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Mitarbeitern bei ihrer Entwicklung helfen und begleiten Teil I

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihrer Entrichtung
In Gegensatz zur landläufigen Meinung ist die Entwicklung einer Karriere nicht etwas, das einfach passiert. Es bedarf der andauernden Anstrengung der Angestellten und der Unterstützung durch deren Vorgesetzte. Lässt einer von beiden locker, wird der Mitarbeiter sich nicht weiterentwickeln und das Unternehmen wird die Folgen den Herausforderungen der Zukunft nicht gewachsene Mitarbeiter – tragen müssen. Das ist eindeutig ein schlechtes Ergebnis. .Als Manager möchten Sie, dass Ihr Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet ist und ihr nicht nur hinterherläuft.

Es ist die Aufgabe der Mitarbeiter, festzulegen, in welchen Bereichen sie Hilfe bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten benötigen, um diese dann von ihren Vorgesetzten vermittelt zu he- kommen. Nach einer Weiterentwicklung werden neue Chancen gesehen und die Manager arbeiten Hand in Hand mit den Mitarbeitern zusammen, um Möglichkeiten zu planen und einzuführen. Die Aufgabe des Managers ist es jedoch, den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter wachsam zu beobachten und ein offenes Auge für jede nur mögliche Entwicklungschance zu haben. Diejenigen unter Ihnen, die in kleineren Unternehmen tätig sind, sitzen vielleicht in einer Position, in der sie bestimmen können, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren bewegen wird. Mit dieser Information bewaffnet, müssen Sie darauf sehen, dass das Unternehmen dann auch Mitarbeiter hat. die den neuen Aufgaben gewachsen sein werden. Es ist dann Ihre Aufgabe, die Mittel und die Unterstützung, die dazu notwendig ist, verfügbar zu halten. Nur so werden die Mitarbeiter in der Lage sein, dem Unternehmen weiterhin optimal zu dienen. Um Ihre Mitarbeiter auf die zukünftigen Aufgaben vorzubereiten, sollten Sie folgende Schritte unternehmen:

1. Treffen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern zur Besprechung der Karriere
Nachdem Sie Ihre Mitarbeiter eingeschätzt haben, sollten Sie sich mit ihnen treffen und mit ihnen besprechen, wo Sie ihren Platz im Unternehmen und wo sie sich seibst sehen. Es muss eine gemeinsame Anstrengung sein! Die schönsten Pläne, die Sie mit einem Mitarbeiter Vorhaben – ihn beispielsweise vom einfachen Verkäufer zum Bereichsleiter Verkauf machen zu wollen – nützen absolut nichts, wenn er keine Lust hat, Führungsaufgaben zu übernehmen.

2. Diskutieren Sie die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters
Davon ausgehend, dass Sie beim vorherigen Schritt festgestellt haben, auf einer Wellen-länge mit Ihrem Mitarbeiter zu stehen, ist es nun an der Zeit, offen und ehrlich seine Stärken und Schwächen zu besprechen. Dabei sollte das Ziel sein, festzustellen, welche neuen Fähigkeiten der Mitarbeiter erlernen sollte, damit er die angestrebte Position in Zukunft auch ausfüllen kann. Dabei sollten Sie auch die Herausforderungen der Zukunft nicht außer Acht lassen. Der Schwerpunkt Ihrer Anstrengungen und der Kosten sollte genau dort liegen, in der Zukunft nämlich!

3. Schätzen Sie ein, wo sich Ihre Mitarbeiter zur Zeit befinden
Bevor Sie nun einen richtigen Plan erarbeiten können, müssen Sie noch bestimmen, wo sich der Mitarbeiter momentan befindet. Hat Frank gezeigt, dass er über potenzielle Führungsqualitäten verfügt? Ist die Qualitätssicherungsgruppe der Softwareentwicklung fit genug, die zukünftigen Anforderungen zu erfüllen? Wenn nicht, können Sie dann interne Kandidaten für diesen Bereich heranziehen, oder müssen Sie neue Mitarbeiter einstellen? Eine Einschätzung Ihrer Mitarbeiter gibt Ihnen eine allgemeine Übersicht der Wege, die Sie zur Förderung der Mitarbeiter zu gehen haben.

4. Pläne zur Entwicklung einer Karriere
In diesen Plänen wird exakt festgelegt, welche Hilfe (Unterricht, Freizeit, Reisespesen usw.) der Mitarbeiter zur Entwicklung seiner Fähigkeiten von Ihnen bekommt und wann das genau der Fall sein wird. Die Pläne beinhalten Meilensteine auf dem Weg zu den unterschiedlichsten Lernzielen und Beschreibungen aller anderen Hilfsmittel und Unter-stützungen, die Sie mit dem Mitarbeiter vereinbart haben.

Die zehn besten Methoden, Mitarbeiter zu fördern
Sie sollten der Mentor der Mitarbeiter sein.
Lassen Sie sich von einem Mitarbeiter hei Besprechungen vertreten.
Teilen Sie Ihre Mitarbeiter in Teams ein.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Aufgaben, die ihre Fähigkeiten herausfordern.
Erweitern Sie den Nahmen und den Schwierigkeitsgrad der Aufgaben.
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Lehrgänge zu neuen Themen.
Nehmen Sie sich einen Mitarbeiter hinzu, wenn Sie einen Kunden anrufen.
Stellen Sie Mitarbeiter anderen Top Managern Ihres Unternehmens vor und ermöglichen Sie die Erledigung besonderer Aufträge für ihn.
Nehmen Sie einen Mitarbeiter zu einem Management-Meeting mit.
Gestatten Sie es einem Mitarbeiter. Sie während eines Arbeitstages zu begleiten.

5. Halten Sie sich an Ihren Teil der Abmachungen und vergewissern Sie sich, dass der .Mitarbeiter sich an seinen Teil hält

Brechen Sie Ihre Zusagen bezüglich des Plans nicht! Gewährleisten Sie, dass die verein-barte Unterstützung erfolgt und zwar zu dem Zeitpunkt, zu dem sie tatsächlich vereinbart wurde. Sorgen Sie auch dafür, dass die Mitarbeiter sich an ihren Teil des Deals halfen. Überprüfen Sie regelmäßig die Fortschritte. Verpassen die Mitarbeiter Termine aufgrund anderer Prioritäten, dann sollten Sie die Aufgaben neu verteilen, damit ausreichend Zeit für die gesteckten Ziele verfügbar ist.

Wann ist also der beste Zeitpunkt, sich mit einem Mitarbeiter hinzusetzen und seine Karriere Planung vorzunehmen? Je früher, desto besser! Leider binden die meisten Unternehmen die Karriereplanung an die alljährlichen Leistungsbeurteilungen. Positiv daran ist natürlich, dass wenigstens einmal im Jahr über die Karriere gesprochen wird. Negativ ist leider, dass die Karriere in solchen Gesprächen eher eine Art Nebengedanke und nicht das zentrale Thema ist. Nicht nur. dass aufgrund der heutigen enorm schnellen Markt- und Technologieentwicklung ein einmaliges Gespräch für die Entwicklung einer Karriere nicht ausreicht. Die Planung einer Karriere ist wie eine Pflanze, sie muss regelmäßig versorgt werden, nicht nur einmal im Jahr.

Jedes halbe Jahr ein Karrieregespräch mit jedem Ihrer Mitarbeiter ist sicherlich nicht zu viel, viermal jährlich wäre noch besser. Jedes Gespräch sollte eine kurze Einschätzung der Situation des Mitarbeiters und die Überlegung enthalten, was er oder sie denkt, was getan werden muss, um die Bedürfnisse zu erfüllen. Braucht man hierzu zusätzliche Unterstützung, ist der Zeitpunkt gekommen, um festzulegen, wie diese aussehen wird und wie sie geplant wird. Die bereits existierenden Pläne werden korrigiert und die Hilfsmittel je nach Bedarf neu zugeordnet.

Finden Sie einen Mentor und seien Sie selbst einer
Solange Sie noch ein unerfahrener Mitarbeiter sind, der sich langsam in einem Unternehmen hocharbeiten möchte, sollten Sie sich jemanden suchen, der Sie auf diesem Weg begleitet und Ihnen krall seiner Erfahrung zeigt, was wichtig und wertvoll ist. Jemand, der sich bereits hochgearbeitet hat, kann Ihnen zeigen, was Sie auf Ihrem Weg nach oben unbedingt tun und was Sie unbedingt lassen sollten. Solch eine Person nennt man einen Mentor.

Ist das nicht die Aufgabe eines Managers‘! Mein! Kin Mentor ist üblicherweise jemand, der im Unternehmen eine höhere Position bekleidet und nicht Ihr direkter Vorgesetzter ist. Es ist eindeutig die Aufgabe eines Managers, seine Mitarbeiter zu coachen und zu begleiten, und obwohl Manager sicherlich als Mentor für Ihre Mitarbeiter fungieren können, sind Mentoren zumeist Menschen, die an anderer Stelle des Unternehmens ihren Platz haben und dort als vertrauliche Berater und Zuhörer für andere dienen.

Der Tag, an dem Sie von einem Mentor auserwählt und unter seine Fittiche genommen wer-den, ist ein Tag, den Sie feiern sollten. Warum? Einfach, weil nicht jeder so glücklich ist, einen Mentor zu finden. Und vergessen Sie bei allem bitte nicht, dass Sie selbst eines Tages in der Position sein werden, ein Mentor für andere zu sein. Kommt dieser Tag. so sollten Sie nicht so sehr in Ihrer Arbeit gefangen sein, dass Sie keine Zeit finden, sich nach jemandem auszustrecken und ihm zu helfen, seinen Weg im Unternehmen zu finden. Mentoren bringen den Mitarbeitern, die sie begleiten, eindeutige Vorteile. Aber auch das Unternehmen profitiert davon, dass Sie Mitarbeiter begleiten und sie auf den Weg bringen, den sie sonst möglicherweise nicht gehen würden. Die folgenden Absätze geben Ihnen eine kurze Übersicht jener Vorteile, die sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen haben werden, wenn Sie sich entscheiden, ein Mentor zu sein.

• Erklären Sie, wie das Unternehmen wirklich funktioniert. Mentoren sind eine einzigartige Quelle, wenn es darum geht, zu lernen, wie ein Unternehmen wirklich funktioniert. Es gibt normalerweise einen Riesenunterschied zwischen dem. was formell milgeteilt wird, und dem. was sich tatsächlich in einem Unternehmen abspielt, besonders in den Reihen des höheren Managements. Ihr Mentor hat sehr wahrscheinlich eine genauere Einsicht in die Ereignisse hinter den offiziellen Bekanntmachungen und kann diese Informationen (natürlich nur soweit sie nicht vertraulich sind) an Sie weiterleiten. So brauchen Sie nicht alles über den harten Weg zu lernen.
• Inhalte durch Beispiele vermitteln. Sie können sehr viel lernen, wenn Sie genau beobachten, wie Ihr Mentor etwas erledigen lässt. Er hat vermutlich schon alles gesehen und kann Ihnen deshalb helfen, den effektivsten und effizientesten Weg zu beschreiten. Warum müssen Sie unbedingt das Rad neu erfinden?
• Geben Sie Erfahrungen weiter. Ein Mentor kann Ihnen nicht nur mit Informationen, sondern auch mit seinen Erfahrungen zur Seite stehen, die Ihren Weg im Unternehmen weit über die offizielle Karriereplanung hinaus fördern und unterstützen können. Obwohl es vielleicht nicht in Ihre Karriereplanung aufgenommen wurde, kann Ihr Mentor Sie auf ein Rhetorikseminar hinweisen. damit Sie lernen, in der Öffentlichkeit frei zu reden. Er kann Ihnen solche Tipps geben, da er möglicherweise schon weiß, dass dies für die weiteren Stufen Ihrer Karriereleiter sehr wichtig sein wird.

• Teilen Sie wichtige Erkenntnisse mit anderen. Wäre es nicht schön, wenn Sie wissen würden, dass man Sie von Ihrer Position auf eine andere versetzt hat? Oder, dass Ihr Chef allen Mitarbeitern, die nicht mit ihm einer Meinung waren, gekündigt hat? Mentoren können Ihnen häufig solche und andere kritische Erkenntnisse weitergeben. Obwohl nicht alles, was ein Mentor sagt, den alles entscheidenden Einfluss haben wird, können die Informationen, die er in bestimmten Fällen weitergibt, einen mächtigen Einfluss auf Ihre Karriere und die dazu benötigten Seminare haben. Sie sollten aber nicht vergessen, dass die Weitergabe von vertraulichen Informationen auch für einen Mentor etwas sehr Unangebrachtes ist.
• Entwickeln Sie einen Karriereleitfaden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihr Mentor im Laufe der letzten Jahre mehr als nur einen Stern am Firmament hat auf und untergehen sehen. Er wird wissen, welche Wege zu einem schnellen Ende Ihrer Karriere und welche zu einem sicheren Erfolg führen werden. Diese Erkenntnisse können äußerst wichtig für Sie sein, wenn es um die Planung der nächsten Schritte auf der Karriereleiter geht, und gehören mit zu den wichtigsten Tipps, die ein Mentor Ihnen gehen kann.

Die Beziehung zu einem Mentor entsteht meistens dann, wenn in einer Führungskraft mit reichhaltigem Erfahrungsschatz ein berufliches Interesse an einem neuen oder unerfahrenen Mitarbeiter geweckt wird. Mitarbeiter können ihrerseits den Prozess in (lang bringen, indem Sie den Rat potenzieller Mentoren suchen oder in Projekten mit ihnen Zusammenarbeiten. Da man inzwischen in vielen Unternehmen die Wichtigkeit der Beziehung zu einem Mentor erkannt hat. hat man dort diesen Prozess offiziell geregelt und ihn so für eine weitaus größere Anzahl von Mitarbeitern zugänglich gemacht, als es auf dem traditionellen Weg möglich wäre. Haben Sie in Ihrem Unternehmen noch kein formelles Mentorenprogramm, dann wäre dies vielleicht eine Anregung, die Sie einbringen könnten.

