Mit der Entscheidung für Outplacement stellt sich die Frage, ob die Leistung unternehmensintern erstellt oder zugekauft wird. Unter einer internen Maßnahme ist zu verstehen, dass die Berater Mitarbeiter des entlassenden Unternehmens sind und die Räume des Unternehmens genutzt werden. Als externe Maßnahmen werden jene bezeichnet, bei denen die Berater Selbständige oder Mitarbeiter eines Outplacementunternehmens sind und Räume und andere Hilfsmittel vom beauftragten Unternehmen bereitgestellt werden. Natürlich können beide Varianten auch kombiniert werden.
Sinnvolle Kriterien zur Abschätzung der beiden Alternativen beziehen sich einerseits auf das beauftragende Unternehmen im Hinblick auf die Freistellung der Gekündigten, die Kosten und die Imagewirkung sowie andererseits auf die Berater, d.h. auf deren Kompetenz, Verfügbarkeit und Akzeptanz durch die Klienten. Für jedes Kriterium werden im Folgenden Argumente aufgeführt, die für bzw. gegen die interne oder externe Realisierung sprechen. Dabei steht die Zielsetzung von Outplacementmaßnahmen aus Sicht des beauftragenden Unternehmens, d.h. die schnelle Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, der Schutz des Unternehmensimages und die möglichst kostengünstige Abwicklung, im Vordergrund.
Freistellung der Gekündigten
Es ist in jedem Fall wünschenswert, dass die vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter so schnell wie möglich nach der Übermittlung der Trennungsbotschaft freigestellt werden. Das ist wichtig, damit sie Zeit haben, sich auf die berufliche Neuorientierung zu konzentrieren und sich innerlich vom Unternehmen lösen. Um diesen Prozess zu unterstützen, ist es vorteilhaft, das Outplacement extern durchzuführen, d. h. mit unternehmensfremden Beratern, aber vor allem auch außerhalb des Unternehmens.
Ist eine fortgesetzte Tätigkeit im Unternehmen parallel zur Outplacementberatung unabdingbar, ist es aus zeitlichen Gründen günstig, wenn die Beratung intern durchgeführt wird, d.h. in den Räumen des Unternehmens und von dessen Mitarbeitern. Beide Faktoren gemeinsam, d. h. die fortgesetzte Beschäftigung und die interne Beratung, können aber bei den Klienten die Illusion hervorrufen, sie hätten doch noch eine Chance auf Weiterbeschäftigung im bisherigen Unternehmen. Eine solch trügerische Hoffnung ist kontraproduktiv für eine berufliche Umorientierung, verzögert diese und sollte auf jeden Fall vermieden werden. Wird die Illusion dann durch die endgültige Trennung zerstört, kommt der Mitarbeiter sich möglicherweise vom Unternehmen getäuscht und ausgenutzt vor und entwickelt eine negative Haltung gegenüber dem früheren Arbeitgeber.
Kosten
Bei der Entscheidung für eine interne oder externe Umsetzung des Outplacements ist die Betrachtung der Kosten ein entscheidender Faktor. Bei der externen Beratung entstehen Kosten für die Gewinnung der Berater durch das Einholen und Sichten von Angeboten sowie die Verhandlungsführung. Vor und während der Durchführung sind von Seiten des Personalmanagements außerdem (wie bei interner Durchführung auch) Koordinationsaufgaben zu übernehmen. Beide Arten von Kosten sind eher vernachlässigbar. Der größte Kostenblock beim externen Outplacement entsteht in Form von Beraterhonoraren. Wie die eine Studie zeigt, liegen diese beim Einzeloutplacement typischerweise bei 20 bis 22 % des letzten Jahresbruttoeinkommens, mindestens jedoch bei 13.000 € zuzüglich einer Bürokostenpauschale von ca. 2.500 €. Der finanzielle Aufwand wird demnach maßgeblich durch die Anzahl der Klienten bestimmt und muss also im konkreten Fall aufgrund der Gehälter der betroffenen Personen ermittelt werden. Die Kosten für Gruppenoutplacement variieren zwischen ca. 1.500 und 5.000 € je Teilnehmer, können aber für das beauftragende Unternehmen deutlich reduziert werden, wenn es gelingt, die hälftige Finanzierung der Maßnahme durch die Arbeitsagentur zu erreichen. Wenn diese anteilige Finanzierung erreicht wird, sprechen die geringeren Kosten für die externe Durchführung von Gruppenoutplacements. Auch bei einer Transfergesellschaft kann die finanzielle Förderung nur erfolgen, wenn die Maßnahme nicht untemehmensintern, sondern durch Dritte durchgeführt wird. Da die Kosten in diesem Fall für das Unternehmen allerdings insgesamt deutlich höher liegen, muss im Einzelfall geprüft werden, ob die interne oder externe Durchführung kostengünstiger ist.
