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Natürlich ist es nicht einfach, vorherzusehen, wohin sich die Konkurrenz bewegt. Der Blick in die Zukunft ist nie einfach. Aber wo Ihre Konkurrenten in der Zukunft stehen wollen, hängt davon ab, wo sie heute sind, und außerdem von ihren Fähigkeiten und den Strategien, die sie eingeschlagen haben. Für das Vorhersehen von Aktionen ist es auch erforderlich, dass Sie Einblick in die Denkweise Ihrer Konkurrenten haben – also etwas über ihre Ziele wissen, und ihre Vermutungen zur Branchenentwicklung kennen.

Die Ziele der Konkurrenz herausfinden
Die Wertebeschreibung, Vision und Aufgabenbeschreibung der Konkurrenten sagen eine Menge darüber aus, was diese von sich in der Zukunft erwarten. Diese Dokumente sind nicht topsecret, sondern sollen allen Interessengruppen eines Unternehmens mitteilen, welche Absichten das Unternehmen verfolgt. Sie können sich das zunutze machen. Sie müssen nicht die Gedanken Ihrer Konkurrenten lesen können, sondern einfach nur das, was sie über sich selbst und ihr Tun sagen. Gehen Sie wie folgt vor, um Informationen über die Aufgabenbeschreibung, die Vision und die Wertebeschreibung eines Unternehmens zu erhalten:

1. Nehmen Sie einige der Konkurrenten in die engere Auswahl.
2. Graben Sie zu den Werten, der Vision, den Aufgaben sowie den angegebenen Geschäftszielen und Meilensteinen der einzelnen Konkurrenten soviel an Informationen aus, wie Sie finden können. Wenn ein Unternehmen an die Börse geht, finden Sie die Informationen im jährlichen Geschäftsbericht, der den Aktionären zur Verfügung gestellt wird.
3. Schreiben Sie die finanziellen und strategischen Ziele der Konkurrenten auf.

Vergessen Sie nicht, auch zwischen den Zeilen zu lesen. Suchen Sie vor allem nach Folgendem:
Zu erzielende Marktanteile
Zu erzielende Einnahmen
Zu erzielende Rentabilität
Im Hinblick auf die Technik gesetzte Meilensteine
Kundendienstziele
Vertriebsziele

Die Vermutungen der Konkurrenten aufdecken
Was Ihre Wettbewerber planen, steht im allgemeinen mit den Vermutungen in Zusammenhang, die sie über sich selbst und ihre Branche anstellen – wie sie denken und auf welche Weise sie die Welt sehen. Manchmal kann man entscheidende Hinweise über die Vermutungen der Konkurrenz erhalten, indem man sich ihre in der Vergangenheit festgelegten Ziele und Meilensteine ansieht. Es ist für Ihre Konkurrenten schwer, eine Aussage darüber zu machen, wo sie hingehen wollen, ohne gleichzeitig etwas davon preiszugeben, wo sie glauben, heute zu stehen. Man erhält oft wertvolle Einsichten, wenn man die Vermutungen der Konkurrenz im Hinblick auf die Branche mit dem vergleicht, was sich dann später als richtig herausgestellt hat.

In den fünfziger Jahren waren amerikanische Unternehmen weithin der Ansicht, dass die Japaner bestenfalls billige, schlecht gearbeitete Produkte herstellen könnten, die man am besten gleich wieder wegwirft. Als die amerikanischen Unternehmen schließlich realisierten, dass ihre Vermutungen falsch waren, war der Schaden bereits nicht mehr zu beheben. Diese irrtümliche Annahme veränderte den weltweiten Wettbewerb und Handel jahrzehntelang. Seit dem Verkauf der Firma Zenith 1995 an einen koreanischen Mischkonzern ist die USA zum Beispiel bei der Herstellung von Fernsehempfangsgeräten nicht mehr mit von der Partie. Heute wiederum haben viele amerikanische Unternehmen die gleichermaßen falsche Einschätzung, dass es einfach unmöglich ist, mit aggressiven asiatischen Firmen zu konkurrieren. Vermutungen entsprechen also nicht immer der Realität, deswegen heißen sie ja auch Vermutungen. Falsche Vermutungen können für Unternehmen sehr gefährlich sein, besonders wenn es soweit geht, dass man sie zur allgemeinen Weisheit erklärt, oder sie zu blinden Flecken bei der Konkurrenz führen.

Allgemeine Weisheit: Die in einer Branche vorherrschenden Vermutungen sind oft so tief verwurzelt. dass sie für die reine Wahrheit gehalten werden. Die allgemeine Weisheit wird meist als falsch entlarvt, wenn ein unkonventioneller Wettbewerber auftaucht. Halten Sie bei Ihren Konkurrenten Ausschau nach Anzeichen dafür, ob sie ihre eigenen Vermutungen zu ernst nehmen und dabei vergessen, wie wichtig es ist. immer nach dem Warum zu fragen.

Blinde Flecken: Nur zu leicht übersieht man die Bedeutung von bestimmten Ereignisse oder Trends in einer Branche, besonders wenn sie im Gegensatz zu der vorherrschenden Meinung oder der allgemeinen Weisheit stehen. Die Weitsicht eines Konkurrenten diktiert oft. was das Unternehmen sehen wird und was nicht. Halten Sie bei der Suche nach Informationen über Ihre Wettbewerber auch Ausschau nach Aktionen und Reaktionen, die auf blinke Flecken oder auf eine Fehlinterpretation dessen, was auf dem Markt wirklich passiert, hinweisen könnten.
✓ Die Aufgaben, die Werte und die Vision Ihrer Konkurrenten bieten eine großartige Möglichkeit, auch etwas über deren Ziele für die Zukunft in Erfahrung zu bringen.
✓ Konkurrenten signalisieren manchmal ihre Absichten durch die Art und Weise, wie sie sich auf dem Markt verhalten.
✓ Die Vermutungen ihrer Konkurrenten in Bezug auf die Branchenentwicklung (ob richtig oder falsch) bieten wichtige Anhaltspunkte dahingehend, wie sie agieren werden.

Erinnern Sie sich an die Schulzeit, wo man aufgefordert wurde, seine Hausaufgaben zu prüfen, bevor man sie abgab – besonders, wenn sie benotet wurden? Nun. der Markt ist eine schwer zu bewältigende Klasse (so schwierig wie Mathematik oder Physik) und es steht viel auf dem Spiel. Bevor Sie sich auf ein bestimmtes Marksegmentschema festlegen, sollten Sie Ihre Hausaufgaben noch mal durchsehen. Stellen Sie sich bei der Überprüfung diese Fragen:
✓ Nach welchen Vorzügen suchen die Kunden in dem Marktsegment?
✓ Werden die Produktfunktionen, Optionen und Verpackung die Kundenbedürfnisse zufriedenstellen?
✓ Ist die Größe des Segments handhabbar?
✓ Können Sie die Kunden beschreiben, beobachten und identifizieren?
✓ Können Sie die Kunden über Werbung und Marketing auf effiziente Weise erreichen?
✓ Sind Vertrieb und Produkt-Service effektiv?

An irgendeinem Punkt werden Sie eine ausgefeiltere Herangehensweise verwenden wollen, um einige dieser Prägen zu beantworten. Diese Herangehensweise wird Markttest genannt. Indem Sie Ihre Ideen an sorgfältig ausgewählten, potenziellen Kunden Ihres Marktsegments testen, können Sie oft einschätzen, wie gut Ihr Schema wohl funktionieren wird – bevor Sie jede Menge Geld für weitere Schritte ausgeben. Die schlechte Nachricht ist, dass Markttests wie alle Marktstudien sehr teuer und zeitaufwendig sein können, besonders wenn man große Tiere von außerhalb damit beauftragt. Vielleicht fangen Sie erst mal mit Kundeninterviews an. Durch Kundeninterviews erhalten Sie eine Vorstellung davon, wer Ihr Produkt kauft, und was die Leute über Ihr Produkt denken. Sie können diese Interviews ganz informell führen. Zum Beispiel wie folgt:
1. Wählen Sie Kunden aus Ihrem Marktsegment.
2. Vereinbaren Sie Einzeltreffen oder Treffen in kleinen Gruppen.
3. Lassen Sie sie zunächst etwas über sich selbst erzählen.
4. Sie sollen erzählen, was ihnen an Ihrem Produkt gefällt und was nicht.
5. Fragen Sie sie, warum sie Ihr Produkt kaufen, und was sie ohne es tun würden.

Kann sein, dass informelle Interviews bereits zu Ihrer täglichen Routine gehören und Sie es gar nicht bemerken? Wenn nicht, überlegen Sie sich Möglichkeiten, wie Sie mit Ihren Kunden in Kontakt kommen können, und planen Sie informelle Kundeninterviews in Ihren Tagesablauf ein. Ein Wort zur Vorsicht: Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschenverstand. Diese Interviews sind keine ausgearbeiteten Teile einer Marktstudie, Sie müssen also Vorsicht walten lassen, bevor Sie irgendwelche Schlussfolgerungen auf das Kundenverhalten ziehen.

Die Einzelteile, die ,Sie zusammengetragen haben, um ein Budget zu erstellen – die Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung, die erwartete Bilanz und der geplante Kapitalfluss – dienen dazu, ein Bild Ihrer finanziellen Situation am nächsten Tag, in einem .Monat, in einem Jahr, in den nächsten drei oder sogar fünf Jahren zu zeichnen. Dieses Bild wird natürlich für die nahe Zukunft wesentlich klarer sein als für die weiter entfernte. Glücklicherweise können Sie den besten Ihrer Pläne nutzen, um in der nächsten Zeit Entscheidungen darüber zu treffen. wo, wann und wie viel Geld Sie in Zukunft für Ihr Unternehmen ausgeben.

Die Aufstellung eines Budgets ist einer der wichtigsten Schritte, die Sie zur Vorbereitung Ihres Businessplans machen werden. Ihr Budget besteht eigentlich aus einer Folge von Wetten. Die Wetten basieren darauf, was sich Ihrer Meinung nach in Ihrer Branche im Markt allgemein ereignen wird. Ihr Budget drückt genau aus, woher die Ressourcen Ihres Unternehmens stammen und wohin sie fließen werden, und es unterstützt Sie dabei, die richtigen Finanzentscheidungen zu treffen. Ein Budget ist mehr als nur eine Sammlung von Zahlen. Ihr Budget ist auch ein Werkzeug, das Ihnen hilft, die Ereignisse in Ihrem Unternehmen besser zu besprechen, zu organisieren, zu überwachen und zu steuern. Das Budget Ihres Unternehmens bewirkt Folgendes:

✓ Manager kommunizieren miteinander, um spezifische Finanzziele inklusive der Höhe der Umsatzerlöse und der Investitionsobjekte abzustimmen.
✓ Es legt basierend auf der Geldsumme, die erwirtschaftet werden muss und ausgegeben werden darf, Rollen und Verantwortlichkeiten für Geschäftsführer etc. fest.
✓ Es erzeugt einen Standard für die Messung und Überwachung der Leistung des Managements, indem es verfolgt, inwieweit die Umsatzziele und Ausgabenlimits erfüllt wurden.
✓ Es fördert den wirtschaftlichen und wirkungsvollen Einsatz der Finanzressourcen. indem es sicherstellt, dass alle Ihre Ressourcen für die Geschäftsziele eingesetzt werden.

Woraus besteht das Budget
Ganz grob sieht das Budget Ihres Unternehmens der geschätzten Cashflow-Analyse ähnlich. Und die Kapitalflussrechnung eignet sich auch hervorragend als Ausgangsbasis. Der geplante Kapitalfluss zeigt, woher Ihrer Meinung nach die Einnahmen des Unternehmens stammen werden und in welche Richtung es in Zukunft geht. Ihr Budget füllt alle Details aus und verwandelt Ihre Finanzplanung in einen spezifischen Plan dafür, wie Sie Geld einnehmen und sparsam wieder ausgehen können. Das Gesamtbudget (master budget), das Sie erstellen, soll über alles Rechenschaft ablegen. das Ihr Unternehmen im nächsten Jahr oder in den nächsten zwei Jahren zu tun gedenkt. Obwohl Sie das Geld Ihres Unternehmens auf verschiedene Arten ausgeben, lassen sich alle Ausgaben in kurzfristige und langfristige Ausgaben unterteilen.

Bei kurzfristigen Ausgaben verwenden Sie das Geld, um das Unternehmen jeden Tag am Laufen zu halten. Dazu gehören die Kosten und Ausgaben für die Produktion, den Verkauf und Kundendienst für Ihre Produkte. Bei langfristigen Ausgaben investieren Sie Ihr Geld in Dinge, durch die Ihr Unternehmen größer, besser oder profitabler wird. Wenn Ihr Unternehmen klein ist und Sie nur ein paar Mitarbeiter haben, reicht ein einziges Budget aus, um Ihre tägliche Finanzlage auf dem richtigen Kurs zu halten und die richtigen Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Wenn Ihr Unternehmen jedoch etwas größer wird, könnten Sie daran denken, mehr als ein Budget aufzustellen. Die verschiedenen Pläne könnten dann unterschiedliche Bereiche Ihres Unternehmens abdecken.

Es wären zum Beispiel folgende Budgets denkbar:
✓ Produktionsbudget: Dieses Budget umfasst alle Kosten, die direkt mit der Produktion Ihrer Produkte oder Dienstleistungen Zusammenhängen, wie zum Beispiel Material, Nachschub, Arbeit, Hilfsstoffe, Dienstleitungen und Anlagen.
✓ Verwaltungsbudget: Dieses Budget umfasst alle Ausgaben für die Unterstützung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen, den Vertrieb, die Werbung, Gehälter für Verwaltungsarbeiten, Telefon, Fax und Reiseausgaben.
✓ Finanzbudget: Dieses Budget beinhaltet alle laufenden Geschäftskosten für die Verwaltung Ihrer Aktiva, die Buchhaltung, die Kontrolle Ihres Lagerbestands und die Verwaltung Ihrer Forderungen (das Geld, das Ihre Kunden Ihnen schulden).
✓ Investitionsgüterbudget: Dieses Budget befasst sich mit den Geldmitteln, die für den Erwerb von Investitionsgütern wie neue Geräte, Computer, Firmenwägen und zusätzlicher Büroraum vorgesehen sind.
✓ Budget für Forschung- und Entwicklung: Dieses Budget umfasst Geld, das Sie für die Entwicklung neuer Produkte, die Eröffnung neuer Filialen in anderen Städten oder das Marketing für neue Kundengruppen beiseite legen.