Förderung und Downsizing
Sie haben die Zahlen noch in Erinnerung: X-Täusend Entlassungen bei der Krupp Stahl AG, Y Tausend bei MBB und Z-Tausend bei der Bremer Vulkanwerft, alles innerhalb der letzten Jahre. Vielleicht haben Sie in Ihrem Unternehmen auch schon das scharfe Messer der Umstrukturierung, des Duwnsizing oder dem Abbau von Arbeitsplätzen zu spüren bekommen. In diesem Fall fragen Sie sich vielleicht, ob die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter nicht zu schwierig ist, wenn alles um Sie herum sich ständig verändert? Vielleicht haben Ihre Mitarbeiter nächstes Jahr nicht einmal mehr eine Karriere in Aussicht, wozu sollen wir diese dann noch planen?

Trotzdem kann nichts weiter von der Wahrheit entfernt sein als diese Einstellung. Eben, weil sich die Unternehmen und die Wirtschaft blitzschnell verändern, ist die Entwicklung der Mitarbeiter wichtiger als je zuvor. Weil Abteilungen zusammengelegt, aufgelöst oder reorganisiert werden, müssen Angestellte Aufgaben übernehmen, auf die sie nie vorbereitet worden sind und dit‘ sie auch noch me erledigt haben. In vielen Situationen sind die Mitarbeiter einem harten internen Wettbewerb ausgesetzt oder müssen zusehen, dass sie sich gut an andere Abteilungen verkanten, damit sie im I Internehmen überhaupt überleben können. In dieser Zeit großer Veränderungen und Unsicherheiten haben viele Angestellte manchmal das (Gefühl, dass sie die Kontrolle über ihre Karriere und sogar ihr Leben verloren haben. Die Planung der Karriere gibt den Mitarbeitern in Unternehmen, die schnelle und einschneidende Veränderungen durchlaufen, die für sie notwendige I lilfe, um die Kontrolle üher ihr Leben und ihre Karriere wiederzuerlangen. Wir geben Ihnen jetzt einige Beispiele, wie die größten amerikanischen Unternehmen ihre Mitarbeiter auf drastische Formen der Reorganisation und des Downsizing vorbereitet haben.

• Das Ergebnis einiger einschneidender organisatorischer Veränderungen bei General Electric war, dass die wichtigsten technischen Angestellten ein gezieltes Training für ihre weitere Karriere erhielten. Das Unternehmen organisiert außerdem informelle Nachbesprechungen für Absolventen dieses internen Karrieretrainings.
• Raychem. ein Werkzeughersteller aus Menlo Park, Kalifornien, bietet seinen Angestellten die Dienste eines im Unternehmen ansässigen Karriere-Zentrums an. Dort können Mitar-beiter an Kursen für Bewerbungsschreiben und Gesprächstechniken teilnehmen und sich um Versetzung oder Beförderung innerhalb des Unternehmens bemühen. Der ehemalige CEO von Raychem. Robert J. Sladich. sagt dazu in der Business Week: Wir bekommen auf diese Weise Mitarbeiter, die voll engagiert sind, begeistert von dem. was sie tun und wesentlich produktiver und verbundener mit dem Unternehmen sind.
• Bei AT&T bietet die Führung allen Mitarbeitern spezielle dreitägige Seminare zur Karriereplanung an. Dies ist die Antwort auf einen massiven Abbau von Arbeitsplätzen in der Belegschaft.
• IBM überarbeitete die Karriereplanung Tausender von Angestellten, die als Folge einer Umstrukturierung aus der Verwaltung in den Vertrieb gesteckt wurden.

Trotz der unwidersprochenen negativen Einflüsse auf die Moral der Mitarbeiter bietet Downsizing der Unternehmensführung die einmalige Gelegenheit, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Für viele Manager wird es das erste Mal sein, dass sie die Gelegenheit haben. bei solch einer Neugestaltung dabei zu sein. Die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter wird für ein Unternehmen umso wichtiger, je häufiger seine Mitarbeiter ihre Positionen wechseln müssen bzw. mit mehr Verantwortung ausgestaltet werden. Sie brauchen dann Ihre Unterstützung, jetzt! Gewährleisten Sie, dass Sie in diesem Augenblick verfügbar sind! Es könnte sein, dass diese Unterstützung das wertvollste ist. das Ihre Mitarbeiter je auf ihrem Weg nach oben bekommen werden.

Es ist Zeit für einen kleinen Beliebtheitstest. Was für eine Art von Manager sind Sie? Stellen Sie neue Mitarbeiter ein und lassen Sie diese dann einfach auf das Unternehmen los? (Eigenartig, haben wir uns nicht schon irgendwo gesehen?) Oder beteiligen Sie sich aktiv an der Entwicklung und den Fortschritten dieser Mitarbeiter, indem Sie ihnen auf den Weg helfen und sie begleiten? Sind Sie noch ein Nachwuchsmanager, dürfte Ihnen die Bedeutung eines Mentors (jemand, der ein persönliches Interesse an Ihrer Entwicklung und Ihrem Wohlbefinden hat) vertraut sein. In jedem Unternehmen gibt es eine Menge zu lernen. Interne und externe Geschäftsrichtlinien, formelle und informelle Hierarchien, die richtige und die falsche Art etwas zu bewegen, welche Menschen Sie am besten ignorieren und mit wem Sie unbedingt auf gutem Fuß stehen sollten. Und wir reden hier nicht einmal über die Fähigkeiten, die Sie für Ihre normale Arbeit brauchen. Können Sie mit einer Tabellenkalkulation umgehen oder das Test-ergebnis einer großen Gruppe von Managern vernünftig präsentieren? Jedes Mal. wenn Sie eine neue Ebene im Unternehmen erreichen, beginnen diese Lernprozesse von neuem.

Die Förderung von Mitarbeitern passiert nicht einfach. Sie erfordert ein bewusstes, konzentriertes Handeln seitens der Manager. Daneben verlangt es auch noch Zeit und Engagement. Die effektivste Förderung der Mitarbeiter wird durch einen fortwährenden Prozess erreicht und findet nicht nur einmal im Jahr im Rahmen der notwendigen Jahresbeurteilung statt. Sie erfordert eine ständige Unterstützung und Ermutigung der Mitarbeiter und verlangt deren Initiative. Sie sollten sich aber auch darüber im Klaren sein, dass jede Entwicklung eine Selbstentwicklung ist. Das bedeutet, dass sie sich nur selbst effektiv entwickeln können. Sie können Ihre Mitarbeiter nicht zwingen, sich zu entwickeln. Dieses Verlangen müssen diese schon selbst mitbringen.

Warum sollten Sie ihren Mitarbeitern bei ihrer Entwicklung helfen?
Es gibt viele gute Gründe. Ihre Mitarbeiter bei deren Entwicklung zu unterstützen. Trotz dieser sicherlich guten Gründe lasst sich die Entwicklung auf nur einen Punkt reduzieren: Als Manager haben Sie die beste Ausgangsposition. Ihre Mitarbeiter mit jeder nur erdenklichen Hilfe, die sie für ihre Entwicklung im Unternehmen brauchen, zu versorgen. Nicht nur Geld und Zeit für Fortbildung, sondern auch einmalige praktische Lernmöglichkeiten können Ihrerseits zur Verfügung gestellt werden. Sie können fördern, begleiten und beraten. Verstehen Sie uns richtig. Förderung der Mitarbeiter ist mehr als nur ein oder zwei Wochen Seminar im Jahr! Tatsächlich findet 90% der Entwicklung und Förderung am eigenen Arbeitsplatz statt.

Für den Fall, dass Sie keinen blassen Schimmer haben sollten, warum es wichtig j ist. Ihre Mitarbeiter zu fördern, liefern wir Ihnen an dieser Stelle einige Gründe. Wir sind uns sicher, dass es noch wesentlich mehr davon gibt, je nachdem in wel eher persönlichen Situation Sie und Ihre Mitarbeiter sich befinden.

• Vielleicht setzen Sie die Kenntnisse Ihrer Mitarbeiter als selbstverständlich voraus.
Haben Sie sich je gefragt, woher es kommt, dass Mitarbeiter bestimmte Aufgaben, die sie Ihrer Meinung nach erledigen könnten, immer wieder -in den Sand setzen? Oh Sie es nun glauben wollen oder nicht, die Chance ist groß, dass diese Mitarbeiter einfach nicht wissen, wie sie diese Aufgabe erledigen sollen. Haben Sie je zugeschaut, während der Betroffene seine Aufgabe erledigt hat?
Nehmen wir einmal an, Sie drücken Ihrem Assistenten eine Menge Zahlen in die Hand und sagen ihm, er soll diese innerhalb einer Stunde gruppieren und zusammenfassen. Statt eines sauberen Computerausdrucks erhalten Sie jedoch einen unübersichtlichen Schmierzettel. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Ihr Assistenten ein unfähiges Wesen ist, vielleicht weiß er einfach nicht, wie die Tabellenkalkulation am Computer funktioniert. Sie sollten es in Erfahrung bringen. Die Lösung wäre vielleicht ganz einfach eine kurze Vorbereitung und eine daran anschließende Erklärung der verschiedenen Gruppen, um die Zahlen dann erneut verarbeiten zu lassen.

• Mitarbeiter, die intelligenter arbeiten, sind besser. Einfach gesagt, schlaue Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter. Sollten Sie in der Lage sein, Ihren Mitarbeitern zu helfen, intelligenter zu arbeiten, vorausgesetzt Sie können es selbst, was spräche dann dagegen, es zu tun? Kein Mensch in Ihrem Unternehmen weiß wirklich alles, was er tatsächlich wissen sollte. Finden Sie heraus, was Ihre Angestellten bezüglich ihrer Aufgabenstellung nicht wissen und erstellen Sie einen Plan, wann, wie und wo sie diese Punkte erlernen können. Haben Ihre Mitarbeiter einmal die Entwicklungsziele erreicht, werden sie intelligenter arbeiten und Ihr Unternehmen wird die Früchte dieser gewachsenen Effizienz und Effektivität ernten können. Und Sie können wieder ruhig schlafen!
• Jemand muss vorbereitet werden, Ihre Nachfolge anzutreten. Planen Sie irgendwann einmal einen Urlaub? Oder eine Beförderung? Oder gehen Sie in Rente? Wie lösen Sie dann das Problem der Nachfolge, wenn Sie nicht heilte schon ihren Mitarbeitern helfen, auf höherem Niveau Entscheidungen zu treffen und zu agieren? Wir alle kennen die Ma-nager, die sich so viel Sorgen um die Vorgänge im Büro machen, dass sie jeden Tag anrufen, um nach dem Rechten zu sehen. Es macht ihnen nichts aus. von den Niagara-Fällen, aus Disneyland oder vom Strand der Malediven aus anzurufen, tun sie es nicht, machen sie sich solche Sorgen, dass der ganze Urlaub ins Wasser fällt.
Der Grund, dass viele andere Manager nicht im Büro anrufen müssen, wenn sie im Urlaub sind, liegt darin, dass sie ihre Mitarbeiter so vorbereiten, dass diese alles im Griff haben, wenn sie einmal unterwegs sind. Sie können das Gleiche tun, die Zukunft Ihres Unternehmens hängt davon ab. Wie wär’s jetzt mit noch ein paar Gründen?

• Ihre Mitarbeiter gewinnen ebenso wie Ihr Unternehmen. Welch eine großartige Methode, die knappen Mittel auszugeben. Weisen Sie Mittel für die Förderung der Mitarbeiter zu, gewinnen diese, indem sie lernen, auf einem höheren Niveau zu agieren. Und das Unter nehmen gewinnt, weil die Mitarbeiter besser ausgebildet und motiviert sind und dadurch eine bessere Leistung erbringen können. Geben Sie Geld für die Entwicklung der Mitarbeiter aus. zahlt sich das doppelt aus, denn es tritt dann der vorhin beschriebene zweiteilige Effekt ein. Das ist besser als ins Spielkasino zu fahren. Außerdem bereiten Sie Ihre Mitarbeiter auf jene Rolle vor, die sie im Unternehmen der Zukunft irgendwann übernehmen werden.
• Ihre Mitarbeiter sind Ihre Zeit und Ihr Geld wert. Es kostet sehr viel Geld, neue Mitarbeiter zu werben und auszubilden. Sie müssen nicht nur die direkte Investition in Euro betrachten, sondern auch noch die Zeit, die Sie und die anderen Mitglieder Ihrer Abteilung bzw. Ihres Unternehmens investieren.

Vor etwa zwei Jahren akzeptierte Peters Sekretärin eine Beförderung in eine andere Abteilung. Das Ergebnis war eine Folge von drei oder vier Aushilfskräften, ehe Peter eine neue Mitarbeiterin werben, ein Gespräch mit ihr führen und sie schließlich einstellen konnte. Nur von einer Störung der Organisation zu sprechen, wäre in diesem Fall schlicht und einfach untertrieben. Nachdem die anderen Mitarbeiter viele Stunden ins Einarbeiten der vorübergehend eingestellten Arbeitskräfte investiert hatten, erschien auf einmal eine neue und das Spiel fing von vorne an. Und noch mal und noch mal und …

Sobald die Mitarbeiter erkennen, dass Sie nur das Beste für sie wollen, sind sie normalerweise auch bereit, für Sie zu arbeiten und von Ihnen zu lernen. Im Endeffekt kann Ihr Unternehmen dann talentierte Mitarbeiter heranziehen. Investieren Sie heute in Ihre Mitarbeiter oder Sie verschwenden später viel Zeit und Geld bei der Suche nach neuen. Sie haben die Wahl!

• Die Herausforderung ist eine Stimulans für Ihre Mitarbeiter. Schauen Sie der Wahrheit ins Gesicht: Nicht jeder Mitarbeiter hat das Glück, einen wahnsinnig aufregenden, wichtigen Job zu haben. Stimmt’s?!? Aus diesem Grund werden sich gelegentlich einige Mitarbeiter langweilen, sie sind nachlässig und anderweitig orientiert. Warum? Ganz einfach, jeder Mitarbeiter braucht regelmäßig eine Herausforderung und neue Ziele, um das Inter-esse an seinem Job zu behalten. Wenn Sie Ihre Angestellten nicht herausfordern, stehen Sie am Ende mit demotivierten, wenig leistenden Arbeitern oder Angestellten Ja, die jedes interessante Angebot eines anderen Arbeitgebers ergreifen werden. Welche Möglichkeit würden Sie vorziehen?