Bei der internen Realisierung sind ebenfalls unterschiedliche Arten von Kosten anzusetzen. Zum einen entstehen ggf. Arbeitsplatzkosten für die Bereitstellung von Räumen und technisch angemessen ausgestatteten Arbeitsplätzen für die Klienten (sofern diese nicht vorhanden sind, sondern angemietet werden müssen) sowie für Arbeitsmittel. Für die internen Berater bzw. Trainer müssen die Kosten angesetzt werden, die entstehen, wenn für die im Outplacement eingesetzten Mitarbeiter z. B. Zeitarbeitskräfte eingekauft werden müssen, die deren andere Aufgaben übernehmen, oder die als Zuschläge anfallen, wenn die Outplacementleistungen zusätzlich erbracht werden. Wird ein Sekretariatsservice angeboten, sind auch die Personalkosten für diese Mitarbeiter zu veranschlagen, sofern dafür zusätzlich Personal eingekauft wird oder Überstunden anfallen. Außerdem müssen Kosten berücksichtigt werden, die durch die Einrichtung bzw. Abstimmung des internen Outplacements entstehen. Unter der Annahme, dass die Beratung während der Kündigungsfrist stattfindet, müssen keine Personalkosten für die Betroffenen berücksichtigt werden. Da interne Outplacementmaßnahmen grundsätzlich nicht durch die Arbeitsagentur gefördert werden können (Nicolai, 2005), wird zumindest bei Gruppenoutplacements der Kostenvergleich vermutlich zugunsten der externen Durchführung ausfallen.
Kosten für die interne Outplacementberatung
Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Arbeitsplatzkosten, Kosten für Arbeitsmittel, Personalkosten für die auf die Outplacementberatung verwendete anteilige Arbeitszeit der Berater/Trainer und der Sekretariatskräfte sowie Abstimmungskosten zusammen:
Gko(I-out) = Apk + Amk + Pk + Abk
Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:
Apk = anteilige Raummiete, Energiekosten und AfA auf Geschäftsausstattung
Amk = Materialkosten, z.B. für Papier, Stifte, Moderationsmaterial etc.
Pk = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten * anteilige Arbeitszeit
Abk = Durchschnittliches Bruttomonatseinkommen im Unternehmen * Faktor für Personalnebenkosten * geschätzte anteilige Arbeitszeit
Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:
Gko(I-out) = Apk + Amk + M(b) * Pnk * AZ + MB(b-o) * Pnk * gAZ
Wird die interne Outplacementmaßnahme für Gruppen durchgeführt, teilen sich die Gesamtkosten auf die Anzahl der Teilnehmer auf.
Imagewirkung
Wird für ein externes Outplacement ein renommiertes Unternehmen beauftragt, so ist mit einem positiven Einfluss auf das Image des beauftragenden Unternehmens zu rechnen, weil der Eindruck entsteht, einiges für die berufliche Neuorientierung der vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter zu tun. Das wirkt sich auch vorteilhaft auf das externe wie das interne Personalmarketing aus.
