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Die Etablierung einer offenen Risiko-Kommunikation und Risiko- Kultur sollte insgesamt eher „Top-down“ denn „Bottom-up“ erfolgen. Die Tatsache, dass die Mitglieder der obersten Führungsebene geschlossen hinter dem Thema „Risiko-Management“ stehen und ihm eine hohe strategische Priorität einräumen, stellt eine unbedingte Voraussetzung für das Gelingen dieses schwierigen Prozesses dar. Allerdings wäre es ein äußerst schwerer Fehler anzunehmen, dass sich eine gelebte Risiko-Kultur und offene Risikokommunikation quasi „auf Befehl von oben“ entwickeln könnte. Insofern stellt das Engagement des Top-Managements zwar eine notwendige, aber noch lange keine hinreichende Voraussetzung für die Erreichung dieses hoch gesteckten Ziels dar. Vielmehr lässt sich dies nur dann verwirklichen, wenn der Nutzen eines ganzheitlichen Risiko- Managements für jeden einzelnen Mitarbeiter offensichtlich und nachvollziehbar ist. Erst dann können entsprechende Denk- und Verhaltensweisen verinnerlicht werden und einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Wie in vielen Fällen, ist das Verhalten der „Basis“ auch beim Thema „Risiko-Kultur und Risiko-Kommunikation“ aufs Engste mit dem Risikobewusstsein auf der Top-Management-Ebene verknüpft. Werden die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion nicht gerecht, kann nahe liegender Weise auch von den „normalen“ Mitarbeitern nicht erwartet werden, dass sie eine offene Risiko-Kultur pflegen und risikorelevante Aspekte im Rahmen ihres täglichen Denkens und Handelns berücksichtigen. Die Hauptaufgabe des Top-Managements besteht allerdings keineswegs in der Abgabe von Lippenbekenntnissen hinsichtlich eines überlegten Umgangs mit Risiken. Ebenso wenig reicht es aus, die Mitarbeiter mit den erforderlichen Informationen zu versorgen. Eine offene Kommunikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit muss sich insbesondere auch im Führungsstil niederschlagen. Vor allem in den nach wie vor eher hierarchisch strukturierten und Inhaber geführten Unternehmen des deutschen Mittelstands fällt die praktische Umsetzung dieser Forderung mit Sicherheit vergleichsweise schwer. Allzu oft ist hier noch die Einstellung unter den Führungskräften zu finden, dass der Hinweis eines Mitarbeiters auf potenzielle Risiken gleichzeitig einen persönlichen Angriff auf die Kompetenz seines jeweiligen Vorgesetzten darstellt oder aber als Beweis für die Unfähigkeit des betreffenden Kollegen zu werten ist. In einer Unternehmenskultur, in der das Überbringen schlechter Nachrichten mit Nachteilen für den Überbringer verbunden ist, kann eine Risiko-Kultur nicht wachsen. Im Ergebnis werden sich die Mitarbeiter bemühen, eventuelle Gefahrenpotenziale zu bagatellisieren oder vielleicht sogar ganz unter den Tisch fallen zu lassen. Die Auswirkungen eines solchen Verhaltens zeigen sich in der Regel erst, wenn das von allen „totgeschwiegene“ Risiko dann tatsächlich eingetreten ist und entsprechende Schäden verursacht hat.

Empirische Ergebnisse zum Stand des Risiko-Managements
Eine aktuelle Studie (Marsh Risiko-Management-Studie 2004) des international tätigen Versicherungsmaklers Marsh zeigt, dass mehr als die Hälfte der befragten mittelständischen Unternehmen in Europa daran zweifelt, die Risiken zu beherrschen, mit denen ihr Unternehmen am stärksten konfrontiert ist. Obwohl 60 Prozent der Unternehmen ihre Risiken häufiger analysieren als noch vor zwei Jahren, konzentrieren sich diese Analysen hauptsächlich auf herkömmliche Bereiche wie Gefahrenrisiken und Finanzrisiken. So investieren beispielsweise 75 Prozent der Unternehmen in die Minimierung des Verletzungs-, Unfall- und Invaliditätsrisikos ihrer Mitarbeiter, obwohl nur 35 Prozent der Unternehmen dies für ein wesentliches Risiko halten. 54 Prozent der befragten Unternehmen investieren in die Minimierung des Risikos, steuerliche Informationspflichten zu erfüllen, obwohl nur 23 Prozent der Unternehmen dies für ein wesentliches Risiko halten. In Abbildung 1 sind die wichtigsten Bereiche, die derzeit nicht ausreichend vom Risiko-Management erfasst werden, zusammengefasst. Die Marsh-Studie kommt eindeutig zu dem Ergebnis, dass die Unternehmen ihre Risiken zwar häufiger analysieren, sich jedoch nicht notwendigerweise auf die Bereiche fokussieren, die ihren künftigen Geschäftserfolg gefährden. In der Praxis besteht die größte Hemmschwelle für Risiko-Management bei den strategischen Risiken. Die Besorgnis der europäischen Führungskräfte und Risiko- Manager ist berechtigt, die Zahlen der „Fortune 1000“- Unternehmen aus dem Jahr 2001 zeigen: Betrachtet wurden 100 Unternehmen, deren Aktienkurs um 25 Prozent gesunken ist. Mehr als ein Drittel der Kursverluste ging auf eine Veränderung der Kundennachfrage und verstärkten Wettbewerb zurück. Nur 6 Prozent entfielen auf Gefahren und Finanzrisiken (Quelle: Compustat/Mercer Management Consulting analysis 2001). Basierend auf dem sich rasch wandelnden Marktumfeld und der sich rapide veränderten Risiko-Landkarte, sehen sich die Entscheidungsträger durch neue Wettbewerber aus Übersee, den raschen technologischen Wandel sowie unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Abbildung 2 zeigt die unterschiedlichen Reaktionsmöglichkeiten der Unternehmen auf die veränderte Risiko-Landkarte. Hierbei werden die Risiko-Management-Ansätze von „sehr konservativ“ bis „sehr vorausschauend“ beschrieben.