Wenn Sie verschiedene Budgets benötigen, wie diejenigen in der vorherigen Liste, verwenden Sie ein Gesamtbudget, in dem alle Einzelbudgets zusammengefasst werden und mit dem sichergestellt wird, dass die Einzelbudgets mit den übergeordneten und Finanzzielen Ihres Unternehmens übereinstimmen. Global Krimskrams hat für die nächsten zwei Jahre ein Budget aufgestellt, das auf der Finanzplanung und dem geplanten Kapitalfluss (Cashflow) basiert (siehe Abbildung 11.2). Das Budget sieht der Kapitalflussanalyse sehr ähnlich. Aber das Budget geht mehr ins Detail und teilt die groben Finanzziele in Umsatzerlöse und Ausgabeziele für bestimmte Unternehmensaktivitäten auf. Die Kosten der produzierten Güter werden zum Beispiel in die Kosten für Rohmaterial und Hilfsstoffe, für Arbeit und Werkzeuge und Anlagen aufgeteilt.

Wie man ein Budget erstellt
Irgendwie ist es nie der richtige Zeitpunkt, sich hinzusetzen und ein Budget zu erstellen. Es gibt immer etwas Wichtigeres zu tun. Diese Situation scheint sowohl auf den privaten Haushalt als auch auf Ihr Unternehmen zuzutreffen. Warum stellt niemand gerne ein Budget auf? Häufig scheint nicht genug Finanzinformation verfügbar zu sein, um ein wirklich nützliches Budget aufzustellen. Wenn Sie jedoch zuvor eine geschätzte Gewinn- und Verlustrechnung, eine Bilanz und eine Cashflow-Analyse aufstellen, lässt sich das Budget für Ihr Unternehmen wesentlich leichter erstellen. Wann fangen Sie also an? Wenn Sie Ihr Unternehmen erst gegründet haben, gibt es keine besseren Zeitpunkt, als sofort zu beginnen.

Wenn Sie Ihr Unternehmen schon seit längerem betreiben, hängt der Zeitpunkt, zu dem Sie ein Budget erstellen sollten, von der Größe Ihres Unternehmens ab. Bei sehr großen Unternehmen kann der Planungsprozess sechs bis neun Monate im Voraus beginnen. Kein Wunder, dass die Tätigkeit wie eine endlose Plackerei wirken kann. Bei den meisten Unternehmen reicht es jedoch aus. wenn sie sich drei bis vier Monate vor Beginn des neuen Geschäftsjahres ernsthaft mit dem Budget befassen. Unternehmen, die schon länger am Markt sind, können ihre bisherigen Zahlen als Ausgangspunkt für das Budget des kommenden Jahres benutzen. Aber seien Sie vorsichtig. Wenn Sie schon ein altgedienter Kämpfer sind, ist die Verführung groß, die Budgetierung auf die leichte Schulter zu nehmen und die Zahlen des vergangenen Jahres für das nächste Jahr zu übernehmen.

Unglücklicherweise kann es passieren, dass Sie den Finanzkurs verlassen, bevor Sie es merken. Bin guter Kompass für diese Situation wird Null-Basis-Budgetierung genannt. Wenn Sie auf dieser Art der Budgetierung bestehen, veranlassen Sie, dass alle – auch Sie selbst – bei der Budgetierung bei Null beginnen. Anstatt die Zahlen aus dem letzten Jahr zu verwenden, greifen Sie vollständig auf Ihre Vorhersagen (geschätzte GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung) zurück und errechnen einen neuen Satz Zahlen auf dieser Grundlage. Der Prozess kostet etwas mehr Zeit, ist diese aber immer wert.

Hauptbudget Global Krimskrams

Einnahmen und Ausgaben
	Nächstes Jahr (€)	Übernächstes Jahr (€)
Budgetierte Einnahmen:
	895.000 2 .000 2.000	970.000 3.000 2.000
Summe der verfügbaren Einnahmen	899 .000	975 .000
Budgetierte Ausgaben:
Herstellungskosten Roh- und Hilfsstoffe Arbeitskosten Einrichtung	600.000 250.000 300.000 50.000	650 .000 275.000 325 .000 50.000
Vertriebskosten Vertrieb Werbung Kundendienst Allgemeine Verwaltungskosten Rechnungswesen	165.000 90.000 30.000 15 .000 30.000	170 .000 95.000 30.000 20.000 30 .000
Zinsen u.a. Aufwendungen Steuern	12.500 22.000	12.000 24 .000
Sachanlagen Computer Lagererweiterungsbau	40 .000 35.000 5.000	100.000 25.000 75 .000
Entwicklungskosten Produktentwicklung Marktentwicklung	10.000 8.000 2.000	15 .000 5 .000 10 .000
Langfristige Verbindlichkeiten Gewinnausschüttung	2.500 6.000	2.000 7.000
Summe der verfügbaren Einnahmen	858 .000	980 .000
Veränderung der verfügbaren Mittel	40 .000	– 5 .000

Abbildung 11.2: Das Gesamtbudget

Die Budgetierung ist in der Geschäftswelt häufig schlecht angesehen. Anstatt die Budgetierung als ein nützliches Werkzeug zu nutzen, betrachten Unternehmenseigentümer die Budgetierung häufig als Erzfeind und Geschäftsführer Huchen häufig darüber. Wenn der Prozess der Budgetierung hei einem Unternehmen verflucht wird, ist vermutlich mindestens eines der folgenden Dinge geschehen:
✓ Das Budget wurde von oben diktiert und eingesetzt, um die Geschäftsführer des Unternehmens zu kontrollieren. Ihnen wurde dadurch die Möglichkeit genommen, Geschäftsentscheidungen zu beeinflussen, für deren Ausführung sie schließlich verantwortlich waren.
✓ Das Budget basierte auf kurzfristigen Überlegungen und die langfristigen Pläne und strategischen Ziele des Unternehmens wurden ignoriert.
✓ Die geplanten Umsatzerlöse und Ausgabenziele hatten nichts mit den übergeordneten Finanzzielen des Unternehmens oder ihrer wirklichen Finanzsituation zu tun.
Um sicherzustellen, dass das Budget Ihres Unternehmens keine derartig fatalen Schwächen aufweist, sollten Sie die folgenden Methoden, ein Budget zu erstellen, genauer betrachten.

Der Top down Ansatz für die Budgetierung
Der Top-down-Ansatz für die Budgetierung ist die einfachste Art. sich durch die Finanzplanung eines Unternehmens zu arbeiten. Der Prozess beginnt und endet im Wesentlichen bei den Verantwortlichen. Wenn Ihr Unternehmen sehr klein ist, werden Sie vielleicht Leute von außen zu Rate ziehen wollen, denen Sie vertrauen, wie zum Beispiel Ihr Bankier, Ihr Steuerberater oder enge Geschäftsfreunde.

Der Prozess könnte wie folgt aussehen:
1. Stellen Sie die Finanzplanungen Ihres Unternehmens inklusive der Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung, der geschätzten Bilanz und der Kapitalflussrechnung fertig. Wenn Teile fehlen oder unvollständig sind, sollten Sie versuchen, die benötigten Informationen zu erhalten, oder im Dokument vermerken, dass die benötigten Informationen nicht verfügbar sind.
2. Treffen Sie sich mit den Entscheidem des Unternehmens (oder einer Gruppe von Vertrauten, wenn Sie freiberuflich tätig sind), um die Finanzplanung zu überprüfen. Nehmen Sie sich die Zeit, allgemeine Erwartungen über die Zukunft zu diskutieren. Sprechen Sie über Ihre Geschäftsannahmen, die in die Planung eingeflossen sind, und die Schlüsselvorhersagen und Schätzungen, die sich daraus ergaben.
3. Treffen Sie sich noch einmal mit den betreffenden Personen, um finanzielle Alternativen zu erkunden. Betrachten Sie verschiedene Fassungen von Geschäftsannahmen, und wiegen Sie deren potentielle Auswirkungen auf die Vorhersage ab. Sprechen Sie so lange darüber, bis die Gruppe entweder zustimmt oder übereinkommt, dass die Auffassungen über die Zukunft unterschiedlich sind.
4. Stellen Sie Umsatz- und Ausgabenziele für alle wichtigen Geschäftsaktivitäten oder Funktionsbereiche (was davon für Ihr Unternehmen besser passt) Ihres Unternehmens auf.
5. Treffen Sie sich ein letztes Mal, nachdem das Budget fertiggestellt wurde, um die Zahlen zu überprüfen und es abzusegnen.

Erstellen Sie eine schriftliche Zusammenfassung, damit jeder im Unternehmens weiß, worauf das Budget basiert, wie es zustande kam und was es bedeutet. Obwohl der Top-down-Ansatz der Budgetierung ziemlich gut geeignet ist. wenn Sie die Mitarbeiter Ihres Unternehmens sehr gut kennen, hat der Ansatz einige wesentliche Nachteile, wenn Unternehmen großer sind. Wenn an der Spitze nur die Geschäftsführung steht, besteht das Risiko, dass große Teile der Organisation übergangen werden und dass die wirkliche Geschäftssituation aus dem Auge verloren wird, wenn die Zahlen eingesetzt werden.

Der Bottom-up-Ansatz für die Budgetierung
Der Bottom-up-Ansatz für die Erstellung Ihres Budgets ist eigentlich nur eine erweiterte Version des Top-down-Ansatzes. Bei ihm werden die Bedürfnisse größerer Unternehmen und die Situation berücksichtigt, dass mehr Leute etwas zu sagen haben. Sie wollen vielleicht trotzdem mit einer Gruppe leitender Manager zusammen beginnen, das Budget zu erstellen. Diese Gruppe sollte versuchen, ein allgemeines Verständnis vom und eine Übereinstimmung über die Finanzplanung Ihres Unternehmens und die Geschäftsannahmen und Erwartungen, die in die Finanzplanung einfließen, zu erzielen. Anstatt jedoch ein Budget von oben zu fordern, erlaubt es dieser Ansatz, das Budget von unten her aufzubauen.

Fordern Sie die Gruppe der leitenden Manager nicht auf, das Unternehmensbudget weiterhin zu diktieren. An dieser Stelle im Budgetierungsprozess verlangt der Bottom-up-Ansatz die Einbeziehung der Manager und Projektleiter auf allen Ebenen.
Der Prozess verläuft wie folgt:
1. Treffen Sie sich mit den leitenden Managern, und bitten Sie sie, die umfassenden Finanzziele des Unternehmens für alle wichtigen Geschäftsbereiche zu überprüfen. Versuchen Sie. Richtlinien zu geben, die die Richtung für Budgetdiskussionen und -Verhandlungen im gesamten Unternehmen festlegen.
2. Bitten Sie die leitenden Manager, sich mit ihren Managern und Projektleitern auf allen Organisationsebenen zu treffen. Die Treffen beginnen mit einem Rückblick auf die Budget-Richtlinien, aber die Diskussionen sollten sich auf die Umsatz- und Ausgabenziele konzentrieren. Immerhin sind es diese Manager, die die Zahlen wirklich erreichen und sich innerhalb des Ausgabenrahmens bewegen müssen.
3. Fassen Sie die Ergebnisse der Budget-Verhandlungen zusammen. Rufen Sie, falls nötig, die leitenden Manager noch einmal zusammen, um Änderungen der Finanzziele basierend auf der Einsicht, Auffassung und Weisheit des gesamten Management-Teams des Unternehmens vorzunehmen.
4. Durchlaufen Sie den Prozess noch einmal, damit alle auf dem gleichen Stand sind (d.h. alle den Hintergrund des Budgets und der darin enthaltenen Zahlen verstehen).
5. Lassen Sie das Budget von der Unternehmensspitze genehmigen.

Stellen Sie sicher, dass alle im Unternehmen verstehen, was das Budget bedeutet. und dieses nicht nur auf finanzielle Ziele, sondern auch auf größere Geschäftsziele anwenden.
✓ Ihr Budget drückt genau aus, woher die Ressourcen Ihres Unternehmens stammen und wohin sie fließen werden.
✓ Ihr Budget sollte auf der geschätzten Kapitalflussrechnung basieren.
✓ Die Budgetierung nach dem Top-down-Ansatz wird von der Unternehmenspitze vorgenommen – den Inhabern oder Geschäftsführern – und funktioniert am besten bei kleinen Unternehmen.
✓ Der Bottom-up-Ansatz umfasst alle Führungsebenen, was zu realistischeren Umsatzzielen und Ausgabelimits führen kann.

Es ist ganz offensichtlich schwer, alles zu verfolgen, was um Sie herum vor sich geht. Und was ist dann erst, wenn Sie versuchen, vorauszusehen, was in der Zukunft geschehen wird? Es geht jedoch nicht darum, die Zukunft vorherzusagen; das überlassen wir Leuten, die aus der Hand oder in Kristallkugeln lesen. Es geht vielmehr darum, zu verstehen, was möglicherweise passieren könnte, damit Sie sich besser als Ihre Konkurrenten darauf vorbereiten können. Dazu müssen Sie herausfinden, welche der vielen Trends – ökonomische, technologische, politische und kulturelle – zu den Megatrends werden, die die Unternehmer von morgen reich machen werden. Welche Trends werden Ihre Branche. Ihre Strategien und Ihren Wettbewerb beeinflussen? Hören Sie sich an, was Fachleute zu sagen haben. Sehen Sie Publikationen durch, die Trends verfolgen. Nach einer Weile können Sie beurteilen, welche davon am nützlichsten sind.