Arbeiten im Bergwerk
Viele Arbeitsplätze, die bis vor wenigen Jahren noch die Domäne der Blau- männer waren, erfordern zunehmend technisch höher qualifiziertes Personal. Ein Beispiel ist das Bergwerk. Die Entwicklung einer Karriere bedeutete nicht viel mehr, als den Umgang mit einem neuen Pickel oder pneumatischen Bohrhammer zu erlernen. Heute setzen Bergwerksarbeiter Laptops ein. um die Grundwasserqualität zu überwachen und Maschinen zu kontrollieren. In einem Bergwerk in der Nähe von Oak Creek. Colorado, müssen die Mitarbeiter viel mehr als nur den Umgang mit dem Bagger oder einer Zugmaschine kennen. Nach den Angaben einer der führenden Manager sucht das Unternehmen Mitarbeiter mit sehr guten mathematischen Kenntnissen, einem technischen Hintergrund und der Beherrschung moderner Computertechnologie-. Tatsächlich haben die Mitarbeiter durchschnittlich mindestens zwei Jahre College auf dem Buckel.

Plane zur Entwicklung einer Karriere
Der Plan zur Entwicklung einer Karriere ist das Herzstück und die Seele Ihrer Anstrengungen zur Förderung der Mitarbeiter. Leider nehmen sich nur die wenigsten Manager die Zeit, solche Pläne für Ihre Mitarbeiter zu entwickeln. Stattdessen vertrauen sie darauf, dass in dem Augenblick, da sich eine Not offenbart, irgendwer ausgebildet werden kann, um diese Lücke zu füllen. Diese Art des reagierenden Denkens stellt sicher, dass Sie den Entwicklungen, die in den kommenden Jahren eine Herausforderung für Ihr Unternehmen bedeuten, immer hinterher rennen werden.

Warum sollten Sie auf die Zukunft warten, um sich darauf vorzubereiten? Sind Sie wirklich so beschäftigt, dass Sie keine Zeit mehr haben, um in Ihrem Unternehmen ein bisschen zu säen? Nein! Während Sie sicherlich immer wieder Zeit aufwenden müssen, die schier endlos
erscheinende Reihe von Krisen und Problemen zu lösen, müssen Sie auch die Zeit aufwenden, lieh selbst und die Mitarbeiter auf die Zukunft vorzubereiten! Tun Sie es nicht, so zeugt dies von einer unglaublichen Kurzsichtigkeit und einer ineffektiven Unternehmensführung.
Alle Pläne zur Förderung einer Karriere sollten mindestens folgende Punkte beinhalten:

• Spezifische Lernziele: Nehmen wir einmal an, ein Mitarbeiter soll sich vom Sachbearbeiter im Einkauf zum Abteilungsleiter hinaufarbeiten. Schlüsselaufgaben, die dieser Angestellte möglicherweise lernen sollte, sind z.B. Materialbedarfsplanung, Tabellenkalkulation mittels PC und Personalführung. Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern zusammensetzen, um die Karrierepläne zu besprechen, sollten Sie für jeden Angestellten spezifische Lernziele definieren. Dabei sollten Sie eins jedoch nicht vergessen: Jeder Mitarbeiter kann daraus einen Vorteil ziehen. Vergessen Sie also keinen!
• Die Hilfsmittel, die benötigt werden, die angestrebten Ziele zu verwirklichen: Nachdem Sie festgelegt haben, welche Lernziele für Ihre Mitarbeiter wichtig sind, müssen Sie entscheiden, welche Mittel dazu gebraucht werden. Die Hilfsmittel, die zur Verfügung stehen, umfassen eine weite Palette an Möglichkeiten, die die Entwicklung der Mitarbeiter fördern können. Hierzu zählen unter anderem die Einteilung in Teams, das Kennenlernen anderer Arbeitsplätze, Praktika. Fortbildungen und vieles mehr. Eine Fortbildung kann sowohl extern als auch intern oder sogar anhand eines offiziellen Ausbildungsprogramms erfolgen. Ist für eine Aus- oder Fortbildung Geld notwendig, dann sollten Sie sicherstellen, dass dieses Geld auch verfügbar gemacht wird.
• Festgelegtes Datum, an dem das Lernziel erreicht werden sollte: Pläne ohne ein Enddatum taugen nichts! Sie müssen auf dem Weg zum Ziel Meilensteine und eine Deadline. quasi als Schlusspunkt, definieren. Die Zeitpunkte sollten weder so nahe liegen, dass das Ziel nicht oder nur unter größter Anstrengung erreichbar ist. noch sollten sie so weit auseinander liegen, dass sie keinen Anreiz bieten. Die besten Zeitpläne sind die, die die alltäglichen Aufgaben der Mitarbeiter und die Notwendigkeit, auf dem Laufenden zu bleiben, berücksichtigen, während man nebenbei Zeit findet, an den Zielen zu arbeiten.
• Standards, die bestimmen, wann das Ziel erreicht worden ist: Für jedes Ziel muss auch ein Maßstab festgelegt werden, anhand dessen .Sie bestimmen können, dass das Ziel erreicht worden ist. Üblicherweise schätzt der Manager ein, wann die neu erlernten Fälligkeiten eingesetzt werden müssen. Wie auch immer der individuelle Fall liegen mag, ge-währleisten Sie. dass die Maßstäbe, mit denen Sie die Ziele messen, deutlich und erreichbar sind, und dass sowohl Sie als auch die Mitarbeiter damit einverstanden sind.
Der Plan zur Entwicklung der Karriere könnte dann für den Sachbearbeiter im Einkauf wie folgt ausschauen:

Karriereplanung
Ulrich Becker
Zu erlernende Fähigkeit:
• Gute Kenntnisse in der Materialbeschaffungs-Planung.
Lernziel:
• Grundlagen der Personalführung kennen lernen.
Planung:
• Absolvieren des Kurses “Grundlagen der Materialbedarfs und -Beschaffungsplanung bis zum Ende des 3. Quartals 2005 (B00 Euro plus Spesen)
• Erfolgreicher Abschluss eines Kurses Materialbedarfs- und Beschaffungsplanung für Fortgeschrittene spätestens im ersten Quartal 2006 (900 Euro plus Spesen)
• Ab sofort halbtägiger Einsatz beim Abteilungsleiter Einkauf
• Besuch der internen Fortbildung für Gruppenleiter am 1. Mittwoch jeden Quartals (keine Kosten)

Wie Sie aus diesem Plan ersehen können, sind alle vier notwendigen Bestandteile darin enthalten. Ein solcher Plan muss nicht unbedingt aufwendig sein, um effektiv wirken zu können. Eigentlich gilt bei solchen Pläne immer: je einfacher, desto besser! Selbstverständlich ist die genaue Form des Plans nicht so wahnsinnig wichtig. Wichtig ist aber, dass Sie solche Pläne erstellen!

weiterlesen Mitarbeitern bei ihrer Entwicklung helfen und begleiten Teil II

Wäre es nicht schön, wenn alle Ihre Arbeitnehmer ihre Aufgaben immer zur vollsten Zufriedenheit ausführten? Wäre es nicht schön, wenn alle die Firma so sehr liebten wie Sie? Es wäre natürlich auch schön, im Lotto den Jackpot zu knacken. Aber wahrscheinlich tollten Sie noch nicht gleich deswegen Ihren Job an den Nagel hängen. Tatsache ist, dass Ihre Beschäftigten Fehler machen werden, und manche von ihnen werden Verhaltensweisen an den Tag legen, die, sagen wir mal. mies sind. Jede Firma hat Beschäftigte, die verschiedene Grade dieses Benehmens zur Schau stellen, und Sie sollten sich darüber nicht zu sehr den Kopf zerbrechen. Wenn allerdings Ihre Arbeitnehmer wiederholt schwere Fehler begehen, wenn sie ihre Leistungsvorgaben und -Standards nicht einhalten oder wenn l scheint, dass sie besser woanders arbeiten sollten – irgendwo anders! – (und sie es Ihnen zeigen, indem sie Ihre Firmenpolitik ignorieren), dann müssen Sie zur Tat schreiten und das Fehlverhalten abstellen – und zwar unmittelbar und bestimmt. Das einzulösen, was von Ihnen erwartet wird, nennt sich Verantwortlichkeit und Durchsetzungsvermögen. Die Leistung und das Verhalten von Beschäftigten zu bessern, die vom Pfad der Tugend abgekommen sind, nennt sich Maßregeln. Warum sich mit der Maßregelung der Arbeitnehmer herumschlagen?

Wäre es nicht besser, eine mögliche Konfrontation zu vermeiden und zu hoffen, dass sich die Dinge mit der Zeit schon von alleine regeln werden? Nein! Klares Nein! Dafür gibt es zwei gute Gründe. Erstens: Wenn Beschäftigte ihre Anforderungen nicht erfüllen oder wenn der Schlendrian Eire Fähigkeit, mit dem Team mitzuziehen, in Mitleidenschaft zieht, kosten diese Beschäftigten Ihre Firma mehr als die Arbeitnehmer, die ihr Soll erfüllen oder es übertreffen und ihren Anteil am Kreuz mittragen. Schlechte Leistung und schlechter Teamgeist beeinträchtigen direkt die Effizienz und Effektivität der ganzen Abteilung. Zweitens: Wenn andere Arbeitnehmer sehen, dass Sie Mitarbeiter mit schlechten Leistungen davonkommen lassen, haben sie kaum einen Grund, ihren eigenen Standard zu hallen. He! Wenn Gerd damit durchkommt. kann ich das auch! Sie schaffen sich dadurch nicht nur mehr Kopfschmerzen im Management, als Sie zu Beginn hatten. Das Ergebnis ist. dass auch noch die Arbeitsmoral und Leistung der ganzen Abteilung fällt. Diese Situation ist nicht gut!

ln diesem Geldanlageartikel werden Sie feststellen, wie wichtig es ist, sich mit der Leistung Ihrer Beschäftigten auseinander zu setzen, bevor sie zu einem größeren Problem wird. Sie können herausfinden, warum Sie sich auf die Leistung Ihrer Beschäftigten konzentrieren sollten und nicht auf die Persönlichkeit. Und Sie bekommen ein konsequentes Maßnahmenbündel vorgestellt. das Sie in jeder Branche anwenden können. Sie erfahren, wann Sie ermahnen können, warum Sie manchmal abmahnen müssen und wie Sie das richtig machen.

Arbeitnehmer maßregeln
Mit dem Maßregeln von Arbeitnehmern handelt man sich in letzter Zeit oft blaue Flecke ein. Wegen des Missbrauchs, den viele übereifrige Abteilungsleiter und Manager betrieben haben, beschworen die Begriffe Ermahnung und Abmahnung Visionen von aus dem Ruder laufenden Abkanzelungen des Chefs, peinlichen öffentlichen Vorworten und Schlimmerem herauf. Was verstehen Sie darunter? Was bedeuten Maßregeln in Ihrer Firma? Rechnen Ihre Beschäftigten mit ihnen? Rechnen sie mit Ihnen? Und mit was rechnen Sie? Die Wahrheit ist: Viel zu viele Arbeitnehmer verwechseln Maßregeln mit Strafen – sie halten beides für ein und dasselbe. Dieser Irrglaube könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein jedenfalls, wenn die Maßregeln bedacht sind und der Anleitung dienen. Das Wort Maßregeln enthält das Wort Maß und das muss gehalten werden. Das lateinische Wort für maßvoll ist modestus und Sie sollten als Arbeitgeber in diesem Sinne der Moderator Ihrer Beschäftigten sein. Das lateinische Wort für Strafe hingegen ist poena und das Deutsch früherer Jahrhunderte sprach – davon abgeleitet von den Strafgerichten ah peinlicher Gerichtsbarkeit. Das zeigt schon, was alles in die Hose gehen kann: Wer nicht Maß halten kann, wirkt peinlich: auch im Betrieb. Der ganze Witz dieser kleinen Abschweifung ist. dass Führung und Maßregelungen etwas Positives sein sollen. Jedenfalls, wenn Sie das Richtige tun! (‚her Maßregelungen machen Sie Ihre Beschäftigten auf Probleme aufmerksam, damit sie selbst zu Lösungen kommen, bevor sie zu großen Problemen anwachsen. Das vorrangige Ziel von Maßregeln ist nicht, Ihre Arbeitnehmer zu bestrafen, sondern sie zu befriedigender Leistung zurückzubringen, sie auf Kurs zu halten. Klar, manchmal wird das nicht möglich sein und Sie werden letztlich keine andere Wahl haben, als dem Arbeitnehmer zu kündigen, der keine zufrieden stellende Leistung erbringt.

Kür eine Maßregelung Ihrer Beschäftigten gibt es zwei Hauptgründe:
– Probleme mit der Leistung: Von allen Arbeitnehmern wird verlangt, dass sie als Teil ihre
Auf gaben auch bestimmten Anforderungen genügen oder gewisse Ziele erreichen. Für
den Mann am Empfang könnte das heißen. dass er das Telefon heim zweiten Klingeln abnimmt oder noch früher. Für einen Vertriebsleiter könnte das heißen, dass er die jährlichen Verkaufszahlen um 15 Prozent nach oben bringt. Wenn Arbeitnehmer ihren Anforderungen nicht genügen, muss ein gewisser Druck ausgeübt werden.
– Fehlverhalten: Manchmal verhalten sich Arbeitnehmer auf eine Art. die für Sie als Manager und für die ganze Firma völlig inakzeptabel ist. Wenn ein Beschäftigter ständig krankfeiert und offensichtlich die Regelungen über die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall missbraucht, haben Sie einen guten Grund, ihn zu maßregeln. Ähnliches sollten Arbeitnehmer erwarten, die Kollegen bedrohen oder sexuell belästigen.

