Schlagwort: geschäftsideen

Geld ist ein exzellenter Diener, aber ein fürchterlicher Herr. /P.T. Barnum/
Wie oft haben Sie schon mit der ganzen Familie um den Küchentisch gesessen – oder vielleicht zusammen mit Ihrem Hund um darüber zu sprechen, wie wichtig es ist, einen Haushaltsplan aufzustellen. Jeder weiß natürlich, was ein Budget ist: eine Möglichkeit, herauszufinden. wie viel Geld Sie für die Grundnahrungsmittel ausgeben (alles, was Sie unbedingt benötigen) und wie viel für die Nebensächlichkeiten (alles, was Spaß macht). Naturgemäß ist ein Budget etwas, das in die Zukunft blickt und dabei eine Prognose mit einem Satz Richtlinien verbindet, wofür das Geld ausgegeben werden soll. Wie Sie vielleicht aus Erfahrung wissen, ist es wesentlich einfacher, ein Budget zu erstellen, wenn Sie einige finanzielle Grundinformationen verfügbar haben, mit denen Sie arbeiten können. Es ist zum Beispiel sehr nützlich, zu wissen, wie hoch die Einnahmen sind und wann der Geldeingang erfolgen wird. Es ist auch sehr wichtig, die Auszahlungen zu verfolgen, die auf jeden Fall pünktlich vorgenommen werden müssen, wie zum Beispiel die Raten für Hypotheken und das Auto. Erst dann beginnen Sie, einen Zugriff auf das zu bekommen, was übrig bleibt und was Betriebskapital bezeichnet wird.

Bei Ihrem Unternehmen finden sich derartige Finanzinformationen in den Jahresabschlüssen. Diese Abschlüsse, die aus der Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanz und Anlagen mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen bestehen, lassen sich relativ einfach erstellen, weil sie auf dem basieren, was das Unternehmen in den Vorjahren geleistet hat. Unglücklicherweise lassen sich Finanzinformationen nicht so leicht zusammenfügen und benutzen, wenn Sie eine Planung für das nächste Jahr oder die nächsten drei oder sogar fünf Jahre aufstellen müssen. Warum sollten Sie überhaupt die Mühe auf sich nehmen, die benötigten Finanzinformationen zusammenzutragen? Die Antwort ist einfach: Obwohl die Zahlen und Finanzen nicht direkt zum Ihrem Businessplan gehören, sind sie bei der Planerfüllung sehr hilfreich.

Ohne diese Zahlen laufen Sie Gefahr, dass Ihre finanziellen Bedingungen – d.h. Ihr Geld (oder das nicht vorhandene Geld) – die Kontrolle über Ihren Businessplan übernehmen oder diesen sogar ersetzen. In diesem Artikel helfen wir Ihnen dabei, ein Budget für Ihr Unternehmen inklusive einer Gewinn- und Verlustrechnung, einer geschätzten Bilanz und einer Kapitalflussrechnung zu erstellen. Weil nichts, was in der Zukunft liegt, sicher ist, führen wir auch die Planung von Szenarien und Was-wäre-wenn-Analysen als Möglichkeiten ein. alternative Finanzplanungsansätze zu betrachten. Zum Schluss sprechen wir darüber, wie Sie die Finanzinformationen nutzen können, um ein Budget zu erstellen.

Eine Finanzplanung vorbereiten
Über die Zukunft und ob wir versuchen sollten, Vorhersagen darüber aufzustellen, gibt es viele Abhandlungen. Aber wir können die Zukunft nicht umgehen. Sie ist da, sie ist ungewiss und wir werden den Rest unseres Lebens in ihr verbringen. Wir alle treffen Tag für Tag Entscheidungen, die auf unserer persönlichen Einschätzung der Zukunft basieren. Obwohl die Dinge häufig einen überraschenden Ausgang nehmen, bieten uns unsere Annahmen über die Zukunft wenigstens ein Gerüst, um unser Leben zu planen. Unsere Erwartungen ermutigen uns, uns Ziele zu setzen, vorwärts zu gehen und unsere Ziele irgendwann zu erreichen. Das gilt auch dann, wenn die Erwartungen sehr weit von dem entfernt sind, was tatsächlich eintritt.

Für die Zukunft Ihres Unternehmens gilt das gleiche. Annahmen über Ihre Branche und den Markt – zum Beispiel, dass keine neuen Konkurrenten hinzukommen werden, dass eine neue Technologie den Durchbruch schaffen wird, oder dass sich Ihre Kunden loyal verhalten – bieten einen Rahmen, um den herum Sie planen können. Ihre Erwartungen von dem. was vor Ihnen liegt, beeinflussen Ihre geschäftlichen Ziele und die langfristigen Ziele, die Sie für Ihr Unternehmen aufstellen. Sie sollten sich klar machen, wie Ihre geschäftlichen Annahmen aussehen und woher sie stammen, weil Ihre Annahmen genauso wichtig sind, wie die Zahlen selbst, wenn es darum geht. Voraussagen zu machen. Wenn Sie überzeugt davon sind, dass keine neuen Konkurrenten in den Markt eintreten werden, sollten Sie auch sagen können, wie Sie zu dieser .Annahme kommen. Wenn Sie eine Periode rapider technologischer Veränderungen vor sich sehen, sollten Sie die Gründe dafür erklären können. Versuchen Sie nicht. Ihre geschäftlichen Annahmen irgendwo in eine Fußnote zu packen.

Machen Sie sie klar und deutlich. Nur so kann Ihre Finanzplanung ehrlich, anpassungsfähig und nützlich sein. Wenn Sie alle Ihre Annahmen offenlegen, kann keiner sie versehentlich übersehen.
✓ Jeder, der Ihre Prognose betrachtet, weiß genau, worauf sie basiert.
✓ Sie wissen genau, wo Sie ansetzen müssen, wenn Ihre Annahmen geändert werden müssen.

Wie Sie sich vielleicht bereits gedacht haben, ist es nicht immer leicht. Vorhersagen zu machen, an die Sie tatsächlich glauben. Manchen Zahlen (den Absatzzahlen für das kommende Jahr) trauen Sie vielleicht mehr als anderen (der Größe eines ganz neuen Marktes). Einige Ihrer Vorhersagen sind einfach nur Schätzungen. Zu anderen sind Sie vielleicht über ausgereifte Techniken gelangt. Wenn Sie mehr davon verstehen, beginnen Sie jedoch testzustellen, was für ein umfassendes und leistungsfähiges Planungswerkzeug eine Finanzplanung sein kann. Sie werden dann damit beginnen.

Antworten auf wichtige Fragen wie die folgenden zu suchen:
✓ Welche Barzahlungsforderungen erwarten Ihr Unternehmen im nächsten Jahr?
✓ Kann Ihr Unternehmen seine Zahlungsverpflichtungen für die vorhandenen Schulden in den nächsten drei Jahren erfüllen?
✓ Plant Ihr Unternehmen, im nächsten Jahr Gewinne zu machen?
✓ Erfüllt Ihr Unternehmen alle finanziellen Ziele?
✓ Halten Investoren Ihr Unternehmen für attraktiv?

Wenn so viele wichtige Fragen auf dem Spiel stehen, ist eine Finanzplanung alle Zeit und Mühe wert, die Sie dafür erübrigen können. Wenn Sie nicht sorgfältig arbeiten, kann die Prognose allerdings völlig danebenliegen. Haben Sie jemals den Ausspruch Garbage in, Garbage out (das GIGO-Prinzip, Müll rein, Müll raus) von Computer-Hackern gehört? Das gleiche gilt auch für die Finanzplanung. Ihre Finanzplanung ist nur so gut wie die Zahlen, auf denen sie basiert. Wenn diese Zahlen weit danebenliegen, hat das meistens einen der folgenden Gründe:
✓ Die Erwartungen waren unrealistisch.
✓ Die Annahmen waren nicht objektiv.
✓ Die Vorhersagen wurden nicht mehrfach überprüft.

In den folgenden Abschnitten werden die Grundlagen geprüft, auf denen ein Budget basiert. Nachdem wir Ihnen erklärt haben, wie Sie die einzelnen Elemente zusammenfügen, zeigen wir Ihnen, welche Zahlen am wichtigsten sind und welche am empfindlichsten auf Veränderungen in Ihren Annahmen und Erwartungen für die Zukunft reagieren.

Eine Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung
Das pro forma bezieht sich auf etwas, das Sie im voraus beschreiben oder abschätzen. (Es kann auch etwas bedeuten, das bloß eine Formalität ist und ignoriert werden kann – machen Sie sich jedoch keine Hoffnung, wir sprechen über einen wichtigen Teil eines Budgets.) Wenn Sie Ihre Finanzplanung erstellen, sollten Sie versuchen, Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnungen mit einzubeziehen. Es handelt sich dabei um Dokumente, die zeigen, woher Sie Ihr Geld erhalten und wofür Sie es ausgeben möchten. Diese GuVs sollten einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren, mindestens aber drei Jahre, umfassen, Für die ersten beiden Jahre sollten Sie vierteljährliche Umsatzprognosen anfertigen. Nach zwei Jahren, wenn die Umsatzprognosen wesentlich unsicherer sind, reichen auch jährliche Prognosen aus. (In Artikel 10 können Sie einen Blick auf eine Gewinn- und Verlustrechnung werfen.)

Die Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnungen für Ihr Unternehmen bieten Aufschluss darüber, welche Arte von Gewinn Sie in Zukunft erwarten. Dazu müssen Sie Ihre Umsatzerlöse schätzen und von diesen die erwarteten Kosten subtrahieren. Die folgenden beiden Punkte sollten Sie dabei unterstützen:
✓ Wenn Sie Ihr Unternehmen schon länger betreiben und einen finanziellen Hintergrund haben, mit dem Sie arbeiten müssen, sollten Sie sich alle alten Gewinn- und Verlustrechnungen besorgen. Sie können diese benutzen, um herauszufinden, was wahrscheinlich als Nächstes passieren wird.
✓ Wenn Ihr Unternehmen neu ist und Sie auf keine Geschichte zurückgreifen können, müssen Sie andere Wege finden, um die benötigten Informationen zu erhalten. Sprechen Sie mit Leuten, die in der gleichen Branche tätig sind, setzen Sie sich mit Ihren Ansprechpartnern bei der Bank und mit Ihrem Steuerberater zusammen, besuchen Sie Unternehmerverbände, und lesen Sie Fachzeitschriften und Zeitungen. Die Pro-forma-GuV besteht aus zwei Teilen: den erwarteten Umsatzerlöse und Kosten.

Erwartete Umsatzerlöse
Die erwarteten Umsatzerlöse basieren im wesentlichen auf Ihrer Verkaufsplanung, d.h. auf den geplanten Absatzzahlen für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung. Sie müssen dabei zwei Dinge beachten: natürlich, wie viel Sie glauben, verkaufen zu können, und welchen Verkaufspreis Sie einsetzen möchten. Unglücklicherweise können Sie diese beiden Dinge nicht vollständig voneinander trennen, weil Preisveränderungen sich normalerweise auch in den Absatzzahlen niederschlagen.
Ihre Verkaufsplanung wird vermutlich die wichtigste geschäftliche Vorhersage sein, die Sie je machen werden. Wenn Sie danebenliegen, kann das zu Bergen nicht verkaufter Lagerbestände oder einem Heer unglückliche, unzufriedener Kunden führen. Eine drohende finanzielle Katastrophe. Ein Unternehmen, das Souvenir-T-Shirts erzeugt und den Bedarf an FC Bayern-Shirts überschätzt, wird auf einer Riesenmenge wertloser Ware sitzen bleiben. Aus dem gleichen Grund wird die Spielzeughandlung um die Ecke, die den Bedarf für das neueste Tamagochi unterschätzt, die Fragen vieler frustrierter Eltern und unglücklicher Kinder beantworten müssen – und wird natürlich unter den nicht getätigten Absätzen leiden. Wie kommen Sie zu einer vernünftigen Absatzplanung? Beginnen Sie. indem Sie die folgende Formel betrachten:

Absatzplan – Größe des Marktes x Wachstumsrate x geplanter Marktanteil

Weil Ihre Absatzplanung einen solch großen Einfluss auf den Rest Ihrer Finanzplanung hat – ganz zu schweigen vom Einfluss auf das Unternehmen selbst -, sollten Sie versuchen, so viele harte Daten für Ihre Einschätzung zu sammeln wie möglich. Je nach Ihrer Situation können Sie auch nach folgenden Richtlinien vergehen: Erfahrungswerte auf dem Unternehmen: Wenn Sie in einem Markt bereits einiges an Erfahrung vorzuweisen haben, können Sie die Absatzzahlen der letzten Jahre nutzen, um die zukünftigen Absatzzahlen zu planen. Aber denken Sie daran, dass Ihre Absatzzahlen immer eine Kombination aus der Größe des Marktes und Ihrem eigenen Marktanteil darstellen. Sie werden möglicherweise weitere Datenquellen benötigen (die in den folgenden Absätzen aufgeführt werden), um den Markt und Ihren Marktanteil besser abschätzen zu können.

Wenn Sie Daten von außerhalb Ihres Unternehmens nehmen, stellen Sie auch sicher. dass Sie alle Wachstumsmöglichkeiten nutzen, die verfügbar sind. Sehr häufig setzen Unternehmen die Verkaufszahlen des letzten Jahres ein, um die des nächsten Jahres zu planen, ohne die Veränderungen des Marktes zu berücksichtigen. Weil Verkaufsprognosen sich manchmal selbst erfüllen, wissen diese Unternehmen vielleicht gar nicht, was ihnen entgangen ist! Daten aus der Branche: Branchendaten zur Größe des Marktes und Schätzwerte für das zukünftige Wachstum können Sie überall erhalten, wie zum Beispiel bei der IHK, Handelsvereinigungen, Investment-Unternehmen und Marktforschungsinstituten. Sie können auch Informationen von Zulieferern und Großhändlern erhalten.

Trends außerhalb: In bestimmten Märkten sind die Absatzzahlen eng mit Trends in anderen Märkten, sozialen oder wirtschaftlichen Trends (einem Phänomen, das in Artikel 12 näher beschrieben wird) verbunden. Absatzzahlen von Autos verschieben sich zum Beispiel mit der allgemeinen wirtschaftlichen Lage. Wenn Autohändler beispielsweise verfolgen, wie sich das Bruttosozialprodukt entwickelt, erhalten sie eine gute Einschätzung für die Höhe der Absatzzahlen ihrer Autos. Wenn ein Produkt ganz neu ist, können Sie manchmal einen Ersatzmarkt finden, den Sie als Referenz nutzen können. Multiplizieren Sie als Nächstes Ihre geplanten Verkaufszahlen mit dem Preis, den Sie erzielen möchten. Das Ergebnis ist der geplante Umsatz:

Geplanter Umsatz = Geplanter Absatz x Durchschnittspreis

Woher stammt der Durchschnittspreis? Der Durchschnittspreis basiert auf dem Wert, den Ihre Kunden Ihrer Meinung nach bereit sind, zu bezahlen. Der Preis, den Ihre Konkurrenten verlangen, spielt dabei ebenfalls eine Rolle. Benutzen Sie dabei die Informationen, die Sie über Ihre Branche und die Kunden zur Verfügung haben. Beim Verkaufspreis sollten Sie auch Ihre Kosten und die finanzielle Gesamtsituation Ihres Unternehmens berücksichtigen. Setzen Sie nun alle Zahlen zusammen, und schauen Sie, ob dies funktioniert. Nehmen Sie das Unternehmen Global Krimskrams als Beispiel. Frau Klug, die Produkt-Managerin des Unternehmens, stellt einen Umsatzplan für die kommenden drei Jahre auf. Sie verwendet dazu Branchen- und Marktdaten sowie die Absatzzahlen der vergangenen Jahre. Frau Klug kommt zu der Einschätzung, dass der Markt um 10 % pro Jahr wachsen wird, und dass sich der Marktanteil von Global Krimskrams um ungefähr 2 % pro Jahr erhöhen wird. Der Preisanstieg wird ihrer Meinung nach bei € 1 bis € 2 liegen. Sie trägt diese Zahlen in einer Tabelle zusammen, sodass sie leicht auf die zugrunde liegenden Einschätzungen und Annahmen zugreifen kann (siehe Tabelle 11.1).

Umsatzplan	1. Jahr	2. Jahr	3.Jahr
Marktgröße (in Stückzahl)	210.000	231.000	254.000
Marktanteil (in Prozent)	20	22	24
Absatz (in Stückzahl)	42.000	50.820	60.980
Preis	€ 26	€ 27	€ 29
Umsatz	€ 1.092.000	€ 1.372.140	€ 1.768.420

Tabelle 11.1: Umsatzplan für Global Krimskrams

Erwartete Kosten
Sie sind mit Ihrem Umsatzplan jedoch noch nicht fertig. Denn Sie müssen noch die erwarteten Kosten einbeziehen. Um sich das Leben etwas zu erleichtern, können Sie die erwarteten Kosten in die Hauptkategorien unterteilen, die in einer Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung Vorkommen: die erwarteten Kosten der verkauften Güter, die erwarteten Vertriebskosten und die erwarteten allgemeinen Verwaltungskosten. Die folgende Liste definiert diese Kategorien:

Herstellungskosten: Die Herstellungskosten enthalten alle direkten Kosten, die bei der Produktion Ihres Produkts oder der Dienstleistung entstehen. Dieser Posten wird vermutlich Ihre größte Ausgabe sein. Wenn Sie Erfahrung in Ihrer Branche haben, haben Sie einen günstigen Ausgangspunkt für die Einschätzung Ihrer zukünftigen Herstellungskosten. Auch wenn die folgende Formel hässlich aussehen mag. lassen sich mit ihr sehr leicht die vermutlichen Herstellungskosten unter der Voraussetzung berechnen, dass sich das Verhältnis Ihrer Kosten zu den Umsätzen nicht ändert:

Herstellungskostenplan = Herstellungskosten (akt.) / Umsatzerlöse (akt.) x Umsatzerlöseplan

Wenn Sie noch keine Erfahrung haben oder das Unternehmen erst gegründet haben, haben Sie keinen Zugriff auf derartige Informationen. Aber Sie können die Herstellungskosten schätzen, indem Sie Branchendurchschnittswerte einsetzen oder Werte, die Sie in anderen Unternehmen finden, die ein ähnliches Produkt oder eine ähnliche Dienstleistung vertreiben. Obwohl die Methode den Vorteil hat. sehr einfach zu sein, können Sie Probleme bekommen, wenn Sie die geplanten Herstellungskosten nicht mit den tatsächlichen vergleichen. Sie sollten zumindest die Hauptkosten (Material. Forschungslabor, Hilfsmittel. Geräte) schätzen, um sicherzugehen, dass die geplanten Herstellungskosten Sinn machen. Sie werden vielleicht angenehm überrascht sein. Wenn Sie länger im Geschäft sind, werden Sie möglicherweise feststellen, dass sich Ihre Umsätze schneller entwickeln als Ihre Kosten. Dieser Effekt wird Erfahrungskurve genannt und bedeutet, dass das Verhältnis der Kosten zu den Umsätzen in den kommenden Jahren sinken wird. Vertriebs- und Verwaltungskosten: Die Vertriebs- und Verwaltungskosten repräsentieren die laufenden Geschäftskosten Ihres

Unternehmens: die Ausgaben für den Vertrieb, Werbung. Reisen, Buchführung. Telefon und alle anderen Kosten, die beim Betrieb Ihres Unternehmens anfallen. Wenn Sie Ihr Unternehmen neu gegründet haben, sollten Sie versuchen, ein Gefühl für die Höhe Ihrer allgemeinen Kosten zu bekommen. Sie können dazu Branchenkenner, Fachverbände oder Ähnliches fragen. Sie sollten sich jedoch auch selbst Gedanken zu den Zahlen machen. Dazu sollten Sie schätzen, welche wesentlichen laufenden Geschäftskosten anfallen werden. Wenn Sie bereits eine Weile im Geschäft sind, können Sie den Rahmen für die Ausgaben in den Bereichen Vertrieb und Verwaltung anhand von zwei Berechnungen schätzen. Die erste Methode geht von einem konstanten Ausgabeniveau aus, auch wenn die Verkaufszahlen des Unternehmens ansteigen. Das heißt also, Sie gehen davon aus, dass die verkaufsunterstützenden Maßnahmen effizienter werden und dadurch das zusätzliche Wachstum kompensieren können, ohne dass die verkaufsunterstützenden Maßnahmen seihst mengenmäßig gesteigert werden müssten. Die andere Methode geht von einem konstanten Verhältnis der Vertriebs- und Verwaltungskosten zu den Umsatzerlösen aus. Sie nehmen also an. dass die Vertriebs- und Verwaltungskosten in gleichem Maße zunehmen wie die Umsätze und dass die Effizienz sich nicht steigert. Eine genaue Prognose der Vertriebs und Verwaltungskosten liegt vermutlich irgendwo dazwischen. Leiten Sie aus Ihrer Kenntnis der Geschäftsaktivitäten Schätzwerte ab.

