Schlagwort: projektablauf

Wenn Sie den tatsächlichen Arbeitsaufwand mit dem geplanten Arbeitsaufwand vergleichen, können Sie folgende Sachverhalte herausfinden: Teammitglieder erledigen möglicherweise Aufgaben, die über den eigentlichen Umfang hinausgehen, oder investieren zu wenig Aufwand: die Teammitglieder sind für die Aufgabe mehr oder weniger qualifiziert als Sie angenommen haben: bei der Umsetzung der Aufgabe ist es zu unerwarteten Schwierigkeiten gekommen: der geplante Arbeitsaufwand ist vollständig investiert, bevor das Projekt beendet ist. Um die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden zu überwachen, müssen Sie die Anzahl der Stunden zusammenzählen, die tatsächlich für jede einzelne in der Projektstruktur aufgeführte Lowest Level Aktivität investiert wurde. (In Artikel 4 erkläre ich die Projektstruktur.)

Die Analyse der geleisteten Arbeitsstunden
Beurteilen Sie den Arbeitsaufwand für Ihr Projekt, indem Sie die tatsächlich geleisteten Stunden mit der geplanten Anzahl der Stunden vergleichen. In Abbildung 12.3 sehen Sie einen typischen Personaleinsatzplan, der beschreibt, wie viel Arbeitseinsatz jedes Teammitglied für jede Lowest-Level-Aktivität erbracht hat. Folgende Informationen entnehmen Sie Ihrem Projektplan:
✓ Vorgangsbezeichnung und -beschreibung
✓ die Gesamtstundenzahl, die jedes Teammitglied für die einzelnen Tätigkeiten aufwenden muss
✓ die Anzahl der Arbeitsstunden, die jedes Teammitglied pro Woche für die einzelnen Tätigkeiten aufwenden soll
Folgende Daten entnehmen Sie den Informationen, die im Berichtszeitraum gesammelt werden:
✓ die tatsächliche Stundenzahl, die jedes Teammitglied für die einzelnen Tätigkeiten aufgewendet hat
✓ die Anzahl der Gesamtstunden, die jedes einzelne Teammitglied für die einzelnen Tätigkeiten noch zu leisten hat
✓ die Differenz zwischen geplanter Stundenzahl und tatsächlich geleisteter Stundenzahl pro Tätigkeit

Erwarten Sie bitte nicht, dass die tatsächlichen Aufwendungen immer mit den geplanten übereinstimmen. (Wenn sich die geplante Stundenzahl jeden Monat mit der Anzahl der tatsächlich geleisteten Stunden deckt, dann sollten Sie vielleicht sogar prüfen, ob die Teammitglieder nicht vielleicht einfach die Stunden aus dem Plan in ihre Arbeitsblätter übertragen!) Monatliche Abweichungen von zehn Prozent nach oben oder unten sind normal.

PS- Code	Beschreibung	Mitarbeiter		Geleistete Arbeitsstunden (Personenstunden)
				Budget	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4
3 1.2	Fragebogen entwerfen	H.Johann	Geplant	130	20	40	20	30
			Tatsächlich	0	10	30	5	25
				130	120	90	85	25
			Differenz	0	+10	+20	+35	+40
		F. Schmidt	Geplant	70	0	20	20	15
			Tatsächlich	0	0	25	10	15
			Rest	70	70	45	35	20
			Differenz	0	0	-5	+5	+5

Abbildung 12.3: Ein Personaleinsatzplan

Sehen Sie sich die Stunden der beiden Teammitglieder an, die in dem Personaleinsatzplan in Abbildung 12.3 dargestellt sind. Herr Schmidt scheint ungefähr so viel zu arbeiten, wie im Plan vorgesehen. In Woche 2 hat er mehr Stunden eingetragen als geplant, in Woche 3 weniger und in Woche 4 genauso viele wie geplant. Bei Herrn Johann sieht die Situation ganz anders aus. Jede Woche investiert er weniger Zeit in das Projekt als geplant und die Differenz wird immer größer, Es ist nicht erkennbar, ob dieser Rückstand auf ein Problem schließen lässt, aber diese fortwährende Diskrepanz sollte zumindest näher untersucht werden.

Daten für die Arbeitsaufwandsbewertung sammeln
Die besten Daten erhalt man, wenn alle Teammitglieder ihre Einsatzpläne richtig ausfüllen. In Abbildung 12.4 ist ein typischer Einsatzplan dargestellt. Ein Mitarbeitereinsatzplan enthält folgende Angaben:
✓ die Anzahl der Stunden, die ein Teammitglied im Laufe eines Tages für die einzelnen Tätigkeiten investiert hat
✓ Ihre Unterschrift, die besagt, dass die Informationen stimmen
✓ eine Unterschrift (üblicherweise vom Projektmanager oder von jemandem, den er damit beauftragt hat), die besagt, dass die eingetragenen Zeiten genehmigt und angemessen sind Meistens genügt es. die Anzahl der Stunden, die man für eine bestimmte Tätigkeit investiert, in halben Stunden anzugeben.

Anmerkung: Manche Mitarbeiter müssen ihre Zeiten in kleineren Intervallen als halben Stunden angeben. Rechtsanwälte beispielsweise, die leicht auf Stundensätze von mehreren hundert Euro kommen, sollten ihre Zeiten in kleineren Einheiten erfassen.

				Von	bis
Mitarbeiter: Name Unterschrift							Genehmigt; Name		Unterschrift
Vorgang			So.	Mo.	Di.	Mi.	Do.	Fr.	Sa.	Gesamt
Projekt Nr	PS Code	Beschreibung	3.4	4.4	5.4.	6.4	7.4.	8.4.	9.4.
——-						—–
Stunden insgesamt

Abbildung 12.4: Ein typischer Mitarbeitereinsatzplan für eine Woche

Rin Logbuch unterteilt den lag in Intervalle und ermöglicht es Ihnen, zu erfassen, an welcher Tätigkeit Sie in den jeweiligen Intervallen gearbeitet haben. Wenn Sie beispielsweise Ihre Zeit in halbstündige Intervalle unterteilen mochten und um 8.30 Uhr morgens mit der Arbeit beginnen, dann würde das erste Intervall in Ihrem Logbuch von 8.30 bis 9 Uhr dauern, das zweite von 9 bis 9.30 Uhr und so weiter. Wenn Teammitglieder ihr Logbuch kontinuierlich führen, liefert es genauere Daten, weil sie dadurch gezwungen sind, jeden Moment ihres Tages zu belegen. Das Führen eines Logbuchs ist allerdings wesentlich zeitaufwändiger als das Ausfüllen eines normalen Einsatzplans. Normalerweise ist es nicht notwendig, genau festzuhalten, zu welcher Zeit des Tages man welche Tätigkeiten ausgeübt hat lediglich die gesamte Zeit, die man dafür aufgewendet hat. ist wichtig.

Die Genauigkeit der Daten für die Beurteilung des Arbeitsaufwands verbessern
Genau wie bei den Daten zur Erfassung des Zeitaufwands, ist auch die Genauigkeit der Daten zur Erfassung des Arbeitsaufwands für die Genauigkeit der Analyse sehr wichtig. Folgendes sollten Sie tun, um die Genauigkeit der Daten, die Sie für Ihre Personaleinsatz-Bewertung sammeln, zu verbessern:
✓ Erklären Sie Ihren Teammitgliedern, dass sie den Arbeitsaufwand erfassen, um herauszufinden, ob Sie bestimmte Bestandteile des Plans ändern müssen. Wenn Sie die Teammitglieder bitten, die Stunden, die sie in bestimmte Aufgaben investieren, zu erfassen, haben viele Angst vor möglicher Kritik. Man fürchtet. Sie könnten kritisieren, dass jemand – egal aus welchem Grund – seine geplante Stundenzahl nicht leistet oder zu wenig Stunden für das Projekt arbeitet oder zu viel Zeit mit anderen organisatorischen Aufgaben verbringt. Wenn Ihre Teammitglieder der Meinung sind, dass dies Ihre Motive sind, werden sie ihre Arbeitsstunden so auf die einzelnen Tätigkeiten verteilen, wie sie glauben, dass Sie es sich wünschen, und nicht so. wie sie tatsächlich aufgewendet werden.

✓ Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder dazu, ihre tatsächlich in einer Periode geleisteten Stunden zu
erfassen. Sie sollen nicht ihre gesamten 40 Wochenstunden verteilen. Wenn die Mitarbeiter ihre
vollen 40 Wochenstunden verteilen sollen, müssen sie Überstunden machen, Stunden nicht
eintragen oder weniger Stunden arbeiten, damit am Ende der Woche 40 Stunden herauskommen.
Sie möchten aber, dass die Daten genau sind.
✓ Lassen Sie auch Kategorien wie Sonstiges oder Organisatorisches zu, in die Zeiten
eingetragen werden können, die keiner besonderen Projektaktivität zugeordnet werden können.
Wenn Sie möchten, dass die Zeiten ehrlich eingetragen werden, müssen Sie auch die richtigen
Rubriken zur Verfügung stellen.
✓ Fordern Sie die Teammitglieder auf, ihre Einsatzpläne selbst auszufüllen. Einige bitten jemand
anders, beispielsweise eine Sekretärin, die Formulare auszufüllen. Es ist schon schwer genug, für
sich selbst am Ende eines Tages oder einer Woche noch zu wissen, was man getan hat. Für einen
Außenstehenden ist es fast unmöglich, sich genau daran zu erinnern.

✓ Sammeln Sie die Pläne möglichst wöchentlich ein, mindestens aber alle zwei Wochen. Egal, wie
oft Sie die Teammitglieder bitten, ihre Zeiterfassungsbogen auszufüllen, viele werden damit warten,
bis er abgegeben werden muss. Wenn Sie diese Formulare nur einmal pro Monat einsammeln,
werden genau diese Leute davor sitzen und überlegen, was sie vor vier Wochen gemacht haben.
✓ Sammeln Sie die Formulare für eine Bewertungsperiode erst ein, wenn die Periode vorbei ist.
Manchmal sammeln Projektmanager die Erfassungsbogen für die Woche bereits am Donnerstag ein.
Einerseits nimmt dadurch die Genauigkeit der Daten automatisch ab, weil man kaum mit Sicherheit
sagen kann, was man am nächsten Tag tun wird. Darüber hinaus suggeriert dieses Vorgehen den
Teammitgliedern außerdem, dass man es mit der Genauigkeit der restlichen Daten auch nicht so
genau nehmen muss, wenn der Freitag sowieso geschätzt wird.

Das richtige Werkzeug, um die Arbeitsstundenerfassung zu erleichtern
Finden Sie zunächst heraus, ob es in Ihrem Unternehmen bereits ein Zeiterfassungssystem gibt, ob es die Daten so genau erfasst, wie Sie sie benötigen. Bei der Bewertung der vorhandenen Zeiterfassungssysteme bedenken Sie Folgendes:
✓ Zeiterfassungssysteme sind meistens so angelegt, dass sie die Anteile des Gehalts oder Lohnes eines Mitarbeiters erfassen, die auf reguläre Arbeit. Urlaub, Krankheit und Feiertage entfallen. Bei Mitarbeitern, die ihre Überstunden nicht bezahlt bekommen, sind diese Systeme ungenau, weil diese eigentlich nicht mehr als 40 Stunden pro Woche erfassen dürfen. Mit diesen Systemen ist es meistens nicht möglich, die Stunden anhand der in der Projektstruktur festgelegten Einzeltätigkeiten zu erfassen.
✓ Manche schreiben nur sehr ungern auf, wie viele Stunden sie für welche Aufgaben investiert haben, weil sie nicht wissen, wie diese Daten verwendet werden.
✓ Die Standardberichte dieses Systems stellen die Informationen möglicherweise nicht in der Form dar, wie Sie sie benötigen, um damit Ihr Projekt zu überwachen.

Falls Sie sich entschließen, ein eigenes System zur Erfassung und Archivierung der Daten zu entwickeln, können Sie entweder ein manuelles Erfassungssystem oder ein computergestütztes einrichten. Zu den manuellen Systemen gehört beispielsweise das Führen eines Tageskalenders oder Zeitplaners, in den man die geleisteten Stunden eintragt. Leider sind diese Daten häufig nicht nur unvollständig und ungenau, sondern es ist auch schwierig, diese Daten zur Auswertung zusammenzufassen und in Berichten zu verarbeiten. Ein computergestütztes System lässt sich mit folgenden Programmen installieren:
✓ Projektmanagement-Software wie Microsoft Project
✓ Datenbank-Software wie Microsoft Access
✓ Tabellenkalkulationsprogramme wie Microsoft Excel

Wenn die Rollenverteilung und die Verteilung der Verantwortlichkeiten in einem Team von vornherein feststehen, erleichtert das die Projektdurchführung und mögliche Probleme tauchen gar nicht erst auf. In Abbildung 10.1 ist dargestellt, wie diese Beziehungen in einer so genannten Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) dargestellt werden können.