Die Maßnahmen reichen von der einfachen mündlichen Aufforderung (Herbert, Sie haben den Bericht mit einem Tag Verspätung eingereicht, ich erwarte von Ihnen, dass Sie die Berichte in Zukunft pünktlich abliefern.) bis zur Kündigung (Es tut mir leid, Christa, ich habe Sie davor gewarnt, dass Ihre fortgesetzte Arbeitsverweigerung zur Kündigung führen würde. Jetzt ist es soweit). Dann ist es mit einem Rausschmiss in der Kaffeepause auch nicht mehr getan, sondern Sie müssen Ihrem zukünftigen Ex-Beschäftigten schriftlich mitteilen. warum er untragbar geworden ist. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es eine Fülle an Möglichkeiten. Welche Sie davon benutzen, hängt von der Art des Problems ab. seiner Schwere und von der Vorgeschichte des betroffenen Arbeitnehmers. Wenn zum Beispiel das Problem aus einem einzigen Zwischenfall besteht und der Beschäftigte normalerweise seine Sache gut macht, wird der Druck, den Sie auszuüben haben, nicht so groß sein, als wenn das Problem wieder-holt und dauerhaft auftritt. Wenden Sie Maßregeln immer so bald wie möglich nach dem Zwischenfall an. Genau wie beim Belohnen Ihrer Beschäftigten: Ihre Botschaft kommt direkter und sicherer an. wenn sie die Unmittelbarkeit einer aktuellen Situation mitbringt. Wenn zu viel Zeit zwischen einem Vorfall und der Maßregel vergeht, kann ihr Arbeitnehmer die Umstände des Zwischenfalls schon vergessen haben. Nicht nur das: Sie geben auch noch zu verstehen, dass es ja nicht soooo schlimm ist, indem Sie sich so lange nicht gerührt haben.

Manager moderieren effizient, indem sie Leistungsdefizite oder Fehlverhalten angehen. bevor diese Probleme ernst werden. Effiziente Manager helfen ihren Beschäftigten, auf dem richtigen Kurs zu bleiben, bevor sie soweit davon abgekommen sind, dass sie ganz weit weg in die Wüste geschickt werden müssen. Manager, die nicht die Kunst der Maßregelung beherrschen, haben es sich selbst zuzuschreiben. wenn ständig schlechte Leistung erbracht wird oder Fehlverhalten eskaliert und ganz außer Kontrolle gerät. Beschäftigte brauchen von Ihren Vorgeletzten aktive Unterstützung, damit sie wissen, was von ihnen erwartet wird. Ohne diese Hilfe ist es kein Wunder, wenn es Arbeitnehmer manchmal schwierig finden, nicht vom rechten Weg anzukommen. Und vergessen Sie nicht: Sie bekommen, was Sie fördern. Nehmen Sie mal für sich unter die Lupe, welches Verhalten Sie bei Ihren Beschäftigten belohnen und anerkennen. Sie werden überrascht sein herauszufinden, dass Sie unabsichtlich Fehlverhalten und schlechter Leistung dienstbar sind. Gehen Sie keiner notwendigen Maßregelung aus dem Weg. Zaudern Sie nicht. Schauen Sie nicht weg in der Hoffnung, das schlechte Verhalten Ihrer Beschäftigten werde sich schon legen. Wenn Sie das machen, erweisen Sie Ihren Beschäftigten, die Ihre Führung brauchen, einen schlechten Dienst. Sie erweisen denjenigen Beschäftigten, die ihr Leistungssoll erfüllen oder übertreffen, einen schlechten Dienst, lind Sie leisten Ihrer ganzen Firma einen schlechten Dienst. Maßregeln Sie Ihre Arbeitnehmer frühzeitig, bevor es zu spät ist. Maßregeln Sie – jetzt.

Jedes Unternehmen wird durch Geld in Bewegung gehalten. Unabhängig von der Größe Ihrer Abteilung, des Reizes Ihrer Produkte oder der Loyalität Ihrer Angestellten – Sie und Ihr Team geraten in ernsthafte Schwierigkeiten, wenn der Firma das Geld ausgeht. Gehen die Gewinne zurück und wird das Geld zunehmend knapp, sollten Sie lieber etwas unternehmen, um die Lage zu verbessern (oder Ihren Lebenslauf überprüfen und die Geschäftskontakte, die Sie zu anderen Unternehmen haben, wieder einmal auffrischen).

Als Manager müssen Sie die Grundlagen der Budgetierung und der Buchführung verstehen. Sobald in Besprechungen Begriffe wie Cashflow, Einnahmenübersicht und Bilanz fallen, wäre es dann nicht schlecht, wenn Sie mit mehr als nur einem Kopfnicken und einem ausdruckslosen Blick antworten könnten? Sie können aber beruhigt sein, Sie müssen nicht unbedingt ein diplomierter Betriebswirt sein, um diese Themen zu verstehen.

Betrachten wir Computer und deren Netze als das zentrale Nervensystem eines Unternehmens, dann sind die Buchführung und das Finanzwesen (und das Geld, was dort gezählt und verwaltet wird) der zum Leben notwendige Blutkreislauf: die Venen, die Arterien, die roten und weißen Blutkörperchen. Was bedeutet es also, wenn Ihr Unternehmen etwas blass wird und der Raum sich zu drehen beginnt? Genau, Sie brauchen eine Geldspritze!

In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit der Bedeutung der Budgetierung in einem Unter-nehmen und zeigen einige professionelle Tricks, wie Sie ein Budget schnell und einfach zusammenstellen können. Dann präsentieren wir Ihnen ein Überlebenspaket mit den Grundlagen der Buchführung. Wir werden aus Ihnen keinen Buchhalter machen (aufatmen!), dieses Artikel kann Ihnen aber helfen, diesen fragenden Blick, der jedes Mal erscheint, wenn die Begriffe Bilanz oder Cashflow fallen, aus Ihren Augen zu entfernen. Und eins sollten Sie bitte nicht vergessen: Auch wenn Sie zur Zeit im Öffentlichen Dienst oder für ein gemeinnütziges Unternehmen tätig sind und dadurch einige der erwähnten Dinge auf Sie nicht zutreffen, wissen Sie jetzt noch nicht, wer Ihr nächster Arbeitgeber sein könnte.

Budgets geben die Rahmenbedingungen bezüglich der erwarteten Leistungen vor. an denen Manager dann die tatsächlichen Leistungen messen können. Die tatsächliche Leistung eines Unternehmens wird durch ein Buchführungssystem offen gelegt, das außerdem eine Gegenüberstellung der erwarteten und tatsächlichen Leistungen ermöglicht. Mit diesen Informationen arbeiten Manager mit Budgetverantwortung wie ein Chirurg, um den aktuellen Gesundheitszustand des Unternehmens festzustellen.

Die letzten Berichte der Buchführung zeigen, dass die Umsätze nicht so hoch sind, wie es im Budget vorhergesagt wurde? Dann muss der verantwortliche Manager (Sie also!!) herausfinden, warum das der Fall ist. Sind die Preise zu hoch? Haben Ihre Vertriebsmitarbeiter Probleme mit der zügigen Auslieferung des Produkts an den Kunden? Oder hat die Konkurrenz vielleicht ein neues Ding entwickelt, das nun Ihr Produkt vom Markt drängt? Sind es vielleicht die Lohnkosten, die höher als geplant sind? Vielleicht machen Ihre Mitarbeiter zu viele Über-stunden. Kann es sein, dass eine laschere Qualitätskontrolle viel mehr Nacharbeit mit sich bringt? Oder zahlen Sie Ihren Angestellten einfach zu viel?

Da Veränderung in der modernen Wirtschaft zum Alltag gehört, drängt sich die Frage auf. warum man sich überhaupt noch um Budgets kümmern sollte. Sie machen sich eine Heidenarbeit und zu dem Zeitpunkt, wenn Sie Ihr Budget abliefern, ist es schon überholt. Selbstverständlich wird es mit all diesen Veränderungen nicht unbedingt einfacher zu planen, es muss aber unbedingt sein. Ohne Langzeitplanung und Zielvorgaben irrt Ihr Unternehmen ziellos umher und Sie verschwenden Unmengen von Zeit und Energie, weil auch Ihre Mitarbeiter davon betroffen sind. Ein Budget ist eine wohlüberlegte Einschätzung der Zukunft, die Ihre Langzeitziele und Planungen widerspiegelt. Ein Budget verrät Ihnen die Größenordnung der zu erwartenden Personalkosten, wie viel Geld Sie für bestimmte Einrichtungen und zur Kapitalbeschaffung benötigen werden und vieles mehr. Und natürlich können Sie Ihre Budgets auch jederzeit ändern. Die besten Budgets sind flexibel, nicht zementiert.

Diejenigen unter Ihnen, die bereits eine Führungsposition innehaben, wissen, welche Macht Budgets haben. Sie sind eine Übersicht all dessen, was Sie für Ihr Unternehmen an Mitteln benötigen. Erst die Budgets machen etwas möglich. Durch die interaktive Kommunikation mit Führungskräften niedrigerer Ebenen können die höchsten Chefs einen enormen Einfluss auf den Weg, den das Unternehmen beschreiten wird, nehmen. Umgekehrt können natürlich auch die Mitarbeiter einen Einfluss ausüben. Sie haben die Gelegenheit, bei den Ihnen zur Genehmigung vorgelegten Budgets Wünsche zu äußern.

Budgets bestimmen, wie viele Mitarbeiter Sie in Ihrem Stab haben werden und wie viel Sie ihnen bezahlen. Budgets bestimmen, wie viel Geld Sie für die notwendigen Verbesserungen am Arbeitsplatz oder für Büroausstattung (wie Computer, Mahagonischreibtische und kalbs-lederne Sessel) zugeteilt bekommen. Sie bestimmen außerdem, wie viel Sie für die Unterstützung Ihrer Projekte ausgehen können. Und, gewissermaßen als Sahnehäubchen, bieten Budgets auch noch die Möglichkeit, diese teure Kalkulationssoftware, die Sie seit letztem Jahr zur Verfügung haben, endlich einmal einzusetzen.

Budgets haben aber noch ein anderes wichtiges Ziel; Sie geben einen Rahmen, der Ihre Fortschritte auf dem Weg hin zu Ihren Zielvorgaben messbar macht. Haben Sie beispielsweise zur Hälfte des Buchjahres bereits 75% Ihres Budgets verbraten, sollten Sie sich ernsthaft überlegen, ob dies keine Probleme verursachen könnte, Entweder haben Sie die Kosten unterschätzt oder Sie geben einfach zu viel aus. Wo immer die geplanten und tatsächlichen Ausgaben aus-einander driften, sollten Sie sich über die Gründe Gedanken machen.

Selbstverständlich bieten Budgets Ihnen auch die Möglichkeit, mittels allerhand witziger Grafiken und Bilder Ihre Kollegen und Vorgesetzten zu beeindrucken. Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor; Sie befinden sich im großen Konferenzsaal Ihres Unternehmens in-mitten der größten Chefs, um Ihre Budgets zu präsentieren. Das Licht ist etwas gedimmt, die Aufmerksamkeit Ihres Publikums voll auf die Vorführung gerichtet. Abwechselnd benutzen Sie einen Projektor mit bunten Bildern. Tabellen und wunderbaren, dreidimensionalen Grafiken und Balkendiagrammen. Sie sind völlig Herr der Lage und wechseln, während Sie ruhig erzählen, mittels einer Fernbedienung die Bilder. Es gibt nichts Schöneres als Zahlen, die einer Gruppe interessierter Zuhörer abwechslungsreich präsentiert werden.

Abhängig von der Größe Ihres Unternehmens kann der Vorgang zur Entwicklung eines Budgets entweder sehr einfach oder äußerst komplex sein. Unabhängig davon können Sie mittels eines Budgets fast alles wiedergehen. Wir geben hier einige Beispiele:

• Personalkosten: Das Personalbudget ist eine Übersicht aller Mitarbeiter, ihrer Position und des Gehalts, das sie beziehen.
• Verkaufsbudget: Hierbei handelt es sich um eine Schätzung der Gesamtzahl der verkauften Produkte und/oder Dienstleistungen. Die Gesamteinnahmen werden berechnet, indem man die Zahlen mit dem Preis pro Einheit multipliziert.
• Produktionskosten: Hier werden alle im Verkaufsbudget geplanten Mengen in Produktionseinheiten und die damit verbundenen Kosten bezüglich Maschinen, Ausrüstung, Material und Personal, die zur Produktion dieser Mengen benötigt werden, umgesetzt.
• Ausgabenbudget: Hier werden alle im Laufe des Jahres geplanten oder absehbaren Kosten aufgeführt und zugeordnet. Sie budgetieren hier Reisekosten, Aus-, Weiter- und Fort-bildung, Bürobedarf usw.
• Investitionsbudget: An dieser Stelle werden alle vom Manager beabsichtigten Investitionen (die nützlichen, mit langer Lebensdauer), wie Möbel, Computer, Gebäude, Grundstücke und dergleichen, die mit dem Unternehmen Zusammenhängen, geplant.

Theorie ist gut, Praxis ist besser. Bis jetzt haben wir die Beurteilung und Kontrolle der Mitarbeiterleistung nur in der Theorie besprochen. Jetzt wollen wir sie in die Praxis umsetzen. Dazu erzählen wir Ihnen einige Geschichten, die das Leben schrieb. Jede von ihnen hat einen anderen Ansatz, um das gleiche Ziel zu erreichen: Erfolgreiche Mitarbeiterleistungen.

Fall 1: Weltklasseleistung
Vor einigen Jahren übernahm Bob d:e Verantwortung für die Abteilung, die in seinem Unternehmen die Produkte an Kundenspezifikationen anpasste. Zu diesem Zeitpunkt war diese Abteilung ein Trümmerhaufen. Das Projektmanagement war, vorsichtig ausgedrückt, nicht besonders gut. Es gab keine klare Strukturen und die Kunden mussten Wochen, wenn nicht Monate, auf Anpassungen warten. Und wenn diese dann endlich ausgeliefert wurden, waren sie meistens gespickt mit Fehlern. Allen Beteiligten war klar, dass etwas geändert werden musste, und Bob viel die Aufgabe zu, die Sache geradezubügeln. In einem ersten Schritt begann er damit, die Arbeiten der Abteilung zu überprüfen und Daten von internen und externen Auftraggebern zu sammeln. Anhand dieser Daten stellte Bob eine Liste zusammen mit allem, was sich ändern musste, um eine Weltklasseleistung abliefern zu können. Das Herzstück seines Konzepts war ein komplett neues System zur Beurteilung und Kontrolle der Leistungen.