Die wichtigsten Bereiche, die derzeit nicht ausreichend vom Risiko-Management erfasst werden

Qualitative Analyse in acht europäischen Ländern  Die konservative Mehrheit der untersuchten mittelständischen Unternehmen betrachtet Risiko-Management vor allem vor dem Hintergrund abgeschlossener Versicherungsverträge sowie der Einhaltung technischer Vorschriften. Die Marsh-Studie skizziert für diese Unternehmen die folgenden typischen Vorgehensweisen:

• Der Finanzvorstand führt jährlich oder unmittelbar nach einem Schaden Risiko-Analysen durch und konzentriert sich dabei in der Regel auf Finanzrisiken sowie klassisch versicherbare Risiken. Die Studie zitiert die Aussage der Entscheidungsträger eines italienischen Produktionsunternehmens: „Die Risiko-Prüfung erfolgt einmal im Jahr … wenn die Versicherung abläuft … Die Einstellung gegenüber Risiken ist unverändert … Risiko ist eine negative Sache und hat keine positiven Aspekte.“
• Die Verantwortung für Gefahrenrisiken wird an eine niedrigere Hierarchiestufe delegiert. Die Marsh-Studie zitiert die Entscheidungsträger eines niederländischen Unternehmens aus der Automobilindustrie: „Wesentliche Risiken sind Produkthaftung, Unternehmerhaftung und Betriebsunterbrechung … [Wir sehen] keine neuen Risiken …Wir werden von unseren Versicherungsmaklern beraten und sind damit zufrieden.“
• Risiko-Management ist kein integraler Bestandteil der Unternehmensführung. Die Marsh-Studie zitiert ein italienisches Verlagsunternehmen: „Wir gehen keine Risiken ein, um unser Umsatzpotenzial oder unsere Erträge zu steigern. In unseren Augen müssen Risiken beseitigt werden, um das Geschäft zu stabilisieren.“
• Risiken werden im Unternehmen nicht systematisch angegangen. In der Marsh-Studie wird der Finanzdirektor einer britischen Einzelhandelskette zitiert: „… unser Risiko-Management ist besser, weil wir darüber nachdenken, anstatt darüber zu schreiben.“

Die Studie kommt zu dem Besorgnis erregenden Ergebnis, dass jedes vierte europäische Unternehmen seine Risiken nur unregelmäßig analysiert und einen eher reaktiven Ansatz im Risiko- Management verfolgt. Die Unternehmen werden erst dann aktiv, wenn das „Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“. Von den 15 Prozent der befragten Unternehmen, die angaben, dass sie in den letzten drei Jahren einen Großschaden erlitten hatten, jedes vierte europäische Unternehmen führt Risiko-Analysen auf Ad-hoc-Basis durch

besitzt fast ein Drittel immer noch keinen Notfall- oder Katastrophenplan. Warum die Unternehmen aus Fehlern nicht lernen und auf Wettbewerbsvorteile verzichten, beantwortet die Studie leider nicht. Lediglich eine kleine Gruppe von fortgeschrittenen Unternehmen betreibt Risiko-Management pro-aktiv und betrachtet Risiko-Management als strategisches Instrument, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Fortschrittlich operierende Unternehmen überprüfen ihre Risiken regelmäßig auf Vorstandsebene, und das Risiko- Management ist in den betrieblichen Entscheidungsprozess eingebunden.

Die bewusste Suche nach Risiken
Die Prozessphase der Risiko-Identifikation umfasst eine möglichst vollständige und kontinuierliche Erfassung aller Gefahrenquellen, Störpotenziale und Schadensursachen eines Unternehmens, die sich negativ auf das Erreichen der Unternehmensziele (etwa die Steigerung des Unternehmenswertes) auswirken können. Hierbei sind die Risiken des gesamten Unternehmens, d.h. einschließlich sämtlicher betrieblicher Prozesse und Funktionsbereiche, zu identifizieren. Die Risiko-Identifikation sollte prozessorientiert erfolgen und in unterschiedliche Risiko-Bereiche untergliedert werden (etwa Unternehmensführung, Einkauf, Fertigung, Infrastrukturbereiche, Marketing, Qualitätsmanagement, Brandschutz, Arbeitsschutz, Umweltschutz, EDV, Transport). Hierbei sollten auch die Wirkungszusammenhänge zwischen den Einzelrisiken analysiert werden. Eine mangelhafte Risiko-Identifikation wird sich immer auch negativ auf die folgenden Phasen des Risk Management- Prozesses auswirken. Die Prozessphase der Risiko-Identifikation und -Bewertung (häufig auch als Risiko-Analyse bezeichnet) spielt eine Schlüsselrolle im gesamten Risiko-Management-Prozess, da sie die Informationsgrundlage für alle risikopolitischen Entscheidungen liefert. Ein Risiko kann schließlich nicht gesteuert werden, wenn man nicht weiß, dass es überhaupt besteht. Die Technik der Risiko- Identifikation muss auf die spezifische Risiko-Situation des Unternehmens abgestimmt sein. Insbesondere sollten möglichst alle Risiken erfasst werden und schnell zu präzisen und zu verwertbaren Ergebnissen aggregiert werden. Auf Grund der sich ständig ändernden Unternehmenssituation ist die Prozessphase der Identifikation eine kontinuierliche Aufgabe, die ein fester Bestandteil der Unternehmensprozesse sein sollte. Erst eine Integration in die sonstigen Steuerungsprozesse des Unternehmens wird zu einer höheren Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern führen. Ein wichtiges Instrument zur Risiko-Identifikation sind Frühwarnsysteme, mit deren Hilfe Frühwarnindikatoren (etwa externe Größen wie Zinsen oder Konjunkturindizes, aber auch interne Faktoren wie etwa Fluktuation im Management oder Forderungspositionen bzw. -ausfälle) ihren Benutzern rechtzeitig latente (d.h. verdeckt bereits vorhandene) Risiken signalisieren, so dass noch hinreichend Zeit für die Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Abwendung oder Reduzierung der Bedrohung besteht. Frühwarnsysteme verschaffen dem Unternehmen Zeit für Reaktionen und optimieren somit die Steuerbarkeit eines Unternehmens. Da häufig auch latente Chancen signalisiert werden, spricht man auch von Früherkennung. Wird zusätzlich noch der Prozessschritt der Risiko-Steuerung und Risiko-Kontrolle berücksichtigt, d.h. die entsprechenden Maßnahmen zur Realisierung der Chancen bzw. der Abwehr/Minderung der Bedrohungen, so wird der Begriff Frühaufklärung verwendet. Moderne Frühwarnsysteme basieren auf neuronalen Netzwerken, deren Strukturen und Funktionen sich an den Nervennetzen lebender Organismen orientieren.

Ein Vorteil etwa des menschlichen Gehirns ist, dass auch dann noch korrekte Ergebnisse geliefert werden, wenn es zu einem Ausfall einiger für die Problemlösung notwendiger Nervenzellen kommt. Selbst wenn bestimmte Daten ungenau sind, also etwa ein Text durch Verschmutzung unleserlich geworden ist, kann das Gehirn den Text noch erkennen. Das Ziel solcher künstlichen Netzwerke ist die Simulation der „massiv parallelen“ Informationsverarbeitung im Gehirn unter Berücksichtigung der Lernfähigkeit. Neuronale Netze zeichnen sich durch eine hohe Fehlertoleranz und die verteilte Wissensrepräsentation aus, wodurch ein zerstörtes Neuron nur einen relativ kleinen Wissensausfall bedeutet.

Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung

Leider haftet dem Risiko-Management in vielen Unternehmen immer noch der Nimbus des hoch spezialisierten, komplexen und weit gehend unverständlichen Expertenthemas an. Risiko-Management wird viel zu häufig als Spezialaufgabe von Mathematikern und Ingenieuren angesehen, die im stillen Kämmerlein über komplizierten statistischen Formeln brüten und deren (ohnehin meist unergründlichen) Erkenntnissen nur geringe Relevanz für die eigene tägliche Arbeit zukommt. Tatsächlich aber ist Risiko-Management nicht auf einen exklusiven kleinen Zirkel von Spezialisten beschränkt, sondern betrifft schlicht und einfach alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung auch das Idealziel, jeden einzelnen Mitarbeiter zu einem „kleinen Risiko-Manager“ zu machen, niemals aus dem Blickpunkt verlieren. Dies bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dass von jedem Mitarbeiter erwartet und gefordert werden darf, bei seiner alltäglichen Arbeit — zumindest bis zu einem bestimmten Grade — auch Risikoaspekte in seine Überlegungen mit einzubeziehen. Die Tatsache, dass sich jeder Mitarbeiter als Risiko-Manager für seinen Arbeitsbereich fühlen sollte, bedeutet allerdings nicht, dass auch jeder Mitarbeiter seine Risiken in Eigenverantwortung zu steuern hat. Vielmehr ist gleichzeitig sicherzustellen, dass sowohl innerhalb der Aufbau- als auch innerhalb der Ablauforganisation klare Strukturen, Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten definiert sind und beachtet werden. Nur wenn diese Voraussetzung erfüllt ist, kann auch gewährleistet werden, dass die Verantwortlichen über sämtliche erforderlichen Informationen sowie die unbedingt notwendige Transparenz verfügen, um eine — aus Sicht des Gesamtsunternehmens — wirklich umfassende und ganzheitliche (und dadurch erst effiziente) Risikosteuerung durchzuführen. In jedem Fall ist durch adäquate Organisationsstrukturen sicherzustellen, dass auch im Risiko-Management nicht viele Teiloptima verfolgt werden, sondern sich alle Kräfte auf die Erreichung eines Gesamtoptimums konzentrieren.

Insbesondere Risiken, die stark interdisziplinär geprägt sind und in klassischen Querschnittsfunktionen (wie beispielsweise Finanzwesen, Recht, Informationstechnologie oder Personal) auftreten, müssen unter diesem Gesichtspunkt besonders sorgfältig analysiert werden. Ansonsten besteht die latente Gefahr, dass diese Risiko- Typen parallel von vielen unterschiedlichen Stellen innerhalb eines Unternehmens ge-„managed“ werden. Dies führt schon unter normalen Umständen zu einer Verwischung der Verantwortlichkeiten und resultiert daher vielfach in ineffizienten Prozessen und unnötigen Doppelarbeiten. Bei einer Verschärfung der Risiko-Situation oder aber dem Eintritt eines Risikos hat eine solche Matrixorganisation jedoch häufig zur Folge, dass die Verantwortung entweder auf andere Beteiligte abgeschoben und letztlich nichts unternommen wird oder aber die jeweiligen Beteiligten mit unterschiedlichen Stimmen sprechen. Letzteres kann erfahrungsgemäß dazu führen, dass unkoordinierte Gegenmaßnahmen ergriffen werden, die sich schlimmstenfalls gegenseitig neutralisieren oder die negativen Folgen des Risikoeintritts sogar noch verstärken. Prinzipiell sollte daher jede Organisation bestrebt sein, ein bestimmtes Risiko immer möglichst klar und eindeutig einem einzelnen „Risk Owner“ zuzuweisen, der dann für alle Aspekte in vollem Umfang verantwortlich ist.

Obliegenheiten aus dem Vertrag mit den Kreditversicherungen sind Pflichten des Versicherungsnehmers, die im Vertrag definiert sind und die Voraussetzung sind für die Regulierung von Schäden. Zu diesen Obliegenheiten gehören unter anderem:

• Vereinbarung des Eigentumsvorbehaltes in seinen Ausprägungen
• Meldung über Veränderung der Kundenbonität
• Meldung von Überschreitungen des Höchst- bzw. äußersten Kreditziels
• Meldung der Überschreitung der Frist für den Protracted Default.
• Umsatz- bzw. Saldenmeldung
• Veranlassung von Inkassomaßnahmen
• Erhöhungsanträge

Wird eine dieser Obliegenheiten nicht erfüllt, kann die Versicherung die Haftung für ein Einzelrisiko ausschließen und die Regulierung eines Schadens verweigern. Nur die Vereinbarung des verlängerten und erweiterten Eigentumsvorbehaltes lässt sich in Einzelfällen aus dem Vertrag ausschließen. Bei der Meldung von Überschreitungen des Höchst- bzw. äußersten Kreditziels ist es in der Praxis nicht selten mit Schwierigkeiten verbunden, diese Obliegenheit ordentlich zu erfüllen. Häufig fehlen in den Unternehmen EDV-Programme, die diese Überschreitungen aus den offenen Posten verlässlich ausselektieren. Wird dieser Obliegenheit nicht fristgerecht nachgekommen, verweigern die Versicherer ggf. die Regulierung eines Schadens. Die Nichtzahlungsmeldung an den Versicherer, wenn also der Kunde des Versicherungsnehmers nicht zahlt, aber noch nicht insolvent ist, muss im Rahmen des Protracted Defaults ebenfalls innerhalb der vertraglich vereinbarten Zeiträume erledigt werden. Und es müssen darüber hinaus weitere Maßnahmen zum Forderungseinzug eingeleitet werden, z.B. die Übergabe an ein Inkassoinstitut oder einen Rechtsanwalt, die Erstellung eines Mahnbescheides usw. Einige Versicherer schreiben dabei vor, das Inkassounternehmen des Kreditversicherers zu nutzen.

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen verharrt weiterhin auf einem hohen Niveau. Eine Tendenz rückläufiger Insolvenzentwicklung hat sich auch im Jahr 2004 nicht erkennbar durchsetzen können. Nach Berechnungen von Creditreform belaufen sich die Schäden, die Insolvenzen in der Volkswirtschaft verursachen, für das Jahr 2004 auf annähernd 40 Milliarden €. Der Öffentlichen Hand fehlen somit fast 12 Milliarden €, private Gläubiger bleiben auf insgesamt 27,5 Milliarden € sitzen. Die Zahl der von der Insolvenz ihres Arbeitgebers betroffenen Arbeitnehmer beläuft sich für das Jahr 2004 auf über 600.000. Am Anfang einer Insolvenz steht meist der Zahlungsverzug, wobei die wirtschaftliche Situation in Ostdeutschland noch immer schlechter als im Westen ist. Bei der Zahlungsmoral allerdings hat der Osten die alten Bundesländer inzwischen überholt: 15,4 Tage nach der vereinbarten Zahlungsfrist müssen Unternehmen im Durchschnitt im Westen warten, bis eine Rechnung bezahlt wird.