Trendvorhersagen
Sie können verschiedene Tricks anwenden, um in die Zukunft zu spähen und zu sehen, ob sich ein bestimmter Trend wahrscheinlich fortsetzen wird. Es liegt in der Natur der Sache, dass Sie sich nicht allzu sehr auf diese Tricks verlassen sollten. Jeder Ansatz bietet seine eigene Betrachtungsweise der Zukunft.

Trendextrapolation
Manchmal können Sie mathematische Taschenspielertricks anwenden, um einen historischen Trend in die Zukunft zu projizieren. Dieser Prozess, auch Trendextrapolation genannt, funktioniert insbesondere bei Trends sehr gut. die sich nicht so schnell ändern und in Zahlen gemessen werden können, Die Idee ist ziemlich einfach: Sie nehmen Ihren Lieblingstrend (zum Beispiel die Inflationsrate) und nehmen an. dass er sich in Zukunft auf die gleiche Weise fortsetzen wird wie in der Vergangenheit. Bestimmte ökonomische Messungen, Kundenprofile und sogar ein paar technologische Trends sind wahrscheinlich Kandidaten für die Extrapolation. Die einfachste Methode, um einen Trend zu extrapolieren, besteht darin, herauszufinden, wer dies bereits vor Ihnen getan hat. Das bedeutet, dass Sie einen Artikel in einem Magazin oder eine akademische Veröffentlichung auftreiben müssen.

Aber verzweifeln Sie nicht, wenn Sie derjenige sind, der das tun muss. Computer erleichtern diese Tätigkeit erheblich und die große Masse an Tabellenkalkulationsprogrammen beinhaltet Schaltflächen, auf die Sie klicken können, um eine Extrapolation zu erzeugen. Um damit beginnen zu können, benötigen Sie natürlich die historischen Daten. Alle plötzlichen Veränderungen eines Trends bringen Ihre Extrapolation durcheinander. Unglücklicherweise werden viele Trends immer weniger vorhersagbar, was die Planung erschwert. Und gerade über abrupte Veränderungen sollte Ihr Unternehmen im Voraus informiert sein.

Schätzungen
Schätzungen durch verschiedene Personengruppen wie Außendienstmitarbeiter, Manager oder Abnehmer vertrauen auf die Informationen, Erfahrungen und Gefühle im Bauch von Leuten in und um Ihr Unternehmen herum, um bestimmte Trends vorherzusagen. Benutzen Sie einen kurzen Fragebogen oder eine Brainstorming-Sitzung, um Ihre Mitarbeiter und sogar Zulieferer und Kunden dazu zu bringen, ihre Beurteilung darüber abzugeben, wohin die Trends vermutlich gehen werden. Schätzungen haben nichts mit Mathematik zu tun. Sie können sie benutzen, um Vorhersagen über Dinge zu machen, die sich nicht mit Zahlen beschreiben lassen. Sie sollten irgendeine Form von Beurteilung in regelmäßigen Abständen vornehmen, damit Sie den neuesten Ereignissen und Veränderungen in Ihrer Branche einen Schritt voraus sind.

Delphi-Verfahren
Das Delphi-Verfahren besteht aus einem Satz Fragebögen, die Sie zusammenstellen und an eine Gruppe von Experten senden, wenn Sie eine bestimmte Frage über künftige Entwicklungen haben. Die Antworten fassen Sie zusammen und versenden die Fragebögen noch einmal, um erneute Antworten zu erhalten und Randmeinungen und Fehleinschätzungen aus den Antworten herauszufiltern. Das Delphi-Verfahren bietet Ihnen die Möglichkeit, die Meinung von Kapazitäten einzuholen, ohne diese in einem Raum versammeln zu müssen. Angenommen, Sie wollen Trends für die Verwendung von Solarenergie zum Heizen, Kühlen und für die Energieversorgung allgemein Vorhersagen. Sie wissen, dass dieses Thema am besten bei Experten der Solarenergietechnik aufgehoben ist. Im Idealfall bringen Sie eine Gruppe von Experten zu einer Diskussionsrunde zusammen.

Da ein solches Meeting sehr kostspielig und schwierig zu organisieren wäre, können Sie auch das Delphi-Verfahren einsetzen. Gehen Sie dazu wie folgt vor:
1. Senden Sie einen Fragebogen an jeden der Experten und fordern Sie ihn zu einer Beurteilung auf.
In diesem Beispiel ist das Thema die Solarenergie und Durchführbarkeit von solargetriebenen Entwicklungen im Bereich Haushalt.
2. Lesen Sie die ausgefüllten Fragebögen, nachdem die Experten sie an Sie zurückgegeben haben.
3. Fassen Sie die Vorhersagen der Experten inklusive der Mehrheitsbeurteilungen, der Meinungen der Minderheiten und der abweichenden Sichtweisen zusammen.
4. Senden Sie die Zusammenfassung zusammen mit einer zweiten Ausführung der Fragebögen noch einmal an alle Experten. Bitten Sie die Experten, die Zusammenfassung der ersten Runde durchzusehen und dann die Fragebögen noch einmal auszufüllen und zurückzusenden. Einige Experten verändern möglicherweise ihre ursprüngliche Einschätzung und reagieren auf neue Themen und Bedenken, die aufgebracht wurden.
5. Führen Sie den Prozess so lange fort, bis Sie den Eindruck haben, dass eine übereinstimmende Meinung erreicht wurde.

Szenario-Planung
Manchmal sind Trends zu wenig vorhersehbar oder zu zahlreich, um sie zu verfolgen. Somit können Sie keine einfache Sichtweise der Zukunft entwickeln, die sinnvoll erscheint. Die Szenario-Planung erlaubt es Ihnen, sich verschiedene vollständige zukünftige Möglichkeiten vorzustellen und zu überlegen, wie jede dieser Versionen die Geschicke Ihres Unternehmens beeinflussen könnte. Beginnen Sie mit einem Trend (zum Beispiel der Inflationsrate), und denken Sie sich zwei oder drei alternative Szenarios basierend auf verschiedenen Raten aus. (Mehr zum Thema Inflation erfahren Sie im Abschnitt Ökonomische Trends in diesem Artikel.) Versuchen Sie, eine möglichst vollständige Beschreibung dessen zu integrieren, wie Ihr Geschäftsumfeld in den einzelnen Fällen aussehen könnte.

Seien Sie nicht überrascht, wenn sich herausstellt, dass Sie einen weiteren wichtigen Trend in Ihr Szenario integrieren zu müssen. Möglicherweise ist die Zukunft Ihres Unternehmens auch an gesetzliche Vorschriften gebunden, die irgendwann in den nächsten fünf Jahren erlassen werden. Aber wenn Sie drei Möglichkeiten der Regulierung mit drei möglichen Inflationsraten haben, müssen Sie mit insgesamt neun Szenarios jonglieren. Es ist offensichtlich, dass diese Situation Ihnen ziemlich schnell aus den Händen gleiten kann. Leute, die im Jonglieren mit Szenarios Erfahrung haben, sagen, dass man nie mehr als drei oder vier Szenarios gleichzeitig betrachten sollte. Anstatt einen Trend nach dem anderen in einen wachsenden Satz von Szenarios einzubringen, sollten Sie sich selbst auf drei vollständige Szenarios konzentrieren, die auf unterschiedlichen Sichtweisen der Zukunft Ihrer Branche basieren:
✓ Ein Szenario, das auf einer optimistischen Sichtweise basiert
✓ Ein Szenario, das auf einer pessimistischen Sichtweise basiert
✓ Ein Szenario, das auf der wahrscheinlichsten Sichtweise basiert

Möglicherweise kommen Sie zu dem Schluss, dass eine niedrige Inflationsrate, ein Minimum an Vorschriften und ein technologischer Durchbruch ein optimistisches Szenarium ergeben, während eine hohe Inflationsrate, eine starke Regulierung durch Vorschriften und keine technischen Neuerungen ein pessimistisches Bild zeichnen. Die wahrscheinlich zutreffendste Sichtweise liegt irgendwo dazwischen. Sie können beschließen, einen Businessplan aufzustellen, indem Sie zurückblicken und das tun, was Sie immer getan haben. Diese Methode ist leicht, komfortabel – und gefährlich. Die Szenario-Planung soll die Zukunft Vorhersagen. Ihr wahrer Wert liegt darin begründet, dass sie Ihnen neue Möglichkeiten eröffnet und einen breiteren Rahmen an Möglichkeiten bietet, über die Sie nachdenken sollten.

Unterschiedliche Geschäftsszenarios stimulieren Ihre Vorstellungskraft und erzwingen Ausblicke auf die Zukunft Ihres Unternehmens.
✓ Erfolgreiche Pläne müssen nicht die Zukunft Vorhersagen, sondern Veränderungen vorhersehen.
✓ Ein Weg, Trends vorherzusehen, ist der über Zahlen und mathematische Tricks wie die Extrapolation.
✓ Sie können auf kluge Leute in Ihrem Umfeld zurückgreifen und diese Beurteilungen darüber erstellen lassen, was die Zukunft mit sich bringen wird.
✓ Wenn es zu viele Unsicherheitsfaktoren gibt, sollten Sie verschiedene Szenarios ausprobieren: ein optimistisches, ein pessimistisches und ein möglichst wahrscheinliches.

Die vielleicht schwierigste (aber sehr nützliche) Frage, die Sie sich im Hinblick auf Ihre Kunden stellen können, ist, warum sie kaufen, was sie kaufen. Was drängt sie, sich Ihre Produkte oder Dienstleistungen auszusuchen? Was ist ihnen wichtig? Wonach suchen sie?

Bedürfnisse Verstehen
Warum kaufen sich die Leute überhaupt Dinge? Psychologen erzählen uns, dass die Bedürfnisbefriedigung ganz im Zentrum des Konsumentenverhaltens steht (siehe Abbildung 5.1). Jeder Mensch hat Bedürfnisse und Wünsche. Ein Bedürfnis schafft die Motivation, die den Menschen zu Aktivitäten antreibt.
✓ Auf der untersten Ebene steht das Überleben und führt zu dem universalen Bedürfnis nach Lebensmittelläden, Schreinern und Schneidern.
✓ Das Streben nach Sicherheit und Stabilität erzeugt das Bedürfnis nach Bankkonten, Invaliditätsversicherungen und Alarmanlagen.
✓ Der Wunsch, dazuzugehören und akzeptiert zu sein, schafft das Bedürfnis nach Polo-Shirts mit Designeretikett, nach Clubs, in die nur Mitglieder eingelassen werden, und nach Teilnahme an teuren Abmagerungskuren.
✓ Das Streben, anerkannt zu sein und geschätzt zu werden, hat das Bedürfnis nach Geschäftsessen, schnellen Autos und Medaillen geschaffen.
✓ Der Wunsch nach Selbstverwirklichung hat zu dem Bedürfnis nach Abenteuerreisen, Quiz-Shows und Kursen für kreatives Schreiben geführt.

Federal Express zum Beispiel ist eigentlich im Zuverlässigkeitsgeschäft tätig. Viele seiner Kunden sind Unternehmen, die die Sicherheit haben wollen, und zwar absolute Sicherheit, dass ihre wertvollen Lieferungen am nächsten Tag oder sogar noch am selben Tag ausgeliefert werden. Diese Kunden werden von diesem Bedürfnis so motiviert, dass sie sogar gewillt sind, viel mehr zu bezahlen als sie für andere Versandmöglichkeiten zahlen müßten – nur um ihrer inneren Ruhe willen.

Motive erkennen
Motive sind Bedürfnisse, die sozusagen geweckt und aktiviert wurden. Die Motive sind es, die die Leute nach Produkten oder Dienstleistungen suchen lassen, die ein bestimmtes Bedürfnis erfüllen können. Motive sind nicht immer das, was sie zu sein scheinen.

Abbildung 5.1: Ein grober Überblick über die Bedürfnisse der Menschen, wie er vor ungefähr 50 Jahren von dem Sozialpsychologen Abraham Maslow in seinem berühmten Modell der Bedürfnis-Hierarchie skizziert wurde

✓ Die Hersteller von Grußkarten zum Beispiel verkaufen für exorbitante Preise nicht nur nette kleine Sprüche auf buntem Papier. Die Preise sind gerechtfertigt, weil die Unternehmen eigentlich kleine Versicherungspolicen verkaufen gegen die Angst ihrer Kunden, sich schuldig fühlen zu müssen. Vielleicht ist es also die Furcht vor Schuld (wegen eines vergessenen Geburtstags oder Jahrestags), die die Käufer auf dem Grußkartenmarkt eigentlich antreibt.
✓ Die Absolventen eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiengangs sollten angeben, was für sie bei der Auswahl zwischen verschiedenen Job-Angeboten am wichtigsten war. Die überwiegende Mehrheit setzte spontan Lebensqualität, Gemeinschaft und Schulungen an die erste Stelle der Liste, das Anfangsgehalt stand irgendwo in der Mitte. Bei einer genaueren Studie und Analyse der Selektionskriterien kam jedoch dann meist heraus, dass das Arbeitsentgelt die wichtigste Variable für die Annahme einer neuen Stelle ist.
✓ Die meisten von uns haben das Bedürfnis, von anderen akzeptiert und gemocht zu werden. Diese mächtige Motivation schafft einen riesigen Markt für Kosmetikgeschäfte, Aerobics-Studios und Hersteller von Mundwasser.