Zinsausgaben: Ihre Zinsausgaben sind das Ergebnis von Entscheidungen, die Sie über die langfristige Finanzierung Ihres Unternehmens treffen. Solche Entscheidungen sind ihrerseits von der Fähigkeit beeinflusst, Ihre Zinsausgaben aus den Gewinnen zu bezahlen. Denken Sie dabei an die Art der Finanzierungen, die Sie benötigen werden, und die Zinsraten, die Sie bezahlen können. Hieraus müsste sich ein realistischer Schätzwert ergeben.

Steuern und Abschreibungen: Steuern beeinflussen natürlich das, was unter dem Strich herauskommt. und Sie sollten diese Ausgaben in Ihre gesamten Planungen einbeziehen. Es ist normalerweise ziemlich einfach, zukünftige Steuerzahlungen aus den aktuellen Werten abzuleiten. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, sollten sich genau über das Thema Steuerzahlungen informieren. Abschreibungen bieten Buchhaltern eine Möglichkeit, den Wertverlust von Gütern mit der Zeit auszudrücken. Als solche handelt es sich um eine Ausgabe, die Sie nicht jedes Jahr aus Ihrer eigenen Tasche leisten müssen. Sie können die Zahlen schätzen, aber halten Sie sich damit nicht zu lange auf. in Zukunft werden Ihre Abschreibungsausgaben einen Teil der großen Anschaffungen beinhalten, die Sie tätigen, um Ihr Unternehmen gesund und am wachsen zu halten (zum Beispiel Computer, Autos, Gabelstapler).

Wenn Sie Ihre Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung erstellen und Ihren Nettogewinn ausrechnen, sollten Sie auf einen Schock vorbereitet sein. Sie werden vielleicht feststellen, dass sich der Gewinn, den Sie für das erste Jahr erwartet haben. in einen Verlust verwandelt hat. Geraten Sie jedoch nicht in Panik. Neue Unternehmen schreiben häufig über einen bestimmten Zeitraum rote Zahlen, bis die Produkte am Markt Fuß fassen und ein Teil der Startkosten wieder eingespielt werden kann. Was auch immer Sie tun. Sie sollten nicht versuchen, durch Zahlenspiele einen voraussichtlichen Verlust in einen Gewinn zu verwandeln. Es geht nicht darum, auf dem Papier Geld zu machen, sondern Sie sollten die Gewinn- und Verlustrechnung als Werkzeug einsetzen, mit dem Sie feststellen können, welche Ressourcen und Reserven Sie benötigen, um so lange zu überleben, bis sich Gewinne anstatt Verluste abzeichnen.

Eine geschätzte Bilanz
Ein weiterer Bestandteil Ihres Budgets ist die geschätzte Bilanz, die wie eine richtige Bilanz eine Momentaufnahme der Situation Ihres Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt ist. Der Bilanz können Sie entnehmen, was das Unternehmen besitzt, was es anderen schuldet und was es wert ist. Über die Jahre füllen diese Schnappschüsse (die geschätzten Bilanzen) dann ein Photoalbum und belegen, wie sich Ihr Unternehmen im Laufe der Zeit verändert hat. Ihre geschätzten Bilanzen beschreiben, wo Sie Ihr Unternehmen gerne sehen würden und was Sie planen, um dies zu erreichen. Die geschätzten Bilanzen, die Sie zu einer Finanzplanung zusammenfassen, sollten mit dem laufenden Geschäftsjahr beginnen und sich über drei bis fünf Jahre erstrecken. (Mehr Informationen zu Bilanzen erhalten Sie in Artikel 10.)

Während die Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnungen in Ihrer Finanzplanung zukünftige Umsatzerlöse, Kosten und Gewinne prognostizieren, zeigen die Bilanzen genau, wie Ihr Unternehmen wachsen wird, um die Planung zu erfüllen. Als erstes werden Sie betrachten wollen, welche Aktivposten Sie benötigen, um den geplanten Umfang Ihres Unternehmens zu erreichen. Dann müssen Sie einige Entscheidungen treffen, wie Sie diese Aktiva finanzieren wollen. Sie müssen auch überlegen, wie Sie Ihr Unternehmen finanzieren möchten, d.h. wie viel Schulden Sie machen möchten (Verbindlichkeiten) und wie viel des Unternehmenkapitals (Eigenkapital) Sie planen, einzusetzen.

Aktivposten
Die geplanten Aktivposten Ihres Unternehmens am Ende jedes Jahres beinhalten von dem Geld, das Sie in der Kasse erwarten, bis zu den Gebäuden und Maschinen alles, was Sie planen zu besitzen. Einige dieser Aktivposten gehören zum Umlaufvermögen und lassen sich folglich leicht in flüssige Mittel umwandeln. Andere dagegen gehören zum Anlagevermögen. Umlaufvermögen: Ihr Bargeld, die Schecks, der Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Wertpapiere, Forderungen und der Lagerbestand bilden das Umlaufvermögen. Wie viel sollten Sie dafür einplanen? Das hängt zum einen von der Liste der Verbindlichkeiten ab. die Sie erwarten, weil Sie kurzfristige Verbindlichkeiten aus dem Umlaufvermögen bezahlen müssen. Was übrig bleibt, ist Ihr Betriebskapital. Die Höhe des Betriebskapitals, die Sie benötigen. ist von Ihrer zukünftigen Cashflow-Situation abhängig.

Die geschätzten Forderungen (das Geld, das Kunden Ihnen schulden) hängen von den Zahlungszielen ab, die Sie anbieten und den Verkaufszahlen, die Sie auf Kreditbasis einplanen.
Die Vorräte (der gesamte Lagerbestand) hängen davon ab, wie schnell Ihr Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen fertigstellen und an die Kunden ausliefern kann. Je länger es dauert, ein Produkt zu produzieren, desto größer muss Ihr Lagerbestand sein.

Anlagevermögen: Grundbesitz, Gebäude. Apparate. Maschinen und alle anderen Dinge, die sich nicht leicht veräußern lassen, bilden das Anlagevermögen Ihres Unternehmens. Ihre geschätzten Bilanzen sollten die größeren Anschaffungen beinhalten, die Sie machen oder loswerden müssen. Ihre Hauptanschaffungen (wie zum Beispiel zusätzliche Gebäude, mehr Geräte und neuere Maschinen) können einen wesentlichen Beitrag zum Wachstum Ihres Unternehmens leisten und sowohl Ihre Umsatzerlöse erhöhen als auch die Skala Ihrer Geschäftsaktivitäten erweitern.
Verfolgen Sie genau, wie sich der Erwerb der einzelnen Maschinen und Geräte auf Ihren Jahresüberschuss auswirkt. Wenn Sie planen, ein Anlagegut zu erwerben, sollten Sie kurz den Rückzahlungszeitraum berechnen (d.h., wie lang es dauern wird, um die Anschaffungskosten aus den zusätzlichen Gewinnen, die Sie mit dem Gerät oder der Maschine machen werden, zurückzubezahlen). Beträgt die Rückzahlungsdauer mehrere Monate. Jahre oder sogar Jahrzehnte!
Bei der Planung sollten Sie auch den erwarteten ROI, d.h. das Verhältnis vom Nettogewinn zu den Aktiva, verfolgen. Diese Zahl überwacht, welche Erwartungen Sie in die zukünftige Entwicklung Ihrer Aktiva haben. Vergleichen Sie Ihren geschätzten ROI mit Branchendurchschnittswerten und sogar mit anderen Arten von Investitionen.

Eine bessere Eigenkapitalrentabitität erzielen
Ein kleines, aufstrebendes Unternehmen (namens Die Kluge Küche) hat sich im Bereich der Küchenausstattung einen großen Namen gemacht. Die Kluge Küche produziert alle Arten von neuartigen Apparaten und Utensilien für den Chefkoch – alles von der Nudelzange bis zum Melonenportionierer. Weil viele der Produkte aus Plastik sind, müssen die Inhaber eine Entscheidung über den Kauf einer weiteren Spritzgussmaschine treffen. Sie wissen, dass die Investition vernünftig ist, weil die € 20.000 teure Maschine des Unternehmens ein neues Wachstum ermöglichen wird, und sie erwarten, damit jährlich einen Zusatzgewinn von € 4.000 zu erzielen. Daraus resultiert eine geschätzte Rückzahlungsdauer von fünf Jahren (€ 20.000 / € 4.000). Die Frage ist nun, ob die Maschine über Kredite oder die Eigenkapitalreserven des Unternehmens finanziert werden soll. Die Eigentümer wissen, dass Kredite eine Möglichkeit darstellen, das Unternehmen fremdzufinanzieren. Die Bank hat bereits zugestimmt, Der Klugen Küche 75 Prozent der Investitionssumme von € 20.000 zu einem Zinssatz von 8 Prozent zur Verfügung zu stellen. Aber was besagen diese Zahlen?

Der Eigenkapitalrentabilität (ROE) bietet ein Maß dafür, wie viel Geld Die Kluge Küche mit dem Geld machen kann, das investiert wird (Eigenkapitalrentabilität – ((Zusatzgewinn – Fremdkapitalzinsen) / Eigenkapital) x 100). Wenn sie einen Kredit aufnehmen, erwarten die Eigentümer, zusätzlich € 2.800 für ihre Investition von € 5.000 in die neue Maschine zu verdienen. Die Eigenkapitalrentabilität beträgt 56 Prozent. Diese Zahl ist fast dreimal so hoch wie der Eigenkapitalrentabilität, die die Eigentümer durch eine Eigenfinanzierung erhalten würden.

Zusätzliche Spritzgußmaschine	Eigenfinanzierung	Fremdfinanzierung
Verbindlichkeiten	€ 0	€ 15.000
Eigenkapital	€ 20.000	€ 5.000
Zusätzlicher Nettogewinn	€ 4.000	€ 4.000
Zusätzliche Fremdkapitalzinsen	€ 0	€ 1.200
Zusatzgewinn – Fremdkapitalzinsen	€ 4.000	€ 2.800
Eigenkapitalrentabilität	20 %	56 %

Tabelle 11.2: Vergleich zwischen Einen- und Fremdfinanzierung

Die Fremdfinanzierung, die wie eine finanzielle Brechstange wirkt, erlaubt es Der Klugen Küche, das Geld anderer Leute einzusetzen, um für sich selbst Gewinne zu erzielen. Das Risiko ist natürlich auch etwas höher, weil die Eigentümer die Zinszahlungen leisten müssen, um die Maschine oder sogar das gesamte Unternehmen nicht zu verlieren. Unter den gegebenen Voraussetzungen sollte Die Kluge Küche das Kapital leihen, weil die Belohnung das Risiko wirklich wert ist.

Verbindlichkeiten und Eigenkapital
Die geschätzte Bilanz muss natürlich ausgeglichen sein, und Ihre geplanten Aktivposten am Ende jedes Planungsjahres müssen mit der Summe der Verbindlichkeiten und des Eigenkapitals übereinstimmen. Überlegen Sie, in welchem Maße Sie fremdfinanziert sein möchten. Ihr zukünftiger Einsatz von Fremdkapital sagt sehr viel über Ihr Unternehmen aus. Er zeigt, wie viel Vertrauen Sie in Ihre zukünftigen Gewinne haben. Er zeigt auch laut und deutlich, wie hoch Ihre Bereitschaft ist. für zukünftige Gewinne Risiken einzugehen. Mehr zum Thema Fremdfinanzierung erfahren Sie im obigen Beispiel Eine bessere Eigenkapitalrentabilität erzielen oder in Artikel 10.

Kurzfristige Verbindlichkeiten: Diese Kategorie besteht aus der Geldmenge, die Sie anderen kurzfristig schulden. Deshalb werden diese Schulden auch kurzfristige Verbindlichkeiten genannt, obwohl wir noch immer über die Zukunft sprechen. Kurzfristige Verbindlichkeiten beinhalten die Geldmenge, die Sie erwarten, anderen Unternehmen als Teil Ihrer geplanten Geschäftsaktivitäten zu schulden, und auch Zahlungen, die Sie an das Finanzamt leisten müssen. Sie müssen Ihr zukünftiges Umlaufvermögen genau planen, sodass nicht nur diese geschätzten kurzfristigen Verbindlichkeiten abgedeckt sind, sondern auch noch Kapital übrig bleibt, mit dem Sie arbeiten können.

Langfristige Verbindlichkeiten: Die langfristigen Kredite, die Sie aufnehmen möchten, repräsentieren den Bestandteil Ihres Unternehmens, den Sie finanzieren möchten. Seien Sie jedoch nicht überrascht, wenn potentielle Gläubiger ein klares Limit für die Summe setzen, die sie Ihnen leihen. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie ganz am Anfang stehen. Es ist schwierig, ein Haus ohne Eigenkapital zu bauen. Und es ist beinahe unmöglich, ohne Eigenkapital ein Unternehmen zu gründen. Im allgemeinen wollen Bankiers und Obligationsinhaber sehen, dass Sie genug Eigenkapital in Ihr Unternehmen stecken, um ihnen in Bezug auf das Risiko das Gefühl zu vermitteln, dass Sie im selben Boot sitzen. Das Eigenkapital verleiht Ihnen das beruhigende Gefühl, dass Sie und andere Eigenkapitalinvestoren am Unternehmen beteiligt sind und auch handfeste Gründe haben, das Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Wie viel Geld werden Darlehensgeber Ihnen leihen? Die Antwort hängt von verschiedenen Dingen ab. Wenn Sie bereits im Geschäft sind, hängt die Antwort davon ab, wie hoch Ihr Unternehmen bereits verschuldet ist, wie lange es das Unternehmen bereits gibt, wie es sich bisher entwickelt hat und welche Aussichten Ihre Branche hat. Wenn Ihr Unternehmen neu gegründet wurde, hängt die Finanzierung davon ab, was Sie in anderen Geschäftsbereichen vorzuweisen haben und wie gut Sie Ihre Hausaufgaben gemacht und einen überzeugenden Businessplan entwickelt haben. Bevor Sie einen neuen Kredit aufnehmen, sollten Sie versuchen herauszufinden, welche Nettoverschuldung vergleichbare Unternehmen haben (mehr hierzu erfahren Sie in Artikel 10). Ihre Verschuldung sollte diesen Rahmen nicht überschreiten. Zusätzlich sollten Sie einige Zahlen berechnen, um festzustellen, ob Sie sich den Kredit und die daraus resultierenden Zinszahlungen leisten können.

Eigenkapital: Die Teile Ihres Unternehmens, die Sie. Ihre Freunde, Verwandten. Bekannten und häufig sogar völlig Fremde besitzen, bilden das Eigenkapital Ihres Unternehmens. Obwohl die Details der Besitzverhältnisse ziemlich komplex werden können, ist das Ergebnis dieses Prozesses einfach. Alle Eigentümer besitzen Teile des Unternehmens und gewinnen oder verlieren je nach Zustand des Unternehmens. Im Allgemeinen können Sie über die Eigenkapitalrentabilität abschätzen, wie lohnenswert das Unternehmen für seine Eigentümer sein wird (mehr hierzu in Artikel 10). Die Eigenkapitalrentabilität können Sie dann mit dem anderer Unternehmen oder sogar anderer Branchen vergleichen. Am Anfang wird das Eigenkapital Ihres Unternehmens vermutlich von den Eigentümern stammen.

Es kann sich dabei um Bargeld direkt aus der Brieftasche oder um den Verkauf von Aktien an andere Investoren handeln. Das Eigenkapital ist in diesem Stadium entscheidend, weil Sie, wenn Sie später einen Kredit aufnehmen möchten, nachweisen müssen, dass Sie genug in Ihr Unternehmen investiert haben, um Ihr Unternehmen zu einem vernünftigen finanziellen Risiko zu machen. Wenn das Unternehmen gut läuft, können Sie natürlich einen Teil der Gewinne nehmen (anstatt sich den Sportwagen zu kaufen, von dem Sie immer geträumt haben) und an das Unternehmen zurückgeben, um damit das Eigenkapital zu erhöhen. Unglücklicherweise hat der Gewinn zwei Seiten und die untere Seite ist definitiv die rote. Obwohl Sie wahrscheinlich nicht daran denken möchten, kann es sein, dass Ihr Unternehmen einige Jahre lang Geld verliert (besonders in den ersten Jahren). Verluste erzeugen kein Eigenkapital. Im Gegenteil, sie fressen dieses sogar auf. Deshalb müssen Sie genug Eigenkapital einplanen, um diese zu erwartenden Verluste abzufangen.

Der geplante Cashflow
Der Kapitalfluss in einem Unternehmen ist mit dem Ölfluss durch eine Maschine zu vergleichen. Er hält alles, was Sie tun, aufrecht und sorgt dafür, dass die verschiedenen Teile Ihres
Unternehmens glatt funktionieren. Wir wissen alle, was passiert, wenn ein Auto nicht mehr genug Öl hat: Der Wagen spuckt blauen Rauch und verreckt. Die gleiche Katastrophe passiert, wenn Ihres Unternehmens das Geld ausgeht. Wenn Sie diese Erfahrung überleben, wird es mehrere Monate oder sogar Jahre dauern, bis Sie sich davon erholt haben, Cashflow-Analysen vermitteln einen Überblick über die flüssigen Mittel, das in das Unternehmen hinein- und aus diesem herausfließt. Es wird auch ermittelt, wo das Geld schließlich endet. Solche Analysen sind sehr wichtig. Eine Planung des Kapitalflusses stellt sicher, dass nicht die Kasse am Monatsende leer ist und Sie noch einen Stapel Rechnungen zu bezahlen haben.

Auf Cashflow-Analysen sollten drei bis fünf Jahre in die Zukunft reichen und sollten zumindest in den ersten beiden Jahren eine vierteljährliche (oder besser sogar monatliche) Kapitalflusseinschätzung enthalten. Monatliche Schätzwerte sind insbesondere dann wichtig, wenn Ihr Unternehmen saisonalen Schwankungen oder starken Ausgaben- oder Absatzschwankungen unterliegt. (Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie eine Cashflow-Analyse aussieht und worin sie sich von einer Gewinn- und Verlustrechnung unterscheidet)

Diese ganze Arbeit zahlt sich für Sie aus: Die Cashflow-Analyse, die Sie für Ihr Unternehmen erstellen, bilden einen Ausgangspunkt für das Budget Ihres Unternehmens (siehe Ein Budget erstellen weiter hinten in diesem Artikel).
✓ Ihr Finanzplan sollte eine Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung, eine geschätzte Bilanz und eine geplante Cashflow Analyse beinhalten.
✓ Die Geschäftsannahmen, die hinter Ihrer Planung stehen, sind genauso wichtig wie die Zahlen selbst.
✓ Die Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung für Ihr Unternehmen sagt den Gewinn vorher, den es in den nächsten Jahren machen wird.
✓ Ihre geschätzte Bilanz legt dar, welche Art von Wachstum Sie für Ihr Unternehmen in Zukunft erwarten.
✓ Die Cashflow-Analyse vermittelt einen Überblick über die voraussichtlichen Geldflüsse in den kommenden Jahren.

Die Wertkette zeichnet ein Portrait Ihres Unternehmens, wie es Ihre Kunden sehen. Die Glieder der Kette zeigen den Wert, den die Kunden einzelnen Aspekten Ihrer Produkte oder Dienstleistungen geben. Die stärksten Glieder bilden den Wettbewerbsvorteil auf dem Markt und definieren die Hauptkompetenz. Weil die Wertkette so gut geeignet ist, die Bedeutung der Dinge, die Ihr Unternehmen tut. einzuschätzen, kommt sie auch recht, wenn Sie die zu verwendenden Ressourcen einplanen. Waren Sie schon mal bei einem Pferderennen? Wenn ja, wissen Sie, dass dort ein Stammpublikum an den Boxen und Zäunen herumhängt. Diese Leute betreiben das Pferderennen ernsthaft. Sie verbringen Zeit damit, Rennaufstellungen und Zeitungen zu studieren, kreisen dies ein. prüfen das. Sie laufen hin und her, gelegentlich verschwinden sie für eine Weile, um dies oder jenes zu tun. Was haben sie vor?