	Projekt­manager	Aufgabenmanager­	Teammitglied A	Abteilungs­leiter	Einkauf
Fragebogen entwerfen	G	S.G	P
Zielpersonen auswählen		P
Testbefragungen durchführen		P	S
Fragebogen drucken lassen	G	P		G	G

P = Primäre Verantwortung S = Sekundäre Verantwortung G = Genehmigung
Abbildung 10.1: Eine Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) beschreibt Beziehungen.

Ein Linear Responsibility Chart ist eine Matrix, die die Rolle jedes Einzelnen bei den unterschiedlichen Tätigkeiten in einem Projekt darstellt. Abbildung 10.1 zeigt Folgendes:
✓ Projektaktivitäten sind in der linken Spalte dargestellt.
✓ Projektteammitglieder stehen in der oberen Zeile.
✓ Die Rolle, die jeder Einzelne bezüglich der einzelnen Tätigkeiten spielt, ist in den einzelnen Tabellenfeldern dargestellt.

Abbildung 10.1 zeigt den Teil einer Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart), der den Bereich Entwurf und Durchführung einer Kundenbefragung darstellt. Nach dieser Tabelle sind bezüglich der einzelnen Projektaktivitäten drei Rollen möglich:
✓ Primäre Verantwortung (P): Sie haben sich dazu verpflichtet, sicherzustellen, dass die Ergebnisse erzielt werden.
✓ Sekundäre Verantwortung (S): Sie haben sich dazu verpflichtet, einen Teil der Ergebnisse zu erzielen.
✓ Genehmigung (G): Sie müssen keine Projektaktivitäten selbst durchführen, sondern die Ergebnisse freigeben.

Eine Verantwortungsmatrix ist eine Vorlage: Sie können selbst festlegen, welche Rollen es in Ihrem Projekt gibt. Zu den eben definierten drei Rollen könnten beispielsweise noch Folgende hinzukommen:
✓ Prüfung (P): Sie überprüfen und kommentieren die Ergebnisse einer Aktivität, aber Ihre offizielle Genehmigung ist nicht notwendig.
✓ Output (0): Sie erhalten die Produkte, die im Rahmen eines Projekts produziert werden.
✓ Input (I): Sie liefern für die jeweilige Projektaktivität den notwendigen Input.
In diesem Abschnitt lernen Sie, wie man eine Verantwortungsmatrix liest und eine eigene Grafik entwickelt, die Ihren Bedürfnissen entspricht. Ihrer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt!

Bleiben Sie immer am Bad
Sie sind vor kurzem einem Projekt zugewiesen worden, bei dem es um ein neues Inventurkontrollsystem geht. Es soll ein moderneres Kontrollsystem für Ihr Unternehmen konzipiert, entwickelt, getestet und eingeführt werden. Es ist Montagmorgen und Sie erfahren soeben, dass Ihr Kollege Herr Obers bis vor einem Monat an diesem Projekt gearbeitet hat. Sie rufen Herrn Obers an und bitten ihn, Sie über das, was bisher in diesem Projekt gelaufen ist, zu informieren. Nach einigen Minuten bitten Sie ihn, ob er Ihnen einen Gefallen tun kann. Sie erklären Herrn Obers, dass Sie und drei andere Teammitglieder ein Handbuch für das neue System entwickeln. Sie erklären ihm. dass Artikel 1 den Hintergrund und die Entwicklung des neuen Systems beschreiben soll. Sie fragen ihn, ob er bereit wäre, einen Entwurf für das erste Artikel zu schreiben. Heute ist Montag und Sie erklären, dass Sie den Entwurf bis Ende nächster Woche benötigen. Herr Obers ist einverstanden und Sie legen auf.

Leider erhalten Sie nie ein 1. Artikel von Herrn Obers. Er ruft Sie nicht an, um zu erklären, warum er bisher keinen Entwurf vorgelegt hat, und Sie rufen ihn nicht an, um herauszufinden, was los ist. Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Wahrscheinlich erleben Sie mehrmals am Tag ähnliche Fälle. Und leider ist es bestimmt schon oft vorgekommen, dass man Ihnen Hilfe versprochen, sein Versprechen aber nicht eingehalten hat. Was, wenn überhaupt, können Sie tun? Die Antwort ist, Sie müssen Wege finden, wie Sie jemanden für das, was er übernommen hat, zur Verantwortung ziehen können. Natürlich können Sie nur jemanden zur Verantwortung ziehen, wenn derjenige die Ver-pflichtung überhaupt übernommen hat. Die erste Frage lautet daher: War Herr Obers nach Ihrem Telefongespräch Ihnen und Ihren Kollegen gegenüber für die Erstellung des ersten Kapitels verantwortlich?

Ganz einfach, die Antwort lautet: Ja. Warum? Weil er ein Versprechen gegeben hat. Ich sage nicht, dass Herr Obers für die Erstellung des Entwurfs für das erste Artikel allein verantwortlich ist und Sie aus dem Schneider sind. Ihre Verantwortung dafür, dass das Handbuch erstellt wird, hat sich nicht geändert, aber Herr Obers hat die Verantwortung dafür übernommen, diesen Entwurf für Sie zu erstellen. Es spielt dabei überhaupt keine Rolle, dass Herr Obers nicht mehr an diesem Projekt arbeitet oder er Ihrem Vorgesetzten nicht unterstellt ist. Er ist dafür verantwortlich, weil er es versprochen hat. Vielleicht versucht Herr Obers einen Unterschied zwischen moralischer Verantwortung und unternehmerischer Verantwortung zu machen. Er mag so argumentieren, dass er zwar eine persönliche Verantwortung hat, weil er zugesagt hat, den Entwurf zu erstellen, aber keine unternehmerische Verantwortung, weil nichts schriftlich abgemacht wurde und er dem Projektteam offiziell nicht angehörte. Dieses Argument zieht aber nicht. Es sollte keinen Unterschied zwischen persönlicher Verantwortung und unternehmerischer Verantwortung geben. Wenn er die Verantwortung nicht übernehmen wollte, hätte er die Aufgabe ablehnen müssen.

Die zweite Frage lautet: Haben Sie Herrn Obers dafür, dass er sein Versprechen nicht eingehalten hat, zur Verantwortung gezogen? Die Antwort lautet: Nein. Für ihn hat es keine Konsequenzen, dass er keinen Entwurf des ersten Kapitels erstellt hat, obwohl er es versprochen hatte. Angenommen, Sie haben den Entwurf noch nicht bekommen, weil Herr Obers ihn nicht abgeschickt hatte. Was signalisieren Sie durch Ihr Verhalten (beziehungsweise in diesem Fall Nicht-Verhalten)?
✓ Die Aufgabe war gar nicht so wichtig. Eine sehr unangenehme Botschaft. Sie haben Herrn Obers gebeten, Zeit von seinem sowieso schon arbeitsreichen Tag für Sie in eine Sache zu investieren, bei der es Ihnen egal ist, ob er die Aufgabe erledigt oder nicht? Wahrscheinlich ist er froh, dass er keine Zeit in diese Aufgabe investiert hat, weil es Ihnen offensichtlich sowieso egal ist.

✓ Herrn Obers Verhalten war völlig in Ordnung. Diese Botschaft ist sogar noch schlimmer; sie macht deutlich, dass es völlig okay ist, eine Verpflichtung einzugehen, sie nicht einzuhalten und sein Verhalten noch nicht einmal zu erklären. Es kann Situationen geben, in denen Herr Obers wirklich nicht in der Lage ist, eine übernommene Aufgabe wirklich zu Ende zu bringen. Aber rechtfertigt das sein Verhalten, Sie nicht einmal anzurufen? Leider prägt ein solches Verhalten eine Unternehmenskultur, in der Versprechen keine Bedeutung haben und das Nichteinhalten von Versprechen zum Alltag gehört.

Höchstwahrscheinlich wollten Sie keine dieser beiden Botschaften vermitteln. Wahrscheinlich denken Sie sich, dass Herr Obers mit Arbeit überhäuft wurde, und Sie wollten keine große Sache daraus machen, weil er ja immerhin bereit gewesen war, für Sie eine zusätzliche Belastung auf sich zu nehmen. Leider weiß Herr Obers überhaupt nicht, was Sie denken, weil Sie es ihm nicht mitteilen.
Vielleicht hat er gar nicht beschlossen, den Entwurf nicht zu erstellen. Denken Sie auch an andere Möglichkeiten:
✓ Er hat Ihnen den Entwurf geschickt, aber Sie haben ihn nie erhalten. Das Prinzip Verantwortlichkeit hat etwas mit Feedback zu tun. Leider glauben die meisten: No news is good news. Da Herr Obers keinen Anruf von Ihnen erhielt, ging er davon aus, dass Sie den Entwurf erhalten haben und in Ordnung fanden. Wenn Sie noch Fragen gehabt hätten, so glaubt er, hätten Sie sich sicher gemeldet!
✓ Er hat Sie in Ihrem ersten Gespräch falsch verstanden. Er dachte, Sie brauchten den Entwurf in einem Monat (anstatt in einer Woche). Vielleicht arbeitet er noch an dem Entwurf und will ihn Ihnen an dem Tag geben, von dem er meint, es sei der Tag, an dem Sie ihn brauchen.
Verantwortlichkeit ist ein Führungskontrollprozess. Auf das Verhalten einer Person zu reagieren, zeigt der Person, ob er sich noch auf Zielkurs befindet, oder ob er nachkorrigieren muss. Wenn man auf unakzeptables Verhalten nicht reagiert, erhöht man die Wahrscheinlichkeit, dass es sich wiederholt.

Eine Verantwortungsmatrix lesen
Um zu zeigen, wie man eine solche Verantwortungsmatrix (Linear Responsibilitv Chart) interpretiert, nehmen wir uns die Tätigkeit Fragebogen entwerfen aus Abbildung 10.1 vor. Die Tabelle zeigt, dass drei Personen folgendermaßen Zusammenarbeiten müssen:
✓ Die primäre Verantwortung für den Inhalt, das Format und das Layout für den Fragebogen bleibt bei Teammitglied A. In diesem Projekt untersteht Teammitglied A dem Aufgabenmanager, der wiederum dem Projektmanager unterstellt ist.
✓ Der Aufgabenmanager übernimmt Teile des Fragebogenentwurfs unter der allgemeinen Koordination von Teammitglied A. Der Aufgabenmanager muss sämtliche Aspekte des Fragebogenentwurfs genehmigen, bevor der nächste .Schritt eingeleitet werden kann.
✓ Der Projektmanager muss den gesamten Fragebogen freigeben, auch wenn er oder sie nicht an dem Inhalt oder Layout mitgearbeitet hat. Lesen Sie die Tabelle 10.1 senkrecht hinsichtlich der einzelnen Projektbeteiligten und waagerecht hinsichtlich der einzelnen Aktivitäten, um Situationen zu erkennen, die zu Problemen führen können. Wenn Sie diese Situationen identifiziert haben, können Sie entscheiden, ob und wie Sie mit ihnen umgehen wollen. In Tabelle 10.1 sind ein paar Situationen und mögliche Probleme aufgelistet.

Situation	Mögliche Probleme
Der Teamleiter ist sehr beschäftigt.	Der Aufgabenmanager hat nicht genug Zeit, all diesen Verpflichtungen nachzukommen. Der Aufgabenmanager trifft alle wichtigen Ent­scheidungen. Was. wenn der Aufgabenmanager das Projekt vor­zeitig verlässt?
Der Abteilungsleiter wird nicht einbezogen, bis	Der Abteilungsleiter verzögert den Genehmigungsprozess,
er das Budget für den Druck der Fragebogen	weil er nach dem Sinn des Projekts, nach
freigeben soll.	dem Nutzen der Resultate etc. fragt.
Der Projektmanager hat keine direkte Verant­wortung	Versteht der Projektmanager, welche Arbeit geleistet
für die einzelnen Projektaktivitäten.	wurde und wie der Stand der Dinge ist?
Der Aufgabenmanager ist der einzige, der für die	Wollen Sie eine wichtige Entscheidung, die den
Auswahl der Zielpersonen zuständig ist.	Wert der gesamten Testbefragung verfälschen kann, auf der Grundlage der Informationen einer einzigen Person fällen?
Die Tätigkeit Fragebogen drucken lassen er­	Muss jemand anders die Fragebogen genehmigen,
fordert drei Genehmigungen.	bevor sie eingesetzt werden können? Müssen zu viele Personen den Fragebogen absegnen? Wäre es möglich, nur ein oder zwei dieser Personen zu informieren? Die Tätigkeit dauert möglicherweise länger als geplant, weil Sie keinen Einfluss auf den Genehmigungsprozess haben.