Obwohl Motive offensichtlich etwas Individuelles sind, funktionieren Motive auch, um Geschäfts- oder Firmenverhalten zu erklären. Wenn ein Fertigungsunternehmen zum Beispiel spezielle Krankenversicherungsverträge abschließt, ist das Motiv des Unternehmens dann, besser für die Gesundheit der Angestellten zu sorgen? Oder will es die Kosten für Ausfälle infolge von Krankheit reduzieren, um besser mit ausländischen Firmen konkurrieren zu können (und so sein eigenes Bedürfnis nach Überleben zu sichern)? Ihr Job ist natürlich, über die offensichtlichen Antworten der Kunden und die Konsummuster hinaus, weiterzuforschen und zu ermitteln, was beim Erwerb der Waren und Dienstleistungen in Ihrem Markt die wirklichen Motive der Käufer sind. Wenn Sie verstehen, was die Kunden wirklich antreibt, sind Sie in einer viel besseren Position und können über Ihr eigenes Produkt so sprechen, dass die Kunden darauf reagieren.
✓ Die wichtigste Frage, die Sie sich im Hinblick auf Ihre Kunden stellen müssen, ist, warum sie kaufen, was sie kaufen.
✓ Die Bedürfnisse der Kunden beginnen bei den ganz elementaren Bedürfnissen nach Überleben und Sicherheit und reichen bis hin zum Streben nach Selbstverwirklichung.
✓ Motive wie Eitelkeit, Status und Schuld sind die Dinge, mit denen man die Kunden zum Kaufen bringen kann.

Wenn Sie den Wert Ihres Unternehmens kennen und wissen, wie viel Gewinne jedes Jahr erzielt werden, können Sie sich dann nicht einfach ausruhen und davon ausgehen, dass Ihr Finanzplan ganz in Ordnung ist? Was müssen Sie denn noch wissen? Es stellt sich heraus, dass Sie einen sehr guten Überblick über eine andere absolut unerlässliche Ressource behalten sollten: die Zahlungsmittel. Egal, wie gut die Lage auf dem Papier aussieht, egal, wie hervorragend Ihre Bilanz ist und wie rosig Ihre Gewinn- und Verlustrechnung wirkt: Sie benötigen trotzdem Zahlungsmittel, um Rechnungen zu bezahlen. Die Tatsache, dass Sie Gewinne machen, bedeutet nicht automatisch, dass Sie Geld auf der Bank haben. Zahlungsmittel können in manchen Situationen wesentlich wichtiger sein als Gewinne, Aktivposten und Verbindlichkeiten zusammen. Das gilt insbesondere im Anfangsstadium eines Unternehmens.

Die Cashflow-Analyse (Kapitalflussrechnung) ist laut deutschem Handelsrecht (im Gegensatz zu den USA) bisher nicht erforderlich, wird jedoch von Wirtschaftsprüfern empfohlen. Die Cashflow-Analyse überwacht Veränderungen Ihrer Liquiditätslage über einen bestimmten Zeitraum hinweg. Sie gliedert sich in die drei Bereiche Umsatz (Mittelzu-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit), Investition (Mittelzu-/abfluss aus laufender Investitionstätigkeit) und Finanzierung (Mittelzu-/abfluss aus Finanzierungstätigkeit). Gemessen an der Bedeutung der Liquidität Ihres Unternehmens sollten Sie regelmäßig einmal pro Quartal, Monat oder sogar Woche einen Blick auf die Cashflow-Analyse werfen. Die Kapitalflussrechnung wird unter Einbeziehung der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz ausgeführt.

Abbildung 10.3: Eine Cashflow-Analyse überwacht die Veränderungen der Liquidität eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum.

Das Geld fließt rein und raus
Die obere Hälfte der Kapitalflussrechnung befasst sich mit dem Mittelzu- und Abfluss und verfolgt, von wem das Unternehmen Kapital erhält und wofür dieses eingesetzt wird. Die Cashflow-Analyse ist etwas aufrichtiger als die GuV. weil nur dann ein Mittelzufluss verzeichnet wird, wenn tatsächlich Mittel einbezahlt werden. Ein Mittelabfluss wird ebenfalls nur dann vermerkt, wenn Sie tatsächlich einen Scheck ausstellen.

Mittelzu-labfluss aus laufender Geschäftstätigkeit
Woher stammt das ganze Geld und wohin Hießt es? Weil die Cashflow-Analyse den tatsächlichen Mitteleingang widerspiegelt – unabhängig von dessen Herkunft – unterscheiden sich die Einträge leicht von den Umsatzerlösen in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Kapitalanteile setzen sich normalerweise wie folgt zusammen:

Bruttoerträge aus dem Vertrieb. Dieser Eintrag repräsentiert die Gesamtsumme an Geld, das Sie durch den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen im gewählten Zeitraum einnehmen. Bruttoerträge basieren natürlich auf den Umsatzerlösen, es wird jedoch auch berücksichtigt, wann die Zahlung bei Ihnen eingeht. Global Krimskrams zum Beispiel erhielt die gesamten Bruttoerträge in Höhe von € 810.000 in diesem Jahr. Hinzu kamen Forderungen in Höhe von € 15.000 aus dem letzten Jahr. Es ergibt sich somit die Gesamtsumme von € 825.000.

Zinserträge und Erträge aus Beteiligungen. Ihre Einnahmen aus Sparkonten und anderen Sicherheiten werden ebenfalls in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Die Summen sollten identisch sein, falls Sie das Geld tatsächlich innerhalb des Zeitraums erhalten, den die Kapitalflussrechnung abdeckt.

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Dieser Eintrag repräsentiert die Gesamtkosten, die bei der Produktion der Güter oder Dienstleistungen angefallen sind, und weicht häufig von den Kosten für die Produktion der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen ab, die in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt werden, weil die Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auch den Vertrieb von Lagerbestand beinhalten.

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten. Diese Ausgaben sind normalerweise mit den gleichnamigen Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung identisch. Die Höhe der Kosten kann sich jedoch durch Rechnungen, die Sie noch begleichen müssen, oder die Rückstellung von Zahlungen verändern. Global Krimskrams hat in diesem Jahr sowohl bei den Warenverbindlichkeiten als auch bei den Ausgaben € 10.000 bezahlt und so den Mittelfluss bei den Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten um € 20.000 auf insgesamt € 170.000 erhöht.

Zinsen: Zinsen werden auch in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Diese Zahl entspricht der Summe, die Sie im angegebenen Zeitraum tatsächlich bezahlt haben.
Steuern: Steuern werden ebenfalls in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Aber in der Cashflow-Analyse erscheinen nur die Steuern, die Sie im angegebenen Zeitraum tatsächlich bezahlt haben.

Mittelzu-labfluss aus Investitionstätigkeit
Gebäude, Geräte und Maschinen: Wenn Ihr Unternehmen größere Anschaffungen tätigt, erscheinen diese in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht als Ausgaben, weil Sie eigentlich nur Zahlungsmittel gegen einen anderen Aktivposten tauschen. Stattdessen nehmen Sie jedes Jahr Abschreibungen vor. um den langsamen Wertverfall dieses Aktivpostens widerzuspiegeln. Wenn Sie ein Gebäude, einen Lastwagen etc. erwerben, müssen Sie dafür bezahlen. Die Cashflow-Analyse führt diese Kosten auf. Global Krimskrams hat dieses Jahr zum Beispiel € 40.000 für neue Geräte ausgegeben.

Mittetzu-fabffuss aus Finanzierungstätigkeit
Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen und Zuschüssen der Gesellschafter. Das Geld, das Sie in das Unternehmen investieren, erscheint in der Bilanz als Eigenkapital. Das gezeichnete Kapital repräsentiert keine Umsätze und taucht deshalb nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung auf. Dies kann jedoch eine Geldquelle des Unternehmens sein. Wie Abbildung 10.3 zeigt, erhielt Global Krimskrams dieses Jahr € 5.000 Investitionskapital. Tilgung der langfristigen Verbindlichkeiten: Es kostet Sie Geld, alle langfristigen Verbindlichkeiten zu tilgen, die Ihr Unternehmen haben mag, und diese Ausgaben werden nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Global Krimskrams hat die langfristigen Verbindlichkeiten dieses Jahr zum Beispiel um € 10.000 und im letzten um € 5.000 reduziert. Dividendenausschüttung an die Eigentümer: Der Anteil des Unternehmensgewinns, den Sie an die Eigentümer ausschütten möchten, stammt direkt aus Ihrer Kasse. Auch dieser Eintrag erscheint nicht als Ausgabe in der Gewinn- und Verlustrechnung, kostet Sie jedoch trotzdem Geld. Global Krimskrams hat dieses Jahr € 5.000 an die Eigentümer ausgeschüttet.

Was übrig bleibt
Der Kapitalfluss in und aus Ihrem Unternehmen ist wie Wasser, das in einen Stausee hinein- und wieder herausfließt. Wenn mehr Wasser ein- als ausfließt, steigt der Wasserpegel und umgekehrt. Wenn sich die liquiden Mittel Ihres Unternehmens erhöhen, fließt das Geld auf eines Ihrer Konten für liquide Mittel. Die untere Hälfte Ihrer Cashflow-Analyse verfolgt, was mit diesen Konten geschieht.

Veränderung des Finanzmittelbestands aus taufender Geschäfts Investitions- und Finanzierungstätigkeit
Da das Kapital in das Unternehmen hinein- und aus diesem wieder herausfließt, verändern sich Ihre liquiden Mittel innerhalb des Zeitraums, der von der Cashflow-Analyse erfasst wird. Die Elemente, die hier aufgeführt werden, entsprechen denjenigen, die auch in der Bilanz erscheinen. Dieses Jahr hat Global Krimskrams zum Beispiel seine Barreserven und Investment-Portefeuilles um jeweils € 15.000 erhöht.

Veränderung des Finanzmittelbestands durch Kapitalveränderungen
Ein Anstieg auf Bank- und Postgirokonten hat die glückliche Auswirkung. Ihre Zahlungsmittel zu erhöhen. Global Krimskrams hat dieses Jahr sein Umlaufvermögen um € 30.000 erhöht. Es ist kein Zufall, dass diese 30.000 auch der Differenz zwischen den € 833.000, die Global Krimskrams dieses Jahr einnahm, und den € 803.000, die es ausgab, entsprechen.
✓ Eine Cashflow-Analyse (Kapitalflussrechnung) verfolgt die Bewegung des Geldes, das in Ihr Unternehmen hinein- und aus diesem herausfließt.
✓ Die Einnahmen repräsentieren das Geld, das in Ihr Unternehmen eingebracht wird. Die Entnahmen entsprechen den Schecks, die Sie ausstellen.
✓ Der Cashflow kann zu einer wesentlich wichtigeren Größe werden als das Einkommen, die Aktivposten und der Gewinn zusammen. Das gilt insbesondere für neu gegründete Unternehmen.

Wie man Gewinne machen und gleichzeitig Konkurs gehen kann
Betrachten Sie das Schicksal des Unternehmens Schmidt GmbH, einem klassischen Beispiel für einen Geschäftsführer und Unternehmensinhaber, der in eine verbreitete Finanzfalle ging. Herr Schmidt war früher Angestellter bei Global Krimskrams. Aber eines Tages beschloss er, sich selbständig zu machen und eröffnete selbst ein kleines Unternehmen. Herr Schmidt entwickelte einen Businessplan. um einen kleine Apparat zu verkaufen, den er während seiner Schulzeit entwickelt hatte. Er rechnete sich aus, dass er den Apparat für 75 Pfennig produzieren und für € 1 verkaufen kann. Um sein Konzept zu testen, nahm Herr Schmidt alle seine Ersparnisse zusammen und ließ 2.000 Apparate produzieren. 1.000 Exemplare verkaufte er sofort.

Ausgerüstet mit einem Produkt, einem Markt und einem Plan eröffnete er am 1. Januar sein Unternehmen. Seine Aktivposten waren € 1.000 Bargeld, 1.000 Apparate auf Lager und € 1.000 Forderungen bei seinen ersten Kunden.

Herr Schmidts Businessplan war relativ einfach aufgebaut. Er gewährte seinen Kunden 30 Tage Zeit, um zu bezahlen (Zahlungsziel = 30 Tage), sein Lagerbestand reichte immer für 30 Tage aus, und er bezahlte seine eigenen Rechnungen sofort. Und sein Unternehmen florierte. Er verkaufte im Januar weitere 1.000 Apparate. In den Folgemonaten stiegen die Verkaufszahlen um jeweils 500 Apparate an, und alle seine Kunden bezahlten innerhalb der 30-Tage-Frist. In nur sechs Monaten lag sein Gewinn schon bei € 2.500. Aber das spielt jetzt alles keine Rolle mehr, weil die Schmidt GmbH Pleite ist. Wie konnte das passieren? Werfen Sie einen Blick auf Herrn Schmidts Bücher:

Gewinn- und Verlustrechnung
	Januar	Februar	März	April	Mai
	€	€	€	€	€
Umsatzerlöse	1.000	1.500	2.000	2.500	3.000
Herstellungskosten	750	1.125	1.500	1.875	2.250
Monatlicher Bruttogewinn	250	375	500	625	750
Jährlicher Bruttogewinn (aktuell)	250	625	1.125	1.750	2.500
Cashflow-Analyse
	Januar	Februar	März	April	Mai
	€	€	€	€	€
Mittelzuflüsse	1.000	1.000	1.500	2.000	2.500
Mittelabflüsse	750	1.500	1.875	2.250	2.625
Veränderung des Fianzmittelbestand	250	-500	-375	-250	-125
Zahlungsmittelbestand	1.250	750	375	125	0

Der arme Herr Schmidt wusste nicht, dass eine wachsendes Unternehmen das gesamte Kapital verschlingen kann, auch wenn das Unternehmen Gewinne macht. Herr Schmidt nahm jeden Monat die Umsätze des Vormonats (seine Forderungen) und bezahlte damit die Kosten, die im nächsten Monat anfielen (seinen Lagerbestand). Der Unterschied zwischen den beiden Größen wuchs mit der Ausweitung seines Unternehmens. Herr Schmidt hatte vergessen, in seinen Businessplan ein Finanzpolster einzubeziehen, mit dem er das Wachstum finanzieren konnte. Machen Sie es nicht wie Herr Schmidt. Glauben Sie nicht, dass Sie immer Geld auf der Bank haben, nur weil Ihr Unternehmen gut läuft. Das muss nicht so sein.