Im Osten sind es nach Berechnungen einer aktuellen Studie von Intrum Iustitia nur 15,2 Tage. Die Zahlungsmoral hat sich dagegen insgesamt verschlechtert, die Verzugsdauer bei offenen Rechnungen deutlich erhöht. Gegenwärtig liegt sie bei über 15 Tagen. Das Problem: der hohe Zahlungsverzug in Deutschland gefährdet die Liquidität und damit die finanzielle Planbarkeit vieler Unternehmen. Das kann sich vor allem jetzt, da die Wirtschaft allmählich wieder in Fahrt kommt, als ungeahnte Konjunkturbremse erweisen. Die Gründe, die ein Unternehmen in die Knie zwingen, hegen einerseits außerhalb des Einflussbereiches von Unternehmen. Dazu gehören die Branchenkonjunktur oder die gesetzlichen Rahmenbedingungen. Interne Ursachen sind andererseits zumeist Managementfehler und Finanzierungsschwierigkeiten. Aus dem Finanzierungsbereich sind als größte Hemmnisse die Forderungs-Kreditversicherung.

Unternehmen investieren EU-weit oder weltweit und gründen Zweigniederlassungen in verschiedenen Staaten. Privatpersonen eröffnen Bankkonten in Luxemburg oder kaufen Ferienhäuser an der Costa Brava. Sie bilden Vermögenswerte im Ausland. Was passiert mit diesem Vermögen im Insolvenzfall? Welches Recht ist anwendbar oder welche Befugnisse hat der Insolvenzverwalter? Diese und weitere Fragen klärt das Internationale Insolvenzrecht. Die „Europäische Verordnung über Insolvenzverfahren“ (EUInsVO), die am 31.5.2002 in Kraft trat, regelt die Verhältnisse von Insolvenzverfahren innerhalb der EU-Staaten (außer Dänemark) und ist unmittelbar geltendes Recht. Das Gesetz zur Neuregelung des Internationalen Insolvenzrechts, das am 20.3.2003 in Kraft getreten ist, vereinfacht grenzüberschreitende Insolvenzverfahren. Mit der Neuregelung erfasst das Insolvenzverfahren in Übereinstimmung mit europarechtlichen Vorgaben das gesamte Vermögen des Schuldners, also auch das im Ausland. Im Grundsatz gilt das Recht des Staates, in dem das Verfahren eröffnet wurde. Ausnahmen von diesem Grundsatz gibt es etwa zum Schutz von Arbeitnehmern und Gläubigern. Diese sollen sich auf das ihnen vertraute Recht berufen dürfen. In Europa gibt es aber nach wie vor kein vereinheitlichtes materielles Insolvenzrecht, sondern nur vereinheitlichende Kollisionsregeln. Die Vereinheitlichung des materiellen Insolvenzrechts ist wegen der großen Komplexität der Aufgabe und der teilweise erheblichen nationalen Unterschiede von der EU bisher nicht in Angriff genommen worden. Daraus resultiert, dass die Vergleichbarkeit der Insolvenzzahlen der europäischen Länder nur bedingt aussagekräftig ist. Allerdings lässt die Entwicklung der Insolvenzen Aussagen zu Veränderungen in der Unternehmenslandschaft, zur Konjunktur oder zur Finanzierungssituation in den einzelnen Staaten erkennen.

Insolvenzentwicklung in Westeuropa
Die Zahl der Gesamtinsolvenzen der Europäischen Union ohne die osteuropäischen Beitrittskandidaten plus der Schweiz und Norwegen betrug im Jahr 2003 269.800 Fälle, was einer Zunahme gegenüber 2002 von 10,3 Prozent entspricht (Vorjahr: 244.578). Innerhalb der letzten fünf Jahre stieg die Zahl der Insolvenzen von 190.700 Fällen im Jahr 1998 auf nunmehr fast 270.000 Insolvenzen. Verantwortlich für den Zuwachs sind maßgeblich die Länder Deutschland und Großbritannien: In Deutschland verzeichnete man 2003 einen Anstieg der Gesamtinsolvenzen um 19 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, in Großbritannien waren es immerhin 5,4 Prozent. Grund für den enormen Anstieg der Gesamtinsolvenzen in Deutschland war die Zunahme der Privatpersoneninsolvenzen. Seit 1999 ist es möglich, sich als Privatperson zu entschulden. 2001 wurde die Insolvenzordnung reformiert und weitere Erleichterungen für Privatpersonen verabschiedet. Seitdem ist ein massiver Anstieg der Privatpersoneninsolvenzen zu verzeichnen: 2003 gab es über 60.000 Insolvenzen in diesem Segment. Nicht alle europäischen Länder besitzen ein Insolvenzverfahren für Privatpersonen. Nimmt man nur die Unternehmensinsolvenzen der europäischen Länder, ergibt sich für das Jahr 2003 eine Zahl von knapp 157.100 Insolvenzen. 2002 waren es noch 151.250. Die höchsten relativen Zuwächse an Firmenpleiten verzeichnet Portugal: Um 42,2 Prozent auf 2.980 insolvente Betriebe stieg hier der Wert binnen Jahresfrist. Auf Grund der schwachen Binnennachfrage in Portugal — seit 2001 ist die Binnennachfrage in Portugal rückläufig — zogen sich immer mehr Unternehmen aus dem Markt zurück. Auf Platz zwei der Länder mit den höchsten Zuwachsraten lag 2003 Norwegen. Um über 18 Prozent auf 3.000 betroffene Betriebe stieg hier der Anteil der Insolvenzen. Grund war die – bis ins dritte Quartal 2003 andauernde – Rezession des großen Erdölexporteurs. Auch im zweistelligen Zuwachsbereich der Unternehmensinsolvenzen liegt die Schweiz: Über 4.500 Betriebe mussten hier den Gang zum Insolvenzgericht antreten, 13,4 Prozent mehr als noch 2002.