Tabelle 10.1: Situationen und Probleme aus der Verantwortungsmatrix in Abbildung 10.1

Wenn Sie eine Problemstelle erkannt haben, können Sie sich aussuchen, wie Sie damit umgehen wollen. Sie können beispielsweise Folgendes tun:
✓ Das Problem ignorieren. Sie können festlegen, dass drei Genehmigungen notwendig sind, auch wenn das eigentlich zu viele sind.
✓ Einfache Maßnahmen ergreifen, damit ein bestimmtes Problem möglichst gar nicht erst auftaucht. Sie könnten beispielsweise den Aufgabenmanager bitten, sämtliche wichtigen Informationen zu dokumentieren, für den Fall, dass er oder sie das Projekt überraschend verlassen muss.
✓ Das Problem in einen offiziellen Risikomanagementplan aufnehmen. In Artikel 8 erläutere ich, wie man Projektrisiken analysiert und managt.

Eine Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) erstellen
Wenn Sie die Menschen, die in Ihrem Projekt eine Rolle spielen, an der Entwicklung der Verantwortungsmatrix beteiligen, erhöhen Sie nicht nur dessen Genauigkeit, sondern Sie sichern sich ein größeres Engagement der Teammitglieder. Allerdings kann es ziemlich zeitaufwändig sein, von jedem die Zustimmung für die Verteilung der Rollen einzuholen, auch wenn die Übersicht recht klar strukturiert ist. Wenn Sie eine Verantwortungsmatrix erstellen wollen, gehen Sie folgendermaßen vor:

1. Finden Sie sämtliche Personen heraus, die an Ihrem Projekt beteiligt sind oder es unterstützen. Einzelheiten hierzu finden Sie im letzten Artikel.

2. Stellen Sie eine komplette Liste mit Tätigkeiten zusammen, die in Ihrem Projekt durchgeführt werden müssen. Einzelheiten hierzu finden Sie in dem Abschnitt über die Projektstruktur in Artikel 4.

3. Sprechen Sie mit allen Teammitgliedern, wie jeder einzelne von ihnen die Projektaktivitäten unterstützt. Für jede der festzulegenden Aufgaben besprechen Sie mit den Teammitgliedern, welche Verpflichtung und Autorität jeder Einzelne hat und welche Aufgaben genau jeder zu erle-digen hat. Besprechen Sie auch mit ihnen, welche anderen Personen noch daran beteiligt sein könnten. Wenn noch nicht genau feststeht, wer bestimmte Aufgaben erledigen soll, fragen Sie Kollegen, die schon einmal ähnliche Arbeiten erledigt haben.

4. Erstellen Sie einen ersten Entwurf Ihrer Verantwortungsmatrix. Zeichnen Sie eine Tabelle und tragen Sie jede Projektaktivität in die linke Spalte ein und in die obere Zeile, wer diese Aufgaben erledigen soll. In die so entstehenden Zellen tragen Sie ein, welche Rolle jeder Einzelne bei den einzelnen Aufgaben haben wird.

5. Bitten Sie sämtliche Personen, mit denen Sie gesprochen haben, sich Ihren Entwurf anzusehen und ihn zu bestätigen. Wenn die Teammitglieder mit der Tabelle einverstanden sind, bitten Sie sie, ihre Zustimmung schriftlich festzuhalten. Wenn sie bezüglich bestimmter Aspekte noch Bedenken haben, bitten Sie sie, diese in einer Mail oder einem Memo aufzuschreiben.

6. Wenn jemand den Entwurf nicht bestätigt, arbeiten Sie seine Änderungen in einen zweiten Entwurf ein und bitten wiederum alle Beteiligten, diesen Entwurf zu überarbeiten und zu bestätigen. Wenn Sie den ersten Entwurf geändert haben, lassen Sie die überarbeitete Version noch einmal von allen gegenlesen und bestätigen, auch wenn sie die erste Version gesehen und genehmigt hatten.

7. Fahren Sie auf diese Weise fort, bis alle Beteiligten die Aufstellung bestätigt haben.

Wie Sie die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern können
Bei komplexen Projekten kann die Verantwortungsmatrix ziemlich groß werden. Und es kann ziemlich zeitaufwendig sein, die Matrix immer auf dem neuesten Stand zu halten und ständig mit allen Beteiligten alle Verantwortlichkeiten abzustimmen. Eine Matrix mit fehlerhaften Informationen kann zu Doppelarbeit führen oder dazu, dass Aktivitäten übersehen werden.

Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix zu verbessern und sie ständig auf dem neuesten Stand zu halten, machen Sie Folgendes:
✓ Bei größeren Projekten erstellen Sie eine Hierarchie mit einzelnen Matrizes. 50 oder mehr Vorgänge in ein und derselben Verantwortungsmatrix zusammenzufassen. kann sehr mühsam sein. Sie könnten für größere Projekte mehrere verschachtelte Matrizes erstellen. Erstellen Sie eine Matrix auf oberster Ebene, in der die Verantwortlichkeiten für die Aufgaben entsprechend der auf- gestellten Projektstruktur festgelegt werden, und dann entwickeln Sie separate Teilmatrizes für die einzelnen Teilaufträge, in denen die Verantwortlichkeiten für diese Einzeltätigkeiten festgehalten werden. (In Artikel 4 finden Sie die Definitionen für Aufträge. Aufgaben und Low-Level-Aktivitäten in einer Projektstruktur.)

Abbildung 10.2 zeigt ein einfaches Beispiel. Nehmen wir an. Sie planen ein Projekt, in dem es um die Entwicklung und Einführung eines Informationssystems geht. Erstellen Sie eine Verantwortungsmatrix für die oberste Ebene, die zeigt, welche Rollen die Teammitglieder bei den größeren Arbeitsaufträgen spielen, beispielsweise Anforderungen festlegen oder System testen, In einer zweiten Matrix legen Sie fest, welche Rollen die Teamleiter und ihre Gruppen bei den Low-Level-Aktivitäten (Teilaufgabe) innerhalb der Aufgabe Anforderungen festlegen spielen.

✓ Beziehen Sie Ihr gesamtes Team mit ein, wenn Sie Ihre Matrix erstellen. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass es genau ist und dass die Teammitglieder dahinter stehen. Man kann nicht erwarten, dass ein Projektmanager genau weiß, wie Fachleute und Vertreter der einzelnen Fachabteilungen ihre jeweiligen Aufgaben lösen. Außerdem engagieren sich die Teammitglieder stärker für einen Plan, den sie selbst mit entworfen haben.
✓ Stellen Sie Ihre Matrix schriftlich zusammen. Alles, was in der Verantwortungsmatrix aufgeführt ist, muss von den Beteiligten im Verlauf des Projekts entwickelt und durchdacht werden. Vielleicht sind Sie der Meinung, Zeit zu sparen, indem Sie keine schriftliche Matrix aufstellen, weil Ihrer Meinung nach ja sowieso alle wissen, was drinsteht. Eine schriftliche Aufstellung ist aber aus zwei Gründen ganz wichtig:

• Sie sehen Dinge, die Sie übersehen hätten, wenn Sie nicht jede einzelne Information detailliert durchdacht hätten. Sehen Sie sich noch einmal die Verantwortungsmatrix in Abbildung 10.1 an. Bevor diese Übersicht erstellt wurde, wusste der Aufgabenmanager, dass er der Hauptverantwortliche für die Auswahl der Zielpersonen für die Testbefragung war, und andere wussten, dass sie damit nichts zu tun hatten, sondern jemand anders sich darum kümmerte. Wenn man diese Information in der Übersicht erfasst hätte, hätte man gemerkt, dass tatsächlich nur eine einzige Person mit der Auswahl der Testpersonen betraut war.
• Sie stellen sicher, dass die Beteiligten alle dieselbe Vorstellung davon haben, wer wofür verantwortlich ist und wie die Rollen verteilt sind.

Abbildung 10.2: Eine hierarchische Struktur mehrerer Verantwortungsmatrizes

✓ Überarbeiten und aktualisieren Sie diese Übersicht laufend. Je länger die Laufzeit Ihres Projekts, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Tätigkeiten hinzugefügt oder entfernt werden, dass Teammitglieder ausscheiden und dass neue Leute einsteigen. Wenn Sie Ihre Verantwortungsmatrix regelmäßig aktualisieren, hilft Ihnen das in folgender Hinsicht:
• Sie können besser einschätzen, ob die derzeitige Verteilung der Rollen und Verantwortlichkeiten funktioniert und wenn nicht, wo Änderungen notwendig sind.
• Sie können die Rollen und Verantwortlichkeiten für neue Aufgaben deutlicher darstellen.
• Sie können die Rollen und Verantwortlichkeiten für neue Teammitglieder besser darstellen.
• Sie können besser deutlich machen, wie Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten von Teammitgliedern verteilen, die aus dem Team ausscheiden.
Wenn Sie erst später zu einem Projekt hinzustoßen und feststellen, dass noch keine Verantwortungsmatrix existiert, erstellen Sie eine. Sie können das zu jedem Zeitpunkt während eines Projekts tun. Wenn das Projekt bereits läuft, erstellen Sie diese Übersicht aus der aktuellen Situation heraus.

In einem Risikomanagementplan werden besondere Strategien entwickelt, um die potenziellen negativen Auswirkungen unerwünschter Ereignisse auf ein Projekt zu minimieren. Diesen Risikomanagementplan sollten Sie in der Abgrenzungsphase Ihres Projekts erstellen, ihn in der Startphase überarbeiten und während der gesamten Durchführungsphase ständig aktualisieren (in Artikel 1 werden diese Phasen ausführlich erörtert). Folgende Punkte sollten Sie in Ihren Risikomanagementplan aufnehmen:
✓ Risikofaktoren
✓ verbundene Risiken
✓ für jedes Risiko die von Ihnen geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit und die damit verbundenen Auswirkungen
✓ wie Sie bestimmte Risiken unter Kontrolle bringen wollen
✓ wie Sie die Beteiligten über den Stand dieser Risiken informieren wollen Tabelle 8.3 zeigt einen Ausschnitt aus einem Risikomanagementplan.

Planelement	Beschreibung
Risikofaktor	Sie haben mit diesem Kunden noch nie zusammengearbeitet.
Risiken	Produkt: Es kann zu Missverständnissen kommen, die dazu führen, dass man die Bedürfnisse des Auftraggebers falsch interpretiert. Zeitplan: Ein mangelhaftes Verständnis für die unternehmensinternen .Abläufe beim Auftraggeber führt dazu, dass man die Zeit unterschätzt, die für die Analyse der laufenden Aktivitäten notwendig ist. Ressourcen: Eine unklare Vorstellung davon, welches technische Verständnis der Auftraggeber hat, was dazu führt, dass man dem Auftraggeber Aufgaben zu- weist, die er gar nicht ausführen kann. Das führt dazu, dass zusätzliches Perso­nal für diese Tätigkeiten beschäftigt werden muss.
Analyse	Risiko, dass die Ansprüche des Kunden falsch verstanden werden = Hoch Risiko, dass die Zeit unterschätzt wird = Niedrig Risiko, dass das technische Verständnis des Auftraggebers falsch eingeschätzt wird = Niedrig
Strategie	Kümmern Sie sich im Moment lediglich um das Risiko, dass Sie die Bedürfnisse des Auftraggebers falsch verstehen. Dieses Risiko können Sie minimieren, indem Sie: 1. die schriftlichen Unterlagen diesbezüglich noch einmal durcharbeiten und, falls vorhanden, Berichte über Probleme noch einmal analysieren 2. dafür sorgen, dass in Gesprächen mit den Mitarbeitern des Auftraggebers im­mer mindestens zwei Ihrer Teammitglieder anwesend sind 3. mit unterschiedlichen Mitarbeitern des Auftraggebers sprechen 4. sämtliche Kommunikation schriftlich festhalten 5. alle zwei Wochen dem Auftraggeber über den Fortschritt berichten

Tabelle 8.3: Auszug aus einem Risikomanagementplan

Mikromanagement nennt man das übertriebene, unangemessene und unnötige Einmischen in die Details einer Aufgabe, die einem anderen übertragen wurde. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber immer führt es zu Zeit- und Energieverschwendung. aber auch zu Spannungen und zur Demotivation unter den beteiligten Mitarbeitern. Mikromanagement kann sowohl für den Mikromanager als auch für den Projektmanager ziemlich hinderlich sein, denn beide investieren Zeit und Energie in unproduktive Aktivitäten, die nicht zum Projekterfolg beitragen. In diesem Abschnitt helfe ich Ihnen, die Ursachen für Mikromanagement zu verstehen, gehe Ihnen ein paar Tipps, wie Sie das Vertrauen des Mikromanagers gewinnen können und mache Vorschläge, wie Sie mit dem Mikromanager umgehen sollten.