Wenn Sie über die hauptsächlichen Kräften, die Ihre Branche formen, Bescheid wissen, und die erfolgsentscheidenden Faktoren kennen, die festlegen, welche Art von Unternehmen wohl am ehesten an die Spitze kommen wird, können Sie nach vorne blicken. Nutzen Sie alles, was Sie über Ihre Branche erfahren haben, und fragen Sie sich: Welche Chancen bestehen für Ihr Unternehmen und wo liegen die Risiken? Diese Art von Fragen werden gemeinhin unter dem Begriff Situationsanalyse zusammengefasst. Wenn Sie genau darüber nachdenken. dann hängt die Situation Ihres Unternehmens zum Teil von Dingen ab, die in Ihrem Unternehmen ablaufen (auch als Stärken und Schwächen eines Unternehmens bezeichnet), und zum Teil von Dingen, die draußen passieren (Chancen und Risiken). Im Moment konzentrieren wir uns erst einmal auf die bevorstehenden Chancen und Risiken (über Stärken und Schwächen werden wir in Artikel 8 reden). Chancen und Risiken ergeben sich durch die Kräfte, Trends und Ereignisse, die jenseits Ihrer Einflussmöglichkeiten als Unternehmer liegen. Aber sie sind die Herausforderungen, mit denen sich Ihr Unternehmen auseinandersetzen muss, wenn Sie die Konkurrenz schlagen möchten.

Was für ein schöner Morgen
Chancen klopfen nicht immer an. Manchmal muss man die Tür selbst finden und wissen, wann sie am besten zu öffnen ist. Sehen Sie sich die folgenden Situationen an. sie können alle neue Chancen ermöglichen. Überlegen Sie also, ob irgend etwas neue Möglichkeiten in Ihrer Branche eröffnen könnte.

Größere Veränderungen der Technik: Wenn sich die Technik ändert, sind Unternehmen bei der Einführung häufig langsam, weil sie soviel in das Alte investiert haben. Angefangen von besseren Software-Produkten, die auf neuen Betriebssystemen basieren, bis zu effizienterer Stahlproduktion durch neue Hochofen-Technik bieten sich hier Geschäftschancen. Verfügbarkeit neuer Materialien: Die Erforschung neuer Materialien kann zu innovativen Produkten und erweiterten Marktchancen führen. Die Firma DuPont zum Beispiel entwickelte eine chemische Behandlung, die die Fasern vor Verfärbung schützt, und entwickelte dann eine neue so behandelte Teppichart.

Neue Kundenkategorien: Neue Marktchancen werden geboren, wenn Sie ermitteln können, dass eine Gruppe von Kunden mit dem. was auf dem Markt zur Verfügung steht, nicht zufrieden ist. Die Firma Chrysler entdeckte, dass junge Familien etwas Größeres und Komfortableres wollen, als ein Kombi-Wagen bietet, und so war der Minivan-Markt geboren. In der Landwirtschaft gibt es immer mehr kleine, innovative Anbauer, die die wachsende Nachfrage nach ökologischem Anbau erfüllen.
Plötzliches schnelles Wachstum eines Marktes: Wenn ein Markt plötzlich boomt, haben die Unternehmen die besten Chancen, die als erste die Produktion steigern können, um die wachsende Nachfrage zu befriedigen. Nike war zum Beispiel in der Lage, ganz nach vorne zu sprinten, weil es dem phänomenalen Anstieg der Nachfrage nach allen möglichen Arten von Sportschuhen gerecht werden konnte.

Neue Verwendungsmöglichkeiten für alte Produkte: Boomende Märkte entstehen auch, wenn für alte Produkte neue Verwendungsmöglichkeiten gefunden werden. Pager wurden früher nur in medizinischen Kreisen oder für Notrufe verwendet, heute sind sie die Accessoires der. Teenager. Teenager können sich noch keine Mobiltelefone leisten, aber hassen es. nicht auf dem Laufenden zu sein, und piepsen sich daher gegenseitig ständig an – und bilden einen großen Anteil des Pager-Marktes.

Zugriff auf hochqualifizierte Leute: In vielen Branchen sind Fähigkeiten eine seltene und wertvolle Ressource. Geschäftschancen entstehen oft, wenn qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Ob Luftfahrtsingenieure in Südkalifornien, indische Programmierer oder russische Wissenschaftler – Unternehmen nutzen gern die Chance, ihren Talent-Pool zu erweitern.

Zusätzliche Standorte: Die Lage ist entscheidend für das Geschäft. Früher wurden Kinos aus den Einkaufszentren verbannt. Heute hält man sie für wichtige Magneten, die zusätzliche Einkäufer anziehen. sodass man in vielen Einkaufszentren heute auch Kinos findet.

Neue Organisationsmodelle: Neue Arten der Geschäftsführung bergen häufig auch Geschäftschancen. Der Zwang zur Verkleinerung der Unternehmen hat zum Beispiel dazu geführt, dass alle möglichen Funktionen an andere Unternehmen übertragen wurden, die jetzt nichts anderes tun, als Computersysteme zu warten. Schulungen zu geben oder den Newsletter für Ihre Kunden zu erstellen.

Neue Distributionswege: Es gibt wirklich nichts Aufregenderes in der Geschäftswelt als neue Möglichkeiten zu finden, an Kunden zu kommen. Der Vertrieb, ob als Discount-Warenhaus oder als Telefon-Marketing-Kampagne, schafft einen Markt. Das phänomenale Wachstum des Internets basiert auf seinem Versprechen, dass via Internet Kunden für alle möglichen Produkte und Dienstleistungen effizient und effektiv erreicht werden können.

Sich ändernde Gesetze oder Vorschriften: Der Staat (welche Überraschung) hat großen Einfluss darauf, wie Unternehmen in allen möglichen Branchen geführt werden und Geld machen. Die Aufhebung des Monopols der Telekom beispielsweise ermöglicht erst, dass auch private Anbieter zum Zug kommen können.

Dunkle Wolken am Horizont
Geschäftemachen ist Risiko. Für diese Erkenntnis brauchen wir uns nicht auf die Schulter zu klopfen, aber man kann es nicht oft genug wiederholen. Zu jeder großen Chance, die sich in einer Branche auftut, gibt es auch ein gleichermaßen hohes Risiko, das die Art und Weise, in der die Dinge momentan getan werden, in Frage stellt. Lesen Sie die folgenden Beispiele, die Unternehmen, die entweder das Risiko nicht gesehen oder die Warnzeichen nicht beachtet haben, größere Probleme bereitet haben. Überlegen Sie. ob eine dieser Lektionen auch auf Ihre Branche zu treffen konnte.

Sinkende Nachfrage: Ein kleiner werdender Markt, ob vorausgesagt oder unvorhergesehen, fordert seinen Tribut. Überschusskapazitäten können ein Unternehmen in die Knie zwingen, egal ob es sich dabei um plötzliche Rückgänge beim Verkauf von Computern oder um den erwarteten Rückgang der von internationalen Fluglinien georderten Anzahl von Passagierflugzeugen handelt. Häufig ist die Lösung, die kurzfristige Produktion zu reduzieren, ohne dabei die Fähigkeit zu verlieren, auf ein plötzliches Ansteigen der Nachfrage schnell reagieren zu können.

Kostspielige Gesetzgebung: Staatliche Programme. Gesetze und Vorschriften beeinflussen oft das Endergebnis. Unternehmen, ob groß oder klein, sollten sich darauf einstellen, alle möglichen Anforderungen erfüllen zu müssen. Unwissenheit schützt nicht vor Strafe, wie man sagt, und nicht beachtete Vorschriften können sehr viel Zeit und Geld kosten.

Sich ändernde Trends: Allgemeine Trends in der Bevölkerung können tiefgreifende Auswirkungen auf bestimmte Märkte haben. Das unausweichliche Älterwerden der geburtenstarken Jahrgänge, der Baby-Boom-Generation, hat dem Wachstum der tropischen Feriendomizile mit dem swingenden Single-Lebensstil, für die der Club Med geworben hat. einen Dämpfer versetzt. Club Med hat darauf mit neuen Ferienanlagen für Familien geantwortet, um mit Disney World, dem Erholungsziel für die ganze Familie, konkurrieren zu können.

Neue und aggressive Konkurrenz: Zwar müssen neue Konkurrenten erst einmal einen harten Kampf führen, aber sie bringen bei ihrem Marktdebüt fast immer den Vorteil unverbrauchter Energie, frischer Talente und den brennenden Wunsch zu gewinnen mit. Nach der Ölkrise der 70er Jahre kamen japanische Automobilhersteller mit ihren kleinen. Benzin sparenden Autos, einer ernsthaften Marketing-Strategie und dem Willen, langfristigen Erfolg zu haben, auf den Markt. Der Rest ist Geschichte.

Ersatzprodukte: Was passiert, wenn irgendein Krimskrams einen anderen Krimskrams ersetzt? Oft ist dann das andere Krimskrams-Unternehmen in großen Schwierigkeiten. Die Gefahr an Ersatzprodukten ist, dass sie oft scheinbar aus dem Nichts auftauchen. Videokameras lassen die Fotofirmen ihrem Geld hinterherlaufen. CDs haben die alten Schallplatten zu Sammelobjekten gemacht und die neuen DVDs (Digital Video Discs) werden wahrscheinlich Videokassetten eines Tages überflüssig machen.

Heftige Kursschwankungen: Heute kann sogar ein auf einen bestimmten Standort beschränktes Unternehmen von den globalen Wirtschaftskräften, zum Beispiel den Wechselkursen, beeinflusst werden. Als der Wert des US-Dollars gegenüber den anderen Hauptnahrungen anstieg, wurden die amerikanischen Unternehmen von einer Flut billiger Auslandsimporte überschüttet. Die Schwäche des Dollars bewirkte in bestimmten Branchen in Amerika boomende Exporte, in anderen stiegen jedoch die Kosten für Materialien und Bestandteile.

Rohstoffknappheit: Lieferprobleme können Unternehmen bedrohen, wie man bei der Ölkrise oder während des Mangels an Speicherchips sehen konnte. Firmen gehen oft langfristige Verträge mit ihren Zulieferern ein, um die Risiken dieser Art von Unterbrechung zu minimieren. Aber solche Verträge bergen ihre eigenen Risiken und müssen sorgfältig gehandhabt werden.

Verlust des Patentschutzes: Kreativität und intellektuelles Eigentum sind im allgemeinen durch Copyright oder Patente geschützt. Aber Patente können auslaufen, und Unternehmen müssen sich gegen die Konkurrenz, die unausweichlich folgt, wappnen. Pharmazeutische Unternehmen mussten zum Beispiel lernen, mit den billigeren Nachfolgemedikamenten zu konkurrieren, die sofort auf den Markt kommen, wenn eine erfolgreiche Marke ihren Patentschutz verliert.

Tarifverträge: Gewerkschaften haben entscheidenden Einfluss auf die Kosten, die bei einer Unternehmung entstehen können, und Unternehmen in verschiedenen Branchen haben gelernt, wie sie ihre jeweiligen Beziehungen zu den Gewerkschaften einzuberechnen haben. Auch wenn der Einfluss der Gewerkschaften eher im Schwinden ist, müssen sich Unternehmen, die keine Gewerkschaftsgeschichte haben, unter Umständen in Zukunft mit organisierten Arbeitskräften arrangieren, besonders in den Dienstleistungsbranchen, wo lange Arbeitszeiten und wenig Vorteile die Norm werden.

Nachlässigkeit und Bequemlichkeit: Man wird leicht nachlässig, wenn das Geld langsam einzurollen beginnt, und die Liste der Unternehmen, die in die Bequemlichkeitsfalle getappt sind, ist ziemlich lang. General Motors, Ford und Chrysler sind zum Beispiel in diese Falle geraten und wurden von Honda. Toyota und Nissan geschlagen.

Die Zahl der in einer Branche möglichen Chancen und Risiken ist unbegrenzt. Ein erfolgreicher Businessplan sollte auch eine Situationsanalyse beinhalten, die auf die größten Chancen und die augenfälligsten Risiken für Ihr Unternehmen hinweist, sodass Sie sich bei Ihrer Planung Mittel und Wege überlegen können, um beides handhaben zu können.
✓ Gute Unternehmensplaner haben ein offenes Auge für Chancen und Risiken.
✓ Große technische Veränderungen, neue Verwendungsmöglichkeiten für alte Produkte und innovative Wege, die Kunden zu erreichen, eröffnen Ihrem Unternehmen neue Möglichkeiten.
✓ Ein sich ändernder Lebensstil, kleiner werdende Märkte und neue Konkurrenten können Ihr Unternehmen bedrohen.
✓ Sie können Risiken zu Chancen machen.

Es gibt nur einen Chef: den Kunden. Und der kann jeden in der Firma feuern, auch den Geschäftsführer, einfach indem er sein Geld woanders ausgibt. /Sam Walton/
Ein großer Teil der Unternehmensplanung dreht sich darum, die Kunden ganz genau unter die Lupe zu nehmen – die, die Sie gerne haben, die, die Sie gerne ansprechen würden, und die, die Sie gerne Ihren arglosen Konkurrenten überlassen würden. Es steht viel auf dem Spiel. Wie gut Sie Ihre Kunden kennen, entscheidet letztendlich darüber, wie erfolgreich Sie sein werden. Aber es kann richtig frustrierend sein, sich über seine Kunden Gedanken zu machen.

Wenn Sie es schon mal versucht haben, werden Sie vielleicht die Hände über dem Kopf zusammen-schlagen und das ganze Durcheinander lieber den sogenannten Experten überlassen, den Mar-keting-Gurus, Consulting-Firmen oder vielleicht den Astrologen. Tun Sie es nicht. In diesem Artikel wollen wir Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Kunden besser kennenlernen können, sodass Sie Ihnen mehr bieten können, und dabei mehr herausspringt als bei allen anderen da draußen. In diesem Artikel werden wir uns zunächst ansehen, warum die Kunden Ihre Produkte und Dienstleistungen kaufen, indem wir deren Bedürfnisse und Motive erforschen. Und wir werden aufspüren, wie sie ihre Auswahl treffen, indem wir die Kundenwahrnehmung und den Vorgang der Entscheidungsfindung untersuchen. Schließlich werden wir uns die Kunden ansehen, die eigentlich andere Unternehmen sind.