Schritt 1: Ziele mit den Mitarbeitern abstecken
Nachdem Bob sein Änderungskonzept aufgestellt hatte, unterhielt er sich zuerst mit seinen Mitarbeitern und den Kunden. Und die waren froh, endlich reden zu können! Als Bob beinahe mit seinen Gesprächen fertig war, besaß er mehrere Seilen mit negativen Anmerkungen über die Abteilung, die Arbeitsvorgänge, Verfahrensweisen etc. Ein typisches Beispiel für die Probleme, denen Bob begegnete, war ein Ereignis, das sich gleich am ersten Tag abspielte. Ein Mitarbeiter des Kundendienstes rief an, um noch einige eilige Änderungen für ein Projekt. das am Vortag abgeschlossen worden war. durchzugehen. Er musste jedoch feststellen, dass die Software verschwunden war! Autsch! Alle Leistungen beginnen mit klaren Zielen. Nachdem Bob herausgefunden hatte, wo genau die Leistungsdefizite seiner Mitarbeiter zu suchen waren, besprach er mit ihnen die notwendigen Änderungen für die Abteilung. Das Ergebnis dieser Besprechungen äußerte sich in einer Reihe allgemein akzeptierter Ziele und einem Schlachtplan für die Abteilung. Zusammen mit seinen Mitarbeitern schuf Bob den Rahmen für den nächsten Schritt auf dem Weg zu einer WeItkIasseleistung.

Schritt 2: Veränderung des Leistungskontrollsystems
Als Bob das System zur Leistungsbeurteilung und Kontrolle durchging, stellte er bereits nach kurzer Zeit fest, dass alle Kriterien negative Kriterien waren. Das Einzige, worüber gesprochen wurde, waren Probleme: Verspätete Aufträge, Fehlerquoten, Rückstände usw. Es gab keinerlei Hinweis auf irgendwelche positiven Aktivitäten. Bob wollte sich auf die positiven Ergebnisse konzentrieren und legte der Beurteilung ein positives Fundament zugrunde. Das neue System konzentrierte sich allein auf ein Leistungsmerk mal – und zwar ein positives – nämlich auf die Anzahl rechtzeitig abgelieferter Aufträge. Angefangen mit nur einigen wenigen pünktlichen Lieferungen, nach Übernahme der Abteilung durch Bob. stieg die Zahl innerhalb der nächsten zwei Jahre auf unglaubliche 2.700 aufeinander folgende, pünktlich abgelieferte Aufträge. Nicht nur Bob freute sich über diese Diestungsverbesserung. die. Atmosphäre und die Moral der Mitarbeiter änderten sich schlagartig. Statt sich vor weiteren Kundenwünschen zu fürchten (was eigentlich heißen sollte: Wir sind nicht gut genug), begannen die Mitarbeiter, sich auf die Herausforderung und Erweiterung der hohen Leistungsanforderung. die sie sich selbst auferlegt hatten, zu freuen.

Schritt 3: Überarbeiten des Plans
Mit beginnendem Fortschritt des Projekts setzte Bob auch andere Verbesserungen durch: Projektbeschreibungen innerhalb von 24 Stunden, Projektindizes. Reorganisation der Berechnung. der Nutzungsrechte und vieles mehr. Während der ganzen Zeit machte er eine Gratwanderung zwischen der Notwendigkeit der Verbesserungen und der Notwendigkeit, die laufenden Arbeiten zu erledigen. Es dauerte nicht lange, bis man auch auf höchster Ebene bemerkte, was in Bobs Abteilung vor sich ging. Mit zunehmender Leistungssteigerung wandelte sich die Arbeit der Abteilung von einer Zumutung für alle (deren Inanspruchnahme mancher Vertriebsmitarbeiter einfach verweigerte) zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor auf dem internationalen Markt. Zu diesem Zeitpunkt erledigte die Abteilung 80% ihrer Aufträge innerhalb von zwei Wochen nach Auftragseingang.

Fall 2: Helfen Sie Ihren Angestellten, 100 Prozent zu geben.
Nicht immer können Sie die Ergebnisse, die Sie sich für Ihr Unternehmen wünschen, in der Anzahl produzierter Einheiten oder dem prozentualen Gewinnbeitrag eines einzelnen Mitarbeiters ausdrücken. Es gibt Augenblicke, da Sie sich einfach nur wünschen, dass Ihre Angestellten pünktlich erscheinen und zumindest den Eindruck hinterlassen, als würden sie sich während der acht oder neun Stunden Aufenthalt im Büro vergnügen. Haben Ihre .Angestellten eine schlechte Arbeitsmoral, ist die Produktivität dementsprechend. Eine Untersuchung unter den Angestellten der Diamond Fiber Produkts. Inc.. die in Bobs Buch 1001 Ways to Reward Employees zitiert wird, zeigte, dass 79% der Angestellten sich für eine gut erledigte Arbeit schlecht entlohnt glaubten, 65% fühlten sich vom Management respektlos behandelt und 56% waren pessimistisch in Bezug auf ihren Arbeitsplatz. Nicht gerade die geeigneten Zutaten für ein erfolgreiches Unternehmen. Zum Glück erkannte das Management, dass es ein Problem gab (um es salopp auszudrücken) und nachfolgend beschreiben wir, was sie unternahmen, um es zu beseitigen.

Schritt 1: Schaffe ein Programm, das auf dem erwünschten Verhalten basiert
Der erste Schritt, den die Geschäftsleitung der Diamond Fiber Products, Inc., unternahm, war die Gründung eines neuen Vereins innerhalb des Unternehmens. Sie gründeten den Club 106. um die von den Mitarbeitern gewünschten Verhaltensweisen zu propagieren:
– Anwesenheit
– Pünktlichkeit
– Sicherheit
Der Plan war. Mitarbeitern aufgrund nachvollziehbarer Kriterien, für ein bestimmtes erwünschtes Verhalten Punkte zu geben. Jeder Mitarbeiter, der hundert Punkte erreichte, bekam eine Auszeichnung, eine Nylon-Jacke mit dem Firmenlogo, bedruckt mit dem Spruch Club 100.

Schritt 2: Vergebe Punkte für erwünschtes Verhaften
Der nächste Schritt war, Punkte für das erwünschte Verhalten zu vergeben. Abhängig davon, ob ein Angestellter ein bestimmtes Verhalten vorwies (oder nicht), konnten ihm Punkte gegeben oder wieder genommen werden. Angestellte, die ein Jahr ohne Fehlzeiten anwesend waren, erhielten dafür 25 Punkte. Für ein Jahr, oder einen Teil davon, ohne Disziplinarmaßnahmen erhielten sie 20 Punkte und Angestellte, die ein Jahr ohne auf Arbeitsunfälle zurückzuführende Fehlzeiten arbeiteten, erhielten dafür 15 Punkte. Des Weiteren gab es Punkte für Einsparungsvorschläge, Sicherheitsvorschläge. Teilnahme an gemeinnützigen Aktivitäten, wie zum Beispiel Blutspenden für das Rote Kreuz.

Bei der Zuweisung der Punkte für das jeweilige Verhalten stellte die Geschäftsleitung sicher, dass die Gewichtung der Punktzahl im Verhältnis zum Nutzen für das gesamte Unternehmen stand. Außerdem stellte sie sicher, dass, obwohl die Punkte nicht einfach zu bekommen waren – die Angestellten mussten sich schon anstrengen – die Ziele nicht zu hoch, und damit demotivierend, angesetzt wurden.

Schritt 3: Messen und Belohnen der Mitarbeiterleistung
Der Kern des Diamond-Fiber-Programms ist die Beurteilung und Belohnung des erwünschten Verhaltens. Gruppen- und Abteilungsleiter verfolgen sorgfältig die Leistung der Mitarbeiter und weisen Punkte für jeden einzelnen Faktor zu. Erreicht der Angestellte die hundert Punkte, wird er den anderen Mitgliedern des Clubs vorgestellt und bekommt seine Jacke. Vielleicht erscheint dieses Programm belanglos, wer wünscht sich schon eine Jacke mit Firmenlogo, bedruckt mit dem Spruch Club 100? Ihre Angestellten, genau die!! Ein Mitarbeiter einer Bank erzählte die Geschichte eines Angestellten, der eines Tages voller Stolz in der Bank seine neue Jacke den Kunden und Kollegen mit den Worten präsentierte: Mein Arbeitgeber hat mir diese Jacke für meine gute Arbeitsleistung gegeben! Es ist das erste Mal in 18 Jahren, dass ich für meine alltägliche Arbeit geschätzt werde!

Und noch eine pikante Einzelheit. Im ersten Jahr des Programms sparte Diamond Fiber 5,2 Mio. US $ ein. steigerte seine Produktivität um 14,5% und verringerte seinen Ausschuss um 40%. Und nicht genug. 79% der Angestellten erklärten, dass die Qualität ihrer Arbeit ihnen jetzt wichtiger als vor dem Programm sei. 73% sagten aus, dass das Unternehmen sich für sie als Mensch interessiere. Und erstaunliche 86% der Angestellten meinten, dass die Geschäftsleitung sie als wichtig oder sogar als sehr wichtig betrachte. Kein schlechtes Ergebnis für eine babyblaue Jacke für nur 40 US $.

Ihr politisches Image, oder vielleicht auch das unpolitische, benötigt während der Karriere Ihre volle Aufmerksamkeit. Wenn Sie diesen Punkt ignorieren, können Sie in die unschöne Lage geraten, an Entscheidungen, die für die Zukunft Ihres Unternehmens wichtig sind, nicht beteiligt zu sein. Was können Sie also tun, um Ihr politisches Image auf Hochglanz zu halten? Erstens, seien Sie immer rational. Zweitens, tun Sie alles in Ihrer Macht Stehende, um jederzeit bei allen und jedem, der das Unternehmen beeinflussen könnte, bekannt zu sein. Und vermeiden Sie es. Ihre Gefühle am Arbeitsplatz zu zeigen. Diese Punkte scheinen vielleicht banal, aber abhängig davon, wie das politische Umfeld Ihres Unternehmens aussieht, kann Ihre Kariere von einem auf Hochglanz gehaltenen, politischen Image stark beeinflusst werden.

Seien Sie rational
Der fundamentalste und wichtigste Aspekt des politischen Images eines Managers ist seine Rationalität. Ihre Entscheidungen und Handlungen sollten immer rational erscheinen, auch wenn sie es nicht sind. Sicher. Menschen möchten, dass ihre Leiter ihnen vertrauen und sie mit Kompetenz ausstatten, dass sie Gefühle wie Mitgefühl, Sympathie und Verständnis zeigen. Doch letztendlich sollen Vorgesetzte rational und souverän agieren. Irrationales Verhalten seitens der Manager wird in einem Unternehmen überhaupt nicht geschätzt. Irrationales Verhalten kann den Eindruck hinterlassen. Sie hätten nicht alles im Griff. Passen Sie darauf auf! Rationalität ist einer der Grunde dafür, dass ein Pressesprecher eines Unternehmens nie sagen wird: Ach wir hatten einfach Lust darauf; ohne großen Hintergedanken. Auch sollten Sie nicht sagen Er ist gerade mal kurz aufs Klo gegangen, wenn ein Kollege einen Anruf erhält. Sagen Sie besser Er spricht gerade auf der anderen Leitung. Damit Ihr Verhalten als legitim akzeptiert wird, müssen Sie rationale Begründungen und Erklärungen liefern. Die Tabelle U5.1 zeigt die üblichen Begründungen, die Manager für ihre Aktivitäten – oder auch Inaktivitäten – geben.

Warum Sie es nicht getan haben.	Warum Sie es getan haben.
Wir brauchten mehr Informationen.	Is gab keine Zeit für mehr Informationen.
Die Zahlen erschienen nicht in Ordnung.	Die Zahlen erschienen in Ordnung.
Is war nicht vorgesehen.	Ich dachte, in diesem besonderen Lall wurden Sie
	es genehmigen.
Is fiel nicht in meine Verantwortung.	Der Kunde bestand darauf.
Wir können keine Ausnahme machen.	Wir mussten einfach eine Ausnahme machen.

Tabelle 13.1: Übliche rationale Begründungen der Manager

Seien Sie derjenige, der Bescheid weiß
Kin weiterer Aspekt des rationalen Images, den Sie vermitteln sollten, ist der eines Menschen, der Bescheid weiß. Die Bedeutung dieses Aspekts nimmt mit Ihrem Aufstieg im Unternehmen zu. Je hoher Sie steigen, desto weiter sind Sie von Informationen aus erster Hand entfernt. Wenn andere in Ihnen einen vertrauenswürdigen und informierten Experten sehen, glauben sie auch, dass Sie wirklich Bescheid wissen und zuverlässig sind. Lächeln Sie immer freundlich und nicken Sie gelegentlich zustimmend, wenn Sie sich mit anderen unterhalten. Werfen Sie hin und wieder eine Bemerkung zu Ereignissen oder andere Informationen in die Runde und zeigen Sie so, dass Sie auf dem Lautenden sind:
– Das Gleiche haben wir auch herausgefunden. als wir das Problem studierten. Haben Sie noch etwas anderes entdeckt?
– Ich könnte es nicht besser sagen. Exakt, was ich Meier gestern erzählt habe.
– Ich bin froh, dass Sie dieses Thema angehen. Es bestätigt das, was ich schon seit einiger Zeit behaupte.

Leider neigt mancher Manager, sobald er eine Machtposition erlangt hat, dazu, Informationsmängel (seinerseits) der Verantwortung seiner Mitarbeiter zuzuschieben. Haben Sie eine der folgenden Aussagen schon einmal in Ihrer Gegenwart gehört?
– Warum habe ich diesen Bericht nicht schon früher gesehen?
– Sie erwarten doch nicht wirklich, dass ich mich durch diese Zahlen kämpfen werde?
– In welchen Punkten unterscheidet sich diese Strategie von der. die die Konkurrenz. 1999 benutzt hat?