Nun, natürlich setzen sie ihre Wetten. Aber ganz sicher verlassen sie sich, um zu ihrem Glück zu kommen, nicht nur auf Lady Luck. Sie nutzen stattdessen alle zur Verfügung stehenden Informationen – die Bedingungen auf der Rennstrecke, die Gesundheit des Pferds, die Statistik des Jockeys und die Wett-Tipps, die die Runde machen – und setzen ihr Geld dann nur auf die Pferde, die höchstwahrscheinlich die besten Ergebnisse und die größten Gewinne erzielen werden.
Das Wetten ist für diese Experten ein ernsthaftes Geschäft. Vielleicht kann man von diesen Wettern etwas darüber lernen, wie man seine Güter des Umlaufvermögens am geschicktesten aufteilt. Ist es vernünftig, die beschränkten Ressourcen gleichmäßig auf alle Bereiche des Unternehmens zu verteilen? Wahrscheinlich nicht. Jedesmal, wenn Sie Zeit und Geld für eine bestimmte Geschäftsaktivität aufwenden, gehen Sie eine Wette ein. Sie wetten, dass die eingesetzten Ressourcen zu Ihrem Geschäft beitragen werden, dass sie den Wert dessen, was Sie tun, steigern und letztendlich zu Einnahmen und Gewinnen führen werden.

In Artikel 10 und 11 werden wir über die Zahlen sprechen (Jahresabschlüsse, betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Budgets), aus denen Sie ersehen können, wo das Geld ausgegeben wurde, und ob Sie dabei gewinnen. Ihre ganzen Finanzzahlen sagen also sehr viel darüber aus, wie Sie Ihr Geld verwalten, welche Wetten Sie setzen, und wie gut Sie dabei sind. Aber sie sagen Ihnen nicht, was Sie tun sollen. Wie erfährt man also, auf was man sein Wettgeld setzen soll?

Sie haben es bereits geahnt: Man geht zurück zur Wertkette. Denken Sie an diese einfache Möglichkeit, und nehmen Sie die Ressourcenverteilung aufgrund Ihrer eigenen Wertkette vor.
1. Sehen Sie sich an, wo Ihr Unternehmen derzeit Geld ausgibt. Machen Sie eine grobe Schätzung, wie die jährlichen Ausgaben zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen aufgeteilt werden (von F&K bis Lieferung und Kundendienst), und tragen Sie die Zahlen in das Raster Ihrer Wertkette ein. Verwenden Sie der Einfachheit halber Prozentzahlen, und prüfen Sie. ob alle Zahlen zusammen 100 Prozent ergeben.
2. Sehen Sie sich an, wo Sie nach Ansicht der Kunden Wert bieten. Nehmen Sie den Gesamtwert, den Sie nach .Ansicht der Kunden bieten, und teilen Sie ihn zwischen den einzelnen Geschäftsaktivitäten auf. Wenn die Kunden zum Beispiel 100 € für Ihren Krimskrams bezahlen, wie viel davon würden sie für Funktionen bezahlen, wie viel für den Kundendienst und wie viel für Bequemlichkeit. Verwenden Sie auch hier Prozentzahlen, und tragen Sie die Zahlen in das Wertkettenraster ein. Alle Zahlen zusammen müssen wieder 100 Prozent ergeben.
3. Markieren Sie die Felder im Wertkettenraster, die Ihre Hauptkompetenz repräsentieren und Ihren Wettbewerbsvorteil auf dem Markt begründen.
4. Analysieren .Sie das fertige Raster.

Wenn die Prozentzahlen vor allem in den markierten Feldern auftauchen, haben Sie eine gute Position. Aber wenn Sie feststellen, dass Sie Ihr Geld nicht für Ihre Hauptkompetenz ausgeben und nicht dafür, was nach Ansicht Ihrer Kunden Ihre Produkte am wertvollsten macht, ist es höchste Zeit, neu zu bewerten, wo die Ressourcen Ihres Unternehmens hinfließen. Die Wertkette ist für die Zuordnung von Ressourcen zu Ihren Geschäftsaktivitäten von unschätzbarem Wert. Mit einem klaren Verständnis dafür, wo Ihre Hauptkompetenz und Ihr Wettbewerbsvorteil liegen, können Sie bei der Aufteilung Ihrer spärlichen Ressourcen informierte Entscheidungen treffen.
✓ Die Wertkette ist auch gut geeignet, wenn es darum geht, die Ressourcenzuordnung in Ihrem Unternehmen zu planen.
✓ Die Wertkette weist Sie darauf hin, wenn Sie in den Bereichen, in denen Sie den Kunden den größten Wert bieten, zu geringe Ausgaben haben, in anderen Bereichen dagegen unverhältnismäßig hohe Ausgaben.

Es gibt verschiedene, allgemein verwendete Möglichkeiten, um Kunden in Gruppen zu unterteilen. Aber verlassen Sie sich nicht nur darauf. Je mehr Sie in diesem Bereich Ihre eigene Phantasie und Kreativität einsetzen, desto erfolgreicher werden Sie dabei sein. Marktsegmente zu finden, die einzigartig und effektiv sind. Im Gegensatz zu dem, was die Marketing-Gurus uns erzählen, gibt es eigentlich bei der Einteilung Ihres Marktes kein richtig oder falsch. Sie müssen Ihre Kunden von verschiedenen Blickwinkeln aus betrachten und sie aufgrund von verschiedenen Faktoren beschreiben. Eine Dimension reicht nicht aus. Wie Abbildung 6.1 zeigt, können Sie Marktsegmente erstellen, indem Sie die drei Grundfragen stellen:
✓ Wer kauft?
✓ Was wird gekauft?
✓ Warum wird gekauft?

Wer kauft?
Eine allgemeine Beschreibung, wer Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kauft, ist für eine Einteilung der Kunden in Marktsegmente ein guter Ausgangspunkt. Wenn Ihre Kunden individuelle Kunden sind, versuchen Sie etwas darüber herauszufinden, wie sie ihr Leben leben. Wenn Ihre Kunden andere Unternehmen sind, finden Sie heraus, wie sie ihr Geschäft führen. Denken Sie an folgende Stichworte:
✓ Geographie (wo leben die Kunden?)
✓ Profil (wie sind sie?)
✓ Lebensstil (was tun sie?)
✓ Persönlichkeit (wie handeln sie?)

Abbildung 6.1: Sie können Marktsegmente definieren, indem Sie die drei Grundfragen stellen und diese von verschiedenen Marktgesichtspunkten aus beantworten.

Wo leben sie?
Vielleicht die einfachste und am häufigsten verwendete Art zur Kundenbeschreibung basiert darauf, wo sie leben. Dabei werden folgende geographische Faktoren verwendet:
✓ Land
✓ Region
✓ Bundesland
✓ Stadt
✓ Gemeinde

Aber man kann bei der geographischen Einteilung auch noch viel pingeliger werden und die Kunden mit Hilfe folgender Faktoren beschreiben:
✓ Wie nahe leben die nächsten Nachbarn?
✓ Wie heiß oder kühl sind die Sommer?
✓ Wie lange benötigen sie, um zum nächsten Flughafen zu kommen?

Die Einteilung der Kunden mit Hilfe geographischer Faktoren ist besonders geeignet, wenn man regionale Vorlieben berücksichtigen möchte – was bei der Distribution und Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen oft ein wichtiger Faktor ist. Nahrungsmittel der verschiedenen Ethnien verkaufen sich zum Beispiel in bestimmten Regionen der USA besser als in anderen. Mexikanisches Essen verkauft sich am besten im Südwesten, koschere Produkte dagegen besser an der Ostküste und asiatisches Essen findet man überall an der Westküste-. Der Pro-Kopf-Verbrauch an Wein ist in San Francisco, Kalifornien, sehr viel höher als in Milwaukee. Wisconsin. Und Bier? Nun, dafür ist wiederum Milwaukee berühmt. Man sollte auch nicht versuchen, dicke Mäntel an jeden und jede im Land zu verkaufen, sondern seine Verkaufsbemühungen auf die Gebiete beschränken, in denen die Winter für gewöhnlich kalt sind, und so die Marktdifferenzierung aufgrund des Wetters treffen. Wenn man die geographischen Merkmale der Kunden, die mit dem Produkt oder der Dienstleistung in Beziehung stehen, berücksichtigt, erhält man schon die ersten verwendbaren Marktsegmente.

Wie sind sie?
Ein Kundenprofil enthält all die Merkmale, die auch bei einer Volkszählung abgefragt würden. Marketing-Gurus nennen diese Mermale demographische Daten. Dabei geht es um Folgendes:
✓ Alter
✓ Geschlecht
✓ Größe des Haushalts
✓ Ausbildung
✓ Beruf
✓ Einkommen
✓ Nationalität
✓ Religion

Firmenprofile sehen natürlich etwas anders aus. Diese Profile können zum Beispiel folgende Merkmale enthalten:
✓ Branche
✓ Größe des Unternehmens
✓ Anzahl der Mitarbeiter
✓ Geschäftsjahre
Sie können mit Hilfe von Kundenprofilen oft Markttrends erkennen und potentielle Möglichkeiten ausmachen. Warum boomt der Markt für Gesundheitsprodukte heute? Weil die berühmte Baby-Boom-Generation, also alle, die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden, sich langsam mit ihrer eigenen Sterblichkeit auseinandersetzen muss. Und wo lässt sich ein wachsender Markt für Kredite finden? Bei der zunehmenden Anzahl von Familien, die Kinder im Schulalter haben.

Was tun sie?
Lifestyle oder Lebensstil ist heutzutage ein schrecklich ausgeleiertes Wort, das verwendet wird, um alles und nichts in unserer modernen Welt zu beschreiben. Aber das Wort bekommt eine neue Bedeutung, wenn es auf Ihre Kunden angewendet wird. Es bedeutet dann, dass Merkmale erfasst werden, die über die rein demographischen Daten hinausgehen. Zum Beispiel:
✓ Hobbys
✓ Fernsehgewohnheiten
✓ Soziale Aktivisten
✓ Mitgliedschaft in Vereinen
✓ Urlaubsvorlieben
Alle diese Informationen werden manchmal auch psychographische Daten genannt, weil sie dazu dienen, die Psychologie der Kunden zu erfassen.

McGovern und der Volvo-Lebensstil
Während des Präsidentschaftswahlkampfs von 1972 verschickte der Kandidat der Demokraten, George McGovern, Briefe mit Spendenaufforderungen speziell an die Besitzer von Autos der Marke Volvo, Warum? Von ihm veranlagte Marktanalysen zeigten, dass Leute, die Volvos kaufen, eine gute Ausbildung haben, zur Mittel bis Oberschicht gehören, ein überdurchschnittliches Einkommen haben und in ihren politischen Ansichten eher liberal sind – Eigenschaften, die gut zum Wahlkampf von McGovern passten. Anstatt an eine breite Öffentlichkeit allgemeine Spendenaufrufe zu versenden, befand man, dass eine gezielte Mailing-Aktion an Volvo-Besitzer im Kosten-Nutzen-Verhältnis sehr viel bessere Ergebnisse erzielen würde. Unglücklicherweise für McGovern ist jedoch der Volvo ein Auto, das preislich oder vom Aussehen her nur einer Minderheit von Amerikanern zusagt.

Angewendet auf Kunden, die selbst Unternehmen sind, umfassen die Lebensstil-Faktoren Dinge wie die folgenden:
✓ Schutz der Umwelt
✓ Spenden an Wohltätigkeitsorganisationen
✓ Investitionen in die Schulung der Mitarbeiter
✓ Angebot, den Mitarbeitern Vorteile zu gewähren
✓ Beförderung von Mitarbeitern des Unternehmens
Mit jedem dieser Merkmale kann man mehr über ein bestimmtes Marktsegment erfahren, um es dann besser bedienen zu können.

Wie handeln sie?
Ihre Kunden sind Individuen, die ihre persönliche Art haben, zu agieren und zu reagieren. Wäre es jedoch nicht nützlich, wenn Sie Marktsegmente aufgrund von allgemeinen Persönlichkeitstypen erstellen könnten? Glücklicherweise müssen Sie nicht ganz von vorne beginnen. Einige Verhaltensforscher (diese etwas sonderbaren Leute, die immer eine Auge auf uns haben) sind zu dem Schluss gekommen, dass es fünf grundsätzliche Kunden-Persönlichkeitstypen gibt, die in

Tabelle 6.1 beschrieben sind.

Typ	Beschreibung
Innovatoren	Liehen das Risiko Jung und gut ausgebildet Aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen und Technologien Mobil und vernetzt Von äußeren Quellen informiert
Frühadopter	Meinungsführer in ihren Gemeinschaften Sorgfältige Beurteiler Offen gegenüber gut begründeten Argumenten Von gleichrangigen Mitarbeitern respektiert
Frühe Mehrheit	Risikovermeider, wo möglich Wohlüberlegt bei ihren Aktionen Benutzen neue Produkte erst, wenn diese ankommen
Späte Mehrheit	Skeptisch Extrem vorsichtig Von anderen Produkten enttäuscht Probieren neue Produkte nur widerwillig Reagieren nur auf Druck von Freunden
Nachzügler	Halten durch bis zum bitteren Ende Warten, bis Produkte veraltet sind Zögern dann immer noch!

Tabelle 6.1: Kunden-Persönlichkeitstypen

Wie man sieht, hat der Persönlichkeitstyp eine Menge damit zu tun, wie begierig die Leute danach sind, neue Produkte und Dienstleistungen zu kaufen. (Siehe auch den Vorgang bis zur Akzeptanz eines Produkts). Obwohl einige von uns mutiger sind und neue Dinge ausprobieren, verwenden andere ganz im Gegensatz die Dinge erst, wenn sie sich durchgesetzt haben. Die Nachzügler brauchen einfach länger, um neue Ideen zu akzeptieren, als die Innovatoren. Fachsprachlich ausgedrückt nennt sich das Ganze die Verbreitung oder Diffusion von Innovationen (siehe Abbildung 6.2).

Abbildung 6.2: Die Produktakzeptanz erfolgt bei den verschiedenen Persönlichkeitstypen zu
unterschiedlichen Zeitpunkten.

In Abbildung 6.2 ist die Prozentzahl bei jedem Persönlichkeitstyp natürlich nur eine Schätzung. Aber man erhält so eine ungefähre Idee von der relativen Größe, die jeder Persönlichkeitstyp in Ihrem eigenen Markt einnimmt. Über die Jahre haben die Marktforscher haufenweise Daten zu der typischen Persönlichkeit in jeder der fünf Gruppen gesammelt. Diese Informationen können Sie für Ihre Planung verwenden. Ermitteln Sie zunächst, welche Persönlichkeitstypen mit der größten Wahrscheinlichkeit positiv auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung reagieren werden. Dann können Sie eine Beschreibung der Zielkunden zusammenstellen und einen Businessplan aufstellen, mit dem Sie diese Zielkunden effektiv und effizient erreichen können.

Was Wird gekauft?
Eine Beschreibung der Kunden im Hinblick auf Wohnort. Profil, Lebensstil und Persönlichkeit bringt Sie nur einen Schritt weiter. Leider sagen diese Basischarakteristika nichts über Ihre Kunden und deren Beziehung zu Ihrem Markt und den Produkten und Dienstleistungen, die Sie verkaufen wollen, aus. Es ist daher schwierig, mit Hilfe dieser Marktsegmente die Kunden besser zu bedienen oder einen höheren Wert zu bieten. Dafür müssen Sie nach anderen Möglichkeiten zur Kundengruppierung suchen. Wenn Sie die Kunden danach beschreiben können, was sie kaufen, können Sie sie von der Perspektive aus betrachten, die Ihnen sehr vertraut ist: von der Perspektive Ihrer eigenen Produkte und Dienstleistungen aus. Wenn die Marktsegmente darauf basieren, was die Kunden kaufen, können Sie direkt die Bedürfnisse jeder Gruppe berücksichtigen, indem Sie hei folgenden Aspekten der Produkte oder Dienstleistungen Änderungen vornehmen:
✓ Funktionen / Verpackung
✓ Preis Lieferung

Was kann es?
All die Daten und Eigenschaften eines Produkts odereiner Dienstleistung werden Funktionen genannt – Dinge also, die häufig in einer Produktbeschreibung, einem Benutzerhandbuch oder auf der Verpackung aufgeführt sind. Wenn Sie die Kunden nach den Produktfunktionen, nach denen sie suchen, in Gruppen einteilen, kommt heraus, dass sie ziemlich viel gemeinsam haben.

Ähnlich sind sie sich zum Beispiel hei Folgendem:
✓ Wie oft sie das Produkt verwenden (selten, mittel, häufig)
✓ Wie geschickt sie im Umgang mit dem Produkt sind (Neuling, Fortgeschrittener, Experte)
✓ Was sie mit dem Produkt tun (Freizeit, Ausbildung, geschäftliche Nutzung)
✓ Welche Art von Kunden sie sind (Berater, Wiederverkäufer, Benutzer)

Packard Bell zum Beispiel verkauft Computer der unteren Preisklasse vor allem an Käufer, die keine Technikspezialisten sind. Diese Käufer verwenden ihre Rechner wahrscheinlich ein paar Stunden pro Woche zu I lause, um die Finanzen der Familie zu erledigen, die Hausaufgaben zu machen, im Internet zu surfen oder für Computer-Spiele. Die Kunden von Packard Bell unterscheiden sich völlig von denen der Firma Sun Microsystems, einem Hersteller von Workstations der oberen Preisklasse, Die Kunden von Sun sind mit hoher Wahrscheinlichkeit Profis, die den Computer viele Stunden am Tag für die Arbeit verwenden. Man muss nur die Funktionen der Packard Bell-Computer mit denen der Sun-Workstations vergleichen. um festzustellen, dass die Produkte dieser Unternehmen zwei ganz unterschiedliche Kundengruppen ansprechen sollen.

Wie wird es verkauft?
Zur Verpackung gehört sehr viel mehr als nur etwas Karton. Schrumpfpackung und Plastik. Zur Verpackung gehört eigentlich alles, was das Anbieten des Produkts umgibt, zum Beispiel auch Folgendes:
✓ Produktwerbung (Radio/TV, Zeitschriften, Plakatwände, T-Shirts)
✓ Verkaufsaktionen (Ladenwerbung, Coupons, Verlosungen)
✓ Marketing (Rezensionen, Fernsehsendungen für Wohltätigkeitszwecke, Werbung durch berühmte Persönlichkeiten)
✓ Produkt-Service (Garantien, Hotline. Service-Center)

Auch hier spiegeln die aufgrund der Verpackungskriterien gefundenen Marktsegmente Kundeneigenschaften wider, die den oben bei Produktfunktionen erwähnten Eigenschaften ähnlich sind: Häufigkeit der Verwendung, Grad der Fähigkeiten, Einsatz des Produkts und Typ des Benutzers. Weil Packard Bell hauptsächlich Computer für den Heimbedarf verkauft, wird in den Massenmedien dafür geworben, es wird gängige Software vorinstalliert und ein dichtes Service-Netz angeboten. Für die gehobeneren Sun-Workstations wird dagegen in Computer-Zeitschriften geworben, sie sind nur kompatibel mit komplizierteren Betriebssystemen und Service-Leistungen erfolgen über Wartungsverträge vor Ort.

Was kostet es?
Der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung schafft verschiedene Kundengruppen. Kunden, die auf den Preis achten, sind in einem Lager, und die, die für eine bestimmte Qualität auch mehr bezahlen, im anderen. Wenn Sie jemals das Vergnügen hatten, einen Kurs in Mikroökonomie (bäh!) zu belegen, werden Sie zwei Fakten nicht mehr vergessen: Der Preis ist eine wichtige Marktvariable und das Preis-/Leistungsverhältnis ist in jedem Markt eine fundamentale Kraft. Packard Bell-Computer sind preisgünstig, wohingegen den Profis, die Sun- Workstations kaufen, mehr daran gelegen ist, ihre gehobenen Ansprüche zu befriedigen. Im Allgemeinen ist der Massenmarkt preisgünstig, auf dem sogenannten Markt für hochwertige Güter wird mehr aufgrund von Qualität, ausgefeilten Funktionen und Status verkauft. Aber der Preis ist nicht der einzige Faktor im Bereich Finanzen, der zu verschiedenen Marktsegmenten führen kann.

Weitere Kriterien sind:
✓ Ratenzahlung (zum Beispiel von Möbelgeschäften angeboten)
✓ Leasing-Optionen (werden Fluglinien angeboten, die Flugzeuge kaufen)
✓ Geld-zurück-Garantien (regelmäßig im Fernsehen angeboten)
✓ Inzahlungnahme (von Autohändlern angeboten)

Wo wird es gefunden?
Vertrieb und Lieferung bestimmen, wie die Kunden Produkte oder Dienstleistungen erhalten. In diesem Fall lassen sich Marktsegmente danach bilden, wo die Kunden einkaufen. Zum Beispiel:
✓ Großhandelsketten
✓ Billiganbieter
✓ Kaufhäuser
✓ Einzelhandelsgeschäfte
✓ Katalog
✓ Internet

Packard Bell verkauft einen Großteil seiner Computer über Großhandelsketten. In diesen Geschäften werden Sie jedoch keine Sun-Workstations finden. Diese werden fast ausschließlich über Computer-Händler verkauft, die sich auf gehobene Anwendungsbereiche spezialisiert haben. Avon Kosmetik erreicht seine Kunden mit unabhängigen Avon-Beraterinnen direkt zu Hause, die Produkte findet man in keinem Geschäft. Das Unternehmen glaubt, dass Schönheitsmittel etwas sehr Persönliches sind und daher eine sehr persönliche Art des Verkaufs erfordern, um erfolgreich zu sein. Mit dem gleichen Ziel platzieren andere Kosmetikunternehmen ihre Beraterinnen an strategisch günstigen Punkten in Kaufhäusern (man kann sie gut an ihren weißen Kitteln, dem perfekt geschminkten Gesicht und dem teuren Parfüm erkennen).