Warum jemand zum Mikromanager wird
Es gibt keine objektiven Kriterien, die beschreiben können, wann jemand mikromanagt anstatt konstruktive Anleitung und Unterstützung zu gewähren. Ob Sie von einem Mikromanager bevormundet werden, ist eine subjektive Einschätzung; sie hängt davon ab. ob Sie das Gefühl haben, dass Ihr Vorgesetzter zu viel Zeit damit verbringt. Ihnen über die Schulter zu schauen. Als Erstes müssen Sie dem Mikromanager klarmachen, dass Sie das Gefühl haben, dass er seiner Aufsichtspflicht ein bisschen zu sehr nachkommt. Versuchen Sie, ihm ein paar objektive Indikatoren aufzuzeigen, die erklären, warum Sie dieses Gefühl haben.

✓ Der Betreffende liebt die Arbeit und interessiert sich für sie. Richten Sie feste Termine ein, bei denen Sie interessante Fachfragen mit dieser Person erörtern. Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Vielleicht ist der Mikromanager über Ihr Empfinden überrascht und ändert sein unerwünschtes Verhalten sofort. Wenn nicht, überlegen Sie, ob einer oder mehrere der nachfolgenden Gründe zutreffend sind:
✓ Der Betreffende ist Spezialist auf seinem Gebiet und der Meinung, nur er kann diese Aufgabe richtig erledigen. Sprechen Sie die fachlichen Aspekte Ihres Projekts mit dieser Person durch. Geben Sie dem Betreffenden die Möglichkeit. sein Fachwissen mit Ihnen zu teilen. Bringen Sie den Mikromanager dazu, sich noch einmal ins Gedächtnis zu rufen, warum er Ihnen die Aufgabe übertragen hat.

✓ Der Betreffende glaubt, die Aufgabe nicht deutlich genug erklärt zu haben, oder er rechnet mit Unwegsamkeiten. Machen Sie einen Zeitplan und sprechen Sie Ihre Fortschritte regelmäßig mit dem Mikromanager durch, sodass er mögliche Fehler umgehend erkennt und Ihnen bei der Behebung helfen kann.
✓ Der Betreffende sucht eine Möglichkeit, weiterhin mit Ihnen und Ihrem Team in Kontakt bleiben zu können. Legen Sie Termine fest, an denen Sie die Projektaktivitäten mit ihm durchsprechen. Liefern Sie Ihrem Mikromanager regelmäßig Berichte über den Projektfortschritt und lassen Sie sich regelmäßig bei ihm blicken.

✓ Der Betreffende fühlt sich bedroht, weil Sie mehr Fachwissen haben als er. Wenn Sie vor anderen über Ihr Projekt sprechen, loben Sie den Mikromanager für seine Unterstützung und Anleitung. Informieren Sie ihn regelmäßig über wichtige fachliche Details.
✓ Der Betreffende hat keine klare Vorstellung davon, wie er seine Zeit verbringen soll. Erörtern Sie mit ihm, welche Rolle er in Ihrem Projekt übernehmen könnte. Erklären Sie dem Mikromanager, wie er Sie bei Ihrer Arbeit sinnvoll unterstützen kann.
✓ Der Betreffende glaubt, ständig über Ihr Projekt auf dem Laufenden sein zu müssen, für den Fall, dass er danach gefragt wird. Sprechen Sie mit dem Betreffenden darüber, welche Informationen er benötigt und in welchen Abständen er diese Informationen benötigt. Stellen Sie einen Plan auf. wann Sie Fortschrittsberichte liefern, die diese Informationen enthalten.

Und so bekommt der Mikromanager Vertrauen in ihre Fähigkeiten
Vielleicht ist Ihr Vorgesetzter deshalb ein Mikromanager, weil er nicht ganz davon überzeugt
ist, dass Sie die notwendigen Fähigkeiten besitzen, das Projekt erfolgreich abzuschließen.
Anstatt sauer zu sein und ihn abzuweisen, versuchen Sie es einmal mit vertrauensbildenden
Maßnahmen:
✓ Seien Sie nicht eingeschnappt, wenn derjenige Ihnen Fragen stellt; das würde den Ein druck vermitteln, als hätten Sie etwas zu verbergen, und das führt dazu, dass derjenige noch misstrauischer wird. Lassen Sie ihm stattdessen alle Informationen, die er haben möchte, zukommen.
✓ Danken Sie dem Mikromanager für sein Interesse, seine Zeit und seinen fachlichen Rat. Wenn Sie sich über die Ihrer Meinung nach übertriebene Kontrolle beschweren, belastet das nur Ihre Beziehung, erhöht das Misstrauen und führt wahrscheinlich dazu, dass der Mikromanager Sie noch stärker überwacht. Wenn es Ihnen gelingt, dem Mikromanager klarzumachen, dass Sie seine Meinung schätzen und berücksichtigen, können Sie versuchen, eine bessere Beziehung zu ihm aufzubauen.

✓ Bieten Sie dem Mikromanager an, ihm zu erklären, wie Sie die Aufgabe angehen wollen. Erklären Sie die Techniken und Methoden, die Sie einsetzen und wie Sie sicherstellen, dass Sie die Produktanforderungen. Zeitpläne und Budgets einhalten. Wenn er sieht, dass Sie Ihre Arbeit auf hohem Niveau erledigen und dabei die richtigen Techniken einsetzen. bekommt er mehr Vertrauen und erkennt, dass Sie die Aufgabe, die er Ihnen übertragen hat, erfolgreich erledigen werden.
✓ Setzen Sie sich mit dem Betreffenden zusammen und entwickeln Sie einen Plan, nach dem Sie über Ihren Fortschritt berichten. Legen Sie wichtige und regelmäßige Kontrollpunkte fest. Eine rechtzeitige Überwachung gibt Ihnen beiden die Sicherheit, dass Sie Ihre Aufgabe erfolgreich erledigen.

Mit dem Mikromanager kooperieren
Die meisten Mikromanager können Sie beruhigen, indem Sie Ihre Kommunikation und
Ihre zwischenmenschliche Beziehung verbessern. Vielleicht sollten Sie folgendermaßen
vorgehen:
✓ Gehen Sie nicht von falschen Voraussetzungen aus. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Analysieren Sie die Situation genau, lernen Sie Ihren Mikromanager besser kennen und versuchen Sie, seine Motivation zu verstehen. Gehen Sie davon aus, dass Sie eine Ebene finden können, mit der Sie beide leben können.
✓ Hören Sie zu. Hören Sie auf die Fragen und Kommentare Ihres Mikromanagers: finden Sie heraus, ob es da Verhaltensmuster gibt. Versuchen Sie, seine wahren Interessen und Ängste zu verstehen.
✓ Beobachten Sie sein Verhalten gegenüber anderen. Wenn der Betreffende sich auch anderen gegenüber als Mikromanager aufspielt, ist es sehr wahrscheinlich, dass sein Verhalten aus seinen eigenen Gefühlen resultiert und nicht aus dem, was Sie tun oder nicht tun. Versuchen Sie, Möglichkeiten zu finden, wie Sie den wahren Interessen und Ängsten dieser Person begegnen können.
✓ Wenn es beim ersten Mal nicht klappt, versuchen Sie es noch einmal. Ziehen Sie Ihre ersten Schlussfolgerungen und unternehmen Sie die notwendigen Schritte, um das Problem zu lösen. Wenn diese Methode nicht funktioniert, überdenken Sie die Situation noch einmal und entwickeln Sie eine Alternativstrategie. Machen Sie so weiter, bis Sie es geschafft haben.

Ein entscheidendes Element eines erfolgreichen Projektmanagements ist, sicherzustellen, dass während der gesamten Projektlaufzeit die Ressourcen dann und dort zur Verfügung stehen, wo sie benötigt werden. Wenn Personal für eine bestimmte Aufgabe zur Verfügung steht, aber die notwendigen Computer und entsprechende Ausrüstung nicht verfügbar sind, kann es zu teuren Verzögerungen und unerwarteten Kosten kommen. Außerdem frustriert das die Teammitglieder und sie sind weniger motiviert. Und die letzte Anforderung an ein gutes Projekt ist die ausreichende Verfügbarkeit finanzieller Mittel, um die notwendigen Mitarbeiter und Ressourcen zu beschaffen. Bei allen wichtigen Projektentscheidungen (auch die, ob das Projekt überhaupt durchgeführt oder fortgesetzt wird und – nach seiner Beendigung – wie erfolgreich es war) müssen die Projektkosten berücksichtigt werden. In diesem Artikel untersuchen wir, wie man den Bedarf an Nicht-Personalressourcen bestimmt, detailliert bezeichnet und darstellt und wie man daraus ein Projektbudget entwickelt.

Alle anderen Ressourcen planen
Neben den Personalressourcen benötigen Sie für Ihr Projekt eine Vielzahl anderer Ressourcen (Möbel, Anlagen, Ausrüstung, Rohstoffe und Informationen), die für den Projekterfolg ebenfalls wichtig sind. Planen Sie alle diese Ressourcen genauso durch, wie Sie es mit den Personalressourcen getan haben, (In Artikel 6 erfahren Sie mehr über die Berechnung des Personalaufwands.) Erstellen Sie folgende Pläne:
✓ eine Einsatzmittel-Matrix
✓ Einsatzmittelpläne
✓ einen zusammengefassten Einsatzmittelplan

In Abbildung 7.1 sehen Sie, wie eine Einsatzmittel-Matrix für nicht-personelle Ressourcen aussehen kann. Für jede Lowest-Level-Aktivität in Ihrer Projektstruktur (in Artikel 4 erkläre ich das Thema Projektstruktur) sind folgende Informationen aufgeführt:
✓ die nicht-personellen Ressourcen, die Sie zur Durchführung Ihres Projekts benötigen (in diesem Beispiel Computer, Kopierer, Benutzung eines Testlabors)
✓ wie lange Sie die einzelnen Ressourcen benötigen

Aktivität		Erforderliche Ressourcen-Stunden
Projektstruktur- Code	Beschreibung	Computer	Kopierer	Testlabor
1.2.1	Layout entwerfen	32	0	0
2.1.4	Bericht erstellen	0	40	0
3.3.1	Produktdesign	40	0	32

Abbildung 7.1: Beispiel einer Einsatzmittel-Matrix

Sie entnehmen der Abbildung 7.1, dass Sie den Computer 40 Stunden und das Testlabor 32 Stunden benötigen, um das Produkt zu designen. Schätzen Sie. wie lange Sie jede einzelne Ressource benötigen, indem Sie sich genau ansehen. um welche Tätigkeit es sich handelt und wie groß die Kapazität der Ressource ist. Bestimmen Sie beispielsweise die Zeit, in der Sie den Kopierer benötigen, um einen Bericht zu vervielfältigen, indem Sie folgendermaßen vorgehen:
✓ Schätzen Sie die Anzahl der Kopien, die Sie benötigen.
✓ Schätzen Sie die Anzahl der Seiten pro Kopie.
✓ Ermitteln Sie die Kapazität des Kopierers in Seiten pro Minute.
✓ Multiplizieren Sie die ersten beiden Zahlen, um herauszufinden, wie lange Sie den Kopierer benötigen, um die Berichte zu kopieren.

In Abbildung 7.2 sehen Sie einen Einsatzmittelplan für einen Computer, der veranschaulicht, zu welchem Zeitpunkt Ihres Projekts Sie den Computer benötigen. Sie erkennen, dass Sie den Computer für Aufgabe 1 für je zehn Stunden in den Wochen 1. 2 oder 3 benötigen.

	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Summe
Aufgabe 1	10	10	10			30
Aufgabe 2		20	20			40
Aufgabe 3			10	20	30	60
Summe	10	30	40	20	30	130

+Abbildung 7.2: Beispiel eines Einsatzmittelplans für einen Computer
In Abbildung 7.3 sind die wöchentlichen Bedarfe pro Ressource zusammengefasst.

	Erforderliche Ressourcen-Stunden
	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Summe
Computer	10	30	40	20	30	130
Kopierer	10	20	10	30	10	80
Testlabor	15	10	20	10	30	85

Abbildung 7.3: Darstellung eines zusammengefassten Einsatzmittelplans für die Nicht-Personalressourcen

Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets
Alle Ressourcen, die im Projekt benötigt werden, kosten Geld. In einer Welt begrenzter Ressourcen müssen Sie ständig entscheiden, wie Sie aus einer Investition das meiste herausholen. Daher ist die Schätzung der Projektkosten aus mehreren Gründen wichtig:
✓ Sie sind dadurch in der Lage, den möglichen Nutzen des Projekts mit den angenommenen Kosten ins Verhältnis zu setzen, um zu sehen, ob die Durchführung überhaupt sinnvoll ist.
✓ Nur so können Sie herausfinden, ob Sie die notwendigen Finanzmittel für Ihr Projekt zusammenbekommen.
✓ Sie haben damit ein Kriterium, das Ihnen bei der Fortschrittskontrolle hilft, um sicherzustellen, dass genügend Finanzmittel bereitstehen, um das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen.

