieder zu spät kommen, müssen Sie mit der Kündigung des Arbeitsverhältnisses rechnen.

Setzen Sie alles zusammen
Nachdem Sie die vier Abschnitte Ihres Drehbuchs entwickelt haben, bringen Sie sie in einen Guss und servieren das Ganze Ihrem eigensinnigen Arbeitnehmer. Obwohl Sie zweifellos die damit zusammenhängenden Fragen detaillierter einarbeiten werden, sollte das Drehbuch das Herz Ihrer Maßregelungs-Sitzung sein.
Nach der Kombination der Einzelteile erhalten Sie folgendes Endprodukt:
– Ihre Akkordleistung letzte Woche war unter dem Mindeststandard von 250 Einheiten pro Stunde. Wegen Ihrer mangelhaften Leistung hat die Abteilung ihre Vorgaben für diese Woche nicht erfüllen können. Sie müssen Ihre Leistung unverzüglich mindestens auf den Standard von 250 Einheiten pro Stunde bringen. Wenn Sie den Mindeststandard nicht erfüllen, werden Sie in eine andere Abteilung versetzt.
– Ihr Alkoholtest von Montag zeigte zu hohe Werte auf. Das ist ein Verstoß gegen § 3 unserer Betriebsordnung. Sie müssen umgehend mit dem Betriebsarzt einen Termin ausmachen. Wenn Sie sich weigern sollten, eine verschriebene Therapie durchzuführen, ist für Sie in unserer Firma kein Platz mehr.
– Die letzten drei Berichte, die Sie mir geliefert haben, enthalten zahlreiche Fehler. Wegen dieser Fehler muss ich Ihre Ergebnisse viel gründlicher prüfen, bevor ich sie weiterleiten kann. Das kostet Zeit. Ich erwarte, dass Ihre Arbeit fehlerfrei ausgeführt wird, bevor die Ergebnisse auf meinen Tisch kommen. Wenn sich die Sorgfalt Ihrer Arbeit nicht umgehend bessert, muss ich einen Vermerk in Ihre Personalakte aufnehmen.

✓ Sie sind in dieser Woche an drei von fünf Tagen zu spät am Arbeitsplatz erschienen. Wegen Ihrer Säumigkeit musste ich Uwe von seinem Arbeitsplatz auf Ihren umsetzen. Ich erwarte, dass Sie um Punkt acht Uhr arbeitsbereit an Ihrem Platz sind, und zwar jeden Morgen. Wenn Sie wieder zu spät kommen, müssen Sie mit der Kündigung des Arbeitsverhältnisses rechnen.