Für die aufgrund von Vertrieb und Lieferung gebildeten Marktsegmente gibt es auch noch weitere Kriterien:
✓ Verfügbarkeit zu jeder Zeit (Automaten)
✓ Verfügbarkeit an jedem Ort (Tankstellen)
✓ Garantierte Verfügbarkeit (Video-Verleih)
✓ Zeitabhängigkeit (Blumen. Pizza)

Während eine Gewinn- und Verlustrechnung das Finanzergebnis Ihrer Unternehmensaktivitäten in einem bestimmten Zeitraum wiedergibt, ist eine Bilanz mehr wie ein Momentaufnahme Ihrer finanziellen Bedingungen zu einem bestimmten Stichtag. Die Gewinn- und Verlustrechnung (C.uV) führt Ihre Einnahmen, Ausgaben und den Gewinn auf. den Sie machen. Die Bilanz dagegen widmet sich dem. was Ihr Unternehmen besitzt, was es anderen schuldet und was es in einem bestimmten Augenblick wert ist. Im Idealfall erfahren Sie aus der Bilanz, wie viel Geld Ihnen noch bleibt, wenn Sie alles verkauft und Ihre gesamten Schulden bezahlt haben.

Personen, die sich auf Buchprüfungen freuen und von Standards im Rechnungswesen träumen, bezeichnen die Besitztümer Ihres Unternehmens als Aktiva. All das, was Sie anderen schulden, nennt man Passiva. Die Differenz zwischen diesen beiden Größen stellt das Reinvermögen dar. Dieses entspricht dem auf der Passivseite ausgewiesenen Eigenkapital. Denken Sie bei Reinvermögen immer an die folgende Gleichung:
Reinvermögen – Aktiva – Passiva

Sie müssen zugeben, dass die Gleichung sehr einfach ist. Unglücklicherweise haben unsere Buchhalterfreunde sich eine andere, kompliziertere Betrachtungsweise ausgedacht:

Aktiva = Passiva + Reinvermögen
Auf dieser Gleichung basiert die Bilanz.

Eine Bilanz besteht immer aus zwei Teilen. Die linke Hälfte befasst sich mit den Aktiva eines Unternehmens und die rechte führt die Passiva und das Eigenkapital auf. Wegen der zweiten Gleichung sind die beiden Hälften immer ausgeglichen und müssen die gleiche Summe aus- weisen. Obwohl die beiden Summen immer übereinstimmen, sagen die einzelnen Einträge sehr viel über die Gesundheit des Unternehmens aus. Genau wie die Gewinn- und Verlustrechnung normalerweise ein volles Jahr umfasst, ist auch die Bilanz häufig auf den letzten Tag des Jahres ausgelegt. Abbildung 10.2 zeigt die Bilanz des Unternehmens Global Krimskrams. In der Bilanz sind die Zahlen für zwei Jahre ausgewiesen, damit der Leser einen Vergleich zwischen den beiden Jahren ziehen kann.

Aktiva
Die Aktiva Ihres Unternehmens umfassen absolut alles in Ihrem Besitz befindliche mit einem Geldwert. Wenn Sie Ihre Bilanz unter der Perspektive der Aktiva betrachten, sind Sie nur daran interessiert, wie viel jeder Aktivposten wert ist und wie schnell man ihn verkaufen kann. Aktiva werden entsprechend ihrer Liquidität in zwei Kategorien unterteilt: Es wird beurteilt, wie schnell und leicht sie sich in harte, kalte Währung umwandeln lassen. Das Umlaufvermögen umfasst alle Dinge, über die Sie innerhalb einer kürzeren Zeitspanne (zum Beispiel ein Jahr) verfügen können, wenn Sie müssten. Anlagevermögen ist häufig wesentlich schwieriger umzuwandeln. Immaterielles Anlagevermögen lässt sich möglicherweise niemals zu Geld machen.

Abbildung 10.2: Die Bilanz ermittelt, was das Unternehmen besitzt, anderen schuldet und wie viel es an einem bestimmten Stichtag wert ist.

Umlaufvermögen
Das Umlaufvermögen repräsentiert die bereits verfügbaren Reserven Ihres Unternehmens. Mit diesen finanzieren Sie das Tagesgeschäft und greifen darauf in finanziellen Notlagen zu. Zum Umlaufvermögen gehören:
✓ Kassenbestand: Es gibt nichts Liquideres als Zahlungsmittel. Es handelt sich bei diesem Punkt genau um das. was Sie erwarten: Geldscheine, Münzen, das Geld in der Portokasse, Schecks und die Ersparnisse auf der Bank.
✓ Effektenportefeuille: Kapitalanlagen sind normalerweise auch liquide .Aktivposten. Ihr Effektenportefeuille kann Sparkonten, Staatsanleihen mit einer kurzen Laufzeit und andere Sicherheiten enthalten, in die Sie investieren, um mit Ihrem Geld etwas zu arbeiten, solange Sie es nicht benötigen.
✓ Buchforderungen: Buchforderungen (Außenstände) sind Gelder, die Kunden Ihnen für Waren und Dienstleistungen schulden, die Sie bereits geliefert haben. Sie können Ihren Kunden zum Beispiel Zahlungsziele von 30, 60 oder 90 Tagen anbieten. Diesen Aktivposten sollten Sie überwachen. Möglicherweise müssen Sie den Posten um einen bestimmten Prozentsatz reduzieren, wenn Kunden zahlungsunfähig sind und Sie Ihr Geld nicht erhalten.
✓ Warenbestand: Es kann sehr schwierig sein, den Geldwert Ihres Lagerbestands zu berechnen, aber er sollte die Kosten der Roh-, Lills- und Betriebs Stoffe, den Wert der halbfertigen Produkte und der gebrauchsfertigen Güter widerspiegeln.

Rechnungsabgrenzungsposten
Wenn Sie irgendwelche Vorauszahlungen auf Güter oder Dienstleistungen leisten, sollten Sie diese als laufende Aktivposten behandeln. Diese Ausgaben können zum Beispiel bereits geleistete Prämienvorauszahlungen oder noch nicht ausgenutzte Kontingente von Dienstleistungen im Bereich Buchprüfung oder Werbung sein.

Anlagevermögen
Anlagevermögen ist fest gebunden und kann nicht einfach in Zahlungsmittel umgewandelt werden. Es handelt sich normalerweise um größere Anschaffungen, die eine Menge kosten und deren Investition auf mehrere Jahre angelegt ist, wie zum Beispiel Gebäude, Lastwägen, Maschinen und Computer. In der Bilanz basiert der Wert des Anlagevermögens auf seinen ursprünglichen Kosten abzüglich seiner akkumulierten Wertminderung über einen bestimmten Zeitraum. Die Zahlen müssen nicht unbedingt den wirklichen Markt- oder den aktuellen Wiederbeschaffungswert widerspiegeln. Zum Anlagevermögen gehören:

✓ Grundbesitz: Der Grundbesitz Ihres Unternehmens wird in der Bilanz separat ausgewiesen, weil er keinen Wertverlust erleidet. Sein Buchwert bleibt von Jahr zu Jahr gleich.
✓ Gebäude, Maschinen und Ausrüstungsgegenstände: Dieser Aktivposten repräsentiert die ursprünglichen Kosten aller größeren Anschaffungen, in die Sie investiert haben, um Ihr Geschäft zu betreiben. Der Eintrag sollte alles beinhalten, das Sie gekauft haben, um es länger als ein Jahr zu nutzen.
✓ Abschreibungsobjekte: Bei Abschreibungsobjekten wird der Wertverlust größerer Anschaffungen in sinnvollen Werteinheiten gemessen. Die Originalkosten Ihrer fixen Aktivposten werden über die Jahre um den Abschreibungsbetrag reduziert. Beachten Sie, dass der Wert der Abschreibungsobjekte bei des Unternehmens Global Krimskrams um € 30.000 angestiegen ist. Da das Anlagevermögen auf dem Papier nun € 30.000 weniger wert ist, muss die Wertminderung in der GuV berücksichtigt werden.

Immaterielles Anlagevermögen
Auch wenn Sie keinen der Aktivposten aus dieser Kategorie aufpolieren können, immaterielles Anlagevermögen kann sehr wichtig für Ihr Unternehmen sein. Zu diesem gehören Patente für bestimmte Herstellungsverfahren. Langzeitverträge oder exklusive Dienstleistungskonzessionen. Immaterielle Anlagen können auch das beinhalten, was man als guten Willen (Goodwill), beinhalten. Obwohl das aus dem Namen nicht hervorgeht, repräsentiert der Goodwill das Geld, das Sie für einen Aktivposten über seinen eigentlichen Marktwert hinaus bezahlen. weil es für Ihr Unternehmen mehr wert ist als für alle anderen. Per definitionem sind immaterielle Anlagen schwer zu beschreiben und in Werte zu fassen. Manche Unternehmen versuchen dies noch nicht einmal. Stattdessen belegen sie alle immateriellen Anlagen mit dem symbolischen Wert von € 1. um darauf hinzuweisen, dass es keine Möglichkeit gibt, den eigentlichen Wert dieser tatsächlich vorhandenen Anlagen zu messen.

Passiva
Die Passiva Ihres Unternehmens umfassen alle Schulden und Zahlungsverpflichtungen. die Sie eingegangen sind. Wie Aktivposten werden auch Passivposten in Kategorien aufgeteilt, und zwar gemäß ihrer Fälligkeit. Kurzfristige Verbindlichkeiten müssen innerhalb eines Jahres beglichen werden. Langfristige Verbindlichkeiten können sich wesentlich länger in den Büchern halten. Wenn diese Verbindlichkeiten von der Summe der Aktivposten subtrahiert werden, bleibt das Eigenkapital übrig. Das Eigenkapital ist ein Maß für den tatsächlichen Wert eines Unternehmens.

Kurzfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Schulden, bei denen sich Ihr Unternehmen auf eine kurze Rückzahlungsfrist festgelegt hat, zum Beispiel innerhalb eines Jahres. Sie müssen folglich in der Lage sein, diese Verbindlichkeiten mit Ihren laufenden Aktivposten zu bestreiten. Was davon übrig bleibt (die Differenz zwischen Ihren laufenden Aktivposten und den laufenden Verbindlichkeiten) ist so wichtig, dass es sogar einen Namen hat: Betriebskapital. Es handelt sich um den Geldanteil, mit dem Sie wirklich arbeiten können. Ein Beispiel für kurzfristige Verbindlichkeiten sind die Warenverbindlichkeiten. Warenverbindlichkeiten repräsentieren die Geldsumme, die Sie Ihren Geschäftspartnern für deren Lieferungen und Leistungen schulden. Möglicherweise haben Sie beständig Warenverbindlichkeiten gegenüber Zulieferern und Personen, die Dienstleistungen für Ihr Unternehmen erbringen, und sogar gegenüber Versorgungsunternehmen.

Langfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten repräsentieren normalerweise größere Mengen an Geld, das Sie über mehrere Jahre zurückbezahlen. Diese Verbindlichkeiten bilden häufig das Herz des Unternehmens. Sie mögen zum Beispiel Obligationen an Investoren ausgegeben haben, oder Sie sind direkt zu Ihrer Bank gegangen und haben einen Kredit aufgenommen, bei dem Sie mit den Aktivposten Ihres Unternehmens bürgen. Egal, woher Sie das Geld erhalten haben, Sie werden es wahrscheinlich verwenden, um in das langfristige Wachstum Ihres Unternehmens zu investieren, indem Sie neue Maschinen und Geräte oder eine neue Produktionshalle kaufen, neue Produkte entwickeln oder in neue Märkte expandieren.

Eigenkapital
Die Eigentümer eines Unternehmens können verschiedene Formen haben und bei Unternehmen als Eigentümern unterschiedliche Größen haben. Die Verteilung der Investitionen und Anteile kann ungemein komplex werden. Das gilt insbesondere, wenn es sich um Kapitalgesellschaften handelt. Aber lassen Sie sich nicht verwirren. Diese ganze Komplexität lässt sich auf zwei wesentliche Quellen des Eigenkapitals reduzieren: Geld und Ressourcen, die von außen in das Unternehmen fließen, und Gewinne, die die Eigentümer zurückhalten, um sie in das Unternehmen zu reinvestieren. Insgesamt gehören zum Eigenkapital die folgenden fünf Kategorien:
✓ Gezeichnetes Kapital
✓ Kapitalrücklagen
✓ Gewinnrücklagen
✓ Gewinnvortrag/Verlustvortrag
✓ Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Gezeichnetes Kapital: Das Geld, das in Ihr Unternehmen investiert wird, kann verschiedene Formen annehmen. Es kann zum Beispiel direkt als Bargeld von Eigentümern eingebracht werden, die im Unternehmen arbeiten, es kann aber auch aus dem Verkauf von Aktien stammen, bei dem kleine Einheiten des Unternehmens an Investoren veräußert werden. Das gezeichnete Kapital repräsentiert die Summe dieses ganzen Geldes, egal, woher es stammt.

Gewinnrücklagen: Ihr Unternehmen erwirtschaftet jedes Jahr einen Gewinn (zumindest hoffen wir das), und Sie können wählen, was mit dem überschüssigen Geld geschehen soll. Sie können es an die Eigentümer ausschütten (daher stammen die Dividenden) oder einen Teil zurückhalten, um ihn in das Unternehmen zu reinvestieren. Wenn Sie Gewinne in das Unternehmen fließen lassen, kann dieses wachsen. Und wenn Ihr Unternehmen wächst, können Sie dessen Wert und das Eigenkapital erhöhen (zumindest hoffen wir das). Die Gewinnrücklagen repräsentieren den Gewinn, den Sie Jahr für Jahr in das Unternehmen zurückgeben.

Denken Sie an die folgenden Dinge, wenn Sie eine Bilanz interpretieren:
Eine Bilanz ist ein Momentaufnahme Ihrer Finanzlage zu einem bestimmten Zeitpunkt -normalerweise dem 31. Dezember.
✓ Ihre Aktiva enthalten alles, das einen Geldwert hat. Das reicht von Zahlungsmitteln und Kapitalanlagen bis zu Gebäuden und Lagerbestand.
✓ Verbindlichkeiten beinhalten alle Schulden und finanziellen Verpflichtungen, die Sie im Rahmen Ihrer Geschäftstätigkeit auf sich nehmen.
✓ Subtrahieren Sie die Verbindlichkeiten von den Aktivposten, um das Eigenkapital Ihres Unternehmens zu errechnen.

Rechnungsabgrenzungsposten
An einem bestimmten Stichtag schuldet Ihr Unternehmen den Mitarbeitern Löhne und Gehälter, Bankzinsen für Kredite und Versicherungsprämien – und natürlich dürfen auch die Steuern nicht vergessen werden. Sofern diese Zahlungsverpflichtungen zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung noch nicht beglichen wurden, erscheinen sie in dieser als Verbindlichkeiten.

Wenn man die Kundenwünsche über lange Zeit befriedigen möchten, darf man das Gesamtbild nicht vergessen. Vielleicht die schwierigsten – und nützlichsten – Fragen, die man sich im Zusammenhang mit den Kunden stellen kann, drehen sich darum, warum sie überhaupt kaufen. Diese Fragen sind:
✓ Wonach suchen die Kunden?
✓ Was ist ihnen wichtig?
✓ Was motiviert sie?
✓ Wie nehmen sie Dinge wahr?
✓ Wie treffen sie ihre Wahl?

Wenn Sie die Kunden nach den Antworten, die sie auf diese Fragen geben, in Gruppen unterteilen, werden die Marktsegmente aufgrund der Vorzüge, nach denen die Kunden suchen, gebildet. Weil mit Hilfe dieser Marktsegmente die Kunden von deren Blickwinkel aus betrachtet werden (und nicht von Ihrem eigenen), bieten sie die beste Möglichkeit, um die bestimmten Wünsche einer ganzen Kundengruppe zu erfüllen.

Was bekommen sie?
Während Sie versuchen, sich genau vorzustellen, warum die Kunden Produkte und Dienstleistungen Ihres Marktes kaufen, erstellen Sie eine Liste der Vorzüge, nach denen sie Ihrer Meinung nach suchen. Sie denken jetzt wahrscheinlich: Produktvorzüge, das klingt ziemlich nach Produktfunktionen. Aber auf subtile und doch entscheidende Art sind Vorzüge und Funktionen zwei Paar Schuhe. Funktionen werden über das Produkt oder die Dienstleistung definiert. Ein Auto hat zum Beispiel eine Gangschaltung (im Gegensatz zur Automatik) und Fenster, Türschloss und Radioantenne. Vorzüge dagegen werden vom Kunden definiert. Je nach Kunde hat eine Gangschaltung Vorzüge, weil sie besseres Handling, bessere Reaktionsmöglichkeit erlaubt oder den Benzinverbrauch verringert. Accessoires können Luxus repräsentieren oder dienen einfach der Bequemlichkeit. Die Vorzüge werden durch das Auge des Kunden bestimmt.

Es ist absolut entscheidend, den Unterschied zwischen Vorzügen und Funktionen zu kennen, wenn Sie die gefundenen Marktsegmente für einen effektiven Businessplan verwenden wollen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, und denken Sie über die in Abbildung 6.3 skizzierten Geschäftssituationen nach. Welche der in Abbildung 6.3 aufgeführten Vorzüge stellen für die Kunden jedes Unternehmens echte Vorzüge dar? Das ist natürlich eine Trickfrage. Nicht Sie sind es, die Vorzüge definieren, sondern die Kunden. Man kann sich leicht vorstellen, dass es in jedem Markt bestimmte Kundengruppen gibt, die nach allen diesen potentiellen Vorzügen suchen.

Wählten Sie als Kunde die Vorzüge
Situation	Mögliche Kundenvorzüge
Eine Boutique bietet luxuriöse, aus	□	Ein netter Ort, um nach dem Mittagessen vor­
Amerika importierte Bade- und Schön­		beizuschauen, wenn man noch Zeit totzu­schlagen hat.
heitsprodukte, geschmackvolle Verpa­ckungen
und problemlose weltweite Auslieferung.	□	Die Möglichkeit, um Verwandte aus Amerika zu
		beeindrucken.
	□	Eine Alternative zu einer Scheidung, nachdem man festgestellt hat, dass heute Hochzeitstag ist.
	□	Aromatherapie nach einem anstrengenden Tag im Büro.
ln einem Copy-Shop kann man Kopier­	□	Die Möglichkeit, wie ein großes Unternehmen
geräte in Selbstbedienung benutzen		zu erscheinen – wenigstens auf dem Papier.
und diverse Papierartikel erwerben; es	□	Eine Geld sparende Alternative zum Kauf eines
wird außerdem angeboten, Flugblätter,		Kopierers.
Poster und Newsletter innerhalb von	□	Eine Bedrohung, die das Druck- und Grafikgewerbe
zwei Stunden zu drucken.		zusammenhält.
	□	Erhält Jobs, wenn die gedruckten Broschüren noch rechtzeitig zur Messe erscheinen.
Ein Halbleiterhersteller verkauft indi­viduell	□	Eine Erweiterung für die firmeninterne Forschungs
angepasste Chips an High-Tech-		und Entwicklungsabteilung.
Unternehmen zur Verwendung in	□	Eine einfache Möglichkeit zur Erweiterung der
Marken-Verbraucherprodukten (zum		Produktlinie.
Beispiel Heimelektronik. Computer	□	Eine Waffe im Kosten-/Preis-Krieg
und Spiele).	□	Eine Möglichkeit, um bei einem neuen Produkt die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen.

Abbildung 6.3: Überdenken Sie diese Geschäfltssituationen.