Vielleicht wollen Sie nicht für alle Ihre Projekte ein detailliertes Budget erstellen, aber wenn Sie wissen, wie es geht, sind Sie ein besserer Projektmanager und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Ihr Projekt erfolgreich zu beenden. In diesem Abschnitt stelle ich die unterschiedlichen Arten von Projektkosten vor und gehe hilfreiche Tipps, wie Sie Ihr eigenes Projektbudget entwickeln können.

Unterschiedliche Arten von Projektkosten
Ein Projektbudget ist eine zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung Ihres Projekts benötigen. Solch ein Budget wird gewöhnlich in mehreren Schritten entwickelt, von einer ersten groben Schätzung bis zu einem vollständigen, genehmigten Projektbudget. Es kann sogar Vorkommen, dass Sie noch während der Projektdurchführung Änderungen vornehmen, um mögliche geänderte Gegebenheiten einzubeziehen (schlagen Sie im Abschnitt Budgetänderungen während der Projektdurchführung weiter hinten in diesem Artikel nach).

Direkte Kosten sind Aufwendungen für Ressourcen, die lediglich für die Durchführung Ihres Projekts notwendig sind. Dazu gehören Gehälter, die für Ihre Projektmitarbeiter gezahlt werden, und Materialien, Betriebsmittel und Anlagen, die für Ihr Projekt angeschafft werden. Des Weiteren gehören Reisekosten und Kosten für externe Vertragspartner dazu, die Sie mit der Durchführung bestimmter Projektarbeiten beauftragen. Indirekte Kosten sind Aufwendungen, die entstehen, um Projektaktivitäten zu unterstützen, die aber nicht einzeln aufgeführt werden. Indirekte Kosten lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:

✓ Schein-Gemeinkosten: Aufwendungen für Ressourcen, die zur Durchführung der Projektaktivitäten notwendig sind, die aber schwer zu unterteilen und zuzuordnen sind. Dazu gehören beispielsweise Sozialleistungen an Mitarbeiter. Büromieten, Büromaterial, Miete oder Kauf von Büromöbeln sowie Anlagen, die zur Unterstützung Ihres Projekts benötigt werden. Natürlich brauchen Sie ein Büro, um an Ihrem Projekt arbeiten zu können und Büroräume kosten Geld. Ihr Unternehmen hat aber einen Mietvertrag für Büroräume abgeschlossen, bei dem die Miete monatlich fällig ist. Die Büroräume sind in viele unterschiedliche Büros und Arbeitsbereiche unterteilt und in diesen Büroräumen wird an unterschiedlichen Projekten gearbeitet. leider wissen Sie nicht genau, wie hoch der Anteil der Mietkosten ist. der für die Büroräume, in denen Sie an Ihrem Projekt arbeiten, gezahlt wird. Die Kosten für Ihre Büroräume sind deshalb indirekte Projektkosten.
✓ Echte Gemeinkosten: Aufwendungen, die notwendig sind, um den Geschäftsbetrieb zu sichern (wenn Ihr Unternehmen nicht mehr existieren würde, bräuchten Sie Ihr Projekt nicht mehr durchzuführen). Dazu gehören beispielsweise die Gehälter der Einkaufs- und Controllingabteilung, das gehobene Management sowie Bankgebühren und Beraterhonorare.
✓ Material: das Papier, auf dem Sie die Broschüre drucken
✓ Reisekosten: die Kosten für die Fahrten, die Sie unternehmen, um unterschiedliche Firmen kennen zu lernen, die das Layout für den Umschlag Ihrer Broschüre erstellen könnten

Sie möchten eine Unternehmensbroschüre entwerfen, ausarbeiten und drucken lassen. Zu den direkten Kosten für dieses Projekt gehört unter anderem:
✓ Personal: Gehälter, die Sie und andere für die Stunden bekommen, die Sie an der Broschüre arbeiten
✓ Auftragnehmer: die Dienstleistungen einer externen Firma, die das Layout finden Umschlag erstellt
Zu den indirekten Kosten für dieses Projekt gehören beispielsweise:
✓ Bonuszahlungen und Sozialleistungen: Zahlungen an Sie und Ihre Teammitglieder, die über Ihre normalen Gehälter hinausgehen
✓ Mieten: die Kosten für die Büroräume, die Sie nutzen, während Sie die Broschüre entwickeln und drucken
✓ Anlagen: der Computer, den Sie nutzen, um die Texte für die Broschüre zu entwerfen
✓ Gehälter für Management und Verwaltung: der Anteil an den Gehältern der Führungskräfte und Mitarbeiter der Verwaltung, die dafür sorgen, dass Ihr Unternehmen funktioniert

Normalerweise gehören zu einem Projektteam Mitarbeiter aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die unterschiedliche Fachkenntnisse und Arbeitsmethoden haben. Vielleicht haben Sie noch nie zuvor intensiv mit diesen Personen zusammengearbeitet. Meistens gibt es für ein Projekt einen sehr engen Zeitplan und Ihre Teammitglieder arbeiten wahrscheinlich an mehreren Projekten gleichzeitig mit. In einem solchen Umfeld können Sie nur dann erfolgreich sein, wenn Sie sich mit Ihren Teammitgliedern darauf einigen, wie sich der Beitrag jedes Einzelnen maximieren lässt und man möglichst wenig Zeit verschwendet und Fehler vermeidet.

Sie müssen eine Vorgehensweise finden, die Ihnen und den anderen die Sicherheit gibt, dass jeder seinen Verpflichtungen nachkommen kann. Sie müssen die vorgesehenen Rollenverteilungen verstehen und mit ihnen einverstanden sein. In diesem Artikel erkläre ich die unterschiedlichen Ausprägungen der Beteiligung einzelner Teammitglieder, wie man Schlüsselaufgaben festlegt und verteilt, wie man Menschen dazu bringt, ihre Versprechen zu halten, wie man ein Gesamtbild der verschiedenen Rollen der Teammitglieder vermittelt und wie man mit Mikromanagern umgeht.

Eine typische Projektaktivität enthält die Durchführung bestimmter Arbeitsschritte, das Treffen von Entscheidungen und die Koordination der Arbeit anderer. Um die Aufgaben mit einem Minimum an Zeit und Ressourcenverbrauch zu erledigen, muss jeder Arbeitsschritt in der richtigen Reihenfolge durchgeführt werden und jeder muss höchst effizient arbeiten, um sicherzustellen, dass Arbeit, die andere bereits erledigt haben, nicht noch einmal oder doppelt gemacht wird. Je komplexer die Aufgaben und je größer die Anzahl der Menschen, die daran arbeiten, desto schwieriger ist es, sicherzustellen, dass sich die Teammitglieder nicht gegenseitig auf die Zehen treten. Als Erstes legen wir in diesem Abschnitt, um die Arbeit der Personen zu koordinieren, drei Rollen fest, die Teammitglieder im Rahmen einer Projektarbeit übernehmen können, und erklären ihre Gemeinsamkeiten und ihre Unterschiede.

Autorität, Verpflichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen
Mit Hilfe folgender Begriffe sollten Sie festlegen und klären, welche Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern herrschen und wie sie ihre Aufgaben angehen sollten:
✓ Autorität: Dies ist die Fähigkeit, verbindliche Entscheidungen bezüglich Projektprodukten. Zeitplänen. Ressourcen und Maßnahmen treffen zu können. Hierzu gehören beispielsweise die Fähigkeit, selbstständig Einkäufe bis zu einer Höhe von 3.000 Euro tätigen zu können oder Zeitpläne um maximal zwei Wochen zu verschieben.
✓ Verpflichtung: Die Festlegung, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise das Versprechen. einen Berichtsentwurf bis zum 1. März fertig zu stellen.
✓ Verantwortlichkeit: Verantwortung für seine eigene Leistung übernehmen. Wenn Ihr Vorgesetzter in seiner Beurteilung erwähnt, dass Sie ein schwieriges Fertigungsproblem gelöst haben, dann ist auch das ein Beispiel für Verantwortlichkeit.

Viele Menschen sind der Meinung. Verantwortlichkeit wäre ein negativ belegter Begriff – wenn sie etwas vermasseln, müssen sie es ausbaden. Diese Angst führt bei vielen Menschen dazu, dass sie Positionen meiden, in denen sie für das, was sie tun, die Verantwortung übernehmen müssen. Aber etwas ausbaden zu müssen, was man vermasselt hat. ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist. dass man für eine gute Leistung auch belohnt wird. Diese positive Bestätigung ist ein viel besserer Motivator. Alle drei genannten Begriffe bezeichnen ähnliche Sachverhalte. Jeder hat jedoch eine ganz besondere Bedeutung und dient dazu. Teambeziehungen zu definieren und zu stärken.

Autorität und Verpflichtung Vergleichen
Autorität und Verpflichtung sind etwas Ähnliches und doch etwas Unterschiedliches. Sowohl Autorität als auch Verpflichtung wird von vornherein festgelegt. Bevor Sie mit dem Projekt beginnen, können Sie festlegen, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer für bestimmte Ergebnisse zuständig ist. Der Begriff Autorität bezieht sich vor allem auf einen Prozess, während sich Verpflichtung auf ein Endergebnis bezieht. Der Begriff Autorität legt fest, welche Entscheidungen man treffen darf, aber nicht, welche Ergebnisse man erzielen soll. Verpflichtung bezieht sich auf die Ergebnisse, die man erzielt, und nicht auf die Entscheidungen, die dazu getroffen werden müssen. Denken Sie auch daran, dass Sie die Autorität, bestimmte Entscheidungen zu treffen, übertragen können, aber sie können nicht die Verpflichtung für die Ergebnisse dieser Entscheidungen übertragen. (Im nächsten Abschnitt erfahren Sie mehr über das Delegieren von Autorität und das Teilen von Verantwortlichkeit.)

Sie haben die Autorität, für Ihr Projekt eigenständig Bestellungen bis zu 5.000 Euro vorzunehmen. In Ihrem Unternehmen gibt es keine Anordnung, die Ihnen verbietet, diese Autorität an eine andere Person weiterzugeben. Also geben Sie Herrn Mayer die Autorität, Bestellungen bis zu 4.000 Euro für Ihr Projekt zu tätigen. Leider bestellt Herr Mayer irrtümlich für 3.000 Euro zehn Rollen Spezialpapier, anstatt fünf Rollen für 1.500 Euro, die Sie benötigen. Dann sind immer noch Sie für seinen Fehler verantwortlich. Sie können die einer Person übertragene Autorität jederzeit widerrufen, aber Sie können die Person nicht dafür beschuldigen, sie ausgeübt zu haben, während sie sie hatte.

Die Risiken erkennen, die möglicherweise den Erfolg Ihres Projekts bedrohen, ist der erste Schritt, um diese unter Kontrolle zu bringen. Allerdings müssen Sie außerdem besondere Pläne entwickeln, um die möglichen Auswirkungen auf Ihr Projekt zu minimieren. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Risiken auswählen, gegen die Sie aktiv Maßnahmen einleiten wollen, wie Sie dafür einen Plan entwickeln und wie Sie die Projektbeteiligten über diesen Plan informieren.

Die Risiken auswällen, die Sie aktiv managen wollen
Alle ermittelten Risiken haben irgendwelche Auswirkungen auf Ihr Projekt, wenn sie eintreten (das ist schließlich die Definition von Risiko). Es kann jedoch Vorkommen, dass Sie feststellen, dass es mehr Zeit kostet, ein Problem zu antizipieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten, als sich einfach mit dem Problem auseinander zu setzen, falls es eintritt. Wenn Sie eine Risikomanagementstrategie entwickeln wollen, besteht der erste Schritt also darin, die Risiken auszuwählen, auf die Sie sich einstellen wollen. Um diese Auswahl zu treffen, tun Sie Folgendes:

✓ Denken Sie gleichzeitig sowohl über die Eintrittswahrscheinlichkeit als auch über die möglichen Auswirkungen auf Ihr Projekt nach. Falls die Auswirkungen drastisch sind und das Risiko sehr groß ist, sollten Sie eine Strategie entwickeln, wie Sie damit umgehen wollen. Wenn die Auswirkungen gering und das Risiko ebenfalls niedrig ist. kommen Sie vielleicht zu dem Schluss, dass Sie sich darüber keine Sorgen machen sollten.