Wenn Sie mit solchen Bemerkungen konfrontiert werden, sollten Sie eine sachliche Antwort parat haben:
• Ich habe Ihnen bereits vor zwei Wochen ein Exemplar zukommen lassen. Soll ich noch eine Kopie machen?
• Auf Seite zwei finden Sie eine Zusammenfassung. Wenn Sie wollen, können wir sie eben zusammen durchgehen.
• Es gibt viele Unterschiede. Ich habe eine kurze Übersicht vorbereitet, die diese aufzeichnet und erklärt. Möchten Sie. dass ich sie Ihnen kurz zeige?

Vermeiden Sie ein emotionales Aushängeschild
Wenn Sie ein normaler Mensch mit normalen Gefühlen wie Wut. Trauer, Freude oder Angst sind, könnte es in einem Umfeld, wo solche Gefühle normalerweise nicht erwünscht sind, schwer für Sie werden. Schauen Sie der Wahrheit ins Gesicht, die Firma kann eine sehr gefühlsarme Umgebung sein. Warumsonst kleiden sich die. denen der Erfolg vorbestimmt ist, bevorzugt in Dunkelgrau und Blau? Leider wird es in vielen Unternehmen als Schwäche oder Charaktermangel ausgelegt, wenn jemand Gefühle zeigt. Die gute Nachricht ist, dass diese Haltung in den meisten Unternehmen in Bewegung geraten ist. Bevor Sie aber öffentlich Gefühle zeigen, sollten Sie erst einmal in Erfahrung bringen, wie das Unternehmen damit umgeht. Wenn Sie spüren, dass Sie auf einen der folgenden Gefühlsausbrüche zusteuern, sollten Sie sofort reagieren. Machen Sie eine kleine Pause, gehen Sie in den Pausenraum oder in Ihr Büro, sich leisen die Tür. holen 10-mal Luft und lesen das Geldanlageartikel 14. das Ihnen zeigt, wie Sie mit Stress umgehen können.
1. Wut: Vermeiden Sie Wutausbrüche als Reaktion auf Aktivitäten oder Inaktivitäten Ihrer Kollegen oder Mitarbeiter. Lernen Sie stattdessen. die Zähne zusammenzubeißen und zu lächeln. Sollten Sie dabei etwas gefragt werden, dann nicken Sie einfach nur.
2. Weinen: Eindeutig kein guter Schachzug im Hinblick auf Ihre Karriere. Die bevorzugte Methode mit Stress umzugehen, ist. auf dem Heimweg zu heulen. Nein, ehrlich, das Beste ist, Sie ziehen sich aus der Situation zurück, um alles in der Abgeschlossenheit Ihres Büros. in dem eines befreundeten Kollegen oder im Auto herauszulassen.
3. Neid: Wird in allen Unternehmen äußert ungern gesehen. Statt Hass, Abneigung oder ähnliche Gefühle zu zeigen, sollten Sie besser etwas sagen wie Herzlichen Glückwunsch zur Beförderung oder Viel Erfolg bei der neuen Aufgabe oder Gut gemacht, die Akquisition des neuen Kunden.
4. Freude: Freude resultiert im Geschäft meistens aus unerwarteten, scheinen Überraschungen. Eine Überraschung bedeutet aber, dass etwas Ungeplantes passiert ist, Ungeplantes offenbart aber einen Mangel an Kontrolle. Tun Sie sich selbst einen Gefallen und heben Sie sich die Freude für den Kuchen auf, den Ihre Abteilung zu Ihrem Geburtstag spendiert.

Es gibt, wie immer im Leben, eine richtige und eine falsche Art. ein Budget zu erstellen. Falsch ist es, einfach eine Fotokopie eines alten Budgets zu machen, die Jahreszahlen zu ändern und dies dann als das neue vorzulegen. Richtig ist vielmehr, aus möglichst vielen Quellen Informationen zu sammeln, diese dann auszuwerten und mit den Zahlen anderer Jahre zu vergleichen. Danach setzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand ein und versuchen einzuschätzen, was die Zukunft bringen mag. Ein Budget ist nicht mehr als eine Vorhersage, ein Blick in die Zukunft, der nie besser sein kann als die Daten, die zur Erstellung verwendet worden sind.

Wie können Sie also ein vernünftiges Budget zusammenstellen? Woher bekommen Sie die notwendigen Informationen? Mit wem sollten Sie sich unterhalten? Die Möglichkeiten er-scheinen unendlich. Erfahrene Budgetmeister wissen, dass der Budgetierungsvorgang relativ einfach wird, wenn man einmal verstanden hat. was in einem Unternehmen Kosten verursacht und woher diese genau kommen. Hier ein Anruf, dort einige Zahlen zusammenkratzen, dreimal schütteln und fertig ist das neue Budget! Nun ja, vielleicht gibt es noch etwas mehr an einem Budget zu tun. Wir nennen Ihnen nachfolgend noch einmal die grundlegendsten Schritte zur Erstellung eines guten Budgets:
• Lesen Sie die Budgetierungsunterlagen und -erläuterungen sorgfältig durch: Es ist immer eine gute Idee, die zu einem Budget ausgehändigten Unterlagen richtig zu lesen. Es mag sein, dass in Ihrem Unternehmen bestimmte Dinge schon seit Jahren auf ein und dieselbe Weise erledigt werden, einmal kann man sieh jedoch entscheiden, etwas zu ändern. Es wäre schade, wenn Sie das verpassen würden.

Peter hat unlängst wesentlich mehr Zeit, als er zugeben möchte, damit verbracht. Vorbereitungen für das vom Unternehmen alljährlich erstelltes Budget zur Haft-pflicht zu treffen. Das hat er routinemäßig schon seit Jahren gemacht. Als er damit fast fertig war. las er die Unterlagen noch einmal durch und fand heraus, dass die von ihm erledigte Arbeit schon längst nicht mehr notwendig war. Kleiner Fehler in der Regie!!
• Treffen Sie sich mit den Mitarbeitern: Am Anfang eines Budgets stehen die Besprechungen mit Ihren Mitarbeitern. Es gibt Fälle, in denen Sie besondere Angaben brauchen, damit Sie Ihr Budget überhaupt erstellen können. Sie müssen, etwa zur Budgetierung der Reisekosten, wissen, wie viel Geschäftsreisen bereits geplant bzw. vereinbart worden sind. An anderer Stelle kann ein Mitarbeiter einfach nur eine gute Idee haben. Ein dritter Mitarbeiter könnte Sie bitten, eine Gehaltserhöhung im Bereich Personalkosten vorzusehen. Vielleicht bekommen Sie den Hinweis, dass die Telefonanlage so marode ist, dass sie nicht länger den Anforderungen eines guten Kundendienstes genügt. Wäre nicht schlecht, wenn Sie dort eine neue einplanen würden. Was es auch immer sein mag, Ihre Mitarbeiter geben Ihnen äußerst wertvolle Informationen für das Budget.

• Sammeln Sie Daten: Besorgen Sie sich Kopien alter Budgets und vergleichen Sie diese mit den Zahlen des laufenden Jahres. Wurden die alten Budgets überzogen oder war noch etwas übrig geblieben? Trifft eines von beiden zu, um wie viel? Falls Sie keine historischen Daten zur Verfügung haben, sollten Sie versuchen, anderswo an die notwendigen Informationen zu gelangen. Wie viel Umsatz möchten Sie im nächsten Jahr erzielen und welche Kosten sind damit verbunden? Brauchen Sie vielleicht neues Personal, neue Gebäude oder Maschinen für diese Arbeit? Bedenken Sie nicht nur die Möglichkeit eines immensen Umsatzzuwachses, sondern auch die eines Markteinbruches und die Auswirkungen, die etwas Derartiges auf Ihr Budget haben würde.
• Setzen Sie Ihr Beurteilungsvermögen ein: Nüchterne Daten und eiskalte Tatsachen sind äußerst wichtig für die Erstellung eines Budgets. Nur sie geben Ihnen ungefärbte, emotionslose Informationen. Diese Daten und Tatsachen sind aber nicht das Ende vom Lied, bei weitem nicht! Die Erstellung eines Budgets ist teilweise eine Wissenschaft, zum anderen Teil aber auch eine Kunst. Es ist Ihre Aufgabe als Manager, die Daten und Fakten in Zusammenhang mit den Zukunftsprognosen zu bringen und aufgrund Ihres eigenen Beurteilungsvermögens ein Budget abzugeben.

Peters Instandhaltungsbudget umfasst .jedes Jahr mehr Posten, als er normalerweise absehen kann. Er macht dies, weil er weiß, dass es immer irgendetwas Unvorhersehbares gibt – und dann will er das nötige Geld verfügbar haben. Sollte der große Häuptling plötzlich entscheiden. 20 neue Büros einzurichten oder das ganze Gebäude pink anstreichen zu lassen, hat Peter Geld dafür verfügbar. Solange Sie in Ihren Aufgaben noch neu sind, haben Sie die natürliche Tendenz, sich stärker auf die Daten zu verlassen. Im Laufe der Jahre aber, wenn Sie mehr Erfahrung mit Budgets haben werden, kommt Ihr persönliches Beurteilungsvermögen immer mehr zum Tragen.

• Spielen Sie mit den Zahlen: Je nachdem, ob die Verwaltung Ihre erarbeiteten Zahlen in einem Budget verarbeitet oder ob Sie das Budget selbst zusammenstellen, sollten Sie noch etwas mit den Zahlen spielen. Erstellen Sie einen Rohentwurf Ihres Budgets, und schauen Sie, welche Informationen und Daten Ihnen noch fehlen. Es ist nicht schlimm, wenn in dieser Phase noch einiges unvollständig oder nicht ganz korrekt ist. dafür ist es auch ein Entwurf.

• Überprüfen Sie die Ergebnisse und erstellen Sie notfalls das Budget noch einmal:
Oberprüfen Sie Ihr Entwurfsbudget und schauen Sie nach, oh alle Zahlen noch sinnvoll erscheinen. Vermissen Sie irgendwelche erwarteten Einnahmen oder Kosten? Sind die Zahlen realistisch? Erscheinen die Zahlen in Hinblick auf die Vergangenheit auch logisch? Sind sie vielleicht zu hoch oder zu niedrig? Können Sie die Zahlen auch gegenüber dem höheren Management bei einer Präsentation vertreten? Jetzt kommt das Schönste an einem Budget. Wenn Sie es beendet haben, dürfen Sie mit den Zahlen jonglieren. Probieren Sie einige Gedankenspielchen aus. was wäre wenn … ? Sind Sie zufrieden mit den Ergebnissen, unterschreiben Sie Ihr Budget und geben es ab. Herzlichen Glückwunsch, Sie haben es geschafft!

Die Effektivität Ihres Budgets hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: erstens von der Qualität der Daten und Informationen, die Sie zur Erstellung verarbeitet haben, und zweitens von Ihrer Einschätzung. Während die Einschätzung mit der Erfahrung kommt, hängt die Qualität der benutzten Daten und Informationen davon ab, woher Sie diese beziehen. Es gibt drei mögliche Vorgehensweisen, um Daten für ein Budget zu sammeln:

• Sie können sie aus dem Nichts aufbauen: Wenn keine alten Daten vorliegen, wenn Sie ein neues Budget beginnen wollen, oder wenn Sie einfach einmal einen frischen Wind durch die Budgets wehen lassen möchten, können Sie sich dafür entscheiden, die Budgets völlig auf aktuellen Einschätzungen basieren zu lassen. Diese Methode ist bekannt als die Absoluter-Nullpunkt- Methode oder auch neudeutsch als zero-based Budget. Sie bauen Ihr Budget vom absoluten Nullpunkt an auf und schätzen selbst die benötigten Mitarbeiter-, Gebäude-, Reise-, Werbungs- und weitere anfallende Kosten für das bevorstehende Jahr ah. Dann kauen Sie noch einmal auf jedem Bedarf herum und Ihr Budget ist fertig. Es dürfte Sie wohl nicht allzu sehr überraschen. wenn Sie bemerken, dass die Ergebnisse des Budgets nicht so ganz den Tatsachen entsprechen werden.

• Sie setzen historische Daten ein: Eine der einfachsten Methoden, neue Budgets zu entwickeln, ist der Einsatz historischer Daten. Am besten eignen sich hierzu die korrigierten Daten Ihres aktuellen Budgets. Zwar ist die Vergangenheit nicht immer ein Indikator für die Zukunft, besonders dann, wenn sich ein Unternehmen signifikant ändert, dennoch kann der Einsatz dieser Daten in einem stabilen Unternehmen wertvoll sein.

• Benutzen Sie eine Kombination beider Methoden: Viele Manager setzen eine Kombination beider Methoden ein. Sie bestimmen aufgrund ihrer Erfahrung, welche Daten und Informationen sie in ihr Budget einfließen lassen wollen. Zu diesem Zweck sollten Sie Daten sammeln und diese mit den aktuellen Zahlen und den besten Schätzungen der zu erwartenden Kosten vergleichen. Dann können Sie die Zahlen nach oben oder unten korrigieren, abhängig davon. wie gut oder schlecht Sie die Lage einschätzen.

Eine Buchführung ist eine schöne Sache, sie wird jedoch wertlos, wenn Manager. Angestellte, Lieferanten, Banken und das Finanzamt keinen Zugriff mehr auf diese Daten haben können. Jeder, der ein berechtigtes Interesse an Ihrem Unternehmen hat, und Sie können uns glauben, das sind ziemlich viele Personen, kann sich die gewünschten Informationen geben lassen. Manager möchten wissen, was Sache ist, damit sie Probleme frühzeitig erkennen und danach handeln können. Mitarbeiter, vertreten durch den Betriebsrat, möchten wissen, wie sicher ihre Arbeitsplätze sind. Lieferanten und Kreditgeber möchten wissen, wie groß die Chance ist, dass sie ihr Geld wiederbekommen. Und natürlich möchten auch die Eigentümer und Aktionäre wissen, oh ihre getätigten Investitionen vernünftig eingesetzt werden.