Wenn Sie die Vorzüge Ihrer Produkte erkennen wollen, wählen Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung und gehen wie folgt vor:
1. Zeichnen Sie im Kopf ein Bild des Produkts/der Dienstleistung (denken Sie an die Funktionen, Attribute und Optionen).
2. Schieben Sie das Bild einen Moment lang ganz beiseite.
3. Versetzen Sie sich in Ihre Kunden.
4. Erstellen Sie jetzt eine neue Beschreibung des Produkts/der Dienstleistung aus der Perspektive des Kunden, die sich ganz auf die Vorzüge konzentriert, nach denen der Kunde sucht.
Wenn man Kunden aufgrund der jeweiligen Vorzüge, die sie bei der Wahl eines Produkts oder einer Dienstleistung in einem Markt suchen, zu Gruppen zusammenfasst, hat man den Schlüssel, mit dem man individuelle Kunden zufriedenstellen und über lange Zeit hinweg glücklich machen kann.

Die Vorzüge von Zahnpasta
Viele Jahre lang widersetzte sich der Zahnpasta-Markt einer Marktanalyse, bis ein Team von Marktforschern das Konzept der Kundenvorzüge anwendete. Bei dieser Studie stellte man fest, dass der Zahnpasta-Kunde vier hauptsächliche Vorzüge auf dem Zahnpasta-Markt sieht. Wenn sie ihre Kaufentscheidung treffen, suchen die Kunden einen oder mehrere der folgenden Vorzüge:
✓ Gesunde Zähne: Eine Gruppe der Kunden sucht nach diesem offensichtlichen dentalen Vorzug. Mütter hoffen zum Beispiel, dass sie dem Zahnarzt die Chance, eine neue Jacht kaufen zu können, so verbauen.
✓ Guter Geschmack: Eine weitere Gruppe sucht nach wohlschmeckender Zahnpasta. Besonders Kinder lieben das Zähneputzen nicht gerade.
✓ Sex-Appeal: Die dritte Gruppe hofft verzweifelt, dem anderen Geschlecht gefallen zu können. Zu dieser Gruppe gehören natürlich die Teenager, die sich durch die Pubertät kämpfen müssen.
✓ Zahnpflege: Die letzte Gruppe sucht einfach nur nach Zahnhygiene zu einem guten Preis. Die meisten Männer zum Beispiel denken, dass alle Zahnpastas gleich sind.
Die neue Studie führte dazu, dass die Zahnpasta-Anbieter ihre Ware um diese Gruppen herum vermarktet haben: Blendamed zielte auf die Mütter ab. Signal wollte mehr die Teenager ansprechen, und alle Billigmarken sprachen vor allem die Männer an.

Wie entscheiden sie sich?
Kunden sind dazu verdonnert, sich dem Markt auf verschiedene Weise zu nähern. Man kann oft Marktsegmente aufgrund von bestimmten Kundeneigenschaften bilden, die zu der jeweiligen Branche in Beziehung stehen. Einige der Bedingungen, die die Kaufentscheidungen von Kunden leiten, sind:
✓ Geschwindigkeit der Kaufentscheidung: Der Entscheidungsprozess, den die Kunden durchlaufen, bevor sie ein Produkt oder eine Dienstleistung erwerben, variiert je nach Komplexität des Produkts und je nach Preisschild. Kaugummi wird meist ohne viel Nachdenken gekauft. Aber bei Auto- und Immobilienhändlern ist der Entscheidungsprozess völlig anders, die Kunden entscheiden sich sehr viel langsamer zu einem Kauf.
✓ Tatsächlicher Entscheidungsträger Familien stellen zusammen eine gemeinsame Entscheidungseinheit dar. die die verschiedenen Verbrauchsgüter kauft. Aber wer hat in der Familie das letzte Wort? Wenn Sie zum Beispiel für Teenager entworfene Kleidung verkaufen, macht es einen großen Unterschied, ob die Kids selbst das letzte Wort haben oder Mama und Papa im Hintergrund die Fäden ziehen. Aufgrund dieses Unterschieds kann man allein zwei Marktsegmente bilden, von denen jedes ganz eigene Anforderungen hat.
✓ Kundenloyalität: Über die Art. in der Unternehmen mit ihren Kunden in Verbindung stehen, lassen sich eine ganze Reihe von Marktsegmenten definieren. Dienstleistungsbranchen haben keine Mühen gescheut, um Kunden aufgrund ihrer Loyalität zu identifizieren und zu Loyalität zu ermutigen. Sie haben wahrscheinlich auch schon mal Treuepunkte gesammelt, um dann für zehn Punkte Rabatt zu bekommen, oder sind am Vielflieger-Programm einer Fluggesellschaft beteiligt und bekommen irgendwann einen Flug gratis.
✓ Grad der Produktverwendung: In vielen Branchen wird ein großer Teil des Umsatzes nur von einem kleinen Teil der Kunden gebildet. Wenn man zum Beispiel Bier verkaufen will, kann man den Bevölkerungsteil, der viel Bier trinkt, nicht ignorieren. In den Vereinigten Staaten kommen fünf Prozent der Bevölkerung für erstaunliche 87 Prozent des Bierverkaufs auf. Diese fünf Prozent zufriedenzustellen, kann in der Tat sehr profitabel sein.

Bei dem kreativen Vorgang der Unterteilung der Märkte in Segmente können Sie die Kunden auf verschiedene Weise in Gruppen unterteilen:
✓ Um zu verstehen, wer die Kunden sind, sehen Sie sich an, wo sie leben, was sie beruflich und auch sonst tun.
✓ Um zu verstehen, was die Kunden kaufen, sehen Sie sich Funktionen, Verpackung und Preis der Produkte an, und beachten Sie, wo die Kunden kaufen.
✓ Um zu verstehen, warum die Kunden kaufen, sehen Sie sich die Vorzüge an, die sie suchen, und die Art und Weise, in der sie ihre Entscheidung treffen.

Angenommen, Sie sind mit einer ganz frischen, aktuellen Liste der Konkurrenten bewaffnet. Vielleicht wissen Sie schon, welche Wettbewerber Sie am sorgfältigsten beobachten müssen, und haben die Konkurrenten in Kopf-an-Kopf-Konkurrenten, im ersten Drittel liegende Konkurrenten und indirekte Konkurrenten eingeteilt. Vielleicht sind Sie auch schon so weit und haben strategische Gruppen gebildet und die Wettbewerber ausgemacht, die sich in Ihrer Gruppe befinden und daher besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Was kommt jetzt? Sie sollten festlegen, welchen Konkurrenten auf der Liste Sie mehr Zeit widmen wollen. Denken Sie daran: Sie werden wahrscheinlich nicht in der Lage sein, über jeden Wettbewerber alles in Erfahrung zu bringen. Die Aktionen eines Konkurrenten zu ver-folgen, bedeutet, dass man sich ansieht, zu welchen Aktionen das Unternehmen fähig ist, und sich darüber informiert, welche Aktionen es plant.

Das Potential des Konkurrenten ermitteln
Die Dinge, die Sie wirklich über Ihre Wettbewerber herausfinden sollten, sind die Dinge, die Sie auch über Ihr eigenes Unternehmen wissen müssen. Es erstaunt also nicht, dass Sie im Hinblick auf Ihre Konkurrenten dieselben Fragen stellen, die Sie sich bei einem Gesamt- Checkup Ihres Unternehmens selbst stellen. Wir beschreiben hier die Grundlagen. Die Fähigkeiten, die Sie am meisten interessieren, sagen Ihnen etwas darüber, wie die Konkurrenten auf Branchenänderungen reagieren können. Wie Sie reagieren können – und die eigene Bereitschaft, sich selbst zu ändern -, sagt viel darüber aus, wie gefährlich die anderen als Konkurrenten sind.

Die folgende Liste mit wichtigen Unternehmensfunktionen und -bereichen sollte erst mal ausreichen, um die Potentiale Ihrer Wettbewerber zu ermitteln. Die angegebenen Fragen sollten Sie auf den richtigen Weg bringen. Sie können jedoch auch in Artikel 8 nachlesen. wenn Sie mehr Hilfe brauchen.
✓ Management: Was wissen Sie über den Hintergrund und die Erfahrung der Oberbosse des Unternehmens? Aus welchen Funktionsbereichen (Marketing, Finanzen, Produktion) kommen sie? Was ist mit dem Aufsichtsrat? Wie viele gute Leute sind an der Spitze oder in deren Nähe? Kommen davon irgendwelche Leute aus anderen Branchen? Wenn ja, welche Entwicklung hatten sie bei diesen Unternehmen?
✓ Unternehmensstruktur: Wie ist die Organisationsstruktur des Unternehmens? Gibt es strenge Kontrollmechanismen oder werden Befugnisse an untere Ebenen abgegeben? Werden die eigenen Mitarbeiter befördert oder Leute von außerhalb neu eingestellt? Wie würden Sie die Unternehmenskultur beschreiben?
✓ Kundenbestand: Welchen Marktanteil hat das Unternehmen? Wächst es? Wie loyal sind die Kunden des Unternehmens? Sind die Kunden konzentriert auf ein Segment, oder sprechen die Produkte des Unternehmens mehrere Segmente an?

✓ Forschung und Entwicklung: Ist das Unternehmen für Innovation und Technologie bekannt? Ist es an der Forschung und Entwicklung beteiligt? Wie oft werden in dem Unternehmen neue Produkte entwickelt und auf dem Markt eingeführt? Hat es Patente und Copyrights? Wie verlässlich und engagiert sind die technischen Mitarbeiter? Holt sich das Unternehmen auch Fachwissen von außen?
✓ Betriebliche Prozesse: Wie modern sind die Betriebsanlagen? Wie hat die Automatisierung den Betrieb beeinflusst? Wenn das Unternehmen ein Herstellungsbetrieb ist. wie flexibel sind die Produktionsmöglichkeiten? Wie sieht es mit der Kapazität aus? Wie zuverlässig sind die Zulieferer? Wie ist die allgemeine Einstellung der Arbeiterschaft? Gab es in dem Unternehmen in der Vergangenheit mehrfach Streiks?
✓ Marketing und Verkauf: Wie stark sind die Produkte des Unternehmens? Wie breit ist die Produktlinie? Hat das Unternehmen den Ruf, Qualität zu liefern? Wie sieht es mit der Wiedererkennung von Markennamen aus? Gibt das Unternehmen einen hohen Anteil seiner Ressourcen für Werbung und Verkaufsförderung aus? Ist es für seinen Kundendienst bekannt? Sind die Verkäufer aggressiv und gut ausgebildet?

✓ Vertrieb und Lieferung: Über wie viele Vertriebswege verkauft das Unternehmen? Hat es eine gute Beziehung zu den Distributoren? Nutzt es neue Vertriebsmöglichkeiten schnell?
✓ Finanzielle Lage: Nimmt der Umsatz des Unternehmens zu? Wie steht es mit den Gewinnen? Kann das Unternehmen die Kosten gut handhaben? Sind die Gewinnspannen stabil oder zunehmend? Wie sieht es mit dem Cashflow aus? Sind langfristige Verbindlichkeiten zu bewältigen? Hat das Unternehmen schnellen Zugriff auf Bargeld?
Skizzieren Sie für jeden Konkurrenten eine etwa halbseitige Unternehmensbiographie. Die Biographie sollte die hauptsächlichen Wesensmerkmale des Unternehmens enthalten:
✓ Fähigkeit, schnell zu reagieren
✓ Bereitschaft zu Änderungen
✓ Entschlossenheit, zu konkurrieren
✓ Wachstumspotential

Die Strategien der Konkurrenten einschätzen
Das Potential Ihrer Konkurrenten gibt Aufschluss über deren Fähigkeit, Dinge in Ihrer Branche zu erledigen. Aber was planen die Konkurrenten? Ihre spontane Antwortet lautet vielleicht:
Wie in drei Teufels Namen soll ich das wissen?

Wir hoffen, dass Sie nach Lektüre dieses Buchs mehr tun können, als nur mit den Schultern zu zucken. Wir sprechen in Artikel 13 ganz ausführlich darüber, wie man strategisch denkt, alle Einzelheiten erfahren Sie also dort. Hier diskutieren wir drei grundsätzliche Strategien, mit denen etwas Licht auf die Planungsvorhaben der Konkurrenz geworfen werden soll. Die folgenden drei Strategien werden manchmal auch als Basisstrategien bezeichnet, weil sie in fast allen Märkten und Branchen ausprobiert wurden und funktioniert haben. Geringe Kosten: Die erste Basisstrategie leitet sich von einem ökonomischen Prinzip ab: Wenn man ein Produkt oder eine Dienstleistung auf dem Markt zum geringsten Preis anbieten kann, werden die Kunden wie selbstverständlich bei dem günstigsten Anbieter kaufen. Bei dieser Strategie wird natürlich vorausgesetzt, dass man das Produkt zu so geringen Kosten produzieren kann, dass das Unternehmen auf lange Sicht Gewinne macht.

Außerdem wird davon ausgegangen, dass das Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten ähnlich ist, sodass ein niedrigerer Preis die Kunden zum Kauf verleiten wird. Ein gewisser Unterschied: Diese Strategie basiert auf der einfachen Annahme, dass, wenn Ihre Produkte oder Dienstleistungen etwas Anderes oder Einzigartiges bieten, die Kunden vor Ihrer Tür Schlange stehen werden. Diese Kunden werden mit hoher Wahrscheinlichkeit gute Kunden, loyale Kunden und Kunden, die nicht allzu sehr auf den Preis achten, weil sie spezielle Vorzüge angeboten bekommen, die sie nirgendwo sonst finden können.

Konzentration: Bei der letzten Basisstrategie geht es darum, welchen Kundentyp Sie bedienen wollen. Statt sich nämlich überall am Markt zu positionieren und zu versuchen, jedem seine Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, kann man die Kunden auch sorgfältig auswählen. Sie gewinnen dann diese Kunden als Gruppe, indem Sie sich darauf konzentrieren, deren Bedürfnisse besser zu verstehen als dies die Konkurrenz tut, und ihnen genau die Vorzüge anbieten, nach denen sie suchen – seien es nun Preisvorteile oder etwas Besonderes, Einzigartiges. Ein Konkurrent muss nicht nur eine dieser Basisstrategien anwenden. In Artikel 13 wird gezeigt, dass die Strategien kombiniert werden. Ein Unternehmen, das die Strategie der Konzentration befolgt, ist in einem bestimmten Marktsegment erfolgreich, weil sich die Produkte von denen der Konkurrenz unterscheiden.

Erstellen Sie eine kurze Zusammenfassung darüber, was die Konkurrenten Ihrer Meinung nach strategisch Vorhaben. Sehen Sie sich noch mal deren Potential an und das. was sie in der Vergangenheit getan haben, und überdenken Sie die folgenden Fragen:
✓ Welche Basisstrategien haben die Konkurrenten jeweils in der Vergangenheit verfolgt?
✓ Waren sie damit erfolgreich?
✓ Werden die Konkurrenten durch Branchenänderungen gezwungen, ihre Strategie zu ändern?
✓ Zu welchen Änderungen ist jeder der Konkurrenten fähig?
✓ Wie schnell kann ein Konkurrent jeweils Veränderungen vornehmen?

Meistens werden Sie feststellen, dass eine langfristige Strategie Zeit und totales Engagement von Seiten des Unternehmens erfordert. Deshalb ist es sehr nützlich, die Geschichte der Konkurrenten wenigstens in groben Zügen zu kennen, um deren Strategien besser zu verstehen. Es hilft auch dabei, abzuschätzen, wozu die Konkurrenten zukünftig fähig sein könnten.
✓ Lernen Sie Ihre Konkurrenten so gut kennen wir Ihr eigenes Unternehmen.
✓ Widmen Sie sich besonders den Fähigkeiten, die die Konkurrenz in die Lage bringen, schnell auf Veränderungen in der Branche zu reagieren.
✓ Erkennen Sie, welche grundsätzliche Strategie jeder der Konkurrenten verfolgt, um zu gewinnen.

Sie müssen vorbereitet sein und die Stärken Ihres Unternehmens nutzen, die Schwächen dagegen minimieren. Das bedeutet, dass Sie wissen müssen, wie man nahende Chancen erkennt, und wie man sich auf Risiken vorbereitet, bevor sie einen überraschen. Die richtige Zeitplanung ist hier alles und stellt eine dritte wichtige Dimension dar. an die man denken muss. In Artikel 4 haben wir darüber gesprochen, woher größere Chancen oder aber ernsthafte Risiken herkommen können. Sie können von beinahe jeder Quelle und aus jeder Richtung auf Sie zukommen. Oft ändern sie die Spielregeln und können sogar die erfolgsentscheidenden Faktoren ändern, von denen Sie angenommen haben, dass sie immer Teil der Branche sein würden. Viele Chancen und Risiken sind das direkte Ergebnis von Änderung (lesen Sie Artikel 12, wenn Sie uns nicht glauben). Andere entstehen durch Konkurrenten und die Unsicherheit, die sie mitbringen.

Eine SSCR-Analyse erstellen
Mit einer SSCR-Analyse (einer Analyse Ihrer Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) können Sie für Ihr Unternehmen eine Strategiebilanz erstellen. In der Analyse bringen Sie alle internen Faktoren, also die Stärken und Schwächen, zusammen. Diese stellen Sie den Faktoren gegenüber, die Sie als externe Kräfte erkannt haben, also den Chancen und Risiken, denen sich Ihr Unternehmen aufgrund der Wettbewerbskräfte oder aufgrund von Trends in Ihrer Geschäftsumgebung stellen muss. Wie diese Faktoren ausbalanciert sind, entscheidet darüber, was Ihr Unternehmen tun sollte und wann es dies tun sollte. Mit den folgenden Schritten können Sie eine SSCR-Analyse erstellen:
1. Teilen Sie die Stärken, die Sie gefunden haben, in zwei Gruppen ein: in Stärken, die mit möglichen Chancen in Ihrer Branche verbunden sind, und in solche, die mit latenten Risiken verbunden sind.
2. Teilen Sie auch die Schwächen in zwei Gruppen ein: eine Gruppe, die mit den Chancen assoziiert wird, eine Gruppe, die eher mit Risiken assoziiert wird.
3. Erstellen Sie eine Matrix mit vier Quadraten.
4. Setzen Sie die Stärken und Schwächen, die Sie mit Chancen und Risiken in Verbindung gebracht haben, jeweils in eines der vier Felder.

Die SSCR-Analyse bietet nützliche Hilfe für die strategische Planung. Das meiste dabei ist gesunder Menschenverstand. Zuerst müssen Sie das in Ordnung bringen, was kaputt ist. Dann müssen Sie aus den Geschäftschancen, die Sie erkannt haben, das meiste herausholen. Erst dann können Sie sich den Luxus erlauben und sich anderen Geschäftsfragen und Bereichen zuwenden. Sie sollten jeden der folgenden Schritte bei Ihrer Unternehmensplanung berücksichtigen:

Abbildung 8.3: Bei der SSCR-Analyse werden die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Stärken und Schwächen den von außen auf Sie zukommenden Chancen und Risiken gegenübergestellt.
1. Eliminieren Sie die Schwächen in den Bereichen, in denen ernsthafte Risiken durch Konkurrenten oder durch ungünstige Trends in einer sich wandelnden Geschäftsumgebung drohen.
2. Schlagen Sie Kapital aus den Geschäftschancen, für die Ihr Unternehmen wirkliche Stärken aufzuweisen hat.
3. Versuchen Sie, Schwächen zu verbessern, die Sie in Bereichen gefunden haben, die mögliche Geschäftschancen beinhalten könnten.
4. Überwachen Sie die Geschäftsbereiche, in denen Sie heute stark sind, sodass Sie nicht von latenten Risiken, die auftreten könnten, überrascht werden.

Der Wandel ist in Ihrem Unternehmen, Ihrer Branche und auf Ihrem Markt die einzige Konstante. Konstante Änderungen bedeuten, dass es nicht reicht, die SSCR-Analyse nur einmal zu erstellen. Sie müssen die Matrix regelmäßig überprüfen, während Ihr Unternehmen wächst und sich Ihre Geschäftsumgebung ändert. Eine SSCR-Analyse ist ein kontinuierlicher Vorgang, etwas, das Sie als wichtigen Teil Ihres Planungszyklus regelmäßig wiederholen sollten.
✓ Um mögliche Chancen und Risiken zu erkennen, sollten Sie sich die Stärken und Schwächen Ihrer wichtigsten Konkurrenten genau betrachten.
✓ Bei einer SSCR-Analyse werden Ihre Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken in Zusammenhang gebracht. Das Ergebnis sagt Ihnen, was zu tun ist.
✓ Die SSCR-Strategie lautet: Schwächen in Bereichen, in denen Risiken drohen, eliminieren, und aus Stärken in den Bereichen, in denen Sie Chancen wittern. Kapital schlagen.