Wenn entweder die Auswirkungen groß, aber die Wahrscheinlichkeit niedrig ist, oder umgekehrt, sollten Sie die Situation sehr sorgfältig überdenken. Eine sehr offizielle Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, besteht darin, einen kombinierten Wert aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Auswirkungen, den so genannten Erwartungswert eines Risikos, zu ermitteln, und zwar folgendermaßen: Erwartungswert des Risikos = (quantitativer Ausdruck der Auswirkungen, falls das Risiko eintritt) x (Wahrscheinlichkeit, mit der das Risiko eintritt) Sie sollen bestimmte Materialien einkaufen, die Sie zur Herstellung eines bestimmten Teils benötigen. Wenn Sie den Auftrag platzieren, gehen Sie davon aus, dass Sie die Materialien mit einer 80-prozentigen Wahrscheinlichkeit zum zugesagten Termin erhalten. Das bedeutet aber auch, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich irren, bei 20 Prozent liegt und dass Sie dann eine Prämie an einen anderen Lieferanten zahlen müssten, um die Waren noch zum benötigten Termin zu erhalten. Sie schätzen, dass das Material normalerweise 1.000 Euro kostet und dass Sie weitere 500 Euro zahlen müssten, um es in letzter Minute von einem anderen Lieferanten zu bekommen.

Den Erwartungswert des Risikos bestimmen Sie folgendermaßen:
Erwartungswert des Risikos = (zusätzlich entstehende Kosten, die entstehen, wenn Sie in letzter Minute auf einen anderen Lieferanten zurückgreifen müssen-) x (Wahrscheinlichkeit, dass Sie diesen Lieferanten brauchen) Erwartungswert des Risikos: 500 Euro x 0,2 = 100 Euro

Sie können daraus den Schluss ziehen, dass es nach dem Stand der Dinge keine kluge Entscheidung wäre, mehr als 100 Euro dafür auszugeben, das Risiko zu reduzieren.
✓ Entscheiden Sie, ob die mögliche Auswirkung so absolut unakzeptabel ist, dass Sie nicht bereit sind, dieses Risiko einzugehen, obwohl es vielleicht sehr niedrig ist.

Eine Risikomanagementstrategie entwickeln
Um die negativen Auswirkungen eines Risikos auf Ihr Projekt zu minimieren, gibt es mehrere Methoden. Wenn diese aber wirklich funktionieren sollen, müssen Sie Ihre Strategien und deren Umsetzung in der frühestmöglichen Projektphase planen.

Für den Umgang mit den Risiken, die Sie kontrollieren wollen, empfehle ich Folgendes:
✓ Minimieren Sie die Wahrscheinlichkeit, mit der dieses Risiko eintritt. Leiten Sie Maßnahmen ein. die die Wahrscheinlichkeit senken, dass eine unerwünschte Situation eintritt. Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie hätten jemandem eine Aufgabe übertragen, der in Ihrem Unternehmen ganz neu ist. Aus diesem Grund besteht Ihrer Meinung nach das Risiko, dass er für die ihm übertragene Aufgabe länger braucht, als ursprünglich geplant. Sie könnten Folgendes tun, um das Risiko zu senken, dass diese Person mehr Zeit benötigt:
• Erklären Sie der betreffenden Person die Aufgabe und die gewünschten Ergebnisse ganz ausführlich, bevor sie mit der Aufgabe beginnt.

Wenn Sie sich dafür entscheiden, die Anlage zu bauen, sollten Sie zumindest einen Plan haben, wie Sie dieses Risiko kontrollieren wollen (siehe nächster Abschnitt). Vielleicht sollten Sie sich sogar noch einmal überlegen, ob Sie das Projekt überhaupt übernehmen wollen. Ihr Unternehmen will ein neues Werk in einer Region bauen, die in letzter Zeit häutig sehr stark von Stürmen betroffen war. Die geschätzten Kosten der geplanten Anlage liegen bei 50 Millionen Euro und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Sturm das Gebäude zerstört, liegt bei 0,1 Prozent. Der Erwartungswert des Risikos liegt bei 50.000 Euro (50.000.000 x 0,001), die das Unternehmen leicht verschmerzen könnte. Falls der Sturm das Gebäude aber tatsächlich zerstört, sind die damit verbundenen 50 Millionen Euro Schaden so groß, dass das Unternehmen seine Pforten schließen müsste. Trotzdem der Erwartungswert des Risikos also relativ gering ist, könnte die Unternehmensleitung der Meinung sein, dass selbst eine Wahrscheinlichkeit von 0,1 Prozent Pleite zu gehen, zu hoch ist.

• Geben Sie Zwischenergebnisse vor und überprüfen Sie die Leistung der betreffenden Person möglichst häufig, sodass Sie auftauchende Probleme schnell erkennen und lösen können.
• Sorgen Sie dafür, dass der Betreffende das Wissen und die Fähigkeiten, die er für diese Aufgabe benötigt, in einer Schulung auffrischt.
✓ Alternativen durchdenken. Machen Sie einen oder mehrere Alternativpläne für den Fall, dass die unerwünschte Situation tatsächlich eintritt. Angenommen, Sie verlassen sich darauf, dass die Druckabteilung Ihres Unternehmens 100 Exemplare eines Handbuchs drucken kann, das Sie für ein Seminar benötigen. Wenn Sie befürchten, dass die Druckabteilung zur selben Zeit an anderen Projekten arbeitet, die eine höhere Priorität haben, erkundigen Sie sich rechtzeitig nach einer externen Druckerei für den Fall, dass Sie sie brauchen.
✓ Investieren Sie in eine Absicherung. Zahlen Sie dafür, dass Sie die möglichen Auswirkungen einer unerwünschten Situation minimieren. Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass Sie ein bestimmtes Teil zu einem bestimmten Termin brauchen. Sie können dasselbe Teil bei zwei unterschiedlichen Lieferanten bestellen, nur um sicherzugehen, dass wenigstens eines der beiden Teile rechtzeitig eintrifft.
✓ Übertragen Sie das Risiko. Bezahlen Sie jemanden dafür, dass er einen Teil oder alle Auswirkungen eines Risikos für Sie trägt. Nehmen wir an, Sie haben sich für den Plan, eine Fabrikanlage für 50 Millionen Euro zu bauen, entschieden (siehe das Beispiel weiter oben). Sie können eine Versicherung gegen Naturkatastrophen abschließen, sodass Ihr Unternehmen nicht den gesamten Schaden alleine tragen muss, wenn ein Sturm die Anlage zerstört.

Auch wenn die folgenden Strategien manchmal verlockend erscheinen: Sie funktionieren nicht:
✓ Die Vogel-Strauß-Methode: Ein Risiko ignorieren oder so tun. als existierte es nicht.
✓ Beten: Sich an höhere Mächte wenden und sie bitten, Ihre Probleme zu lösen oder zu beseitigen.
✓ Abstreiten: Sie erkennen, dass bestimmte Umstände in Ihrem Projekt Probleme bereiten könnten,
aber Sie weigern sich zu akzeptieren, dass diese Umstände eintreten könnten.
Auch wenn es anfänglich ein wenig mehr Aufwand bedeutet – geplantes Risikomanagement zahlt sich am Ende immer aus.

Über Risiken reden
Über Projektrisiken wird, wenn überhaupt, nur selten gesprochen. Das führt dazu, dass Projekte unter Problemen und Rückschlägen leiden, die man hätte vermeiden können, wenn man von vornherein die richtigen Maßnahmen getroffen hätte. Vielleicht zögern Sie, sich mit dem Thema Risiko auseinander zu setzen, weil es so schwer zu fassen ist. Wenn Sie Ihr Projekt nur ein einziges Mal durchführen, was macht es da schon, ob eine Situation in 40 von 100 Fällen eintritt? Vielleicht sind Sie auch der Meinung, dass Sie nur nach Gründen suchen, warum Ihr Projekt ein Misserfolg wird, wenn Sie sich zu sehr auf die möglichen Risiken konzentrieren, anstatt darüber nachzudenken, wie Sie es zum Erfolg führen können.

Reden Sie so früh wie möglich und so oft wie möglich über Projektrisiken. Reden Sie vor allem in folgenden Phasen sowohl mit Drivern als auch mit Supportern:
✓ Konzeptphase: Um die Entscheidung zu erleichtern, ob ein Projekt durchgeführt werden soll.
✓ Abgrenzungsphase: Als Richtlinie, um sämtliche Aspekte Ihres Plans auszuarbeiten.
✓ Projektbeginn: Damit die Teammitglieder die potenziellen Risiken erörtern können und verstehen lernen, damit sie potenzielle Probleme erkennen und lösen können, sobald sie auftreten.
✓ Durchführungsphase: Um die Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Risiken auf den neuesten Stand zu bringen, um noch einmal deutlich zu machen, was die Beteiligten in diesem Fall tun sollen, und um besser einschätzen zu können. ob gewünschte Änderungen vorgenommen werden sollen.

Um die Kommunikation zu diesem Thema möglichst optimal zu gestalten, sollten Sie:
✓ die Art des Risikos und seine möglichen Auswirkungen auf das Projekt ausführlich erklären und darstellen, auf welcher Grundlage Ihre Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit basiert.
✓ den Beteiligten die aktuellste Risikoschätzung mitteilen und sie wissen lassen, was Sie tun sollen, um die negativen Auswirkungen auf Ihr Projekt zu minimieren, und was die Beteiligten dazu beitragen können.
✓ die Beteiligten dazu ermuntern, über Risiken nachzudenken und zu reden und dabei immer im Auge zu behalten, was man tun kann, um die negativen Auswirkungen auf das Projekt zu minimieren.
✓ alle Informationen über das Risiko schriftlich festhalten.
Sie können diese Informationen auf den regelmäßig stattfindenden Projektmeetings diskutieren: in regelmäßigen Fortschrittsberichten und in besonders zu diesem Zweck einberufenen Treffen. (In Artikel 13 erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Informationen zum Projekt weitergeben sollten.)

Wenn Sie in einer Matrixorganisation überleben wollen, müssen Sie die verschiedenen Teilnehmer, die in Ihrem Projekt eine Rolle spielen, ausrichten und koordinieren und dafür sorgen, dass die Kräfte, die aus unterschiedlichen Richtungen an Ihren Teammitgliedern ziehen, minimiert werden. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie von Ihren Teammitgliedern optimale Leistung und von den Funktionalmanagern und der obersten Unternehmensleitung die rechtzeitige und effektive Unterstützung bekommen. Wenn Sie folgende Ratschläge beherzigen, navigieren Sie Ihr Schiff erfolgreich durch die Matrixorganisation:

✓ Ein Zusammengehörigkeitsgefühl erzeugen und aufrechterhalten. Bringen Sie Ihre Teammitglieder dazu, mit anderen zu kooperieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das Ihr Team dazu motiviert, Probleme, die unterwegs auftauchen könnten, zu überwinden.
• Die Teamvision verdeutlichen und konkrete Arbeitsbeziehungen festlegen. Sobald Sie Ihr Team zusammengestellt haben, entwickeln Sie mit den Teammitgliedern eine klare Vorstellung von der Mission Ihres Projekts, die die Beteiligten verstehen und unterstützen. Geben Sie den Teammitgliedern die Möglichkeit, sich mit den Arbeitsweisen jedes Einzelnen vertraut zu machen.
• Teamstrukturen festlegen. Ermutigen Sie Ihr Team dazu, gemeinsame Arbeitsabläufe festzulegen und nicht die in ihrem jeweiligen Funktionsbereich üblichen Methoden durchzusetzen.

• Legen Sie die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams fest. Teammitglieder müssen bei Entscheidungsprozessen ihre Funktionsbereiche vertreten. Klären Sie, wer wem untersteht und wer die Verantwortung für die Bereiche hat, die nicht im Verantwortungsbereich des Projektteams liegen.
• Achten Sie darauf, wie Ihr Team funktioniert, und integrieren Sie sich in das Team. Helfen Sie den einzelnen Mitgliedern, angenehme, produktive Beziehungen aufzubauen. Fördern Sie diese Beziehungen während der gesamten Projektdauer.
• Achten Sie darauf, dass eine Person die Rolle des Projektmanagers übertragen bekommt – und die übergeordnete Koordinationsverantwortlichkeit hat. Der Projektmanager motiviert alle Teammitglieder dazu, das übergeordnete Ziel vor Augen zu behalten und ihre Aufmerksamkeit auf mögliche Schnittstellen zwischen der Arbeit unterschiedlicher Teammitglieder zu richten.

✓ Die Unterstützung aller Teammitglieder sichern. In einer Matrixorganisation sind die Mitglieder eines Teams sich meistens nicht gegenseitig unterstellt. Der einzige Grund, warum sie ihre Arbeit machen, ist der, dass sie sie von jemandem übertragen bekommen haben, von dem sie entweder glauben, dass er dazu das Recht (und die Macht) hat, oder weil sie sich persönlich dazu entschlossen haben, diese Arbeit zu erledigen. Motivieren Sie Ihre Teammitglieder von Anfang an und auch während der Durchführungsphase, damit sie sich für die Ziele Ihres Projekts einsetzen.
✓ Weitere Unterstützung aus Ihrem Unternehmen heranholen.
• Einen Champion ins Boot holen. Da Sie den Personen, die über Ihren Erfolg oder Misserfolg entscheiden, nicht übergeordnet sind, suchen Sie sich so schnell wie möglich einen Verbündeten, der Macht hat – oder der zumindest auf gleicher Ebene steht. Dieser Projekt-Champion kann Ihnen helfen, zeitliche oder zwischenmenschliche Konflikte zwischen Teammitgliedern zu lösen und die Sichtbarkeit Ihres Projekts im Unternehmen zu verbessern. (In Artikel 3 erfahren Sie mehr zum Thema Projekt-Champion und wie Sie einen für Ihr Projekt finden.)