2003                                  2002               Veränderung in Prozent
Belgien	7.463	7.222	+ 3,3
Dänemark	2465	2.469	-0,2
Deutschland	39.470	37.620	+ 4,9
Finnland	2.810	2.885	-2,6
Frankreich	40.472	37.987	+ 6,5
Griechenland	480	489	– 1,8
Großbritannien	15.667	17.094	-8,3
Irland	316	379	– 16,6
Italien	16.000	15.500	+ 3,2
Luxemburg	641	695	-7,8
Niederlande	6.355	6.489	-2,1
Norwegen	3.080	2.603	+ 18,3
Österreich	5.564	5.281	+ 5,4
Portugal	2.980	2.092	+ 42,4
Schweden	8.061	7.819	+ 3,1
Schweiz	4.539	4.002	+ 13,4
Spanien	545	629	– 13,4
Gesamt	156.980	151.255	+ 3,7

Ganz anders dagegen Irland, der Sieger im Insolvenzranking: Die grüne Insel konnte ihre Unternehmensinsolvenzen um 16,6 Prozent auf 316 Fälle reduzieren. Zum Vergleich eine deutsche Dimension: In Düsseldorf gingen im Jahre 2003 480 Betriebe in die Insolvenz. Irland machte innerhalb der letzten 30 Jahre eine erstaunliche Entwicklung durch: vom ärmsten Land der EU zu einem der beliebtesten Standorte deutscher Firmen. Grund dafür: Die private Einkommensteuer hat nur zwei Stufen: 22 und 41 Prozent, die Kapitalertragssteuer wurde um die Hälfte auf 20 Prozent gekürzt und die für Investoren wichtige Körperschaftsteuer liegt bei 12,5 Prozent. Die großen fünf westeuropäischen Nationen wiesen unterschiedliche Tendenzen in der Unternehmensinsolvenzentwicklung des Jahres 2003 auf: Während Deutschland (plus 4,9 Prozent), Frankreich (plus 6,5 Prozent) und Italien (plus 3,2 Prozent) eine Zunahme der Unternehmenskonkurse verzeichneten, sind die Insolvenzen in Großbritannien (minus 8,3 Prozent) und Spanien (minus 13,4 Prozent) rückläufig. Setzt man die Zahl der Insolvenzen ins Verhältnis zur Zahl der existenten Unternehmen, erhält man die relative Insolvenzquote der einzelnen Länder. Spanien belegt hier die Spitzenposition — mit 2 Insolvenzen pro 10.000 Betrieben —, was aber mit der Ausgestaltung des spanischen Insolvenzrechtes zu erklären ist.

Spaniens Insolvenzzahlen liegen weit hinter denen der anderen europäischen Großnationen: 2003 meldeten lediglich 545 Firmen Konkurs an, was auch daran liegt, dass in Spanien eine der GmbH ähnliche Rechtsform ohne großes finanzielles Aufkommen gegründet werden kann. Geht ein solches Unternehmen insolvent, lohnt es sich nicht, ein Abwicklungsverfahren zu betreiben — vielmehr bleibt das Unternehmen als „Ruine“ in den Registern. Griechenland belegt mit 6 Insolvenzen pro 10.000 Unternehmen Platz zwei der relativen Insolvenzbetroffenheit. Irland folgt auf dem dritten Platz: Hier waren 33 von 10.000 Unternehmen insolvent. Am unteren Ende der Skala rangiert Luxemburg mit 321 Insolvenzen pro 10.000 existenten Betrieben. Deutschland liegt im Mittelfeld der westeuropäischen Länder. 136 von 10.000 Unternehmen gingen in Konkurs. 2003 lag die Arbeitslosenquote der EU bei 8,4 Prozent. 1,7 Millionen Arbeitsplätze waren bedroht, weil ein Arbeitgeber Insolvenz anmelden musste (2002: 1,6 Millionen). Der größte Anteil an Insolvenzen kommt traditionell aus dem Dienstleistungssektor: 2003 stellte die_se Branche 42,9 Prozent aller Unternehmensinsolvenzen in Europa. Dieser Wert nahm außerdem binnen Jahresfrist um 2,3 Prozentpunkte zu. Der Insolvenzsituation entspricht der bis November 2003 anhaltende Stellenabbau im Dienstieistungsbereich: Seit dem Sommer 2002 wurden durchgängig mehr Mitarbeiter entlassen als neu eingestellt. Dagegen konnten Handel und Bauwirtschaft ihren Anteil am Insolvenzaufkommen verringern: Ein Viertel aller Insolvenzen (25,3 Prozent; 2002: 25,6 Prozent) kommt aus dem Handel, und ein gutes Fünftel aus der Dienstleistungsbranche (20,6 Prozent; Vorjahr: 21,4 Prozent). Parallel zur Zunahme der Fertigung und Auftragseingänge im Jahre 2003 nahm der Anteil des verarbeitenden Gewerbes am Insolvenzaufkommen ab und lag bei lediglich 11,2 Prozent (Vorjahr: 12,4 Prozent).

Insolvenzentwicklung in Osteuropa
Mit der EU-Osterweiterung wuchs die Europäische Union um zehn Länder: Polen, Ungarn, Tschechien, Estland, Lettland, Litauen, die Slowakei, Slowenien, Malta und Zypern traten zum ersten Mai 2004 der Gemeinschaft bei. Damit stießen 74^6 Millionen Bürger zur Europäischen Union, doch die Länder sind denkbar unterschiedlich entwickelt, der Abstand zum EU-Durchschnitt mitunter sehr groß: Die Pro-Kopf-Einkommen reichen von knapp 17.000 € in Zypern bis 3.760 € in Lettland, die Arbeitslosigkeit in Polen und der Slowakei liegt nur wenig unter 20 Prozent.

Unternehmensinsolvenzen der mittel- und osteuropäischen Beitrittsländer

2003                           2002                            Veränderung %
Polen	1.076	1.238	– 13,1
Slowakei	5.554	6.263	-11,3
Slowenien	1.555	1.408	+ 10,4
Tschechien	4.000	4.002	-0,05
Ungarn	7.718	6.240	+ 23,7
Lettland	986	902	+ 9,3
Litauen	589	798	-26,7
Gesamt	21.478	20.851	+ 3,0