Das ist der Grund, dass Buchführer diese Berichte erstellen. Diese Berichte sind nicht mehr oder weniger als eine kurze Aufstellung, bestimmt für einen kleinen Kreis Interessierter und geben eine Übersicht der verschiedenen, auserwählten Konten während eines bestimmten Zeitraums. Jeder einzelne Bericht hat einen besonderen Wert für diejenigen, die ihn angelordert haben. Mancher braucht nur einige wenige, andere brauchen alles, was sie kriegen können. Im nachfolgenden Abschnitt beschreiben wir die Berichte der Buchführung, denen Sie im Laufe Ihrer Karriere als Manager mit hoher Wahrscheinlichkeit begegnen werden.

Die Entscheidung: Fremd- oder Eigenleistung
Eine der am häufigsten anfallenden Entscheidungen in einem Unternehmen ist die Frage nach eigener oder fremder Leistung (Machen wir es selbst, oder kaufen wir es ein?). Sie entscheiden sich beispielsweise, eine zusätzliche Sicherheitskraft im Eingangsbereich Ihres Bürogebäudes zu beschäftigen. Dann kommt die Frage auf. oh Sie diese Person selbst einstellen wollen oder ein Fremdunternehmen damit beauftragen, diese Aufgabe wahrzunehmen. Eine erste Kalkulation gibt eine aufschlussreiche Antwort.

Sie zahlen diesem Mitarbeiter 6 Euro pro Stunde, das Fremdunternehmen verlangt jedoch 9 Euro. Bei 2.000 Arbeitsstunden im Jahr ergib das für die eigene Leistung 12.000 Euro, für die des Fremdunternehmens 18.000 Euro. Trotzdem trügt diese Kalkulation. Eine genauere Berechnung ist unumgänglich.

Leistungsposten	Intern	Extern
Direkte Zahlung hei 2.000 Arbeitsstunden im Jahr	12.000	18.000
Arbeitnehmeranteil an Steuern und Sozialversicherungen, ca. 50 % von Netto	6.000	…
Zivischensumme:	18.000	18.000
Arbeitgeberanteil Sozialversicherungen, ca. 20 % von Brutto	3.600	…
Sonstige Lohnnebenkosten (Verwaltung. Kleidung, Ausrüstung usw.). ca. 15 % von Brutto	2.700	—
Gesamtkosten:	24.300	18.000

Eine kleine Überraschung, oder? Statt einer Einsparung von 6.000 Euro im Jahr kostet der Mitarbeiter auf einmal 6,300 Euro mehr! Wir haben dann noch nicht über die Kosten des Einstellungsvorgangs, im Krankheitsfall oder bei einer Kündigung gesprochen. Haben Sie aber ein Fremdunternehmen beauftragt, so gibt es außer der Rechnung für die erbrachten Leistungen keinerlei versteckte Kosten. Sie brauchen sich nicht um einen geeigneten Mitarbeiter, dessen Kleidung. Ausbildung und Ausrüstung zu kümmern. Funktioniert der Mitarbeiter nicht so, wie Sie sich das wünschen. reicht ein Anruf bei seinem Arbeitgeber und es wird ein Ersatz gestellt. Alles Vorteile, die Sie sicher in Ihre Überlegungen hinsichtlich Eigen- oder Fremdleistung einbeziehen sollten.

Die Bilanz
Die Bilanz haben wir vorhin schon kurz erwähnt, als es um die Aufstellung der verschiedenen Werte ging. Es ist eigentlich nicht mehr als eine Aufstellung der Aktiva einerseits und der Verbindlichkeiten und des Eigenkapitals anderseits. Erstellt wird die Bilanz jedenfalls am Ende des Buchjahres, sie kann aber auch am Ende eines Quartals oder Monats erstellt werden. Sie verschafft in einigen wenigen Sekunden einen guten ersten Eindruck und gibt einen Einblick in die drei Hauptbestandteile der Buchführungsgleichung: Aktiva. Eigenkapital und Verbindlichkeiten. Sie sollten sie als Momentaufnahme verstehen.

Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (G+V)
Anlagen. Eigenkapital und Verbindlichkeiten sind natürlich ganz schon, die meisten Menschen wollen aber wissen, wie es wirklich um ein Unternehmen steht. Anders gesagt, welche Farbe haben die Zahlen am Jahresende: Rot oder Schwarz? Diese Aufgabe wird von der GfV Rechnung erledigt. In einer G+V werden alle Ausgaben von den Einnahmen abgezogen. Ist das Ergebnis positiv, haben .Sie einen Gewinn, ist es negativ, einen Verlust gemacht. Betrachten wir die Bilanz als eine Momentaufnahme, dann ist die G+V ein Film.

Einnahmen
Einnahmen sind die Beträge, die ein Unternehmen für gelieferte Waren oder Leistungen erhält, sowie die Zahlungen aus Zinsen. Mieten. Tantiemen und dergleichen. Für das Netto-Verkaufsergebnis müssen Sie die Einnahmen um alle Fremdposten (Zinsen, Zuschüsse usw.) verringern.

Aufwendungen
Aufwendungen sind alle Ausgaben, die Sie für ein Unternehmen tätigen. Sie werden in zwei Gruppen unterteilt:
• Aufwendungen für Waren: Kür ein 1 landeisunternehmen werden an dieser Stelle alle Auf-wendungen gezeigt, die mit der Warenbeschaffung Zusammenhängen. Dies bedeutet nicht nur die Waren selbst, sondern auch alle Nebenkosten. Ziehen Sie die Aufwendungen für Waren vom Umsatz ab. haben Sie die Verkaufsmarge bzw. die Umsatzrendite.
• Betriebsaufwendungen: Hier werden alle Aufwendungen, die Sie zum Betrieb Ihres Unter-nehmens machen müssen, gebucht. Sie werden grob in zwei Gruppen unterteilt, und zwar sind dies:
– Aufwendungen für den Verkauf: Hierunter fallen die Kosten für Werbung, Miete von Geschäftsräumen und deren Betrieb sowie Marketing- und Personalkosten.
– Allgemeine oder Verwaltungskosten: Hier werden die allgemeinen Verwaltungskosten, die in Ihrem Unternehmen anfallen, verbucht. Dazu gehören dann Kosten wie die der Datenverarbeitung, Buchführung und Personalbeschaffung und -Verwaltung, aber auch die Kosten für Verwaltungsgebäude und Ähnliches.

Gewinn oder Vertust
Die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben (nach einer Korrektur der Zinserträge und nach Abzug der Steuern) bildet entweder einen Gewinn (Hurra!!) oder einen Verlust (Aua!!). Das Ergebnis dieser Rechnung ist das, was alle an einem Unternehmen Beteiligten am meisten interessiert. Nicht wenige Manager sind plötzlich auf der Straße gelandet, nachdem ihr Unternehmen zu lange in der Verlustzone biwakiert hatte.

Ja, es stimmt. Manager machen Kehler. Fehler sind eine natürliche Art zu zeigen, dass Sie dazulernen. Edison soll einmal gesagt haben, dass es zehntausend Fehlern bedarf, um eine richtige Antwort zu finden. So fragte ein Schilehrer in Quebec (Kanada) Peter einmal morgens um 9 Ehr, bei 6 Grad Minus und ziemlichem Wind: Ist das Ihre Nase, die da im Schnee steckt? Er meinte damit nur, dass jeder, der das Skifahren lernt, auch auf die Nase fällt. Eine ähnliche Lektion hat auch Roh bekommen, kurz bevor er das Auto seiner Eltern zu Schrott fuhr. Sein Fahrlehrer sagte ihm: Wer keine Unfälle baut, lernt nie. richtig zu fahren!. Verstehen Sie, was wir meinen?

Sie wagen den Schritt vom Arbeiter zum Manager nicht
Solange Sie ein Arbeiter oder Angestellter sind, haben Sie einen Job, den Sie erledigen. Obwohl Ihre Arbeit möglicherweise von Ihnen verlangt, sich in ein Team zu integrieren, bleiben Sie letztlich nur für Ihre eigene Arbeit verantwortlich. Haben Sie Ihre Ziele erreicht? Haben Sie Ihre Arbeit rechtzeitig abgeliefert? Sobald Sie ein Manager geworden sind, ändert sich das alles schlagartig. Auf einmal sind Sie verantwortlich für die Ergebnisse einer ganzen Gruppe von Mitarbeitern, nicht nur für Ihre eigenen. Haben Ihre Mitarbeiter die Ziele erreicht? Sind Ihre Mitarbeiter hoch motiviert? Haben Ihre Mitarbeiter die Aufgaben ordnungsgemäß erledigt?

Ein Manager zu werden fordert die Entwicklung einer ganz neuen Palette von Fähigkeiten: Menschenführung. Manch hoch talentierter und erfolgreicher Techniker wird ein lausiger Manager, einfach weil er die Wandlung vom Angestellten zum Manager nicht meistert.

Versäumnisse beim Delegieren
Trotz fortgesetzter Anstrengungen mancher Manager, den gegenteiligen Beweis anzutreten, können Sie nicht alles selbst schaffen. .Selbst wenn Sie es könnten, es ist nicht der effektivste Weg, Ihre Zeit oder Ihr Talent als Manager einzusetzen. Sie können ruhig der beste Statistiker der ganzen Welt sein, aber sobald Sie der Chef einer Gruppe Statistiker werden, haben Sie auf einmal eine ganz andere Aufgabe. Es ist nicht länger Ihre Aufgabe, statistische Analysen durchzuführen, jetzt führen und fördern Sie eine Gruppe von Angestellten.

Delegieren Sie Ihren Angestellten Aufgaben, so vervielfältigen Sie die Menge der Arbeit, die Sie erledigen können. Hin Riesenprojekt, das unüberwindbar erscheint, wird plötzlich ganz handlich, wenn Sie es zwischen zwölf Mitarbeitern aufteilen. Ein Nebeneffekt des Delegierens ist es außerdem, dass die Mitarbeiter die Chance haben, berufliche Begabungen und eigene Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln. Wann immer Sie eine bereits laufende oder eine neue Aufgabe übernehmen müssen, sollten Sie sich fragen, ob vielleicht einer Ihrer Mitarbeiter diese Aufgabe erledigen kann.

Kein Abstecken von Zielen mit den Mitarbeitern
Hat der Begriff führerloses Boot für Sie eine Bedeutung? Er sollte. Effektive Leistung beginnt mit SMARTen Zielen. Wenn Sie die Ziele des Unternehmens nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern abstecken, hat das oft ein orientierungsloses Unternehmen und Mitarbeiter, die sich nur noch für die nächste Gehaltsabrechung interessieren, zur Folge. Die Ziele Ihrer Mitarbeiter beginnen mit einer Vision des Unternehmens. Als Manager ist es dann Ihre Aufgabe, sich mit Ihren Mitarbeitern zusammenzusetzen und realistische und erreichbare Ziele für die Zukunft zu definieren: Ziele, die Ihre Mitarbeiter zu den Unternehmenszielen führen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht im Dunkeln stehen. Helfen Sie ihnen, sich und dem Unternehmen, indem Sie Ziele abstecken und anschließend darauf hinarbeiten.

Mangelnde Kommunikation
In vielen Unternehmen kann man von einem Wunder sprechen, dass überhaupt jemand weiß, was dort wirklich vorgeht. Wissen bedeutet Macht und es gibt Manager, die Informationen, oder besser gesagt, die Kontrolle darüber, benutzen, um sich selbst zum wichtigsten und wertvollsten Menschen des ganzen Unternehmens zu machen. Es gibt Manager, die sich scheuen, soziale Kontakte zu ihren Mitarbeitern zu unterhalten und eine natürliche Abscheu gegen die Kommunikation mit ihnen entwickeln. Sie unternehmen absolut nichts, um mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Entweder verdrängen andere, dringendere Ereignisse die Gelegenheiten, etwas mitzuteilen, oder sie vergessen es einfach. Warum auch immer, die Verbreitung von Informationen in einem ganzen Unternehmen und die Kommunikation, die dies ermöglicht, sind für ein Unternehmen in dieser schnelllebigen Zeit (also immer!) überlebenswichtig. Mitarbeiter müssen mit allen Informationen versorgt werden, damit sie kompetent sind, Entscheidungen auch auf einer niedrigen Ebene des Unternehmens zu treffen, und zwar schnell und ohne Intervention höherer Etagen.

Mangelndes Lernverhalten
Die meisten Manager sind an Erfolg gewöhnt und anfangs haben sie auch sehr viel gelernt, was diesen Erfolg erst möglich gemacht hat. Viele wurden aus den Reihen der Angestellten geholt und in diese Position befördert – weil sie lernfähig waren. Häufig jedoch werden sie, nachdem sie einmal Manager sind, von einer lebensbedrohenden Krankheit ergriffen: der Verhärtung der Einstellungen. Alles, was geschieht, muss geschehen, wie sie es wollen. Erfolgreiche Manager finden die besten Wege, Aufgaben erledigt zu bekommen und Ziele zu erreichen. Dabei institutionalisieren sie diese Wege, um einen andauernden Erfolg zu gewährleisten. Das ist eine großartige Vorgehensweise, solange sich das Unternehmen und sein Umfeld nicht ändern. Geschieht dies jedoch und der Manager tut es nicht in gleichem Maße – sprich, er lernt nichts dazu – leidet das Unternehmen und alle darin Beschäftigten.

Diese Situation kann besonders für Manager, die mit einer bestimmten Vorgehensweise erfolgreich geworden sind, sehr schwierig sein. Das Bild eines Managers, der wie ein Fels in der Brandung allen Stürmen der Zeit getrotzt hat, ohne dabei Schaden zu nehmen, trifft nicht mehr zu. Heutzutage müssen Manager bereit sein, ihre Handlungsweisen den geänderten Bedingungen und Umständen der Wirtschaft anzupassen. Sie müssen ständig dazulernen, experimentieren und Neues ausprobieren. Etwas anderes zu tun verurteilt einen Manager zum Aussterben, genau wie den Tyrannosaurus Rex im Film Jurassic Park.