• Bitten Sie bei den Funktionalmanagern Ihrer Teammitglieder um Unterstützung. Wenn Sie sich bei einem Funktionalmanager dafür bedanken, dass er seine Mitarbeiter unterstützt und ihnen die Möglichkeit gibt, ihre Projektaufgaben wahrzunehmen, wird er Sie bei zukünftigen Projekten sicher wieder unterstützen.
✓ Das Verfahren für häufig auftretende Probleme festlegen.
• Ihre Pläne müssen ausreichend detailliert sein. Erarbeiten Sie mit den Teammitgliedern detailliert, welche Arbeiten erledigt werden müssen und wie die Rollen und Verantwortlichkeiten bei den einzelnen Aufgaben verteilt sind, damit sich jeder darauf einstellen kann, wie viel Zeit er für das Projekt aufwenden muss.

• Lösen Sie Konflikte sofort. In Matrixorganisationen tauchen besonders viele Konflikte auf. Das liegt an den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, den unterschiedlichen Arbeitsmethoden und der fehlenden Erfahrung in der Zusammenarbeit der Teammitglieder. Ermuntern Sie ihre Teammitglieder dazu, Konflikte zu benennen und zu lösen, sobald sie auftauchen. Entwickeln Sie Verfahren, um Konflikte möglichst schnell zulosen, bevor sie außer Kontrolle geraten.
• Fördern Sie eine offene Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, insbesondere bei auftauchenden Problemen und Frustrationen. Je eher Sie von Problemen erfahren, desto mehr Zeit haben Sie, sie zu lösen. Und je wohler sich Teammitglieder in Ihrem Projekt fühlen, desto mehr Zeit möchten sie in Ihrem Projekt verbringen. Setzen Sie ein Komitee auf oberer Führungsebene ein, das den Projektfortschritt überwacht und auftauchende Konflikte lösen hilft. Projekt- und Funktionalmanager sind damit beschäftigt, ihre jeweiligen Aufgaben zu erfüllen. Leider führen diese vielfältigen Aufgaben häufig zu Konflikten bezüglich der Verteilung der Arbeitszeit und des Engagements. Ein so genanntes Überwachungskomitee achtet darauf, dass die Folgen für das gesamte Unternehmen berücksichtigt werden, wenn darüber entschieden wird, wie solche Konflikte gelöst werden.

In einer herkömmlichen Unternehmensstruktur überträgt ein Vorgesetzter Ihnen eine Aufgabe, füllt Ihre Beurteilungsbogen aus, unterschreibt Ihre Gehaltserhöhungen und Beförderungen. Allerdings wenden sich immer mehr Unternehmen von dieser traditionellen Hierarchie ab und bilden Strukturen, in denen auch andere Personen als Ihr funktionaler Vorgesetzter Ihre Arbeit bestimmen. Der große Vorteil dieser Organisationsform? Solche modernen Arbeitsbeziehungen begünstigen eine schnelle und effektive Reaktion auf die unterschiedlichen Projekte, die in einem Unternehmen normalerweise durchgeführt werden.

Um in einem solchen projektorientierten Unternehmen erfolgreich zu sein, muss man
✓ die Personen kennen, die das Arbeitsumfeld festlegen und beeinflussen
✓ deren jeweilige Rolle verstehen
✓ wissen, wie man mit ihnen effektiv zusammenarbeitet, um ein erfolgreiches Projekt durchzuführen
In diesem Artikel lernen Sie, wie Sie das Umfeld Ihres Unternehmens definieren und die Rollenverteilungen erkennen. Außerdem erkläre ich Ihnen, wie Sie den Projekterfolg sicherstellen können, indem Sie sich auf eine Matrixorganisationsstruktur konzentrieren.

Im Laufe der Jahre haben sich Projekte von organisatorischen Nebenprodukten zu wichtigen Werkzeugen zur Erfüllung von Arbeitsaufträgen und zur Entwicklung wichtiger Fähigkeiten gemausert. Auch die Methoden der Organisation und Durchführung von Projekten haben sich geändert. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns auf die Organisationsform, die besonders für projektorientierte Arbeit geeignet ist, die Matrixform, die heute in vielen Unternehmen verbreitet ist. Am Ende des Abschnitts stelle ich Ihnen noch zwei weitere Organisationsformen vor, die hin und wieder verwendet werden.

Die Matrixorganisation
Immer mehr Projekte betreffen mehrere funktionale Bereiche eines Unternehmens. Um ein Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen, ist es notwendig, dass diese unterschiedlichen Bereiche gemeinsam versuchen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, die die individuellen und kollektiven Bedürfnisse der Auftraggeber befriedigen. Die Matrixstruktur erleichtert die Teilnahme von Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, deren Fachwissen in verschiedenen Projekten benötigt wird. Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix In Abbildung 9.1 erkennen Sie, dass in einer Matrixorganisation die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen den Projekten zugeordnet werden. Projektmanager bestimmen die Durchführung der Projektaktivitäten während die direkten Vorgesetzten der Projektmitarbeiter die Verwaltungsaufgaben erledigen (zum Beispiel die offizielle Anerkennung der Leistung einzelner Mitarbeiter durch die Genehmigung von Beförderungen. Gehaltserhöhungen oder Urlaubsgewährung). Da einzelne Teammitglieder einem bestimmten Projekt möglicherweise mit weniger als 100 Prozent ihrer Arbeitskraft zugeordnet werden, arbeiten sie möglicherweise an mehreren Projekten gleichzeitig. Matrixorganisationen können in schwach. stark oder ausgewogen eingestuft werden, je nachdem, wie viel Autorität die Projektmanager über ihre Teams haben.

Abbildung 9.1: Eine Matrixorganisation

✓ Schwache Matrix: Projektmanager haben nur wenig oder überhaupt keine direkte Entscheidungsbefugnis über ihre Teammitglieder und sind eher Projektkoordinatoren als Projektmanager.
✓ Starke Matrix: Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Matrixorganisation wählen Projektmanager für neue Projekte aus einem Pool von Personen aus, die nichts anderes tun. als Projekte zu managen. Von diesen Personen wird nie verlangt, dass sie sich wie Teammitglieder verhalten. Häufig bilden diese Mitarbeiter eine eigene Abteilung, die einem Leiter des Projektmanagements berichten. Neben der Durchführung von Projektarbeit haben diese Projektmanager ein bestimmtes Maß an Entscheidungsgewalt über ihre Teammitglieder, zum Beispiel das Recht, sich an Leistungsbewertungen zu beteiligen.
✓ Ausgewogene Matrix: Hierbei handelt es sich um eine Mischform aus einer starken und einer schwachen Matrixorganisation. Mitarbeiter werden einem Projekt als Leiter oder als Teammitglied zugeordnet, je nachdem, wie es das Projekt erfordert und unabhängig davon, welche Stellenbeschreibung der Mitarbeiter hat. Und obwohl der Projektmanager möglicherweise ein gewisses Maß an Entscheidungsbefugnis gegenüber seinen Teammitgliedern hat (zum Beispiel Urlaubsanträge genehmigen darf), besteht seine Aufgabe hauptsächlich darin, das Projekt zu führen, zu koordinieren und zu moderieren.

Vorteile einer Matrixorganisation
Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Eine Matrixorganisation hat viele Vorteile, unter anderem folgende:
✓ Teams können in kurzer Zeit zusammengestellt werden. Ihnen steht ein größerer Pool von Ressourcen zur Verfügung, aus dem Sie Ihre Teammitglieder rekrutieren können, sodass Sie nicht warten müssen, bis eine bestimmte kleine Gruppe von Mitarbeitern ihre aktuellen Projekte beendet hat, bevor sie an Ihrem Projekt mitarbeiten kann. Außerdem braucht man bei dieser Struktur keine langwierigen Einstellungsverfahren zu durchlaufen, um neue, externe Mitarbeiter zu gewinnen.
✓ Knapp vorhandene Fachkenntnisse können, je nach Bedarf, auf unterschiedliche Projekte verteilt werden. 1 läufig wird für ein bestimmtes Projekt nur ein kleiner Anteil der Fachkenntnisse einer Person benötigt. Ihr Projekt alleine würde diese Person nicht voll auslasten, aber er oder sie könnte gleichzeitig an mehreren Projekten mitarbeiten.
✓ Es ist einfacher, die Zustimmung der Mitarbeiter in den Funktionaleinheiten zu bekommen. Einheiten, die an einem bestimmten Projekt mitarbeiten sollen oder von den Resultaten betroffen sind, unterstützen das Projekt eher, wenn sie wissen, dass ihre Probleme und Einwände vom Projektteam berücksichtigt werden.

Nachteile einer Matrixorganisation:
Neben allen Vorteilen bringt diese Form der Organisation auch einige Probleme mit sich, die der Projektmanager nicht außer Acht lassen darf:
✓ Die Teammitglieder unterstehen zwei oder mehr unterschiedlichen Vorgesetzten. Jedes Teammitglied empfängt von mindestens zwei Personen Weisungen – einem Projektmanager (der die Projektarbeit und das Team koordiniert) und einem funktionalen Manager (der die Zuordnung der Teammitglieder zu den Projekten koordiniert, ihre Beförderungs- und Urlaubsanträge bewilligt). Wenn das Teammitglied außerdem auch noch in mehreren Projekten mitarbeitet, untersteht es sogar mehr als einem Projektmanager. Hinzu kommt, dass einige dieser Personen hierarchisch möglicherweise auf gleicher Stufe wie das Teammitglied stehen. Dann ist es noch schwieriger, Arbeitszeitkonflikte zu lösen.
✓ Teammitglieder kennen die Arbeitsweise und das Fachwissen der anderen Teammitglieder nicht. Da bestimmte Teammitglieder vielleicht noch nie vorher intensiv zusammengearbeitet haben, braucht es vielleicht einige Zeit, bis sie sich auf die Arbeitsstile und das Verhalten der anderen eingestellt haben.
✓ Mangelnde Konzentration auf Ihr Projekt und Ihre Ziele, weil die einzelnen Teammitglieder noch andere Aufgaben haben. Ein hoch qualifizierter Einkäufer, der der Einkaufsabteilung zugeteilt ist, ist möglicherweise für die Beschaffung sämtlicher Anlagen für alle Projekte zuständig. In einem solchen Fall hat der Betreffende vielleicht nicht so ein großes Interesse daran, dass die einzelnen Projekte ihre Ziele erreichen, sondern er möchte, dass die Waren und Dienstleistungen in Übereinstimmung mit der Gesamtpolitik des Unternehmens beschafft werden.

Ein Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) besteht aus einer Reihe von Abläufen, technischen Hilfsmitteln und anderen Ressourcen zur Erfassung, Analyse. Speicherung und Veröffentlichung von Informationen zum Projektstand. Um die Leitung und Kontrolle des Projekts zu erleichtern, sollten Sie Informationen über den Projektfortschritt, die geleisteten Arbeitsstunden und die verbrauchten Ressourcen sammeln und ständig aktualisieren. In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie man diese drei Bestandteile der Projektleistung erfassen, analysieren und berichten kann.

Die drei Bestandteile des PMIS
Ein Projektmanagement-Informationssystem besteht aus den folgenden drei Bestandteilen:
✓ Inputs: Rohdaten, die gesammelt werden, um ausgewählte Aspekte des Projektfortschritts zu beschreiben
✓ Prozesse: Speicherung und Analyse der gesammelten Daten, um die tatsächliche Leistung mit der
geplanten Leistung zu vergleichen
✓ Outputs: Berichte, die die Ergebnisse der durchgeführten Analysen darstellen
Sie sollten nicht nur festlegen, welche Art von Daten gesammelt werden soll, sondern auch, wie sie gesammelt werden, von wem, wann und wie sie eingegeben werden sollen. AM diese Faktoren beeinflussen, wie aktuell und genau die Daten sind und somit auch wie genau und aktuell Ihre Projektbewertung ist. Viele Informationssysteme werden von Computern, Scannern, Druckern und Plottern unterstützt. So ein Informationssystem kann aber genauso gut manuell durchgeführt und physisch gespeichert werden. Sie können Ihre Projektaktivitäten in Ihrem Zeitplaner erfassen und die Daten Ihres Projekts in einem Ordner sammeln. Das ändert aber nichts daran, dass Sie kontrollieren müssen, wie die Daten gesammelt, gespeichert, analysiert und veröffentlicht werden, weil das die Genauigkeit und Aktualität der Projektbewertung beeinflusst.