Wer sind Ihre Kunden?
Beim Blick auf die Kunden beginnen wir mit den Kunden, die Sie gerne sehen: die, die regelmäßig Ihre Produkte oder Dienstleistungen kaufen. Aber manchmal kann es genauso wertvoll sein, das zu kennen, was man nicht hat. Sie können genauso viel über Ihr Unternehmen und über Ihre besten Kunden erfahren, indem Sie die anderen Arten von Kunden beobachten: die Kunden, die schwierig sind, die, die weggegangen sind, und die, die Sie noch nie als Kunden gehabt haben.

Der gute Kunde
Gute Kunden sind die, die Ihr Gesicht zum Lächeln bringen, die Sie gerne bedienen, die Sie schätzen und die Ihr Unternehmen am Laufen halten. Es sind die Kunden, von denen Sie sich wünschen, dass sie immer wiederkommen. Damit all diese guten Kunden jedoch glücklich bleiben, müssen Sie mehr wissen als nur, dass Tom chinesisches Essen mag, Frau Schmidt eine Schwäche für Schokolade hat und Herr Müller rote Krawatten liebt. Warum? Reicht es nicht, wenn man einzelne Kunden persönlich kennt? Schließlich wirbt die amerikanische Brokerfirma Dean Witter Reynolds damit, dass sie ihren Erfolg an jedem einzelnen Investor misst. Sollte das nicht das ultimative Ziel sein? Jeden Tom, jede Frau Schmidt und jeden Herrn Müller zu kennen (ganz zu schweigen von Maria. Frau Klein und Herrn Soundso), sodass er oder sie mit geöffneter Brieftasche oder Geldbörse zur Tür hereinkommt und bereitwillig bei Ihnen einkauft.

Der Werbeslogan ist großartig, aber man darf die Fakten nicht übersehen. Dean Witter Reynolds ist ein großes Unternehmen mit Know-how, das mit Hilfe von ausgefeilter Marktforschung ein komplexes Profil der Kunden erstellt hat, die Aktien, Anleihen und Investmentfonds kaufen. Dean Witter weiß, dass Erfolg mehr ist, als nur Produkte und Dienstleistungen an individuelle Käufer zu verkaufen. Erfolg basiert darauf, dass man weiß, wer die Kunden sind, deren Hintergrund kennt und ihre Bedürfnisse besser erfüllt, als es die Konkurrenz tut. Nachdem er seine Hausaufgaben erledigt hat, weiß Dean Witter, dass er auf einen Investor, der viel Ahnung vom Markt hat (sagen wir einen Möchtegern-Donald-Trump), ganz anders zugehen muss, als auf einen weltfremden Professor, der nicht einmal den Unterschied zwischen einem Fixgeschäft und einem Langläufer kennt.

Die Kunden eines Unternehmens können auf verschiedene Weise beurteilt und beschrieben werden:
✓ Stellen Sie fest, wo Ihre Kunden sich befinden: in welchem Land, welcher Region, in welcher Stadt oder in welchem Landkreis.
✓ Finden Sie heraus, wer Ihre Kunden sind: Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen und Nationalität.
✓ Versuchen Sie, etwas über ihr Leben zu erfahren: zum Beispiel Hobbys, favorisierte Sportvereine, Lieblingsrestaurants und Urlaubsziele.

Sie sind wahrscheinlich schon einen Schritt weiter als wir und haben festgestellt, dass diese Kriterien zu Kundengruppen führen, die jeweils Ähnlichkeiten aufweisen. Wenn Marketing-Gurus die Kunden in bestimmte Gruppen einteilen, nennen sie sie Marktsegmente. In Artikel 6 erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Ihre Kunden in Marktsegmente einteilen können. Eine gute Strategie ist auch, herauszufinden, wie andere Unternehmen vorgehen, um mehr über ihre Kunden zu erfahren. Merken Sie sich die Fragen, die andere Unternehmen Ihnen stellen. In manchen Geschäften werden Sie zum Beispiel beim Bezahlen nach Ihrer Postleitzahl gefragt. Und oft findet man auf Registrierformularen, Garantiekarten oder Kundendienst-Mailings eine Eiste mit persönlichen Fragen. Einige Unternehmen versprechen sogar eine kleine Belohnung, wenn Sie ihnen etwas von sich erzählen. Aber seien Sie vorsichtig! Mit allzu vielen Fragen kann man die Kunden auch verärgern oder misstrauisch machen.

Der schlechte Kunde
Ein schlechter Kunde? Ist das nicht ein Widerspruch in sich selbst? werden Sie fragen. Wie kann es so etwas wie einen schlechten Kunden geben, besonders für ein kundenorientiertes Unternehmen? Vergessen Sie nicht, dass die erste Reaktion nicht immer die ganze Wahrheit verrät. Denken Sie daran, dass nicht Sie es sind, der seine Geschäftswelt definiert. Es sind die Kunden. Sie stellen die Anforderungen an ein Unternehmen und entscheiden dann, wie gut das Unternehmen diese Anforderungen erfüllt.

Gute Kunden machen Folgendes:
✓ Sie verlangen Dinge von Ihnen, die Sie gut können.
✓ Sie messen den Dingen, die Sie tun, einen Wert bei und sind bereit, dafür zu bezahlen.
✓ Fordern Sie heraus, Ihre Fähigkeiten zu verbessern, Ihr Wissen zu erweitern und Ihre Ressourcen zu konzentrieren.
✓ Führen Sie in neue Richtungen, die mit Ihrer Strategie und Planung in Einklang stehen. Schlechte Kunden repräsentieren die Kehrseite der Medaille. Sie machen Folgendes:
✓ Verlangen Dinge von Ihnen, für deren Herstellung Sie nicht gut genug ausgerüstet sind.
✓ Lenken Sie ab. sodass Sie von Ihrer Strategie und Unternehmensplanung abkommen.
✓ Kaufen in so kleinen Mengen, dass die Kosten viel höher sind als die Einnahmen.
✓ Fordern soviel Service und Aufmerksamkeit, dass Sie sich nicht um wertvollere (und profitablere) Kunden bemühen können.
✓ Bleiben trotz all Ihrer Bemühungen unzufrieden mit dem, was Sie tun.

Die Experten haben ein Prinzip aufgestellt, das man hier anwenden kann: das 80/20- Prinzip. Die Regel besagt in diesem Fall, dass 20 Prozent Ihrer Kunden ungefähr 80 Prozent Ihres Umsatzes ausmachen. Diese 20 Prozent sind gute Kunden, die man natürlich behalten und zufriedenstellen will. Aber sehen Sie sich auch die anderen 80 Prozent an. und Sie werden höchstwahrscheinlich feststellen, dass einige darunter sind, die Sie lieber der Konkurrenz überlassen würden. Wenn Sie untersuchen, was Sie für diese 80 Prozent tun, und was diese Kunden für Sie tun, dann machen diese Kunden mehr Ärger als sie wert sind. Ihre Schuhmodelle sind nie auf Lager und Extrabestellungen werden immer zurückgebracht. Vielleicht sind ihre Finanzen so ungeordnet, dass sie immer erst spät bezahlen. Trotzdem bleiben Sie mit dieser Gruppe verbunden, wohl weil die zusätzlichen Einnahmen einen Anreiz bieten oder man nie nein zu einem Kunden sagen sollte. Und doch wäre Ihr Leben ohne diese Kunden einfacher.

Gehen Sie im Umgang mit schlechten Kunden wie folgt vor:
1. Überlegen Sie sich genau, wer sie sind.
2. Wandeln Sie sie in gute Kunden um,
oder: Geben Sie sie an jemand anderen weiter.

Bankkonten und das 80/20-Prinzip
Eine große Rank für Privatkunden unternahm eine umfassende Studie, um die Kunden mit Girokonten zu untersuchen. Als Ergebnis ergab sich die klassische 80/20-Situation: Ungefähr 19 Prozent der Kunden kamen für etwa 90 Prozent der Gesamtgewinne auf. Was war das Hauptcharakteristikum der anderen 81 Prozent? Die meisten dieser Kunden hatten Girokonten mit einem durchschnittlichen Kontostand von weniger als 250 US-Dollar, hatten aber viele Vorgänge. Die Bank verlor Geld mit dieser Kundengruppe, denn die internen Bearbeitungsgebühren waren höher als die Einnahmen, die durch die Geldeinlagen erzielt werden konnten.

Die Bank führte weitere Studien durch. Nicht alle dieser Konteninhaber waren schlechte Kunden. Einige von ihnen waren zum Beispiel ältere Bürger, von denen ein bestimmter Prozentsatz neu zugezogen war und in absehbarer Zeit zu profitablen Kunden werden würde. Die Bank wollte die sich entwickelnden Beziehungen fördern und schaffte Anreize, damit neue Kunden ihre Ersparnisse auf zugehörige Sparkonten einzahlten. Die Bank war sich jedoch auch darüber im Klaren, dass einige der Kunden sich nicht ändern und der Bank weiterhin Verluste bereiten würden. Deshalb wurde eine neue Gebührenstruktur entwickelt, bei der die Konten bestraft wurden, deren monatlicher Durchschnittskontostand unter einer bestimmten Grenze lag, außer die Kunden hatten zusätzlich eine bestimmte Geldsumme auf einem Sparkonto angelegt.

Die Kunden der anderen
Vielleicht meinen Sie, dass Sie bei der Betrachtung von Kunden, die Sie noch nie für sich gewinnen konnten, auf einen weiteren Fehler hingewiesen werden, aber tatsächlich bergen diese Leute eine Chance. Die Tatsache, dass Sie diese Gruppe noch nicht bedienen konnten, ist eine Herausforderung: Herauszufinden, was in Ihrem Markt wirklich für wichtig gehalten wird. Die Kunden der Konkurrenten sagen Ihnen, was Sie nicht sind. Diese Information ist äußerst nützlich, besonders wenn Sie zu Beginn Ihrer Unternehmensplanung am Gesamtbild arbeiten und definieren, wer Sie sind und wen Sie bedienen wollen. Leider ist es häufig eine sehr teure Angelegenheit, von den Kunden der Konkurrenten Informationen zu bekommen. Sie kennen sie nicht und haben noch keine Beziehung zu ihnen. Marktforschungsfirmen sind jedoch immer bestrebt, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Diese Firmen sprechen mit den Konsumenten über alle möglichen Dinge, die alle irgendwie mit einem Vergleich von Ihren Produkten mit denen der Konkurrenz zu tun haben. Der Haken daran ist natürlich, dass das Ganze nicht billig ist.

Glücklicherweise müssen Sie zumindest zu Beginn nicht ganz so formell bei der Informationsbeschaffung vorgehen. Wenn Sie ein paar ausgewählte Leute haben, die ehrliche Antworten geben, können Sie wahrscheinlich Ihre Ergebnisse an die einer Gruppenstudie annähern. Eine Bekannte von uns ging öfter mal in Supermärkte und stellte sich in den Gängen auf, in denen die Produkte ihres Unternehmens platziert waren. Wenn ein Kunde dann ein Konkurrenzprodukt aus dem Regal nahm, bot sie dem erstaunten Einkäufer an, ihm das Produkt zu einem höheren Preis als dem angegebenen abzukaufen. Zuerst bot sie einen geringen Betrag an (vielleicht 5 Cents mehr) und ging dann höher, um zu ermitteln, wie treu der Kunde dem Konkurrenzprodukt bleiben würde. Schließlich stellte sie ihm Fragen, um den Grund herauszufinden. Als Belohnung gab sie dem Einkäufer nach dem Gespräch den Preis des Produkts.

Allein durch Beobachten kann man eine Menge lernen.
Die Kunden der Konkurrenz kennenzulernen, ist meist schwierig, aber nicht unmöglich.
✓ Gehen Sie dorthin, wo die Kunden sind. Auf Messen beispielsweise können Sie informelle Kontakte schließen und mit ihren Nicht-Kunden ins Gespräch kommen.
✓ Stellen Sie den Leuten, die die Konkurrenzprodukte wählen, unverblümte Fragen. Haben Sie sich die Zeit genommen, um zu prüfen, was auf dem Markt alles vorhanden ist? Haben Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung bereits gehört? Wenn sie bereits davon gehört haben, haben sie sich die Zeit genommen, um es genauer anzugucken? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, was war ihr Eindruck?
✓ Hören Sie wirklich zu, egal wie schmerzhaft es ist. Gehen Sie nicht in die Defensive, wenn die Leute etwas Negatives über Ihr Unternehmen oder Ihre Produkte sagen.

Informationen über die Kunden sind wertvoll, wenn nicht sogar von unschätzbarem Wert. Ein externer Berater wird für dieselbe Information Tausende von Mark berechnen.
✓ Um effektiv zu planen, müssen Sie soviel wie möglich über Ihre Kunden wissen.
✓ Von allen Ihren Kunden kommen wahrscheinlich 20 Prozent für 80 Prozent Ihres Umsatz auf.
✓ Einige Ihrer Kunden kosten Sie tatsächlich Geld.
✓ Die Kunden der Konkurrenz können Sie auf neue Geschäftsideen bringen.

Zwei Jungen laufen durch den Wald. Auf einmal stoßen sie auf einen Bären. Einer der Jungen setzt sich sofort hin und zieht seine Schuhbänder fester. Der andere schaut zu ihm hinunter und sagt: Wir sind unmöglich schneller als der Bär. Der andere antwortet: Ich will gar nicht schneller als der Bär sein. Ich will schneller laufen als du. Es ist zu Ihrem Besten, wenn Sie wissen, wer Ihre wahren Konkurrenten sind. Sie können Listen Ihrer möglichen Konkurrenten aufstellen und dabei die verschiedensten Faktoren berücksichtigen. Das Problem liegt darin, herauszufinden, welche Methode die erfolgreichste ist. um die Wettbewerber zu erkennen, mit denen Sie wirklich in Konkurrenz stehen.