Auch die Durchführung des Outplacements als interner Maßnahme kann sich positiv auf das Untemehmensimage auswirken, denn es wird damit signalisiert, dass sich das Unternehmen der Verantwortung für die gekündigten Mitarbeiter stellt und diese nicht einfach abschiebt. Nach innen wie nach außen wird der Eindruck gefördert, ein professionelles Personalmanagement zu betreiben.
Unterschiede hinsichtlich der Kompetenz der Berater
Externe Berater, die über Outplacementunternehmen gewonnen werden, haben den großen Vorteil, dass sie häufig auf die Tätigkeit spezialisiert sind. Auch kennen sie aufgrund ihrer Tätigkeit verschiedene Unternehmen und haben einen breiteren Überblick über den Arbeitsmarkt als das bei internen Beratern gegeben sein dürfte. Allerdings werden die Vertragsverhandlungen nicht immer mit den späteren Beratern geführt, so dass das beauftragende Unternehmen diese im Zweifel gar nicht kennt. Außerdem ergab eine Studie, dass nur gut die Hälfte der Unternehmen Outplacement als Hauptunternehmenszweck sieht. Sie bieten daneben andere Personaldienstleistungen an, in denen ihre Berater tätig sind. Weiterhin arbeiten viele Unternehmen mit selbständigen anstatt ange- stellten Beratern zusammen, deren Tätigkeit in der übrigen Zeit vermutlich nicht auf Outplacementberatung beschränkt ist.
Für interne Berater spricht, zumindest wenn sie im Bereich der Personalentwicklung aktiv tätig sind, dass sie viel Erfahrung in Trainings, Beratungs- und Coachingprozessen aufweisen und häufig über eine entsprechende Ausbildung verfügen. Sofern sie berufserfahren sind, haben sie oft auch andere Tätigkeiten des Personalmanagements wie Personalmarketing und -auswahl kennengelernt. Das kann natürlich auch für Externe zutreffen. Die Führungserfahrung interner Berater ist zumeist begrenzt. Im Vergleich zu externen Beratern kennen sie den Markt allgemein weniger gut, hingegen weisen sie spezifischere Kenntnisse der Branche und der Jobs auf, aus denen die gekündigten Mitarbeiter stammen. Vorteilhaft bei internen Beratern ist ihre Kenntnis der Mitarbeiter. Sie sind mit ihren fachlichen und persönlichen Kompetenzen vertraut und haben so gute Ansatzpunkte für die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung.
Unterschiede hinsichtlich Verfügbarkeit
Externe Berater können typischerweise zum benötigten Zeitpunkt in ausreichender Zahl bereitgestellt werden, so dass der Gesamtberatungsbedarf des beauftragenden Unternehmens gut gedeckt werden kann. Etwas anders sieht es bei der Verfügbarkeit der Berater für den einzelnen Klienten aus. Der Tagesablauf externer Outplacementberater ist sehr eng getaktet und gibt enge terminliche Grenzen für die Beratung der Klienten vor (Heizmann, 2003), verbunden mit der hohen Anforderung an die Berater, sich rasch auf unterschiedliche Klienten einzustellen. Diese eingeschränkte Verfügbarkeit kann von Vorteil sein, um die Selbständigkeit der Klienten zu fördern. Durch eine entsprechende vertragliche Gestaltung kann dieser Zeitdruck natürlich reduziert werden, das führt im Gegenzug aber zu höheren Kosten.