Zwar werden alle zehn Länder von der EU als funktionsfähige Marktwirtschaften bezeichnet, doch müssen die Reformbemühungen noch weiter vorangetrieben werden, da viele gesetzliche Regelungen nach dem Systemwechsel noch unklar sind. Marktwirtschaft und Demokratie erreichen noch nicht dieselbe Effektivität wie im Westen. Verwaltung und Justiz sind vielfach unterentwickelt und nicht imstande, Gesetzesverstöße zu kontrollieren und entsprechend zu bestrafen. In den meisten Ländern existiert noch kein funktionierendes Insolvenzrecht mit einem entsprechenden rechtsstaatlichen Unterbau an Behörden. Verstöße gegen insolvenzrechtliche Änderungen werden selten geahndet. Dementsprechend existieren in den mittel- und osteuropäischen Ländern zahlreiche insolvente Unternehmen, die noch am Markt tätig sind und jeden Tag Forderungsausfälle mit sich bringen können. Die Zahl der Insolvenzen in den Beitrittsländern (mit Ausnahme von Zypern, Malta und Estland, hier waren keine Zahlen erhältlich) hat im Verlauf von Januar 2002 bis 2003 um 3,0 Prozent zugenommen und ist damit ähnlich wie die Kurve der Unternehmensinsolvenzen in Westdeutschland verlaufen. Insgesamt waren 21.478 Insolvenzen zu verzeichnen — auf Grund des noch nicht optimal funktionierenden Insolvenzrechtes vieler Staaten dürfte die Zahl der zahlungsunfähigen oder überschuldeten Unternehmen indes um einiges größer sein. Vor allem Ungarn ist für den Anstieg verantwortlich: Hier nahmen die Insolvenzen um 23,7 Prozent auf 7.718 Fälle zu. In Ungarn verschlechterte sich im Laufe des Jahres 2003 das BIP-Wachstum von 3,3 im Jahre 2002 auf 2,6 Prozent. Um der schwächeren Wirtschaftsentwicklung entgegenzuwirken, wurden Zinssenkungen der Nationalbank beschlossen, das öffentliche Defizit reduziert und die Lohnsteigerungen zurückhaltender.

Den größten Rückgang der Insolvenzen verzeichnet Litauen: Um 26,2 Prozent auf 589 Fälle schrumpfte das Insolvenzaufkommen des Baltikumstaates. Litauen (8 Prozent) weist die höchsten Wirtschaftswachstumsraten der Beitrittsländer aus. Das Baltikum ist durch weit gehend ausgeglichene Staatshaushalte sowie hohe Leistungsbilanzdefizite gekennzeichnet. Obwohl gerade in Litauen das das politische Bild von Korruptionsskandalen und politischen Rivalitäten geprägt ist, kam es in der Vergangenheit zu tief greifenden Strukturreformen. Nach Einschätzung des Bundesfinanzministeriums ist der Marktaustritt für Unternehmen insbesondere in Tschechien und Slowenien unzulänglich geregelt. Ungarn, Estland und Polen werden in dieser Hinsicht noch als führend angesehen. Allerdings relativiert sich diese Aussage bei Betrachtung der relativen Insolvenzbetroffenheit, etwa der polnischen Unternehmen: Von 10.000 existenten Betrieben in Polen gehen, laut Statistik, gerade einmal drei in Konkurs. Zum Vergleich: In Deutschland sind es 135. Polen hat aber zum ersten Oktober 2003 ein neues Insolvenzrecht verabschiedet, das die ordnungsgemäße Abwicklung von Unternehmen stärken soll. Die höchste relative Insolvenzbetroffenheit der Beitrittsländer ist in Slowenien zu finden: Hier melden von 10.000 Betrieben 243 Insolvenz an. Der Durchschnitt der osteuropäischen Länder liegt bei 29 Insolvenzen pro 10.000 aktiven Unternehmen.

Fazit
Die Insolvenzen der europäischen Länder weichen teilweise — auch auf Grund unterschiedlicher gesetzlicher Gegebenheiten — stark voneinander ab. Eine Vergleichbarkeit der westeuropäischen Länder mit den osteuropäischen Beitrittsstaaten ist auf Grund der teilweise noch sehr ungefestigten Verhältnisse in den MOE-Staaten nur bedingt gegeben. Jedoch können die Entwicklungstendenzen der Unternehmensinsolvenzen Aufschluss über die Reformfortschritte und das Funktionieren der beschlossenen Gesetze in den einzelnen neuen Mitgliedstaaten geben.

Nutzen und Implementierung des Credit Management am Beispiel eines global operierenden Unternehmens
Interessierte Zeitungsleser, die regelmäßig einen Blick in den Wirtschafts- oder Finanzteil der einen oder anderen Tageszeitung werfen, werden in den letzten Jahren immer häufiger mit spektakulären Ankündigungen konfrontiert. Im Allgemeinen stellt man jedoch fest, dass die negativen Schlagzeilen zwischenzeitlich überhand genommen haben. Betriebsschließungen, massive Entlassungen, schwindelerregende Verluste und weit reichende Reorganisationen stehen auf der Tagesordnung und prägen heute das Bild der deutschen Unternehmenslandschaft. Für den interessierten Betrachter stellt sich hier die Frage nach den Gründen. Das Management beantwortet diese Frage in der Regel mit schwacher Konjunktur, politischen und fiskalpolitischen Unsicherheiten, Verteuerung der Rohstoffe, Wechselkursentwicklungen usw., doch liegen die wahren Herausforderungen oftmals gar nicht im Fokus der Unternehmensführung. So wird die Notwendigkeit der aktiven Steuerung des Lieferantenkredits in der deutschen Unternehmenslandschaft noch immer stiefmütterlich behandelt. Dieses Phänomen hängt wohl damit zusammen, dass noch keine alles umfassende, auf sich selbst basierende und wissenschaftlich ausgearbeitete Theorie des Kredit- Managements in Deutschland besteht. Wer jedoch über die Landesgrenzen hinaus schaut, wird in den angloamerikanisch geprägten Wirtschaftsräumen unter dem Begriff „Credit Management“ sehr schnell fündig.