Damit Sie Ihre Konkurrenten ausmachen können, müssen Sie über Folgendes Bescheid wissen:
✓ Wie Kunden ihre Auswahl treffen
✓ Wie Kunden Produkte verwenden
✓ Das Potential Ihrer Konkurrenten
✓ Die Strategien der Konkurrenten
✓ Wo die zukünftige Konkurrenz herkommen wird

Wettbewerb aufgrund der Art und Weise, wie Kunden ihre Wahl treffen
Kunden entscheiden sich zum Kauf bestimmter Produkte mit Hilfe einer Wertgleichung, bei der sie die Vorzüge verschiedener Produkte gegenüber dem Preis abwägen. Aber welche Produkte vergleichen die Kunden? Wenn Sie wissen wollen, wer Ihre wirklichen Konkurrenten sind, müssen Sie wissen, wie viele Produkte – und welche Produkte – sich Ihre Kunden ansehen. bevor sie ihre Kaufentscheidung treffen.

Soll es Coke sein?
Coca-Cola produziert fast die Hälft der Softdrinks, die weltweit konsumiert werden, hat aber trotzdem immer noch Konkurrenz. Man kann mit ziemlicher Sicherheit davon ausgehen, dass die meisten Coke-Trinker auch schon mal Pepsi probiert haben. Pepsi-Cola hat etwa ein Viertel des weltweiten Softdrink-Marktes für sich gewonnen. Aber welche anderen Getränke konkurrieren sonst noch mit Coke?

Die folgende Liste zeigt weitere offensichtliche Konkurrenten:
✓ Andere Cola-Getränke
✓ Andere Limonaden
✓ Säfte und Fruchtsaftgetränke
✓ Eistees
✓ Eiskaffees
✓ Mineralwasser mit Geschmack
✓ Mineralwasser
✓ Bier und Wein
✓ Wasser aus dem Wasserhahn

Konkurriert Coke wirklich mit Wasser aus dem Wasserhahn? Wahrscheinlich. Aber irgendwo muss Coca-Cola eine Linie ziehen, wenn es darum geht, seine Hauptkonkurrenten zu identifizieren, also die, die über die Jahre einen wirklichen Einfluss auf das Geschäft haben. Doch wo und wie man diese Linie ziehen muss, hängt davon ab, ob man weiß, wonach die Kunden suchen. Für Coca-Cola heißt das, dass folgende Faktoren, die die Wahl der Kunden beeinflussen, berücksichtigt werden müssen:
✓ Cola versus Nicht-Cola
✓ Diät versus Nicht-Diät
✓ Hohe Kalorienzahl versus niedrige Kalorienzahl
✓ Koffeinhaltig versus koffeinfrei
✓ Alkoholisch versus nicht-alkoholisch

Wie wichtig diese Kriterien sind, ist von Markt zu Markt verschieden und ändert sich mit der Zeit. Dementsprechend muss Coca-Cola seine Konkurrenz immer wieder neu einschätzen. Wenn Sie wissen, wer Ihre Kunden sind und ihre Selektiunskriterien kennen (also wissen, wonach die Kunden bei einem Produkt oder einer Dienstleistung suchen), können Sie die laste der Konkurrenten danach in Gruppen einteilen, wie stark sie mit Ihnen in Konkurrenz stehen.
✓ Kopf-an-Kopf-Konkurrenten: Diese Unternehmen sind Ihre stärksten Konkurrenten. Deren Produkte scheinen bei den Kunden immer in der engeren Wahl zu sein, die Kunden fordern Sie dazu auf, Ihre Funktionen, Vorzüge und Preise mit denen der Konkurrenten zu vergleichen. Über diese Konkurrenten sollten Sie soviel wie möglich wissen.

✓ Konkurrenten im ersten Drittel: Diese Unternehmen sind direkte Wettbewerber, aber vielleicht nicht ganz so stark wie die Kopf-an-Kopf-Konkurrenten. Sie müssen unter Umständen nur in bestimmten Bereichen oder bei bestimmten Kundentypen mit diesen Unternehmen konkurrieren. Sie dürfen diese Gruppe jedoch nicht zu lange ignorieren, weil einige der Unternehmen vielleicht den Wunsch und die Fähigkeit haben. Sie einzuholen und ein Kopf- an-Kopf-Konkurrent zu werden.
✓ Indirekte Konkurrenten: Das sind Konkurrenten, über die Sie nicht allzu viel nachdenken. Deren Produkte dienen nur gelegentlich als Alternative zu Ihren eigenen. Sie haben für gewöhnlich wichtigere Wettbewerber, um die Sie sich kümmern müssen. Aber auch diese Gruppe verdient, gelegentlich genauer unter die Lupe genommen zu werden, weil indirekte Konkurrenten immer das Potential haben. Sie aus heiterem Himmel mit konkurrierenden Produkten zu überraschen.

Sie sollten Ihre Kopf-an-Kopf-Konkurrenten an einer Hand abzählen können. Vielleicht haben Sie doppelt so viele Konkurrenten, die im ersten Drittel liegen, und genauso viele indirekte Wettbewerber. Die Anzahl der Konkurrenten, die Sie kritisch beäugen, sollte aber überschaubar bleiben. Die Kopf-an-Kopf-Konkurrenten verdienen natürlich sehr viel mehr Aufmerksamkeit als die indirekten Wettbewerber. Vielleicht können Sie ja in einem Zeitplan festlegen, wann Sie jeweils die Überprüfung der Unternehmen in jeder der drei Gruppen wiederholen wollen. Beginnen Sie damit, Ihre Kopf-an-Kopf-Konkurrenten wöchentlich zu analysieren, die im ersten Drittel liegenden einmal im Monat und die indirekten Konkurrenten einmal im Vierteljahr. Dieses Schema können Sie dann der Geschwindigkeit entsprechend, mit der in Ihrer Branche Änderungen vor sich gehen, anpassen. Eine Möglichkeit, um den Grad des Wettbewerbs in Ihrer Branche festzustellen, ist, potentielle Kunden zu bitten, den Produktauswahlprozess noch einmal rückwärts für Sie abzuspielen. Manchmal können Sie diese Art von Informationen auch von Verkäufern oder Kundendienstmitarbeitern erhalten.

1. Fragen Sie die Kunden, welche Produkte sie in die engere Wahl nehmen und ernsthaft begutachten. Das sind höchstwahrscheinlich die Produkte Ihrer Kopf-an-Kopf-Konkurrenten.
2. Fragen Sie die Kunden, welche Produkte zu dem Zeitpunkt, als sie damit angefangen haben, sich auf dem Markt umzusehen und zu gucken, was alles vorhanden ist, in der weiteren Auswahl waren. Diese Produkte werden wahrscheinlich von den im ersten Drittel liegenden Konkurrenten angeboten.
3. Fragen Sie die Kunden nach den Produktnamen, die ihnen spontan einfielen, nachdem die Entscheidung gefallen war, zum Einkäufen zu gehen. Unter diesen Produkten können auch die Ihrer indirekten Konkurrenten sein.

Wettbewerb aufgrund der Art und Weise, wie die Kunden ein Produkt verwenden
Wenn man sich ansieht, wie Produkte und Dienstleistungen von den Kunden verwendet werden, hat man einen weiteren Blickwinkel, unter dem die Konkurrenz betrachtet werden kann. In diesem Fall sollten Sie folgende Schritte unternehmen:
1. Fragen Sie die Kunden, in welchen Situationen oder zu welchen Gelegenheiten Sie wahrscheinlich Ihr Produkt verwenden würden.
2. Fragen Sie die Kunden, welche anderen Produkte oder Dienstleistungen auch geeignet und in derselben Situation genauso zufriedenstellend wären.

Coca-Cola-Trinker assoziieren unter Umständen sportliche Aktivitäten im Freien (wie Volleyball oder Fußball) mit dem Genuss von Coke. Sie werden vielleicht alkoholfreies Bier oder sogar Mineralwasser als Alternative angeben, um sich zu erfrischen und nach einem Spiel zu erholen. In diesem Kontext hat Coke eine genau definierte Menge an Konkurrenten, während in einem anderen Kontext andere Konkurrenten eine Rolle spielen. Indem Sie die Konkurrenten von einer Marktperspektive aus betrachten (wie wählen die Kunden Produkte und welche Alternativen verwenden sie), werden Sie mit einem ziemlich vollständigen Bild Ihrer Wettbewerbslandschaft belohnt.

Wettbewerb aufgrund von Strategie
Manchmal, wenn Sie einen Schritt zurücktreten und sich die Wettbewerber um sich herum ansehen, werden Sie erstaunt sein, wie unterschiedlich sie sein können. In bestimmten Branchen konkurrieren zum Beispiel Unternehmen, die eine vollständige Produktlinie anbieten, mit Unternehmen, die nur ein Produkt haben. In anderen Branchen konkurrieren Unternehmen. die für ihre innovative Forschung und Entwicklung bekannt sind, mit Unternehmen, die selbst überhaupt nichts entwickeln. Aber wie kann das sein? Wie können Konkurrenten, die in derselben Branche sind, so unterschiedlich sein? Überlegt sich nicht jedes Unternehmen mit der Zeit die besten Strategien und die effizienteste und effektivste Weise, um Geschäfte zu machen? Sollten nicht alle Unternehmen am Ende ziemlich ähnlich aussehen? Gute Fragen. Hier zwei Antworten:
✓ Es gibt nicht immer die beste Lösung. Märkte und Branchen sind komplex, und es können verschiedene Möglichkeiten, Geschäfte zu machen, nebeneinander existieren, die gleichermaßen erfolgreich sind.
✓ Es ist nicht immer so einfach für ein Unternehmen, das seine Geschäfte auf eine Art betreibt, sich zu ändern und alles anders zu machen.

Die Konkurrenten aufgrund ihrer einzigartigen Fähigkeiten und Strategien zu identifizieren, hat viel gemeinsam mit dem, was in Artikel 4 über die Branchenanalyse gesagt wurde. Manchmal kann man bei der Analyse noch einen Schritt weitergehen und die Unternehmen Ihrer Branche danach, was sie tun und wie sie vergehen, in Gruppen unterteilen. So eine Art Einteilung in Marktsegmente, wie wir sie in Artikel 6 besprochen haben, aber diesmal nicht auf individuelle Kunden angewendet, sondern auf Unternehmen.

Die Unternehmen in einer bestimmten Branche, die sich sehr ähnlich sind und sich ähnlich verhalten, werden als strategische Gruppe bezeichnet. Firmen, die in der gleichen strategischen Gruppe sind, haben folgende Gemeinsamkeiten:
✓ Sie haben ähnliche Charakteristika (Größe, Geographie, Wachstumsrate).
✓ Sie werden auf ähnliche Weise geführt (Risikobereitschaft, Aggressivität).
✓ Sie weisen ähnliche Potentiale auf (Mitarbeiter, Fähigkeiten, Image, Geld auf der Bank).
✓ Sie verfolgen verwandte Strategien (Vertrieb. Marketing und Entscheidungen hinsichtlich der Produktlinie).

Man kann alle möglichen Geschäftskriterien anwenden, um nützliche strategische Gruppen zu finden. Auch wenn jede Branche sich von den anderen unterscheidet, kann man diese allgemeinen Variablen beachten:
✓ Unternehmen, die den größten Teil ihrer Produktkomponenten selbst fertigen, gegenüber denen, die Produkte nur montieren oder Wiederverkäufen.
✓ Unternehmen, die Produkte mit Markennamen produzieren, gegenüber denen, die markenlose Produkte oder Händlermarken herstellen.
✓ Unternehmen, die eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung besitzen, gegenüber denen, die in Lizenz arbeiten oder Technik kaufen.
✓ Unternehmen, die eine vollständige Produktlinie haben, gegenüber denen, die nur einige oder spezialisierte Produkte haben.
✓ Unternehmen, die Marketing-betont sind, gegenüber denen, die sich auf die Produktion konzentrieren.
✓ Unternehmen, die eine breite Produktpalette anbieten (diversifizierte Unternehmen), gegenüber denen, die nur in einem Bereich tätig sind.

Strategische Gruppen liegen irgendwo in der Mitte zwischen den Einzelunternehmen und einer gesamten Branche. Den Wettbewerb in Gruppen zusammenzufassen, ist hilfreich, weil alle Unternehmen in einer strategischen Gruppe von den Änderungen auf dem Markt auf ähnliche Weise betroffen sind und ähnlich reagieren. Aber das Einteilen funktioniert nur. wenn diese Unternehmen in der Gruppe, der sie zugeordnet wurden, lange genug bleiben, um analysiert werden zu können. Glücklicherweise tun sie das meistens.

Ein Freundeskreis mit gemeinsamer Strategie
Die weltweite Automobilindustrie ist so groß und komplex, dass es ohne strategische Gruppen sehr schwierig wäre, die Wettbewerber im Auge zu behalten. Die Autohersteller können jedoch verschiedene Kriterien verwenden, um die Automobilwelt in verschiedene Branchensegmente zu unterteilen. Wenn Ford sich die amerikanische Wettbewerbslandschaft betrachtet, sind die größten Konkurrenten General Motors, Chrysler. Toyota, Nissan, Fiat und Volkswagen. Was haben diese Unternehmen gemeinsam, sodass man sie in derselben strategischen Gruppe unterbringen kann?

Alle haben zunächst einmal die folgenden Merkmale:
✓ Es sind extrem große Unternehmen.
✓ Sie beschäftigen sich mit beinahe allen Aspekten der Automobilherstellung.
✓ Sie verfügen über eine Produktlinie mit vielen unterschiedlichen Größen, Modellen und Preisen.
✓ Sie vertreiben ihre Autos weltweit.

Diese Unternehmen haben gar keine andere Wahl, als im Hinblick auf Ressourcen, Potentiale. Ziele und Strategien soviel wie möglich übereinander zu wissen. Ford wirft zwar auch ein Auge auf BMW. Volvo und Mercedes Benz (denn Ford besitzt Jaguar), aber gibt sich längst nicht soviel Mühe, Informationen über diese Hersteller von Luxusautos zu bekommen wie bei General Motors und Toyota. Ford konzentriert sich, nachdem man dort erkannt hat, welche anderen Unternehmen derselben strategischen Gruppe angehören, auf die Wettbewerber, die wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Geschäfte des Unternehmens haben werden.