Ihre Situation mit Hilfe einer Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Matrix ISSCR-Matrix) analysieren
Der Fisch ist der letzte, der weiß, dass er im Wasser schwimmt. /Chinesisches Sprichwort/
Wenn Sie in den Spiegel blicken, erwarten Sie, ein Bild von sich zu sehen. Wenn Sie den Anrufbeantworter abhören, erwarten Sie. Ihre Stimme zu hören. Wenn Sie sich in einem Heim-Video sehen oder einen Schnappschuss von sich betrachten, erwarten Sie. sich wiederzuerkennen. Aber wie oft haben Sie schon gesagt:

Das soll ich sein?
Oder:
Klinge ich wirklich so?

Ein ehrliches Selbstportrait – ob es nun darum geht, sein Äußeres und seine Stimme richtig einzuschätzen, oder darum, objektive Aussagen über eigene Stärken und Schwächen zu machen – ist harte Arbeit. Stärken und Schwächen müssen in Bezug zu den jeweiligen Situationen gesehen werden, denn eine Fähigkeit, die sich in einer Situation als Stärke erweist, kann in einer anderen eine Schwäche sein. Führung und schnelles Treffen von Entscheidungen kann in Notfällen extrem wichtig sein. Dasselbe Temperament kann jedoch eine Belastung darstellen, wenn man Teil eines Teams ist und Beziehungen auf einem fein ausgewogenen System von Geben und Nehmen beruhen.
Ähnliche Probleme, klar und objektiv zu sehen, werden Sie haben, wenn Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens einschätzen wollen.

Sie werden erstaunt sein, wie viele Unternehmen an der Aufgabe, eine objektive Selbstanalyse zu erstellen, scheitern – Unternehmen, die ein falsches Bild ihrer Ressourcen und Fähigkeiten haben und daran festhalten. In diesem Artikel helfen wir Ihnen dabei, die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens gegenüber den vor Ihnen liegenden Chancen und Risiken einzuschätzen. Zuerst werden wir mögliche Stärken und Schwächen ausmachen, indem wir eine Liste Ihrer Fähigkeiten und Ressourcen erstellen. Als Nächstes zeigen wir Ihnen, wie die erfolgsentscheidenden Faktoren zum Einsatz kommen, mit denen Sie ermitteln werden, welche der Fähigkeiten und Ressourcen Stärken sind und welche Schwächen. Dann helfen wir Ihnen dabei, alle Teile des Puzzles wieder zusammenzusetzen (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) und ein komplettes Bild zu erstellen. Wir erstellen auch eine strategische Bilanz, damit Sie darüber auf dem Laufenden bleiben, wo Sie gerade stehen, was Sie tun sollten, und wann Sie es tun sollten.

Situationsanalyse
Die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens können nicht in einem Vakuum ermittelt werden. Ihre Situation hängt nicht nur von Ihren eigenen Fähigkeiten und Ressourcen ab, sondern auch von den Chancen und Risiken, die außerhalb Ihrer Kontrollmöglichkeiten liegen. Blättern Sie zu Artikel 4 zurück, wenn Sie noch mal über Situationen nachlesen wollen, die Chancen oder Risiken darstellen können. Je nach Situation treten Chancen oder Risiken auf, verschwinden wieder oder ändern sich, und mit ihnen ändern sich auch die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens.

Stärken und Schwächen erkennen
Stärken sind die Fähigkeiten, Ressourcen und Kenntnisse, die Sie zur Verfügung haben, wenn Sie Strategien ausführen. Pläne implementieren und die Ziele erreichen, die Sie sich gesetzt haben. Die Schwächen Ihres Unternehmens sind die im Vergleich zum Wettbewerb mangelnden Kenntnisse oder ein Defizit an Fähigkeiten oder Ressourcen, die Sie daran hindern, Strategien oder Pläne auszuführen und Ihre Ziele zu erreichen. Um einen ersten Eindruck von Ihrem Unternehmen zu gewinnen, füllen Sie den Fragebogen zu den Stärken und Schwächen (Abbildung 8.1) aus. Schätzen Sie auf der rechten Seite des Fragebogens Ihre Fähigkeiten und Ressourcen in jedem Bereich ein. Geben Sie auf der linken Seite an, wie wichtig der jeweilige Bereich für Ihre Branche ist.

Blickwinkel
Wenn Sie den Fragebogen in Abbildung 8.1 ausgefüllt haben, haben Sie einen ersten Eindruck von den Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Für ein objektives Bild sollten Sie jedoch über den ersten Eindruck hinausgehen und Ihre Geschäftsaktiva von mehr als einem Blickwinkel aus betrachten. Verschiedene Blickwinkel bieten den Vorteil, dass man systematische Fehler glätten kann, die sich bei einer Betrachtungsweise meist automatisch einschleichen. Außerdem hat man bei mehreren Blickwinkeln die beste Chance, dass die Liste so komplett wie möglich wird.

Abbildung 8.1: Füllen Sie den Fragebogen aus, um einen ersten Blick auf die Starken und Schwächen Ihres Unternehmens in den Hauptgeschäftsbereichen zu werfen.
✓ Blick von innen: Nutzen Sie die Management-Erfahrung in Ihrem Unternehmen (bzw. Ihre eigene Erfahrung oder die von Freunden und früheren Kollegen, wenn Sie selbständig sind), um zu einem Konsens über die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens zu kommen. Vielleicht können Sie sich mit denselben Leuten auch darüber auslauschen, was in der Vergangenheit passiert ist. Ein kurzer Rückblick in die Geschichte kann zeigen, wie sich die Stärken und Schwächen über die Zeit verändert haben – und wie leicht die Organisation in einen anderen Gang wechselt.
✓ Blick nach außen: Sie sollten sich bei dieser Analyse nicht zu sehr mit sich selbst beschäftigen. Es ist wichtig, einen Schritt zurückzutreten, sich umzuschauen und. wenn möglich. die Konkurrenz als Maßstab zu nehmen. All Ihre Konkurrenten betreiben ihr Geschäft in derselben Branche und auf demselben Markt wie Sie. und sie sind in all den für Sie interessanten Schlüsselbereichen stark oder schwach. Wenn Ihre Liste bei der Anwendung auf Ihre Geschäftssituation irgendeine Bedeutung haben soll, müssen Ihre Stärken und Schwächen an denen der Konkurrenten gemessen werden
✓ Blick von außen: Vielleicht haben Sie Unternehmensstärken gefunden, die nur deshalb Aktiva sind, weil die Konkurrenten noch nicht reagiert haben, oder Sie ignorieren wirkliche Schwächen, weil alle anderen diese auch haben. Von Zeit zu Zeit brauchen Sie eine objektive von außen erstellte Einschätzung zu dem, was in Ihrem Geschäft passiert. Das ist der Moment, in dem Consultants und Berater von Nutzen sind. Wenn Sie sich diese Art von Rat nicht leisten können, sollten Sie wenigstens die jeweilige Fachpresse lesen und so erfahren, was unbeteiligte Experten über die wichtigsten Mitspieler in Ihrer Branche sagen.

Wenn Sie zur Durchführung dieser Situationsanalyse über kein Management- Team verfügen, sollten Sie eine informelle Gruppe zusammenstellen, die vielleicht auch schon andere Planungsaufgaben übernommen hat. Bitten Sie die Gruppenmitglieder, sich Zeit zu nehmen und die Stärken und Schwächen zu analysieren. Dabei sollte die Gruppe die Unternehmenssituation von den oben genannten verschiedenen Blickwinkeln aus betrachten.

Fähigkeiten und Ressourcen
Wenn Sie eine Eiste der Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens erstellen, werfen Sie Ihr Netz so weit wie möglich aus. Betrachten Sie die Fähigkeiten und Ressourcen auf systematische Weise, indem Sie die einzelnen Geschäftsbereiche (siehe Fragebogen Abbildung 8.1 weiter oben) durchgehen. Versuchen Sie. in jedem Bereich so viele Fähigkeiten und Ressourcen wie möglich zu finden, und verwenden Sie dabei verschiedene Blickwinkel. Beurteilen Sie gleichzeitig, wie relevant jede Fähigkeit und Ressource ist und Ihnen hilft, Ihre Pläne auszuführen und Ihre Ziele zu erreichen. Diese Liste werden Sie als Rohmaterial verwenden, um dann später die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens zu erkennen.

Management: die Richtung festlegen
Im Management-Team sind Fähigkeiten. Talent und Engagement vereinigt. Die Team-Mitglieder sollen ihre Richtung aufgrund der Aufgabenbeschreibung, der Wertebeschreibung und der Vision sowie aufgrund der Ziele und Meilensteine, die Sie zu erreichen erhoffen, finden. Erstklassige Manager und Eigentümer sind besonders wichtig in Branchen, die wachsender Konkurrenz und sich schnell ändernden Techniken ausgesetzt sind. Man kann sich kaum eine Branche vorstellen, in der das nicht der Fall ist. Das Management ist dazu da, festzulegen, was das Unternehmen tun wird. Die oberste Geschäftsführung hat offiziell die Aufgabe, die Richtung und Strategie für ein Unternehmen festzulegen, aber alle Manager geben indirekt einen Ton an, der zu bestimmten Aktivitäten ermutigt und andere verhindert.

3M, einer der Marktführer für Büroprodukte, gibt seinen Managern beispielsweise die Freiheit, eigene Unternehmer zu sein, was dem Unternehmen ermöglicht, neue Geschäftschancen mit der Geschwindigkeit und der Flexibilität kleinerer konkurrierender Unternehmen zu erkennen und in diese dann zu investieren. Der Bekleidungshersteller Levi Strauss & Company ist für sein soziales Management bekannt. Das Unternehmen wird von gut ausgebildeten Männern und Frauen favorisiert, die in einer Geschäftsumgebung arbeiten wollen, in der sowohl persönliche als auch soziale Verantwortlichkeit geschätzt wird.

Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselfragen, die man sich im Hinblick auf Management/ Geschäftsführung stellen kann:
✓ Wie lange sind die Manager schon in den verschiedenen Ebenen des Unternehmens tätig? (Wie viel Erfahrung haben Sie als Eigentümer?)
✓ Werden in Ihrem Unternehmen neue Mitarbeiter von außen angeworben oder Mitarbeiter befördert?
✓ Wie ist der allgemeine Ton, der von Ihnen oder dem Management bestimmt wird?
✓ Gibt es bei Ihnen ein Management-Fortbildungsprogramm? (Wie planen Sie, Ihre eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, wenn Sie alleiniger Eigentümer sind?)
✓ Welchen Hintergrund haben Sie bzw. Ihre Manager?
✓ Wie wird die Management-Leistung in Ihrem Unternehmen gemessen?
✓ Wie würden Sie die allgemeine Qualität Ihrer eigenen Leistung bzw. der Ihrer Manager beurteilen?

Organisation: die Leute zusammenbringen
Die Menschen, aus denen sich Ihr Unternehmen und seine Arbeitskraft zusammensetzt stellen eine extrem wichtige Ressource dar und zwar sowohl im Hinblick darauf, wer sie sind, als auch, wie sie strukturiert sind. Obwohl die Mitarbeiter in jedem Unternehmen wichtig sind, sind sie in Unternehmen der Dienstleistungsbranchen ganz besonders entscheidende Faktoren, weil dort die Menschen einen großen Teil des Produkts ausmachen. (In Artikel 15, wo wir über die praktische Umsetzung der Unternehmensplanung sprechen, werden wir Ihre Firmenstruktur und Organisation genauer betrachten.)

Ihre Organisation beginnt damit, wer Ihre Mitarbeiter sind, und das hängt zunächst davon ab. wie gut Sie sie auswählen und schulen. Darüber hinaus bestimmen die Arbeitsumgebung und das Prämiensystem in Ihrem Unternehmen, aus welchen Mitarbeitern engagierte, hart arbeitende Mitarbeiter werden, und wer frustriert ist und schließlich aufgibt. Die Struktur Ihres Unternehmens kann genauso wichtig sein wie die Mitarbeiter selbst, wenn es darum geht, ein Unternehmensteam (sei es auch noch so klein) zu bilden, das jahrein und jahraus auf höchster Ebene Leistungen erbringt.

Unternehmen, die im Aktien- und Wertpapierhandel tätig sind, werben beispielsweise Tausende von neuen Maklern an. was sie jährlich Millionen kostet. Wachsen diese Unternehmen wirklich so schnell? Natürlich nicht. Aber die Branche verliert routinemäßig bis zu 70 Prozent der neu Eingestellten nach Beenden des dritten Jahres, nachdem viel Geld in Schulung und Training investiert wurde. Warum? Dean Witter Reynolds wollte eine Erklärung dafür finden. Das Unternehmen entdeckte, dass ein Problem im Selektionsprozess begründet ist: Zu viele der
neuen Makler waren dem Stress und den Anforderungen heim Verkauf von Wertpapieren nicht gewachsen. Das Unternehmen überprüfte seine Auswahlkriterien (Werbung, Interview und Test der Kandidaten) und hat daraufhin bereits Verbesserungen bei Leistung und Beständigkeit der Makler feststellen können.

Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselfragen zur Organisation:
✓ Mit welchen Worten lässt sich die Gesamtstruktur Ihres Unternehmens am besten beschreiben?
✓ Wie viele Ebenen zwischen einem Mitarbeiter an vorderster Front und dem obersten Chef des
Unternehmens gibt es? Wie oft wird in Ihrem Unternehmen umstrukturiert?
✓ Wie könnte man die allgemeine Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Job und ihren Verantwortlichkeiten beschreiben?
✓ Wie lange bleibt ein Mitarbeiter durchschnittlich bei Ihrem Unternehmen?
✓ Gibt es in Ihrem Unternehmen Möglichkeiten, um Einstellung und Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu messen und zu beobachten?
✓ Was tut Ihr Unternehmen, um eine gute Arbeitsmoral und positive Jobeinstellung beizubehalten?

Kunden bestand: den Massen gefallen
Das Geschäft Ihres Unternehmens hängt zu einem großen Teil von der Zufriedenheit und der Loyalität der Kunden ab. In Artikel 5 und 6 haben Sie entdeckt, wer Ihre Kunden sind, und wie Sie möglichst viel über sie herausfinden können, weil es für die Zukunft Ihres Unternehmens von größter Bedeutung ist, möglichst viel über die Kunden zu wissen und deren Bedürfnisse und Wünsche befriedigen zu können.

Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselfragen, die Sie beachten sollten, wenn Sie Ihren eigenen Kundenbestand studieren:
✓ Was tut Ihr Unternehmen, um loyale Kunden zu gewinnen?
✓ Wie viel Mühe geben Sie sich, etwas über Kundeneinstellungen. Zufriedenheit und Loyalität herauszufinden? Was bieten Sie Ihren Kunden, damit diese wiederkommen?
✓ Wie leicht und wie wirtschaftlich ist es für Ihr Unternehmen, neue Kunden zu gewinnen?
✓ Wie viele Jahre bleibt ein typischer Kunde bei Ihrem Unternehmen?
✓ Wie viele Märkte bedient Ihr Unternehmen?
✓ Sind Sie entweder Nummer eins oder Nummer zwei in den Märkten, in denen Sie konkurrieren?

Forschung und Entwicklung: die Zukunft erfinden
Forschung und Entwicklung (F&E) spielen für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens oft eine entscheidende Rolle. Besonders entscheidend ist F&E in den Branchen, in denen beständig neue und bessere Produkte auf den Markt kommen. Aber Forschung und Produktentwicklung müssen mit den anderen Kräften, die in Ihrem Markt eine Rolle spielen, im Gleichgewicht sein. F&E ist ein Geschäftsbereich, in dem die Bemühungen eines erstklassigen Teams sich nicht unbedingt automatisch auszahlen. Sehen Sie sich zum Beispiel die Kosmetikindustrie an. Estee Lauder und Revlon könnten leicht weitere Millionen in Forschung und Entwicklung stecken. Diese Unternehmen könnten eine beliebige Anzahl an Studien finanzieren, um noch mehr über die Eigenschaften der Haut oder über den Geruchssinn des Menschen herauszufinden.

Sie könnten topmoderne Labors einrichten, engagierte Dermatologen und erstklassige Chemiker einstellen und dabei unangefochtene Führer in der kosmetischen Grundlagenforschung werden. Aber würden die zusätzlichen Investitionen sich lohnen und zu dauerhaften Unternehmensstarken werden? Wahrscheinlich nicht. Diese Unternehmen wollen nicht, dass Ihre Produkte zu Arzneimitteln werden. Die meisten Kosmetikprodukte leben von der Stärke ihres Images und von den Ressourcen, die in Werbung und Imageforderung gesteckt werden. Denn die Kunden tendieren eher dazu, das Image hinter den Schönheitshilfen zu kaufen als die eigentlichen Ingredienzen.

Die Hersteller von integrierten Schaltkreisen und Mikroprozessoren, den Computer-Gehirnen. haben auf der anderen Seite keine andere Wahl, als aggressive Forschung und Entwicklung zu betreiben. Intel und Motorola haben erstklassige F&E-Abteilungen, weil deren Branche durch kontinuierliche Produktinnovationen angetrieben wird. Diese Unternehmen drängen nach höherer Prozessor-Geschwindigkeit und Leistung in immer kleineren Abmessungen. Für beide Unternehmen könnte es zu einer Katastrophe führen, wenn sie bei der Forschung nicht mehr ganz oben mit dabei sind.
Die folgenden Schlüsselfragen helfen, die Rolle von Forschung und Entwicklung in Ihrem Unternehmen zu ermitteln:
✓ In welchem Ausmaß wird Ihre Branche von neuen Techniken und Technologien angetrieben?
✓ Erhalten Sie für Ihr investiertes Geld genügend zurück, sodass sich Forschung und Entwicklung überhaupt lohnen?
✓ Haben Forschung und Entwicklung in Ihrem Unternehmen eine beständige, seit langem bestehende Tradition?
✓ Wie viel Geld geben Sie für Grundlagenforschung aus und wie viel Geld für angewandte Forschung?
✓ Wie lange sind die wichtigsten Leute im Forschungsteam bereits in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
✓ Schützt Ihr Unternehmen, was es besitzt, durch Copyright und Patente?
✓ Bestehen Partnerschaften mit Universitäten oder anderen Forschungslabors?
✓ Gibt es Technologie-Abkommen mit anderen Unternehmen Ihrer Branche?

Betriebliche Prozesse: die Dinge am Laufen halten
Die Fertigungs-/Betriebsseite Ihres Unternehmens ist natürlich entscheidend, wenn in Ihrem Unternehmen etwas hergestellt wird. Die Produkte, die Sie herstellen (und die Art und Weise, wie sie funktionieren, welche Lebensdauer sie haben und was sie kosten), hängen völlig von den Fähigkeiten und Ressourcen Ihrer Produktionsmittel und der Arbeiterschaft ab – so sehr, dass man leicht vergessen kann, dass die betrieblichen Prozesse in Unternehmen der Dienstleistungsbranche gleichermaßen wichtig sind. Die Kunden fordern heute in allen Märkten einen Wert und sind in keinem Geschäft gewillt, für Ineffizienz zu zahlen. Ob Sie nun Autos. Anoraks, Müsli-Schachteln oder serielle Anschlüsse herstellen, eine Bank führen oder ein Hotel managen, die betrieblichen Prozesse sind das Herz Ihres Unternehmens.

Die betrieblichen Prozesse in Ihrem eigenen Unternehmen sind wahrscheinlich zu einem gewissen Maß durch Kosten einerseits und Produkt- oder Dienstleistungsqualität andererseits bestimmt. Die Spannung zwischen Kostenkontrolle und Qualitätsverbesserung hat viele Unternehmen Wege erforschen lassen, um die Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität zu steigern. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, für bestimmte Aspekte der betrieblichen Prozesse Zulieferer einzusetzen, wenn diese Zulieferer über Ressourcen verfügen, mit denen Sie nicht mithalten können. Eine weitere Möglichkeit, beide Ziele zu erreichen, ist, Teile der Betriebsprozesse zu rationalisieren (zum Beispiel durch Automation).

Automatisierung kann auch eine Quelle für Wachstum sein und sogar neue Geschäftsmöglichkeiten in Ihrem Unternehmen erschließen. Die Fluggesellschaften sind heutzutage nur wegen der Computer-Revolution so groß wie sie sind. Mit Hilfe der Computer können sie Millionen von Resenderungen und Flugstrecken gleichzeitig bearbeiten. Stellen Sie sich die Schlangen an den Flughäfen vor, wenn die Fluggesellschaften die Tickets immer noch per Hand ausstellen und die Passagierlisten mit Hilfe von Kohlepapier ausfüllen würden. Als American Airlines das Computer-Reservierungssystem SABRE entwickelte, konnte die Fluggesellschaft noch nicht vorhersehen, das $ Ertragsmanagement – die Fähigkeit, den Bedarf an Flügen zu überwachen und kontinuierlich die Preise anzupassen, um alle Sitze eines Flugzeugs zu füllen – genauso wichtig werden würde wie die rechtzeitige Ankunft eines Flugzeugs.