Was ist Credit Management?
Unter Credit Management versteht man die betriebliche Steuerung der zu erwartenden eingehenden Geldströme, die ihre Entstehung dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen verdanken, sowie die Generierung und Verwaltung der damit relevanten Informationen. Legt man eine bestimmte Art des Lieferantenkredits, den Kredit an einen professionellen Abnehmer (B2B), als Grundlage der folgenden Ausführungen, handelt es sich um einen Kredit, der kurzfristig von einem Unternehmen an ein anderes vergeben wird. Für das Kredit erteilende Unternehmen handelt es sich hierbei um ein notwendiges Übel, während bei vielen empfangenden Unternehmen der Lieferantenkredit eine wichtige Finanzierungsfunktion neben dem kurzfristigen Bankkredit darstellt. Der Lieferantenkredit an den Endverbraucher (B2C), der so genannte Konsumentenkredit, kann an dieser Stelle ausgeklammert werden, da er andere Charakteristiken aufweist und vor diesem Hintergrund auch eine andere Bearbeitung bzw. Steuerung erfordert. Gleichwohl handelt es sich bei dem Konsumentenkredit um Credit Management im eigentlichen Sinne, da er, im Gegensatz zum Lieferantenkredit, meistens einen elementaren Teil des Komplettpakets darstellt, denn die Vergütung der Finanzierung ist häufig ein wesentlicher Bestandteil der Einkünfte des Lieferanten. Gegenüber dem erteilten Lieferantenkredit ist noch der Abnehmerkredit zu nennen, den der Kunde seinem Lieferanten in Form eines Vorschusses für zukünftige Tätigkeiten oder Lieferungen zur Verfügung stellt. Diese Form der Finanzierung ist in der gesamten Unternehmerlandschaft zwar nicht weit verbreitet, doch in verschiedenen Branchen, wie z.B. Maschinen- und Anlagenbau, noch immer gängige Praxis. Der Kredit wird genutzt, wenn der Lieferant ein bestimmtes Projekt zu einem bestimmten Zeitpunkt zu liefern hat oder wenn der Lieferant einer Dienstleistung von einer sehr hohen Ausfallwahrscheinlichkeit ausgehen muss. Für einen jeden Credit Manager ist es natürlich eine Herausforderung den Lieferantenkredit nicht nur zu reduzieren, sondern auch noch in einen Abnehmerkredit umzuwandeln, ohne die hoffentlich gute Kundenbeziehung zu stören. Ein solcher „Turn Around“ erfordert eine ausgezeichnete Einsicht in die Leistungen des Unternehmens sowie dessen Markt- Stellung und in die Finanzierungsmöglichkeiten des Kunden. Jedoch steht in Zeiten des „wertorientierten Managements“ immer die Frage nach dem Nutzen an erster Stelle.

Wie ist der Nutzen des Credit Managements für ein Unternehmen messbar?
Diese Leitfrage stellt sich bereits nach dem Lesen der Überschrift. Üblicherweise umfasst die Funktion „Credit Management“ eines Unternehmens nicht Prozesse. Der herkömmlichen Auffassung nach beschäftigt sich das Credit Management mit der Realisierung offener Forderungen — unter Einbezug der risikorelevanten Elemente. Credit Manager betrachten häufig die fehlende Qualität innerhalb der vorgelagerten Prozesse als Hindernis für ein nachhaltig erfolgreiches Credit Management. Wie aber kann das Credit Management zu einem effizienten Prozess-Management beitragen? Und warum ist dies überhaupt notwendig?

Credit Management als Teil des Quality Managements
Die besten Antworten auf diese Fragen lassen sich anhand der Prinzipien für Business Excellence ableiten, die von der European Foundation for Quality Management entwickelt wurden. Das Modell basiert auf der Erkenntnis, dass eine Vielzahl von Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, um eine nachhaltige Business Excellence zu erzielen. Neun Kriterien wurden ermittelt, die als „Befähiger“ und „Ergebnisse“ die Business Excellence beeinflussen. „Ergebnisse“ werden ermöglicht durch die „Befähiger“ und Erkenntnisse, die sich aus den „Ergebnissen“ ablesen lassen, unterstützen ihrerseits den Verbesserungsprozess der „Befähiger“. Die EFQM definiert den Prozess wie folgt: „Excellent results with respect to Performance, Customers, People and Society are achieved through Leadership driving Policy and Strategy that is delivered through People Partnerships and Resources, and Processes“. Das Credit Management als wichtiger Teil einer exzellenten Organisation muss sich demnach im Selbstverständnis in die übergreifende Aufbau- und Weiterentwicklungsarbeit der Haupt- und Unterprozesse mit einbringen. Als Hauptprozess für die Credit Management Funktion lässt sich der „Order-to-Cash“- Prozess (OtC) definieren.

 

Exzellente Organisation
OtC – Einer der Hauptprozesse des Unternehmens Bei genauerer Betrachtung wird schnell klar, dass auch der OtC- Prozess eine Schnittstellenfunktion zu allen übrigen Unternehmensprozessen eines Unternehmens vorweist. Jeder Kernprozess hat Kontaktpunkte zu den übrigen Prozessen. Für eine lernende Organisation ist es daher wichtig zu verstehen, dass spezifische Aktivitäten in einem Bereich den Erfolg aller anderen Bereiche und das Unternehmensergebnis nachhaltig beeinflussen können. Deshalb ist es umso wichtiger, eindeutige Prozessverantwortlichkeiten zu definieren. Die Prozessverantwortlichen haben die Zusammenarbeit und Kommunikation mit den übrigen Bereichen sicherzustellen. Beim gewählten Beispiel ist der OtC-Prozess zunächst nichts anderes als der Anspruch, „eindeutige Rechnungen auszustellen und pünktliche Zahlung zu gewährleisten“. Die Wichtigkeit dieses Prozesses wird jedoch deutlicher bei der Betrachtung des Leitgedankens „Value Based Management“. Das Working Capital als ein wesentlicher Werttreiber ist hier als Befähiger zu verstehen, untermauert durch die TNT-Kernaussagen zum Working Capital.

Kernprozesse gemäß EFQM-Modell am Beispiel der TNT Express GmbH Prozesse und Organisation   

Die organisatorische Einbettung am Beispiel der TNT Express GmbH Anlehnend an die dezentrale Struktur der Unternehmensorganisation ist es für den verantwortlichen Bereich wichtig, eine zielführende Struktur zu entwickeln und zu implementieren. Diese lehnt sich an die übrige, vertriebsorientierte Struktur an. Demzufolge ist in jeder TNT-Niederlassung der Bereich Administration mit einem kleinen Team personell besetzt. Als Mitglied des Management Teams wahrt der Depot Administration Manager die Zielsetzungen des Working Capital Managements im Einklang mit den Ziel-Setzungen der übrigen Werttreiber. Diese Zielsetzungen sind in einer straffen Credit Policy verankert und werden im Tagesgeschäft durch detaillierte Verfahrensanweisungen in ihrer Anwendung unterstützt. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die auf den Bereich Administration ausgedehnte Kundenorientierung. Sie stützt sich in erster Linie auf eindeutige und für den Kunden nachvollziehbare Zielsetzungen und Handlungen.