Bei Ihrer eigenen Branchenanalyse haben Sie wahrscheinlich schon einige Marktzutrittsschranken erkannt: Dinge, die den Eintritt in Ihre Branche erschweren, wie zum Beispiel hohe Kapitalkosten, teure Vertriebssysteme, neue Technologien und gesetzliche Vorschriften. Sie werden auch einige Marktaustrittsschranken entdeckt haben: Dinge, die die Wettbewerber davon abhalten, die Branche zu verlassen, wie teure Fabrikanlagen, Spezialeinrichtungen und langfristige Verträge. Strategische Gruppen sind mit der gleichen Art von Mobilitätsschranken konfrontiert, die die Wettbewerber meist dort halten, wo sie sind.

Die Einteilung in strategische Gruppen bei der Unternehmensplanung kann wirklich Zeit sparen, weil Sie wissen, worauf Sie Ihre Energien konzentrieren müssen, wenn Sie alle Konkurrenten in strategische Gruppen eingeteilt haben. Sie können die meiste Zeit damit verbringen, die Unternehmen in Ihrer eigenen strategischen Gruppe zu analysieren. Die restlichen Unternehmen können Sie als gesamte Gruppe begutachten und müssen sich nicht über jedes einzelne Unternehmen informieren.

Gehen Sie wie folgt vor, wenn Sie Ihre Wettbewerber in strategische Gruppen einteilen:
1. Teilen Sie die Wettbewerber auf eine kleine Anzahl von Gruppen auf, je nachdem wie ähnlich sie sich Ihrer Meinung nach sind.
2. Ordnen Sie Ihr eigenes Unternehmen einer der Gruppen zu.
3. Sehen Sie sich jede der Gruppen sorgfältig an, und überlegen Sie, welches die Hauptkriterien sind, die Sie für Ihre Einteilung verwendet haben.
4. Sehen Sie sich die Gruppe, der Sie Ihr eigenes Unternehmen zugeordnet haben, besonders kritisch an. Stehen diese Wettbewerber im Hinblick auf ihre Eigenschaften und im Hinblick auf die erkannten Kriterien Ihnen wirklich am nächsten?
5. Verändern Sie die Gruppen, wenn nötig, und erarbeiten Sie zusätzliche Kriterien, die zu anderen strategischen Gruppierungen führen könnten.

Strategische Gruppen sind in vielen Branchen relevant und nützlich. Sie bieten oft eine Möglichkeit, um die Wettbewerber einzuteilen und so die Wettbewerbslandschaft zu vereinfachen. Aber bedenken Sie, dass nicht in allen Branchen nach denselben Regeln gespielt wird. Wenn die Mobilitätsschranken zum Beispiel nicht sehr hoch sind, können die Unternehmen ihr Potential anpassen und Strategien schnell verändern, wodurch die strategischen Gruppen nur beschränkt nützlich bleiben. Prüfen Sie, ob es wirklich der Realität entspricht, was Sie als Gruppen in Ihrer eigenen Branche ausgemacht haben, und sich die Gruppen nicht wieder auf- lösen werden, bevor Sie sie überhaupt analysieren konnten.

Zukünftiger Wettbewerb
Denken Sie immer daran, dass Konkurrenten aus dem Nichts auftauchen können. Werfen Sie also zumindest ein Auge auf die potentiellen Konkurrenten. Wer sind sie? Im Folgenden ist aufgeführt, wodurch neuer Wettbewerb entstehen kann:
✓ Markterweiterung: Ein Unternehmen, das über Jahre außerhalb ihres Einflussbereichs erfolgreich war, entscheidet sich, in Ihr Territorium einzudringen, und wird über Nacht zum Konkurrenten.
✓ Produkterweitening: Ein Unternehmen entscheidet sich, seinen guten Markennamen, seine Technik und sein Vertriebssystem zu nutzen und eine neue Produktlinie auf die Beine zu stellen, die in direkter Konkurrenz zu Ihrer eigenen steht.
✓ Rückwärtsintegration: Einer Ihrer wichtigsten Kunden entscheidet sich, dass er das kann, was Sie können – und das besser und preiswerter. Der Kunde richtet daher sein Unternehmen dementsprechend ein und behält das Geschäft, das Sie einst für ihn erledigt haben, in seinem Unternehmen.
✓ Vorwärtsintegration: Ihr Unternehmen kauft viele Dingen von Zulieferern. Eines Tages entscheidet sich einer der Zulieferer, dass er genauso gut wie Sie alle Teile zusammenbringen kann. Er richtet einen neuen Geschäftszweig ein und erstellt eine Produktlinie, die plötzlich mit Ihrer konkurriert.

Änderung der Vermögenssituation: Aus dem Nichts wird plötzlich ein kleinerer Konkurrent von einer großen Firma aufgekauft. Mit dem Zugang zu neuen Ressourcen (Finanzen, Marketing und Vertrieb) wird der kleine Konkurrent plötzlich zum wichtigen Mitspieler. Auf diese Konkurrenten sollten Sie wirklich achten. Wenn sie aus heiterem Himmel auftauchen, treffen sie Sie wahrscheinlich völlig unvorbereitet und sind deshalb umso gefährlicher. Es ist mindestens genauso wichtig, die Wettbewerber im Auge zu behalten, die in der Zukunft eine Rolle spielen könnten, wie die, die momentane Wettbewerber sind. Halten Sie Augen und Ohren offen.
✓ Um herauszufinden, wer Ihre Konkurrenten sind, fragen Sie die Kunden, welche Produkte sie von anderen Unternehmen kaufen würden,
✓ Prüfen Sie, wie Produkte verwendet werden, um herauszubekommen, welche alternativen Produkte Ihre Kunden unter Umständen wählen könnten.
✓ Ihr Potential und Ihre Strategie bestimmen, wer mit Ihnen auf dem Markt konkurriert.
✓ Neue Wettbewerber treten auf. wenn Märkte expandieren, neue Produkte erscheinen oder sich die Regeln in Ihrer Branche ändern.

Es ist nett, sich vorzustellen, dass die Kunden Leute aus Fleisch und Blut sind – Kunden wie Peter Müller, Hans Meier und Maria Schmidt, die regelmäßig zu Ihrer Tür hereinspazieren. Aber es ist auch verlockend, sich vorzustellen, dass alle da draußen in der Welt Kunden sind. Sollte nicht die ganze Welt Ihre Produkte und Dienstleistungen haben wollen? Leider ist keine dieser beiden Sichtweisen besonders praktisch für die Unternehmensplanung. Sehen Sie sich Ihre Kunden näher an.

Als erstes werden Sie feststellen, dass viele der Kunden eine ganze Menge gemeinsam haben. Eine Tatsache, die Ihnen die große Möglichkeit eröffnet, die Kunden aufgrund der Ähnlichkeiten in verschiedene Gruppen einzuteilen. Indem Sie Ihr Unternehmen um diese Kundengruppen herum planen, können Sie den besonderen Bedürfnissen und Wünschen der Kunden noch besser entsprechen. In diesem Artikel werden wir die Kunden als Gruppen betrachten und das Konzept der Marktsegmente im Detail besprechen. Wir erkunden verschiedene Möglichkeiten, um Marktsegmente zu bilden: je nachdem, wer kauft, was gekauft wird und warum gekauft wird. Dann zeigen wir, wie Sie nützliche Marktsegmente erstellen, die Sie für Ihre Unternehmensplanung verwenden können. Schließlich sprechen wir über die Dinge, die Sie tun können, um mehr über das Verhalten der jeweiligen Marktsegmente zu erfahren.

Marktsegmente definieren
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, und denken Sie über Ihre Kunden nach. Zweifellos werden viele davon gute Kunden sein, weil sie:
✓ viele Geschäfte mit Ihnen machen,
✓ loyal sind.
✓ nützliche Vorschläge machen,
✓ nette Dinge über Sie sagen.

Diese Leute sind gute Kunden, weil sie zufriedene Kunden sind. Sie verstehen, wonach sie suchen, und Sie setzen ihre Bedürfnisse und Wünsche in die Produkte und Dienstleistungen um, die Sie ihnen verkaufen. Aber seien wir ehrlich, nicht alle Kunden sind gute Kunden, und höchstwahrscheinlich wünschen Sie sich, dass Sie ein paar mehr von den guten hätten. Auf jeden Kunden individuell einzugehen, mag effektiv sein, aber bei den heutigen Märkten ist es kaum effizient. Wie können Sie sichergehen, dass Sie so viele potentielle Kunden wie möglich zufriedenstellen? Auch wenn jeder Kunde einzigartig ist, sind sich bestimmte Gruppen von Kunden oft sehr ähnlich. Immer wenn Sie Ihren eigenen Markt besser kennenlernen und die Kunden aus den verschiedensten Gründen in Gruppen unterteilen, erstellen Sie Marktsegmente.

Damit die Marktsegmente für Ihre Unternehmensplanung von praktischem Nutzen sind, sollten die Segmente Kundengruppen beschreiben, die Sie erreichen können und die auf Ihre Produkte und Dienstleistungen auf eine ähnliche Art und Weise ansprechen – eine Art und Weise, die sich von anderen Kundengruppen unterscheidet. Mit einem erfolgreichen Marktsegment können Sie die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche einer ganzen Kundengruppe besser erfüllen. Es gab eine Zeit, da waren Turnschuhe Stoffschuhe mit Gummisohle, in denen die Kinder spielten und die sie meist im Sportunterricht anhatten. Damals waren die Käufer meist die Eltern, die Träger der Schuhe waren meist Jungs. Wenn man im Turnschuhmarkt mitspielen wollte, musste man beobachten, was diese Jungs tragen wollten

Autos, die auch Extras haben!
In den frühen zwanziger Jahren dominierte Henry Ford mit seinem berühmten Model T die wachsende Automobilindustrie in den USA. Ford konnte stolz behaupten: Man kann den T in jeder gewünschten Farbe bekommen – solange es schwarz ist. Der Schlüssel zu dem frühen Erfolg des Unternehmens war. dass es sich nur auf ein Produkt konzentrierte. Ford glaubte, dass, wenn eine Größe allen passte, würden Standardisierung und Massenproduktion zu geringeren Kosten, niedrigeren Preisen und schließlich zufriedenen Kunden führen. Er hatte absolut recht… bis zu einem gewissen Grad. Der Markt erreichte einen Punkt, an dem die amerikanischen Autokäufer einen Geschmack für Wahlmöglichkeiten entwickelten. Einige Käufer wollten es sportlicher, andere eher klassisch. Einige wollten mehr Beinfreiheit, andere mehr Platz für die Kinder. Ford entwickelte seine Autos natürlich weiter. Das Fahrgestell wurde stabiler, der Motor leiser und die Fahrt weniger holprig. Aber wenn die Kunden einen Ausstellungsraum von Ford besuchten, sahen sie nur dasselbe alte Model T in allen Schattierungen von Schwarz.

Dann erschien Alfred F. Sloan, Jr., der legendäre Kopf von General Motors. Sein Geniestreich war, dass er erkannte, dass die Autokäufer nicht alle nach demselben Auto suchten. Diese Vision brachte er mit folgenden Worten zum Ausdruck: GM wird Autos für jeden Zweck und für jede Geldbörse produzieren. Sloan stellte bald eine neue Art von Mitarbeiter ein: den Marktforscher. Er sollte herausfinden, wonach potentielle Autokäufer wirklich suchten. Auch wenn er nicht für jeden Käufer ein ganz individuelles Auto herstellen konnte, fand seine Marktforschungsabteilung heraus, dass es fünf Hauptgruppen von Käufern mit ähnlichem Geschmack und ähnlichen Bedürfnissen gab. In einem kühnen Schritt wies er seine Entwickler und Ingenieure an, Autos herzustellen, die diese Bedürfnisse erfüllen wurden. Das Ergebnis war eine neue Produktlinie, die direkt an die Wünsche der Marktsegmente anknüpfte:
✓ Chevrolet als Einsteigermodell
✓ Pontiac für die Käufer, die etwas mehr wollten
✓ Oldsmobile für die wachsende Mittelklasse
✓ Buick für die, die etwas Schönes wollten
✓ Cadillac für die, die auf Status bedacht waren

General Motors hatte bald einen höheren Umsatz als Ford, und Marktsegmente nahmen ihren rechtmäßigen Platz als wichtige Geschäftsplanungsinstrumente ein – nicht nur bei Autos, sondern in allen größeren Branchen in Amerika und weltweit. Wenn man sich den Markt für Sportschuhe heute ansieht, könnte der Unterschied kaum größer sein. Männliche Jugendliche tragen immer noch Sportschuhe, aber genauso tun dies Kleinkinder, coole Jugendliche, ernsthafte Jogger, ältere Mitbürger und alle anderen auch. Alle verlangen nach Sportschuhen in unterschiedlichen Formen und Farben, mit verschiedenen Funktionen und Optionen und zu den unterschiedlichsten Preisen. Heute gibt es im Sportschuhbereich Dutzende von Segmenten, und jedes Segment ist eindeutig definiert. Für Adidas und Puma wäre der Versuch, den Markt mit nur einem Universal-Turnschuh zu befriedigen, eine schiere Dummheit und ein finanzielles Desaster. Die Sportschuhbranche und die Marktsegmente, die diese Branche formen, haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren unvorstellbar verändert.
✓ Ein Marktsegment wird durch eine Gruppe von Kunden gebildet, die bestimmte gemeinsame Bedürfnisse und Wünsche haben.
✓ Indem man ähnliche Kunden zu Gruppen zusammenfasst, kann man auf deren jeweilige Bedürfnisse effizienter eingehen.
✓ Je mehr Funktionen und je mehr Auswahl die Kunden fordern, desto mehr Grund gibt es, die Kunden in Gruppen einzuteilen.