Das Unternehmen hat seine Gewinnspannen erhöht, weil die Software zum Ertragsmanagement gewährleistet, dass bei jedem Flug von American Airlines so viele Einnahmen wie möglich erzeugt werden. Die Software ist so ausgeklügelt und erfolgreich, dass Robert Crandall, Vorsitzender von American Airlines, SABRE zum eigenständigen Unternehmen gemacht hat. SABRE kann jetzt zum Beispiel auch in der Hotelbranche eingesetzt werden. Mit Hilfe der Software können hier die Preise von Zimmern automatisch angepasst werden, um sicherzustellen, dass so viele Betten wie möglich jede Nacht belegt sind.

Im Folgenden finden Sie einige Fragen zu den betrieblichen Prozessen in Ihrem Unternehmen, die Sie sich durch den Kopf gehen lassen sollten:
✓ Gibt es in Ihrem Unternehmen Programme zur Kostenkontrolle und Qualitätsverbesserung?
✓ Nutzt Ihr Unternehmen die neuen Technologien in vollem Umfang?
✓ Sind Ihre Produktionskosten in etwa genauso hoch wie bei anderen Unternehmen Ihrer Branche?
✓ Wie schnell können Sie die Produktion steigern oder Ihre Dienste erweitern, falls neuer Bedarf besteht?
✓ Arbeitet Ihr Unternehmen mit Zulieferern zusammen?
✓ Sind die im Bereich betriebliche Prozesse eingestellten Mitarbeiter flexibel, gut ausgebildet und auf Änderungen vorbereitet?
✓ Können Sie das bei den betrieblichen Prozessen gewonnene Fachwissen auch in anderen Teilen des Unternehmens anwenden?

Marketing und Verkauf: eine gute Geschichte erzählen
Das beste Produkt oder die beste Dienstleistung der Welt wird es nicht sehr weit bringen, wenn es oder sie nicht erfolgreich vermarktet wird und an all die potentiellen Kunden da draußen verkauft werden kann. Ihre Verkaufs- und Marketing-Leute (oder Sie selbst, wenn Sie Ihr kleines Unternehmen alleine betreiben) sind die Augen und Ohren, und sagen Ihnen, was die Kunden denken und wonach sie suchen. Ihre Verkaufs- und Marketing-Leute sind außerdem auch Ihre Stimme. Sie erzählen die Geschichte Ihres Unternehmens und setzen Ihre Produkte in einen Kontext, wobei sie Lösungen bieten und Bedürfnisse und Wünsche des Marktes erfüllen.

Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselfragen, die Sie sich zur Vermarktung Ihrer Produktlinie stellen sollten:
✓ Wie breit ist die Produktlinie oder das Dienstleistungsspektrum Ihres Unternehmens?
✓ Identifizieren sich die Kunden mit den Markennamen Ihres Unternehmens?
✓ Verfügen Sie über spezielle Prozesse oder Techniken, die Ihre Konkurrenten nicht nutzen können?
✓ Investieren Sie in Marktforschung, und erhalten Sie kontinuierlich ein Feedback der Kunden?
✓ Verwenden Sie alle Marketing-Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen?
✓ Verfügt das Verkaufspersonal Ihres Unternehmens über viel Wissen, ist es tatkräftig und überzeugend?

Vertrieb und Lieferung: den Kreis schließen
Mit Hilfe von Vertrieb und Lieferung gelangen die Produkte oder Dienstleistungen tatsächlich an ihr Ziel und in die Hände der Kunden. Egal wie gut Ihre Produkte sind, es ist entscheidend, dass die Kunden in der Lage sind, sie zu bekommen, wo und wann immer sie wollen. Wie die Kunden einkaufen ist oft genauso wichtig wie, was sie kaufen, deshalb ist es nicht erstaunlich, dass bei Entwicklung neuer Vertriebsmöglichkeiten (zum Beispiel über Internet) ein Markt oder sogar ein ganzer Wirtschaftszweig revolutioniert wird. Das Internet verspricht eine Zukunft, in der die Unternehmen Ihre Kunden direkter erreichen können. Dadurch wird die Position der Unternehmen gestärkt und gleichzeitig können die Vertriebskosten verringert werden.

Momentan wird Ihr Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen wahrscheinlich noch über traditionelle Absatzwege vertreiben – altbewährte Wege, die Sie und Ihre Konkurrenten nutzen, um die Kunden zu erreichen -, und die Vertriebskosten machen einen bedeutenden Teil Ihrer Gesamtkosten aus. Die Standardkosten beinhalten oft Lagervorgänge, Transport und Produktrücksendungen. Wenn Sie im Einzelhandel tätig sind, müssen Sie unter Umständen auch für den teueren Platz in den Regalen bezahlen. Supermärkte in Amerika fordern heutzutage routinemäßig Geld im Voraus, bevor sie ein neues Produkt in den Warenbestand aufnehmen, und für die besten Plätze bezahlt man am meisten. Schließlich wird in den Supermärkten gesteuert, was die Kunden sehen (und kaufen), wenn sie mit Kind und Kegel im Schlepptau, durch die Gänge hetzen.

Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselfragen zu Vertrieb und Lieferung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung:
✓ Welche Kosten sind mit dem Lagersystem Ihres Unternehmens verbunden?
✓ Können Sie die Lagerbestände durch Änderung der Art und Weise, in der Bestellungen verarbeitet werden, reduzieren?
✓ Wie lange dauert es, bis eine Kundenbestellung ausgefüllt ist, und kann diese Zeit verkürzt werden?
✓ Wie viele Absatzwege nutzt Ihr Unternehmen?
✓ Wie hoch sind die Kosten bei den jeweiligen Absatzwegen, und welche sind die effektivsten?
✓ Wie viel Kontrolle haben die Distributoren über Ihr Unternehmen?
✓ Können Sie neue Absatzwege verwenden, um die Kunden direkter zu erreichen?

Finanzen: das Geld im Auge behalten
Die langfristige finanzielle Gesundheit eines Unternehmens bestimmt die Gesundheit eines Unternehmens, Punkt. Sie können in keiner Branche lange überleben, wenn die Finanzen nicht in Ordnung sind. Wenn man genauer darüber nachdenkt. unterscheiden sich die Dinge, die Sie im Zusammenhang mit den Unternehmensfinanzen beachten müssen, nicht so sehr von denen, die im eigenen Haushalt geregelt werden müssen. Wenn Sie Ihr Unternehmen zum Beispiel gerade erst gestartet haben, ist es für das Überleben entscheidend, dass Sie möglichst viel Geld im Vorhinein (als Startkapital) bekommen können. (Genauso ist es doch auch, wenn man das erste Haus kauft und einrichtet.) Wenn Ihr Unternehmen schon eine Zeit lang läuft, ist es wichtig, dass mehr Geld eingeht, als ausgegeben wird {positiver Cashflow), damit Sie alle Rechnungen bezahlen können. (Können Sie sich noch daran erinnern, als Miete und Stromrechnung fällig wurden, Zahltag für das Gehalt aber erst Wochen später war?)

Sich zu überlegen, wie Sie Ihr Unternehmen in finanzieller Hinsicht fit halten können, ist für die Unternehmensplanung entscheidend. Wenn Sie sich Zeit nehmen und in bestimmten Abständen die wichtigen Finanzabschlüsse durchsehen, hat dies den Vorteil, dass die Finanzlage Ihres Unternehmen regelmäßig überprüft wird. Der Checkup ist meistens Routine, aber hie und da werden Sie ein Frühwarnsymptom entdecken: zum Beispiel Gewinne, die zu niedrig sind, oder zu hohe Ausgaben für die Verkaufsförderung. Dann war all die Wachsamkeit ihren Preis wert.

Die folgende Liste enthält all die ach-so-schmerzlichen Fragen zur Finanziellen Gesundheit eines Unternehmens. (Wenn Sie nicht wissen, wie Sie diese Fragen beantworten sollen, verbringen Sie etwas Zeit mit der Lektüre von Artikel 10 und 11.)
✓ Nehmen Einnahmen und Gewinne zu?
✓ Überwachen Sie den Cashflow des Unternehmens sorgfältig?
✓ Hat Ihr Unternehmen einfachen Zugang zu Barreserven?
✓ Ist für Ihr Unternehmen und für jede Geschäftseinheit bzw. jeden Bereich – ein Budget aufgestellt worden?
✓ Überprüfen Sie regelmäßig die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen Ihres Unternehmens?
✓ Wie steht Ihr Unternehmen finanziell im Vergleich zur Konkurrenz da?

Erfolgsentscheidende Faktoren
Es ist wichtig zu prüfen, ob die Fähigkeiten und Ressourcen Starken darstellen, auf die Sie sich verlassen können, oder Schwächen, die Sie bei der Planung für die Zukunft korrigieren müssen. Für diese Entscheidung müssen Sie genau wissen, was in Ihrer Branche und auf Ihrem Markt an Fähigkeiten und Ressourcen verlangt wird. Die erfolgsentscheidenden Faktoren sind die Fähigkeiten und Ressourcen, die absolut vorhanden sein müssen, wenn Ihr Unternehmen langfristig Erfolg haben will. Sie haben unter Umständen schon eine Liste der erfolgsentscheidenden Faktoren erstellt (wenn nicht, werfen Sie einen Blick in Artikel 4). Außer dieser Liste benötigen Sie eine Aufstellung der Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens. Mit Hilfe dieser beiden Listen können Sie eine Matrix konstruieren, mit der Sie die Fähigkeiten und Ressourcen mit dem vergleichen können, was in Ihrer Branche für wichtig gehalten wird. Im Idealfall sind beide Listen identisch, aber das ist nur selten der Fall. Mit der Matrix können Sie die momentanen Stärken und Schwachen Ihres Unternehmen erkennen (siehe Abbildung 8.2).

Abbildung 8.2: Vergleichen Sie Ihre Fähigkeiten und Ressourcen mit denen, die in Ihrer Branche als erfolgsentscheidende Faktoren gelten, und ermitteln Sie so Ihre Starken und Schwächen.
Berücksichtigen Sie Folgendes, wenn Sie eine Matrix wie die in Abbildung 8.2 gezeigte erstellen möchten:
✓ Die Fähigkeiten und Ressourcen, die Sie auf der linken Seite der Matrix anordnen, sind die, die in Ihrer Branche unbedingt vorhanden sein müssen. Sie sind die erfolgsentscheidenden Faktoren.
✓ Die Fähigkeiten und Ressourcen, die Sie in die obere linke Ecke der Matrix setzen, sind die erfolgsentscheidenden Faktoren, in denen Ihr Unternehmen gut oder hervorragend ist. Dies sind die Stärken Ihres Unternehmens.
✓ Die Fähigkeiten und Ressourcen, die Sie in die linke untere Ecke der Matrix setzen, sind erfolgsentscheidende Faktoren, in denen Ihr Unternehmen nur mittelmäßig oder sogar schlecht ist. Dies sind die Schwächen Ihres Unternehmens.

Es ist leicht, Fähigkeiten, in denen Ihr Unternehmen brilliert, als wertvoll einzuschätzen. und genauso leicht ist es, die Bedeutung von Dingen, in denen Ihr Unternehmen nicht so gut ist, zu unterschätzen. Versuchen Sie so objektiv wie möglich zu sein. Es ist nicht einfach, zuzugeben, dass man wertvolle Ressourcen für die Dinge vergeudet, die eigentlich nicht wichtig sind, und genauso hart ist es, zuzugeben. dass man wichtige Geschäftsbereiche vernachlässigt.
✓ Verschiedene Leute haben verschiedene Ansichten darüber, was die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sind.
✓ Indem Sie verschiedene Blickwinkel (Blick von innen. Blick von außen) miteinander kombinieren, erhalten Sie ein ausgewogeneres Bild.
✓ Sie müssen Ihre Fähigkeiten und Ressourcen in jedem Geschäftsbereich einschätzen (also vom Management bis zum Marketing und von F&E bis Vertrieb).
✓ Stärken sind nur dann Stärken, wenn Ihre Fähigkeiten und Ressourcen mit den Faktoren, die in Ihrer Branche als erfolgsentscheidend gelten, auf einer Linie liegen.

Ein Blick auf die Konkurrenz
Es ist eine gute Idee, eine Stärken-Schwächen-Matrix für zwei oder drei Ihrer schärfsten Konkurrenten zu erstellen. (Blättern Sie zu Artikel 7 zurück, wenn Sie noch mal auffrischen wollen, wer Ihre Konkurrenten sind, und welche Informationen Sie über diese haben.) Sie werden natürlich nicht genauso viel über Ihre Konkurrenten wissen wie über sich selbst, deshalb wird deren jeweilige Matrix nicht so vollständig sein wie die für Ihr eigenes Unternehmen. Aber das, was Sie wissen, wird auch jede Menge aussagen. Der Vergleich der Stärken und Schwächen der Konkurrenz mit den eigenen kann helfen, zu sehen, wo Wettbewerbschancen oder Risiken herkommen können. Chancen entstehen oft, wenn Ihr Unternehmen über eine Stärke verfügt, die Sie in einem kritischen Bereich, in dem der Konkurrent schwach ist, nutzen können. Und manchmal können Sie ein Risiko vorhersehen, wenn die Situation sich umgekehrt darstellt: Ein Konkurrent nutzt eine wichtige Stärke und macht einen Zug in einem Bereich, in dem Sie nicht stark sind. Weil sich die Wettbewerbslandschaft immer wieder ändert, sollten Sie die Matrix der Konkurrenten regelmäßig überprüfen.

Um Sie herum können jederzeit alle Arten von Veränderungen stattfinden. Einige der Veränderungen haben große Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Andere dagegen bemerken Sie kaum. Einige der Veränderungen sind offensichtlich und vorhersagbar, andere dagegen kommen aus dem Nichts. Die kritischen Fragen für Ihr Unternehmen lauten wie folgt:
✓ Welche Veränderungen werden tatsächlich stattfinden?
✓ Was bedeuten Veränderungen für Ihre Branche?
✓ Was bedeuten die Veränderungen für Ihr Unternehmen?

Würfeln
Wie stehen die Chancen, dass etwas – ein bestimmtes Ereignis, eine spezielle Aktivität oder ein vorgegebenes Szenario – tatsächlich eintreten wird? Glücklicherweise müssen Sie nun nicht die Kristallkugel abstauben. Die Wahrscheinlichkeitstheorie ist ein angesehener Zweig der Mathematik, den es schon sehr lange gibt. Wahrscheinlichkeiten sind wichtig, weil sie Ihnen einen groben Eindruck von der Wahrscheinlichkeit bieten, dass eine Vorhersage sich erfüllt. Sie verstehen vielleicht mehr von Wahrscheinlichkeitstheorie, als Sie gedacht haben. Wenn Sie zum Beispiel eine Münze werfen, haben Sie wahrscheinlich ein Gefühl im Bauch, dass Sie die Hälfte der Zeit Kopf erhalten.

Die Wahrscheinlichkeit, Kopf zu erhalten, ist dann 1 von 2. Welche anderen Wahrscheinlichkeiten können Sie sich vorstellen? Hier sind noch ein paar Wahrscheinlichkeiten beim Werfen von Münzen:
✓ Die Wahrscheinlichkeit, Kopf zu erhalten, beträgt 1:2.
✓ Die Wahrscheinlichkeit, zweimal hintereinander Kopf zu werfen, beträgt 1:4.
✓ Nachdem Sie dreimal hintereinander Kopf geworfen haben, beträgt die Wahrscheinlichkeit, ein weiteres Mal Kopf zu erhalten, 1:2.

Diese Wahrscheinlichkeitswerte basieren alle auf der Statistik mit Zufallsauswahl. Jedesmal, wenn Sie eine Münze werfen, ist das Ergebnis zufällig. Es hängt nicht von etwas ab, das vorher oder nachher passierte. Deshalb ist es egal, ob Sie vorher dreimal Kopf in Folge geworfen haben. Ihr nächster Wurf ist wieder zufällig und die Chance. Kopf zu werfen, beträgt noch immer 50 Prozent.
Aber viele Aktivitäten und Ereignisse sind überhaupt nicht zufällig. Das Wetter zum Beispiel ist sicherlich nicht vorhersagbar und Veränderungen unterworfen (deshalb sprechen wir so häufig darüber). Aber das Wetter ist nicht zufällig. Es wird durch alle möglichen Faktoren und Kräfte beeinflusst. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Thermometer morgen die 40 3C- Marke überschreitet? Die Antwort hängt von Ihrem Standort und von der Jahreszeit ab. Die Wahrscheinlichkeit ist im Sommer größer als im Winter.

Viele Geschäftstrends, die wir in diesem Artikel betrachtet haben, verhalten sich wie das Wetter. Sie sind nicht vorhersagbar und Veränderungen unterworfen, nicht aber dem Zufall. Die Wahrscheinlichkeit, dass zum Beispiel eine Inflation in den nächsten sechs Monaten ein bestimmtes Niveau erreicht, hängt von den vorhergehenden Inflationsraten und zugrunde liegenden Faktoren ab. wie zum Beispiel die ökonomische Nachfrage, das Niveau des Produktausstoßes und der Lohndruck. Deshalb behaupten Experten, dass sie die Zukunft Vorhersagen können, und ihre Berichte sind so gut wie die der Wetterberichterstatter.

Gewinnen oder verlieren
Die Auswirkung, die ein Trend oder ein Ereignis auf Ihr Unternehmen haben wird, teilt Ihnen mit, wie hoffnungsfroh oder besorgt Sie sein sollten, wenn die Vorhersagen tatsächlich wahr werden. Ein Trend kann das Beste sein, das einer Branche passieren kann, und eine absolute Katastrophe für eine andere Branche. Ein Ereignis kann eine wichtige Gelegenheit für Ihr Unternehmen sein oder absolut keine bemerkbaren Auswirkungen haben. Inspizieren Sie Ihre eigenen Trends und Szenarios, und ordnen Sie wichtige Ereignisse oder Ergebnisse einer der vier Kategorien in Abbildung 12.3 zu. Jede dieser Kategorien erfordert von Ihnen eine andere Ebene der Planung und Vorbereitung.
✓ Eine hohe Wahrscheinlichkeit und große Auswirkungen erfordern eine sorgfältige Vorbereitung.
✓ Eine hohe Wahrscheinlichkeit und geringe Auswirkungen rufen nach einer Routineplanung.
✓ Eine geringe Wahrscheinlichkeit und große Auswirkungen erfordern die Planung für den Notfall.
✓ Eine geringe Wahrscheinlichkeit und geringe Auswirkungen sprechen für eine routinemäßige Überwachung.

Abbildung 12.3: Die Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix kategorisiert Ereignisse entsprechend ihrer Wahrscheinlichkeit und den Auswirkungen, die sie haben könnten.

Wenn Sie Hilfe benötigen, um herauszufinden, welche Trends und Szenarios zu welchen Kategorien gehören, können Sie Ihr Geld immer für Experten ausgeben. Schauen Sie aber zunächst, was Sie selbst tun können. Tun Sie sich mit Kollegen und möglicherweise mit einem oder zwei Ihrer besten Kunden zusammen, und veranstalten Sie ein Brainstorming über die Zukunft Ihres Unternehmens. Sie werden vielleicht von den Einblicken überrascht sein, die bei dieser Art von Zusammenkünften herauskommen können, wenn Sie den Ball ins Rollen gebracht haben. Sie können dabei wie folgt Vorgehen:

1. Geben Sie der Gruppe einen festen Zeitrahmen vor, in dem sie die Trends und Szenarios überprüfen kann, die Sie entwickelt haben, und in dem sie auch neue Trends und Szenarios einbringen kann.
2. Lassen Sie jemanden Protokoll führen, während die Gruppe Ideen entwickelt.
3. Präsentieren Sie der Gruppe die vollständige Liste der Trends und Szenarios.
4. Sortieren Sie die Trends und Szenarios basierend auf deren Potential, die Zukunft Ihres Unternehmens zu beeinflussen.
5. Stellen Sie noch einmal eine Rangfolge der Trends und Szenarios auf, wobei diesmal die Wahrscheinlichkeit, dass diese tatsächlich eintreten. berücksichtigt wird.
6. Weisen Sie die Trends und Szenarios einer der vier Kategorien aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung zu (siehe Abbildung 12.3).