Widerstand gegen Veränderungen
Wenn Sie glauben, Sie könnten Veränderungen aufhalten, verkaufen Sie sich selbst für dumm! Sie können sich genauso gut in den Weg eines Wirbelsturms stellen, in der Hoffnung, dass dieser abbiegt. Viel Glück! Je früher Sie verstehen, dass die Welt, inklusive Ihrer Welt, sich verändert, ob Sie es nun wollen oder nicht, desto besser. Dann nämlich können Sie sich auf Tätigkeiten konzentrieren, die diese Veränderungen zu einem positiven Faktor Ihres Geschäftsleben werden lassen. Das bedeutet genauer gesagt, dass Sie lernen müssen, wie Sie Veränderungen übernehmen und zu Ihrem Vorteil einsetzen können, statt gegen sie anzukämpfen.

Statt den Veränderungen hinterherzurennen, sollten Sie versuchen, diese einzuschätzen und zu reagieren, bevor sie Ihr Unternehmen treffen. Die Notwendigkeit von Veränderungen zu leugnen, bedeutet absolut nicht, dass diese dann auch verschwinden!

Keine Zeit für Mitarbeiter
Für manche Mitarbeiter sind Sie eine Hilfe. Andere wiederum betrachten Sie als Verbündeten. Wieder andere werden Sie möglicherweise als Lehrer oder Mentor, als Coach oder als Vaterfigur ansehen. Trotzdem haben sämtliche Ansichten eines gemeinsam: Ihre Mitarbeiter brauchen alle Ihre Führung und Begleitung auf dem Weg ihrer Karriere. Management ist eine menschenorientierte Aufgabe. Sie müssen sich Zeit für die Mitarbeiter nehmen! Es gibt bestimmt einige, die mehr Zeit als andere brauchen, deswegen ist es wichtig einzuschätzen, wie viel jeder Einzelne braucht. Geben Sie ihm diese Zeit dann auch!

Obwohl Sie bestimmte Mitarbeiter haben, die hoch qualifiziert und spezialisiert sind und die aus diesem Grund nur wenig Aufmerksamkeit Ihrerseits bedürfen, brauchen andere – besonders wenn sie noch neu sind – mehr oder sogar ständige Aufsicht. Braucht ein Mitarbeiter einen Gesprächspartner, dann sorgen Sie dafür, zur Stelle zu sein. Legen Sie Ihre Arbeit für einen Augenblick zur Seite, ignorieren Sie das Telefon und widmen Sie den Mitarbeitern Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. So zeigen Sie ihnen, dass sie wichtig sind, und wenn Sie sich auf sie konzentrieren, werden Sie auch wissen, was Sache ist.

Keinerlei Anerkennung für erbrachte Leistungen
Es ist in diesen Tagen der permanenten Veränderungen, des Downsizings und der zunehmen-den Unsicherheit in den Reihen der Arbeitnehmer äußerst wichtig, Mittel und Wege zu finden, um eine gute Leistung der Mitarbeiter zu honorieren. Das größte Problem liegt dabei nicht im Willen der Manager die meisten sind sich über die Bedeutung von Belohnungen einig – es liegt vielmehr darin, dass ein Großteil der Manager sich nicht die Zeit nimmt. Anerkennung zu gewähren.

Obwohl Gehaltserhöhungen, Prämien und andere Anreize sich in den meisten Unternehmen etabliert haben, gibt es darüber hinaus noch eine Menge anderer Maßnahmen zur Belohnung, die nicht viel Geld kosten und leicht einzuführen sind. Die billigste Variante, eine mündliche oder schriftliche Anerkennung des Chefs, kostet sogar überhaupt nichts. Sie sind nie so beschäftigt, dass Sie nicht ein oder zwei Minuten Zeit haben, einem Mitarbeiter zu zeigen, dass Sie seine Arbeit schätzen. Das Ergebnis wird ein rasanter Anstieg der Arbeitsmoral und des Einsatzes sein.

Schnelle statt dauerhafte Lösung
Jeder Manager liebt es, Probleme zu lösen und die zerbrochenen Teile des Unternehmens zu kitten. Die fortwährende Herausforderung des Neuen und Unerwarteten (und das Büro im zweiten Stock, an der Südseite) interpretieren viele als eine Besonderheit ihrer Manager-tätigkeit. Aufgrund des Bedürfnisses. Probleme schnell zu lösen, tendieren viele Manager dazu, nicht die für eine dauerhafte Lösung der Probleme notwendige Zeit aufzubringen.

Statt die infolge einer ernsthaften Diagnose durchgeführte, große Operation zu wagen, neigen viele Manager dazu, ausschließlich die Symptome der Krankheit zu bekämpfen. Obwohl es mehr Spaß macht, wie ein Feuerwehrmann durch das Unternehmen zu rasen, müssen Sie sorgfältig arbeiten. Um dauerhafte Lösungen entwickeln zu können, braucht man Zeit und es ist unumgänglich, das ganze System (das Unternehmen) zu durchleuchten. Alles andere kommt nur dem Bekämpfen der Symptome gleich.

Sie nehmen altes zu ernst
Ja, die Wirtschaft ist eine ernste Angelegenheit. Sollten wir nicht einer Meinung sein, dann müssen Sie sich einmal anschauen, was passiert, wenn Sie Ihr Budget maßlos überziehen und die Firma daraufhin in die roten Zahlen gerät. Spätestens dann werden Sie gelernt haben, wie ernst das Geschäft ist. Und weil es so ernst ist. müssen Sie als Manager sich ein gewisses Maß an Humor bewahren. So schaffen Sie ein Klima, das Raum zum Informationsaustausch zwischen Ihnen und den Mitarbeitern gewährt. Laden Sie die Mitarbeiter zu einem kleinen Umtrunk im Büro, zu einem gemütlichen Essen in ein örtliches Restaurant oder auch zu einer Grillparty in Ihrem Garten ein. überraschen Sie sie mit einer besonderen Auszeichnung für die auffälligste Krawatte des Monats oder den am kreativsten gestalteten Arbeitsplatz. Scherzen Sie auch mal mit Ihren Mitarbeitern.

Wenn Führungskräfte in Rente gehen, Weihen sie in der Regel nicht wegen der guten Leistungen, die sie erbracht haben, dem tollen Budgetierungssystem, das sie entwarfen, oder der ausgezeichneten Ordnung, die sie im Büro hielten, bei ihren früheren Mitarbeitern in Erinnerung. Stattdessen erinnert man sich an jemanden, der auch mal einen Witz erzählte, nicht alles so todernst nahm und so die Arbeit etwas erträglicher gestaltete. Sie sollten nicht einrosten und sich festfahren. Vergessen Sie nie. heute ist der erste Tag vom Rest Ihres Lebens.

Was glauben Sie, stellt für die meisten Unternehmen das größte Hindernis dar, etwas zu lernen? Ist es das Verlangen der Arbeitnehmer, den Status quo zu wahren? Gewiss möchten sie eine gewisse Stabilität im Ablauf ihres Lebens, dies ist aber nicht das eigentliche Hindernis. Sind es dann vielleicht die dicken Mappen voller Richtlinien, die seit Anfang des letzten Jahrhunderts nicht mehr aktualisiert worden sind? Sicherlich, ausführliche Richtlinien, die nicht den neuesten Entwicklungen im Unternehmen entsprechen, verursachen meistens nicht viel mehr als eine Festigung nicht-innovativen Verhaltens und behindern die Anstrengungen der Arbeitnehmer, positive Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz zu bewerkstelligen. Oder ist es vielleicht die Sekretärin des für den Vertrieb zuständigen stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden? Nein, obwohl sie vielleicht der größte Verdauungstraktendpunkt des Unternehmens sein mag, ist sie nicht das Hauptproblem.

Trotz der Tatsache, dass alle oben genannten Faktoren ein Unternehmen erheblich daran hindern. lernfähig zu werden, und auf Dauer sogar dazu führen, dass es sich in der schnell verändernden Wirtschaft nicht behaupten kann, hat ein anderer Faktor den größten Einfluss auf die Lernfähigkeit eines Unternehmens.

Die größte Behinderung bei der Entwicklung zu einem lernfähigen Unternehmen stellt das Top-Management dar.

Überlegen Sie jetzt einmal einen Augenblick. Wenn sich ein Unternehmen in einer Krise befindet und die momentane Führungsriege schafft es. das Unternehmen dort herauszuführen, was geschieht dann? Das Erste, was Sie bemerken werden, ist eine Veröffentlichung in der FAZ vom nächsten Samstag, in der der Vorstandsvorsitzende seinen Rücktritt ankündigt und die gleichzeitige Bekanntgabe seines Nachfolgers. Die nächste Mitteilung kommt dann normalerweise vom neuen Vorsitzenden, wenn er bekannt gibt, welche anderen Top-Manager das Unternehmen verlassen und durch wen sie ersetzt werden.

Befindet sich ein Unternehmen in Schwierigkeiten, muss es sich, um überhaupt eine Chance auf ein erfolgreiches Comeback haben zu können, schnellstmöglich von seinen schlechten Angewohnheiten befreien. Wie also befreit es sich von diesen Angewohnheiten, die es einst zum Erfolg und jetzt in Schwierigkeiten gebracht haben? Die schnellste Methode ist die Entlassung des Top-Managements, damit das Unternehmen wirklich frei ist. neue Verhaltensweisen zu erlernen. Sie müssen diesen Funkt einfach verstehen, es fällt manchmal sehr schwer, mit alten Gewohnheiten zu brechen. Solange ein Vorstandsvorsitzender oder ein Geschäftsführer innerhalb eines Unternehmens erfolgreich ist, gibt es wenig oder keine Notwendigkeit, die Verhaltensweisen, die zum Erfolg geführt haben, zu ändern. Und wenn es in der Vergangenheit funktioniert hat, warum soll es dann nicht auch in Zukunft funktionieren? Statt die gebotene Gelegenheit mit offenen Armen zu empfangen, wird sich ein Geschäftsführer wehren. Damm ist die einfachste Methode, ein Unternehmen wirklich lernfähig zu machen, die Kündigung der dickköpfigen Geschäftsleitung.

Nehmen wir als Beispiel für unsere Behauptung einfach einmal die Firma Apple Computer. Am 2. Februar 1996 trennte sich der Vorstand der Apple Computer Inc. von seinem langjährigen Chef Michael Spindler. Warum? Als Spindler 1993 das Ruder bei Apple übernahm, betrug der Jahresumsatz immerhin 7,3 Milliarden US S, bei einer Umsatzrendite von 34% und einem Marktanteil von 11%. Trotz der von Spindler verordneten drastischen Kürzungen der Preise und Produktionskosten und trotz der Entlassung von 2.000 Mitarbeitern sowie einer gleichzeitigen Umsatzsteigerung 1995 auf 11 Milliarden US $. senkte sich die Umsatzrendite auf 15% und der Marktanteil fiel sogar auf 7.8% (bis zu 7,1% im letzten Quartal 1995). Die Investoren waren nicht gerade begeistert von dieser Entwicklung.

Das, was Apple immer vom großen Meer der billigeren und leistungsschwacheren PCs unterschieden hatte, war seine technische Innovationskraft. Laut Apple-Mitbegründer Steve Jobs, der selbst 1985 vor die Tür gesetzt wurde, hatte Apple früher einmal einen Vorsprung von mindestens zehn Jahren auf seine Mitbewerber. Und gerade deshalb passierte etwas – besser gesagt, es passierte nicht: Apple machte keinen Fehler. Das Problem bei Apple ist, das es erfolgreicher war, als irgendjemand je geträumt hatte. Der Rest der Welt wurde angeglichen. Das Problem ist, der Traum wurde nie wahr. Apple hörte auf, etwas Neues zu schaffen.. (Quelle: San Jose Mercury Metes auf AG L. 20. März 1996). Die Folge war, dass die meisten Kunden nicht länger die Notwendigkeit sahen, Apples erstklassige Preise zu bezahlen. Mit der zunehmenden Angleichung der unter Microsoft Windows laufenden PCs verlor Apple langsam aber sicher den Vorsprung, den es jahrelang hatte.
Also, obwohl Spindler die Preise reduzierte, die Produktionskosten anpasste und 2.000 Mitarbeiter auf die Straße setzte (und damit 1994 erhebliche Umsatzsteigerungen erzielte) wehrte die Managementriege verschiedene Versuche, Apple an andere Großen der Branche zu verkaufen, erfolgreich ab. Unternehmen, die sich bis dahin gerne mit Apple Computern eingedeckt hatten, wurden zunehmend nervös über das Fortbestehen des Unternehmens und wechselten bei der nächsten Gelegenheit zu IBM-kompatiblen Systemen.

Nun war es allen Beteiligten klar: Es wurde Zeit für eine Veränderung. Auf einer eiligst zusammengerufenen Vorstandssitzung bekam Spindler am 31. Januar 1996 die Nachricht übermittelt, dass seine Dienste nicht länger benötigt würden. Zwei Tage später räumte Spindler seinen Schreibtisch und Gilbert Amelio bis dahin Geschäftsführer der National Semiconductor und Mitglied des Vorstandes von Apple – wurde der neue Chef des Hauses. Bereits kurz nach seiner Ernennung gab Amelio die Berufung eines neuen Verwaltungsvorstands und die eines neuen Finanzvorstands, besetzt mit externen Leuten, bekannt. Im März 1996 schuf Amelio dann eine völlig neue Position, die des Vice President of Internet Plattforms, mit dem Ziel, Apples Internet-Bemühungen zu koordinieren. Innerhalb weniger Tage krempelte die neue Geschäftsleitung das Unternehmen völlig um und schuf eine Situation, die zum Umlernen zwang, weil die alten Führungskräfte entfernt worden waren. Gleichzeitig lernte Apple neue, hoffentlich erfolgreichere Vorgehensweisen allein durch die Einstellung eines neuen Geschäftsführers.

Wäre es in Anbetracht aller Argumente nicht wesentlich vorteilhafter, wenn ein Unternehmen entdeckt, wie lernfähig es sein kann, als dass es alle paar Jahre umlernen muss (weil man die Spitze ausgetauscht hat)? Natürlich wäre das besser. Die Manager würden sich an ihrem Arbeitsplatz sicherer fühlen, die Mitarbeiter würden wesentlich weniger wegen der ständig im Hintergrund drohenden Massenentlassungen verunsichert und das Unternehmen würde weniger Zeit und Geld mit dem Austausch des Managements verschwenden. Glücklicherweise haben Sie die Chance, Ihr Unternehmen in ein lernfähiges Unternehmen umzuwandeln.