Reporting und Erfolgsmessungen- Measurements an key
Messbarkeit ist die Quelle, aus der sich kontinuierliche Verbesserungen speisen lassen. Ebenso wird deutlich, wie wichtig es ist, die erfolgskritischen Faktoren zu kennen und die daraus resultierenden Abhängigkeiten herauszustellen, damit tatsächlich Verbesserungen erzielt werden. Die entscheidenden kritischen Erfolgsfaktoren sollten im Anschluss in einer Balanced Scorecard Verwendung finden. Nur zeitnah verfügbare und verlässliche Informationen unterstützen tatsächlich den kontinuierlich nachhaltigen Verbesserungsprozess. Eine sinnvolle Methode ist die Sicherstellung von wöchentlichen Erfolgsmessungen, um zu gewährleisten, dass Korrekturmaßnahmen zeitnah implementiert und ergebniswirksam werden. Zudem beschleunigt diese Vorgehensweise den Verbesserungs- Erfolgsfaktoren in einer Balanced Scorecard prozess und führt zu einem proaktiven Prozess-Management — der richtige Weg gemäß der Devise: „Agieren statt reagieren“. Die hierdurch verfügbaren Daten sind eine ideale Plattform, um faktenbasierte Gespräche mit den angrenzenden Bereichen für weitere Verbesserungsmaßnahmen zu führen. Die zeitnahe Verfolgung der vereinbarten Korrekturmaßnahmen wird den übrigen Prozessverantwortlichen wiederkehrend verdeutlichen, welchen Einfluss die Anpassungen auf den Erfolg des Credit Managements ausüben. TNT verwirklicht diesen Anspruch beispielsweise durch monatliche Lenkungsausschüsse.

If you cannot measure it,
you cannot control it,
if you cannot control it,
you cannot manage it,
if you cannot manage it,
you cannot improve it.	Harrington

Das beschriebene, straffe Prozess-Management unter Berücksichtigung der „Value Based Management“-Prinzipien, hat TNT in die Lage versetzt, sich mit der Anwendung der EFQM-Richtlinien eine hervorragende, zukunftsorientierte Plattform für ein weiterhin erfolgreiches Wertewachstum zu schaffen. Beleg für die kontinuierlichen Verbesserungen: Seit 1999 konnten die Ertragserwartungen immer wieder übertroffen werden. Selbst im internen Vergleich steht die deutsche TNT-Organisation mit ihren „Working Capital“- Kennzahlen unangefochten an der Spitze und ist zudem ein wichtiger Benchmark als „Best in Class“. Insofern profitieren auch die anderen TNT-Landesgesellschaften von den Fähigkeiten der deutschen Organisation – insbesondere unter dem Blickwinkel, dass in einem global agierenden Unternehmen Prozesse einem länderüber- greifenden Standard folgen sowie dem Kundeninteresse gerecht werden sollten. Die Anforderungen global agierender Kunden machen es erforderlich, dass Dienstleistungen und Produkte weltweit im gleichen Maße und mit gleich hoher bereichsübergreifender Servicequalität verfügbar sind. Die gilt auch für die „Credit Management“-Funktion. Die erst kürzlich erfolgte Osterweiterung der Europäischen Union (EU) stellt ähnliche Anforderungen an jede Landesorganisation in Osteuropa. Ein Grund mehr für die Standardisierung der globalen Prozesse in Anlehnung an die Qualitätsprinzipien, wie sie das EFQM-Modell für Business Excellence definiert. Insofern ist mit Blick in die Zukunft eines klar: Man muss gewappnet sein. Denn die DIN EN ISO Zertifizierung wird allein nicht ausreichen, um Stakeholder — allen voran die Kunden — von der hohen Qualität der eigenen Leistungen und von der Innovationsfähigkeit zu überzeugen. Die Entwicklung geht vielmehr in die Richtung nachweisbarer Erfolgsfaktoren. Nur so erlangt man künftig eine realistische Chance, den Status „Preferred Supplier“ zu erhalten. Ein richtiger Schritt auf diesem Weg kann durchaus die Implementierung des EFQM-Modells sein. Nachdem ein Total Quality Management (TQM) erfolgreich implementiert wird, ist der logische Folgeschritt die Einführung globaler einheitlicher und akzeptierter Standards. Den European Quality Award (EQA) zu erhalten, kommt einem Zertifikat gleich, das Unternehmen ein neues Alleinstellungsmerkmal am Markt bescheinigt und Wettbewerbsvorteile hervorhebt. Das deutsche Pendant hierzu — den Ludwig-Erhard- Preis als höchste Auszeichnung der deutschen Wirtschaft für Spitzenleistungen – sicherte sich TNT Express im Jahr 2003 in der Kategorie „Große Unternehmen“. Dies ist Bestätigung und Ansporn zugleich, sich nicht auszuruhen, sondern weiter an Verbesserungen im Bereich Credit Management zu feilen. Schon heute bestehen in der Praxis Strategien und Methoden, den Lieferantenkredit aktiv zu steuern. Als ein Schritt in diese Richtung ist auch die Gründung und Etablierung des Vereins für Credit Management e.V. sowie die Entwicklung und Durchführung des Qualifizierungsprogramms zum Certified Credit Manager in den letzten Jahren zu werten (credit-manager*de). In Kooperation mit der Fachhochschule Bochum und unter der wissenschaftlichen Leitung von Herrn Prof. Dr. Bernd Weiß ist es dem Verein für Credit Management gelungen, eine in Deutschland einmalige Fortbildung zu etablieren, die internationalen Standards gerecht wird.

Was ist der Verein für Credit Management?
Im Zusammenhang mit dem wachsenden Interesse für Credit Management in allen Branchen und verbunden mit der langjährigen Mitgliedschaft in der niederländischen Vereinigung für Credit Management wurde im Oktober 2001 der Verein für Credit Management e.V. unter der Schirmherrschaft einiger deutscher Credit Manager in Kooperation mit der Allgemeine Kreditversicherung Coface AG, der Anwaltskanzlei Strick, der NCM Kreditversicherung, der Bürgel Wirtschaftsinformationen sowie des Verbandes der Vereine Creditreform e.V. gegründet. Im April 2002 fand die erste Auftaktveranstaltung des Vereins für Credit Management e.V. (VfCM) statt. Seitdem hat sich der Verein in Deutschland zunehmend etabliert. Inzwischen zählt er zu seinen Mitgliedern mehr als 320 Credit Manager (August 2004) und bildet den größten konzernunabhängigen Interessenverband für Forderungs- und Kreditmanager in Deutschland. Im Oktober 2002 wurde erstmals die Fachzeitschrift „Der Credit Manager“ publiziert, die ein Informationsmedium „vom Credit Manager für den Credit Manager“ sein will. Des Weiteren ist der VfCM seit dem 1. Januar 2003 Mitglied der Federation of European Credit Management Associations (FECMA). Somit können die Mitglieder auf ein Netzwerk von mehr als 14.000 Credit Managern aus allen europäischen Ländern und Israel zurückgreifen. Durch eine Kooperation mit der Fachhochschule Bochum ist es dem Verein gelungen, seit März 2003 Lehrgänge zum Certified Credit Manager nach internationalen Richtlinien anbieten zu können. Bis heute kann der VfCM auf eine Reihe von Fach-Veranstaltungen, Regionalkonferenzen und CM-Foren zurückblicken, um den Credit Managern die Gelegenheit zu geben, sich untereinander auszutauschen und informativen Vorträgen beizuwohnen.