Die Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix teilt Ihnen mit, worauf Sie Ihre Bemühungen konzentrieren sollten. Sie erhalten Sie einen Ausgangspunkt. Sie können sich auf Veränderungen vorbereiten, Ressourcen und Zeit zuweisen und auf der Grundlage der praktischen Kombination von Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen für mögliche Ereignisse planen.
✓ Es reicht nicht aus. Veränderungen vorherzusagen. Sie müssen auch herausfinden, was diese für Ihr Unternehmen bedeuten.
✓ Wahrscheinlichkeiten teilen Ihnen die Wahrscheinlichkeit mit, dass Ihre beste Schätzung wahr wird.
✓ Wenn Sie die Auswirkungen Ihrer besten Schätzung gewichten, wissen Sie, ob Sie aufgeregt, besorgt oder unberührt sein sollten.
✓ Wenn Sie sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Auswirkungen betrachten, erhalten Sie eine bessere Vorstellung davon, wie Sie planen sollten.

Jedes Mal, wenn Sie das Haus zum Einkäufen verlassen, machen Sie sich bereit, um eine komplexe Menge an Entscheidungen zu treffen, die dann bestimmen, womit Sie am Ende des Tages wieder nach Hause kommen. Haben Sie schon mal festgestellt, dass dieser Entscheidungsprozess während des Urlaubs schwieriger zu sein scheint? Denken Sie an einen typischen Einkaufstag im Urlaub und an alles, was damit zusammenhängt. Während Sie beim morgendlichen Kaffe die Einkaufsliste überfliegen, müssen schon die ersten Entscheidungen getroffen werden:
✓ Geschäfte im Stadtzentrum oder außerhalb liegendes Einkaufszentrum
✓ Spezialgeschäfte oder Kaufhaus
✓ Kleidung, Krimskrams, Spielzeug oder Küchengeräte
✓ Designeretiketten oder normale Marken
✓ Limit bei 100, 150 oder 200 €

Wenn Sie zufällig etwas herstellen und Ihre Produkte in einem dieser Geschäfte verkauft werden, sind dies überaus wichtige Entscheidungen für Sie. Wie treffen Einkäufer Ihre Wahl? Warum gehen sie in ein Geschäft und nicht in das nächste? Was entscheidet darüber, wo sie sich umgucken, und welchen Dingen sie einen zweiten Blick schenken? Wie unterscheiden sich die Kunden voneinander? Wo sind sie sich gleich? In jeder Branche sind diese Art von Fragen entscheidend. Während die Kunden ihre Entscheidung treffen, was und wo sie einkaufen, wägen sie ständig verschiedene Kombinationen von Produkt-/Dienstleistungsvorzügen gegen den Preis ab. Wenn die Kunden den aufgrund ihrer eigenen Berechnungen besten Wert auf dem Markt gefunden haben und ihre Entscheidung treffen, tun sie dies mit Hilfe einer Wertgleichung, (finden Sie mehr Informationen über diese Gleichung.) Aber was bedeutet es tatsächlich. den besten Wert zu haben? Wenn Sie einer der Wettbewerber sind, müssen Sie genau wissen, wo und wie Ihre Produkte in den Augen der Kunden mehr Wert erhalten.

In diesem Artikel beschäftigen wir uns damit, wie Sie Ihren Produkten oder Dienstleistungen für den Kunden Wert geben können. Diese Herangehensweise wird von den Leuten, die einfache Dinge schwierig erscheinen lassen wollen, Wertkettenanalyse genannt. Wir verwenden diesen Begriff, um herauszufinden, welche Teile Ihres Unternehmens dafür verantwortlich sind, den in den Augen der Kunden größten Wert hinzuzufügen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit Hilfe Ihrer Wertkette erklären können, warum Sie einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt haben. Mit Hilfe der Wertkette zeigen wir auch, welches die Hauptkompetenz Ihres Unternehmens ist. Wir sprechen darüber, wie Sie Ihren Wettbewerbsvorteil langfristig halten können. Und zuletzt zeigen wir Ihnen, wie Sie das Wissen über Ihre Wertkette und Hauptkompetenz nutzen können, um bei der Erstellung Ihres Businessplans das meiste aus den menschlichen und finanziellen Ressourcen herausholen zu können.

Beschreiben, Was Sie tun
Sie denken vielleicht, es sei ganz einfach, zu beschreiben, was Ihr Unternehmen tut. Man muss nur die Hauptgeschäftsaktivitäten in ein paar gut formulierten Sätzen zusammenfassen oder ein. zwei anschauliche Diagramme verwenden. Es ist nicht so einfach. Wenn man vom Inneren eines Unternehmens nach draußen schaut, ist es sehr viel schwieriger, die alltäglichen Details beiseite zu lassen, um dann zu dem Kern dessen zu gelangen, was einen tagtäglich im Geschäft hält. Das ist der Grund, warum es so viele Unternehmensberater gibt. Viele von ihnen würden nichts lieber tun, als Ihnen bei der Beschreibung dessen, was Sie tun, zu helfen. Ihr kleines Geheimnis ist natürlich, dass sie in Wirklichkeit gar nicht klüger sind als Sie. Sie haben meist einen klareren Blick, weil sie Ihr Unternehmen von außen betrachten.

Aber es ist auch gut möglich, dass Sie tief im Inneren ganz gut wissen, was Sie tun und warum Ihr Unternehmen erfolgreich ist – Sie müssen das. was Sie bereits wissen, nur herauslassen. Während einer Geschäftsreise kam kürzlich eine Kollegin von uns in eine Kleinstadt und suchte nach einer Tankstelle. Es gab nur zwei und die Preise waren bei beiden identisch. Bei der einen Tankstellen standen mehrere Autos an den Zapfsäulen, die andere war leer. Als Sie den Besitzer fragte, wie er sich erklären könnte, dass seine Tankstelle soviel beliebter sei als die auf der anderen Straßenseite, traf er den Nagel auf den Kopf:

Oh. wissen Sie, die drüben sind in einem anderen Business tätig: die haben eine Tankstelle, wir eine Service-Station. Dieser gewitzte Geschäftsmann hatte ein gutes Gefühl dafür, warum er bei seiner Sache so erfolgreich war. Mit etwas .Anleitung können Sie vielleicht auch so aus dem Bauch heraus sagen, um was es bei Ihrem eigenen Unternehmen geht, und eine Kette der Aktivitäten knüpfen, die zeigt, was Ihr Unternehmen wirklich tut, um im Geschäft zu bleiben. Wir wollen uns besonders auf den Kundenwert konzentrieren und Ihr Unternehmen in die Bereiche und Aktivitäten unterteilen, mit denen die von Ihnen angebotenen Produkte oder Dienstleistungen größeren Wert für die Kunden erhalten.

Eine typische Wertkette konstruieren
Ihr Unternehmen konstruiert seine Wertkette aus der .Abfolge der Aktivitäten, mit denen es den Wert der Produkte oder Dienstleistungen für die Kunden erhöht (siehe Abbildung 9.1). Die Kette verbindet Sie mit dem Markt und gewährleistet, dass Sie nicht zu weit von den Kunden, die Sie bedienen, abweichen.

Abbildung 9.1: Die Wertkette eines Unternehmens hat zwei Arten von Gliedern: primäre .Aktivitäten und unterstützende Aktivitäten.

Mit Hilfe der Glieder in einer Wertkette sehen Sie die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens:
Primäre Glieder in der Wertkette sind die Geschäftsfunktionen, die das Herz Ihres Unternehmens bilden. Primäre Glieder sind meist sequentiell angeordnet. Sie bezeichnen die Stadien, die zur Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Produkten unbedingt erforderlich sind.

Meist sind dies:
✓ Forschung und Entwicklung
✓ Betriebliche Prozesse
✓ Marketing und Verkauf
✓ Vertrieb und Lieferung
✓ Service

Unterstützende Glieder in der Wertkette tragen zum Gesamterfolg des Unternehmens bei, indem Sie die primären Glieder stärken. Unterstützende Glieder sind oft über die gesamte Unternehmensstruktur verteilt. Sie unterstützen und verbinden die einzelnen primären Geschäftsfunktionen.

Zum Beispiel sind dies:
✓ Management
✓ Organisation
✓ Strategie und Planung
✓ Finanzkontrolle

Versuchen Sie, sich bei der Anordnung der grundlegenden Geschäftsfunktionen auf den Kundenwert zu konzentrieren, und darauf, dass alles, was Sie in Ihrem Unternehmen tun, irgendwie zu diesem Wert beitragen sollte. Eine Wertkettenanalyse ermöglicht. Ihr Unternehmen auseinanderzunehmen und wieder zusammenzusetzen, wobei jedes Glied in der Kette zu dem Wert beitragen sollte, den die Kunden sehen, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung kaufen.

Verschiedene Wertketten miteinander Vergleichen
Über die Wertkette kann man ziemlich viel von einem Unternehmen erfahren: Man erfährt, wo und wie es Kundenwert schafft. Man kann mit der Wertkette sogar relativ gut die einzelnen Wettbewerber in einer Branche miteinander vergleichen und Unterschiede erkennen. Vielleicht wollen Sie diese Information ja sogar nutzen, um noch einmal die strategischen Gruppen, in die Sie Ihre Konkurrenten eingeteilt haben, zu überprüfen. (wenn der Begriff strategische Gruppe Ihnen nichts sagt.) Einen Vergleich der Wertketten kann man zum Beispiel bei den verschiedenen amerikanischen Fluggesellschaften anstellen. Langstreckenflüge, egal mit welcher Fluggesellschaft, sind zwar immer kaum erträglich. Irgendwie kommen einem dabei immer Assoziationen von Viehwaggons, U -Bahnfahrten zur Hauptverkehrszeit und Guiness-Buch-Rekorden, bei denen möglichst viele Leute in eine Telefonzelle oder einen VW-Käfer gequetscht werden, in den Kopf. Aber innerhalb dieser Einschränkungen sozusagen versuchen die einzelnen Fluggesellschaften, untereinander zu konkurrieren.

Southwest Airlines ist zum Beispiel im sogenannten ohne-Kinkerlitzchen-Segment ein wichtiger Teilnehmer. Verglichen mit anderen Fluggesellschaften kann Southwest bei jedem Flugzeug zwei zusätzliche Flüge pro Tag anbieten, weil es nur etwa zwanzig Minuten braucht – mit Entladen und Beladen um wieder neu zu starten. Die größten Kosten entstehen den Fluggesellschaften durch die Flugzeuge und die Gebäude, zusätzliche Flüge pro Tag bedeuten daher zusätzlichen Gewinn oder günstigere Preise für die Kunden. Southwest gibt seine Ersparnisse an die Passagiere weiter. Das Unternehmen will die Leute ansprechen, die ihre Reisen aus eigener Tasche bezahlen und nach dem besten Angebot suchen. Bei Southwest findet man immer günstige Konditionen, sodass das Unternehmen einen loyalen Kundenstamm angezogen hat.

Wie stellt Southwest es an, dass das Unternehmen so gut funktioniert? Ein kurzer Blick auf die Wertkette zeigt einige wichtige wertsteigernde Aktivitäten. Die wichtigsten Kettenglieder sind:
✓ Betriebliche Prozesse: Southwest ist stolz auf sein effizientes Personal, seine erstklassige Boden-Crew und seine moderne Ausrüstung, die es dem Unternehmen erlaubt, Flugzeuge so schnell wie nur irgend möglich in und aus den Flughäfen zu bringen, enge Flugpläne einzuhalten und die Gesamtkosten zu reduzieren.
✓ Vertrieb: Die Fluggesellschaft hat ein regionales Streckensystem aufgebaut, bei dem die überfülltesten Flughäfen und die Ziele, die auch viele andere Konkurrenten anfliegen, gemieden werden. Bei regelmäßigen Überprüfungen des Passagierverkehrs und der Konkurrenz werden Expansionsmöglichkeiten vorgeschlagen, die im Einklang stehen mit der Strategie, die Kosten möglichst gering zu halten.
✓ Management: Southwest verfügt über ein Team von Managern und Experten, deren Wissen, Fähigkeiten und Temperament sie auch mit beachtlichen Stresssituationen fertig werden lässt, und die gut Zusammenarbeiten.
✓ Organisation: Statt eine stark strukturierte Arbeitsumgebung zu schaffen, die von Regeln und feindseligen Beziehungen dominiert wird, herrscht im Unternehmen eine entspannte, informelle Kultur, hei der man neben der Erledigung der anfallenden Arbeiten auch Spaß hat. Selbst die Passagiere werden gelegentlich zur Mitarbeit aufgefordert.

Im Gegensatz dazu steht American Airlines als weltweit tätige Fluggesellschaft mit Komplett-Service am anderen Ende des Spektrums. Die Gesellschaft fliegt täglich Hunderte von Zielen an und bietet regelmäßig Linienflüge zu so ziemlich allen Flughäfen in Amerika an. Neben dem umfangreichen Netz in Amerika werden auch internationale Strecken geflogen. American Airlines verfügt über eine kostenlose Reservierungsnummer, enge Beziehungen zu Reiseveranstaltern und ein Vielfliegerprogramm mit Prämienflügen in die ganze Welt. Die Kunden verlassen sich darauf, dass American sie während des Flugs mit Mahlzeiten und Kinofilmen versorgt, den Gepäcktransport regelt und für Unterbringung sorgt, sollte irgend etwas schiefgehen. Wer sind diese Kunden? Viele von ihnen sind Geschäftsreisende und andere Reisende, die gerne den Preis für all diese Sendeleistungen bezahlen.

Obwohl es auch für American Airlines wichtig ist. die Flugzeuge nach jedem Flug möglichst schnell wieder startklar zu machen, ist das Unternehmen nicht so davon abhängig wie etwa Southwest. Bei den Dienstleistungen, die die Kunden von American Airlines fordern, ist es für die Crew sogar fast unmöglich, mit Southwest mithalten zu können. Die Wertkette von American Airlines zeigt die Bereiche, in denen diese Fluggesellschaft Ihren Kunden zusätzlichen Wert bietet will. Die wichtigsten Glieder der Kette sind:

✓ Forschung und Entwicklung: Ob es darum geht, bequemere Sitze in der Business-Class zu entwickeln, bessere Unterhaltungsprogramme anzubieten oder Internet-Verbindungen in luftiger Höhe zu ermöglichen – American Airlines will auch die anspruchsvollsten Kunden zufriedenstellen. Gleichzeitig ermöglichen das Reservierungssystem SABRE und die Ertragsmanagement-Software, dass Einnahmen maximiert und die Preise in bestimmten Wettbewerbsbereichen an die anderer Unternehmen angeglichen werden können.
✓ Marketing und Verkauf: Das Unternehmen wendet viel Zeit und Ressourcen zur Vermarktung seines Images und des weltweiten Markennamens auf. American wirbt in vielen Medien weltweit, sponsort alle möglichen Arten von Ereignissen und unterhält enge Beziehungen zu den Reiseveranstaltern in Amerika und weltweit.
✓ Kundendienst: Der Kundendienst ist eines der wichtigsten Glieder in der Wertkette von American Airlines. Das Unternehmen scheut keine Mühe, um über sein Vielfliegerprogramm eine dauerhafte Beziehung zu seinen loyalsten Kunden aufzubauen. Und es sorgt dafür, dass diese geschätzten Kunden mit speziellen Warteräumen in den Flughäfen, problemlosem Check-in sowie dem Service, dass das Gepäck immer als erstes bei der Gepäckausgabe erscheint, verwöhnt werden.
✓ Finanzen: American Airlines verfügt über die finanziellen Ressourcen und die Flexibilität, um kontinuierlich in umfangreiche Bodeneinrichtungen und eine riesige Flugzeugflotte investieren zu können, mit der ein weltweites Netz an Strecken und Flugzielen bedient wird.

Sowohl Southwest als auch American Airlines sind im Transportgeschäft tätig und fliegen Passagiere in regelmäßigen Linienflügen von einem Ort zu einem anderen, und doch sind ihre Wertketten und die für den Kundenwert entscheidenden Glieder sehr unterschiedlich. Wie verschieden die beiden Fluggesellschaften sind, zeigt sich auch daran, dass United Airlines (ein American Airlines ähnliches Unternehmen) bei dem Versuch, mit Southwest zu konkurrieren. eine Fluggesellschaft in der Fluggesellschaft gründete. Shuttle by United fliegt die Städte an der Westküste an und hat eine Wertkette, die der von Southwest sehr viel ähnlicher ist als der seiner Muttergesellschaft United Airlines.

Eine eigene Wertkette schmieden
Damit Sie für Ihr Unternehmen eine Wertkette erstellen können – eine Abfolge von Aktivitäten, die Sie unternehmen, um den Kundenwert Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu erhöhen benötigen Sie eine Liste der Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens. Weitere Informationen hierzu erhalten Sie in unserem Geldanlage-Portal. Sie können mit Hilfe eines Rasters, das Ihr Geschäft in die wertgebenden Bereiche unterteilt, ein Grundgerüst für Ihre Wertkette konstruieren (siehe Abbildung 9.2). Dann ordnen Sie die Aktivitäten den jeweiligen Bereichen des Rasters zu und zwar je nachdem, ob sie Teil der primären Geschäftsfunktionen sind oder mit unterstützenden Bereichen verbunden sind.

Abbildung 9.2: Grundgerüst für eine Wert kette

Gehen Sie wie folgt vor, um das Raster für Ihre Wertkette zu erstellen:
1. Listen Sie alle wichtigen Geschäftsbereiche auf, die direkt daran beteiligt sind, die Produkte oder Dienstleistungen Ihres Unternehmens zusammenzustellen und zu den Kunden zu bringen. Dazu gehören zum Beispiel F&E. betriebliche Prozesse, Marketing, Verkauf, Vertrieb. Lieferung und Kundendienst.
2. Bringen Sie die Liste der Geschäftsbereiche in eine Reihenfolge (von der ersten guten Idee in der Forschungsabteilung bis hin zum fertigen Produkt).
3. Listen Sie die allgemeinen Geschäftsbereiche auf. die die primären Geschäftsfunktionen unterstützen. Dazu gehören Management, Organisation, Human Resources, Strategie und Planung sowie Finanzen.
4. Erstellen Sie mit Ihrer eigenen Liste der primären und unterstützenden Geschäftsbereiche ein Raster wie in Abbildung 9.2.

Ihre Wertkette sieht vielleicht nicht genauso aus wie all diese Organisationsdiagramme, die in den Unternehmen gern verteilt werden. Die primären und unterstützenden Geschäftsfunktionen, mit denen mehr Kundenwert geschaffen wird, können je nachdem, wen Sie fragen, anders konstruiert werden. Deshalb ist es wichtig, mit Kunden und mit Kollegen zu sprechen. Bitten Sie die Kunden, Ihr Unternehmen so zu beschreiben, wie sie es sehen. Ihre Kunden haben vielleicht einen besseren Überblick. Füllen Sie das Raster der Wertkette, indem Sie alle wertsteigernden Aktivitäten eintragen, also alle Fähigkeiten und Ressourcen, mit denen Ihr Unternehmen den Wert der Produkte oder Dienstleistungen in den Augen der Kunden erhöht. Gehen Sie dabei wie folgt vor:

1. Sehen Sie sich die Liste der Fähigkeiten und Ressourcen an, und machen Sie einen ersten Versuch, sie in das Raster einzutragen.
2. Tragen Sie in die Felder auf der linken Seite des Rasters die wertsteigemden Aktivitäten ein, die direkt zu den primären Geschäftsfunktionen beitragen.
Diese Aktivitäten stellen in der Wertkette die primären Glieder dar.
3. Tragen Sie die wertsteigemden Aktivitäten, die zu den jeweiligen unterstützenden Funktionen gehören, in die Rasterfelder neben den primären Funktionen ein, die sie jeweils unterstützen.
Diese Aktivitäten sind in der Wertkette die unterstützenden Glieder.
4. Geben Sie im Raster auch eine Beschreibung des Kundenwerts an, der bei jedem Glied hinzugefügt wird, und geben Sie an, wie der Wert gesteigert wird.

Die Wertkette ermöglicht einen Blick auf Ihr Unternehmen und zwar durch die Brille der Kunden. Jedes Glied in der Wertkette stellt etwas dar, was Sie als Unternehmen tun. Jedes Glied ist eine Aktivität, für die Sie Geld ausgeben. Die Wertkette ermöglicht, genau zu ermitteln, welchen Wert die Kunden durch jedes der einzelnen Glieder bekommen. Durch eine Wertkettenanalyse erhalten Sie ein relativ klares Bild davon, warum Sie im Geschäft bleiben, und wo Sie sich noch besser engagieren könnten.
✓ In der Wertkette sind all die Dinge beschrieben, die Sie tun, um den Wert der den Kunden angebotenen Produkte oder Dienstleistungen zu steigern.
✓ Der Wert wird durch die Brille der Kunden festgelegt.
✓ Durch einen Vergleich der Wertketten anderer Unternehmen Ihrer Branche erfahren Sie etwas über die Wettbewerbslandschaft und darüber, wie Sie in diese Landschaft passen.
✓ Eine Wertkette zeigt genau, welchen Wert die Kunden durch jede der Basis- Geschäftsfunktionen erhalten.