Bezüglich interner Berater bietet die Verfügbarkeit häufig ein umgekehrtes Bild. Das personalabbauende Unternehmen benötigt eine personell gut ausgestattete Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung, um die geforderte Kapazität bereitzustellen. In Zeiten von intensivem Personalabbau konzentrieren sich Führungskräfte häufig auf diese Aufgabe und halten sich mit Personalentwicklungsmaßnahmen für die Verbleibenden zurück. Daher geht der Personalabbau unter Umständen mit freien Kapazitäten der Personalentwickler einher. Ist das der Fall, haben interne Berater den Vorteil, dass sie ihre Zeit für Outplacementberatung nutzen und aufgrund der kurzen Wege und des weniger engen Terminkalenders besser auf spontane Beratungsbedürfnisse eingehen können. Sind die internen Personalentwickler hingegen ausgelastet bzw. verzichten für die Outplacementberatung auf die Bearbeitung anderer Aufgaben, muss das bei der Ermittlung der Kosten und bei der Entscheidung für bzw. gegen eine interne Beratung berücksichtigt werden. Ist das nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass die Outplacementmaßnahmen oberflächlich durchgeführt werden und sich auf die Durchsicht von Bewerbungsunterlagen beschränken.
Unterschiede hinsichtlich der Akzeptanz der Berater
Externe Berater werden als Spezialisten auf ihrem Gebiet angesehen, was ihnen per se ein gewisses Vertrauen von Seiten der Klienten sichert. Ihr berufliches Profil ist für die Klienten auch weniger transparent als das interner Berater, so dass im Zweifel vermutlich positive Annahmen über Qualifikation und Erfahrung getroffen werden. Für externe Berater spricht, dass sie bislang keine Beziehung zum Klienten haben und ihm neutral gegenübertreten. Aufgrund ihrer stärkeren Beschäftigung mit unterschiedlichen Klienten, zu denen sie jeweils eine ganz neue Beziehung aufbauen müssen, kann es gleichwohl eine Weile dauern, bis ein Vertrauensverhältnis entsteht.
Sind die internen Berater identisch mit jenen Mitgliedern der Personalabteilung, die den Gekündigten die Trennungsbotschaft übermittelt haben, so wirkt sich das negativ auf ihre Akzeptanz aus. Wenn man sich für eine interne Maßnahme entscheidet, sollte demnach darauf geachtet werden, die Berater für die berufliche Neuorientierung aus dem Trennungsprozess herauszuhalten. Durch eine interne Beratung kann eine hohe Verbundenheit zum gekündigten Mitarbeiter signalisiert werden, der sich in der Konsequenz nicht vom Unternehmen im Stich gelassen und in die private Isolation geschickt fühlt. Je nach Größe des Unternehmens kennen interne Berater und Klienten sich möglicherweise bereits sehr gut. Das kann Vor- und Nachteile haben. Im Fall einer bisher positiven Beziehung kann schnell eine zielorientierte Arbeitshaltung aufgebaut werden, und die Zusammenarbeit ist von Vertrauen und Offenheit geprägt. Da die internen Berater bisherige Kollegen sind, werden die Betroffenen aufgrund der emotionalen Beziehung mit großem Engagement von deren Seiten rechnen. Außerdem steht für interne Berater ihr Ruf bei den Verbleibenden auf dem Spiel. Gab es in der Vergangenheit weniger erfreuliche Erfahrungen miteinander, so wirkt sich diese Vorgeschichte vermutlich ungünstig auf den Beratungsprozess aus. Auch kann beim Einsatz interner Berater bei den Klienten ein Zweifel an der Vertraulichkeit der Gespräche aufkom- men. Haben diese allerdings Erfahrung mit Coachingprozessen oder anderen Personalentwicklungsmaßnahmen, deren Erfolg von der Vertraulichkeit abhängt, sollte dieser Punkt keine Rolle spielen. Beim Outplacement von Führungskräften können Akzeptanzprobleme auftre- ten, wenn die internen Berater einer niedrigeren Hierarchieebene angehören als der Klient.
Fazit
Aufgrund der oben dargestellten Argumente kann keine verallgemeinernde Aussage getroffen werden, ob Outplacements eher intern oder extern realisiert werden sollten. Die einzelnen Aspekte müssen im konkreten Fall gegeneinander abgewogen werden. Aus meiner Sicht das stärkste Argument für eine externe Beratung liegt darin, dass die räumliche und personelle Trennung vom bisherigen Unternehmen eine berufliche Neuorientierung am effektivsten fördert und dadurch einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Maßnahme leistet.