Die Zeitpläne überwachen
Die regelmäßige Überprüfung der Zeitpläne kann frühzeilig Hinweise auf mögliche Probleme bei der Koordination der Aktivitäten geben, Ressourcenkonflikte aufdecken und Kostenüberziehungen feststellen, die in der Zukunft auftauchen könnten. Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, welche Informationen Sie brauchen, um den Zeitplan zu überwachen, und wie Sie diese sammeln, auswerten und ihre Genauigkeit überprüfen.

Festfegen, welche Daten gesammelt werden sollen
Sie können den Status einer Aktivität beschreiben, indem Sie sie als begonnen, in Arbeit oder beendet markieren oder indem Sie darstellen, wie groß der Teil der Aktivität ist, der bereits erledigt wurde. Passen Sie auf. wenn Sie den Fortschritt eines Projekts in Prozent der erreichten Ergebnisse angeben. Meistens stellt diese Zahl nur eine Schätzung dar, weil man nicht genau feststellen kann, wie viel Prozent einer bestimmten Aufgabe bereits erledigt sind. Zu sagen, ein neues Produktdesign sei zu 30 Prozent fertig gestellt, ist eigentlich völlig nutzlos; man kann überhaupt nicht bestimmen, wie viele der Denkprozesse und kreativen Leistungen tatsachlich bereits erbracht wurden.

Davon auszugehen, man hätte 30 Prozent des Designs fertig, nur weil man 30 der 100 angesetzten Stunden investiert hat oder weil drei der zehn vorgesehenen Tage vorüber sind, ist ebenso falsch. Der erste Indikator gibt den Ressourcenverbrauch an und der zweite, wie viel Zeit vergangen ist. Keine von beiden Angaben spiegelt wirklich wider, wie viel Arbeit wirklich erledigt wurde. Wenn man allerdings an einer Aufgabe arbeitet, die klar in einzelne Teile untergliedert ist, die alle ungefähr gleich viel Zeit in Anspruch nehmen, kann man eine einigermaßen verlässliche Prozentzahl ermitteln. Wenn Sie beispielsweise eine telefonische Befragung mit 20 Kandidaten geplant haben und 10 Anrufe bereits erledigt sind, dann kann man davon ausgehen, dass 50 Prozent der Aufgabe erledigt sind. Wenn Sie beschließen, dass Sie den Zeitplan anhand des Status der einzelnen Projektaktivitäten ermitteln wollen, sammeln Sie entweder einen oder beide der folgenden Daten, um Ihre Analyse abzusichern:
✓ den Start- und den Endtermin für jede Lowest-Level-Aktivität in der Projektstruktur
✓ die Termine, zu denen Schlüsselereignisse (wie zum Beispiel Vertrag unterzeichnet. Material erhalten oder Umwelttest durchgeführt) stattgefunden haben

Wie gut liegen Sie im Zeitplan?
Dazu müssen Sie Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge ermitteln oder das Erreichen bestimmter Ereignisse mit den geplanten Terminen vergleichen. Abbildung 12.1 und Abbildung 12.2 zeigen unterschiedliche Möglichkeiten, wie man diese Daten übersichtlich darstellen kann.
In Abbildung 12.1 ist ein Schlüsselereignis-Bericht (Key-Event-Report) dargestellt. Folgende Informationen in diesem Bericht stammen aus Ihrem Projektplan:
✓ die Schlüsselereignis Codenummer (Key-Event-Codenummer) und eine Beschreibung
✓ wer dafür verantwortlich ist. dass das Ereignis erreicht wird
✓ der Zeitpunkt, wann das Ereignis erreicht sein soll

Diese Daten geben Aufschluss über das Leistungsniveau Ihres Projekts während der Berichts-periode:
✓ der Zeitpunkt, wann das Ereignis tatsächlich erreicht wurde
✓ wichtige Bemerkungen zu dem Ereignis

Vorgang	Verantwortliche(r)	Starttermin geplant                tatsächlich		Endtermin geplant tatsächlich		Bemerkungen
2.1 1 Fragebogen entwerfen	F. Schmidt	14. Februar	I5. Februar	28. Februar	28. Februar
2.2.2 Fragebogenentwurf genehmigt	F. Schmidt	–	–	28. Februar	28. Februar
2.2.1 Pilotbefragung	F. Schmidt	20. April	21. April	30. April	25. April	Kritischer Pfad

Abbildung 12.1: Ein Schlüsselereignis-Bericht

Abbildung 12.2 zeigt ein Fortschritts-Gantt-Diagramm. Um den Fortschritt eines bestimmten Vorgangs zu visualisieren, zeichnet man ihn schwarz. In unserem Beispiel wird der Projektstatus zum 20. Juni dargestellt. Das Diagramm zeigt, dass die Entwurfsphase beendet ist, die Herstellungsphase einen Monat im Verzug ist und die Phase der Testdurchführung einen Monat vor dem geplanten Zeitraum durchgeführt wurde. Die aussagekräftigste Methode, den Fortschritt eines Projekts zu bewerten, besteht darin, sich die Ereignisse zu den jeweiligen Vorgängen anzusehen, die bis zum Stichtag erreicht wurden. Das Fortschritts-Gantt-Diagramm in Abbildung 12.2 sagt aus. dass Sie bis zum 20. Juni alle Zwischenereignisse erreicht haben, die mit Vorgang 2 verbunden sind, der bis 21. Mai abgeschlossen sein sollte.

Abbildung 12.2: Ein Fortschritts-Gand-Diagramm

Eine letzte Anmerkung: Vielleicht denken Sie jetzt, dass ich meinem eigenen Grundsatz untreu geworden hin. indem ich Vorgänge dargestellt habe, die sich über vier Monate hinziehen (in Artikel 4 sagte ich, dass die Lowest-Level-Aktivitäten nicht länger als zwei Wochen dauern sollten). Diese Berichte können Sie jedoch in jedem beliebigen Detaillierungsgrad erstellen, je nachdem, welche Interessen und Bedürfnisse Ihr Publikum hat. Dieser Bericht stellt eine relativ hohe Ebene, mit Informationen über Vorgänge in einem Zeitraum von vier Monaten, dar, in einem detaillierteren Plan würden diese Vorgänge einfach in Subelemente unterteilt werden, die nicht länger als zwei Wochen dauern. Nicht jeder interpretiert ein Gantt-Diagramm gleich. Mein Diagramm soll zeigen, dass Vorgang 2 einen Monat im Rückstand liegt. Mir haben aber auch schon Leute gesagt, dass sie das Diagramm so interpretieren, dass 25 Prozent von Vorgang 2 durchgeführt wurden, weil ein Viertel des Balkens für Vorgang 2 schwarz ist. Ein Teilnehmer sagte mir sogar, er interpretiere das Diagramm so, dass Vorgang 2 am SO. Juni beendet war, obwohl ich nie herausfand, wie er auf diese Deutung kam. Was ich damit sagen will, ist Folgendes: Erklären Sie Ihren Teammitgliedern, wie sie die Informationen, die Sie grafisch darstellen, interpretieren sollen.

Daten für Fortschrittsberichte sammeln
Um die erledigten Tätigkeiten zu erfassen, sollten Sie feste Formate und Vorgehensweisen entwickeln. Sie verbessern dadurch die Qualität der Informationen und brauchen weniger Zeit für die Datensammlung. Ich benutze meistens den kombinierten Activity-Key-Event-Report (VorgangsschIüsselereignis-Bericht).
Bei der Auswahl der Berichtsperiode sollten Sie Folgendes bedenken:
✓ Liegt dieser Vorgang auf einem kritischen Pfad? Vorgänge auf einem kritischen Pfad verzögern den gesamten Zeitplan, wenn sie verspätet durchgeführt werden (in Artikel 5 finden Sie eine detaillierte Erläuterung der kritischen Pfade). Deshalb sollten Sie Vorgänge auf kritischen Pfaden möglicherweise häufiger überwachen, um mögliche Probleme so schnell wie möglich zu erkennen und deren Auswirkungen auf den Zeitplan zu minimieren.

✓ Liegt der Vorgang auf einem Pfad, der fast kritisch ist? Aktivitäten, die auf einem nicht kritischen Pfad liegen, können bis zu einem bestimmten Punkt hinausgezögert werden, bis auch sie kritisch werden; weitere Verzögerungen wirken sich dann wieder auf den gesamten Zeitplan aus. Die maximale Zeit, um die sie nicht-kritische Vorgänge verzögern können, nennt man Pufferzeit . Wenn die Pufferzeit eines Vorgangs sehr kurz ist, kann schon eine kleine Verzögerung dazu führen, dass ein Pfad kritisch wird. Vorgänge mit sehr kurzen Pufferzeiten sollten Sie deshalb möglicherweise ebenfalls häufiger überwachen, um auftauchende Probleme so schnell wie möglich zu erkennen.
✓ Ist ein Vorgang besonders risikoträchtig? Wenn Sie das Gefühl haben, dass es bei einem bestimmten Vorgang wahrscheinlich zu Problemen kommt, sollten Sie ihn möglicherweise in kürzeren Abständen überwachen, um diese Probleme möglichst gleich zu erkennen.
✓ Kam es bei diesem Vorgang bereits zu Problemen? Vorgänge, die in der Vergangenheit bereits zu Problemen geführt haben, sollten Sie möglicherweise ebenfalls häufiger überwachen. Wenn alle anderen Faktoren ähnlich gelagert sind, sollten Sie damit rechnen, dass es hier möglicherweise wieder zu Problemen kommt.

Zu Beginn einer Leistungsperiode drucke ich für jedes Teammitglied einen Bericht aus, der die Aktivitäten und Ereignisse für diese Periode enthält. Ich bitte die Teammitglieder die tatsächlichen Anfangs- und Endtermine für Aktivitäten und die Eintrittstermine der Schlüsselereignisse zusammen mit relevanten Bemerkungen in den entsprechenden Spalten zu vermerken. Und dann bitte ich die Teammitglieder, die ausgefüllten Berichte am ersten Werktag nach Ende der jeweiligen Periode an mich zu schicken. Diese Art der Fortschrittskontrolle hat mehrere Vorteile;
✓ Eine zeitgenaue Erfassung der Endzeitpunkte erhöht die Genauigkeit der Daten.
✓ Der vereinbarte Zeitraum, in dem die Daten zur Verfügung gestellt werden sollen, sorgt dafür, dass Sie niemanden mit unerwarteten Forderungen nach Daten überraschen müssen.
✓ Wenn die Teammitglieder ständig ihre Zeitpläne überprüfen und die Fortschritte erfassen, bekommen sie ein besseres Gefühl dafür, wie gut sie ihre Verpflichtungen einhalten, und man erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Zusagen einhalten.
✓ Der Zweck der Kontrolle ist. die Teammitglieder dazu zu motivieren, planmäßig ihre Leistungen zu erbringen, und nicht, Daten darüber zu sammeln, wie gut die Einzelnen arbeiten. Je besser diejenigen, die die Arbeit erledigen sollen, wissen, wo sie stehen und wie sie im Plan vorankommen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie diesen Zeitplan auch einhalten können. Wenn sie nicht wissen oder es ihnen egal ist, wann der Abgabetermin ist, werden sie ihn auch kaum einhalten.

Den kombinierten Vorgangsschlüsselereignis-Bericht (Activity-Key-Event-Report) benutze ich auch dazu, mich noch einmal des Engagements der Teammitglieder am Anfang einer Berichtsperiode zu versichern. Wenn ich ihnen den Bericht übergebe, in dem ihre Vorgänge und Ereignisse für die kommende Periode aufgelistet sind, bitte ich sie. die Informationen zu überprüfen und mir zu sagen, ob sie zu ihren Zusagen stehen. Bei auftauchenden Problemen reden wir darüber und lösen sie.
Die Leistungsperioden sollten nie länger als ein Monat sein. Die Erfahrung zeigt, dass längere Zeiträume zu folgenden Problemen führen: Die Teammitglieder verlieren den Vorgang aus den Augen und sind weniger motiviert, was dazu führen kann, dass der Vorgang nicht in der geplanten Zeit durchgeführt wird.
✓ Kleine Probleme können sich schnell in große verwandeln, wenn sie nicht rechtzeitig erkannt werden.

Die Datengenauigkeit verbessern
Die erste Voraussetzung für eine effektive Zeitkontrolle ist die Sammlung der richtigen Daten.
Nur wenn die gesammelten Daten auch wirklich korrekt sind, ist Ihre Analyse sinnvoll. Im die
Genauigkeit der Daten, die in Ihre Leistungsbewertung eingehen, zu verbessern, sollten Sie
Folgendes tun:
✓ Informieren Sie alle Personen, von denen Sie Daten benötigen, wie Sie diese Daten verwenden wollen. Die meisten Menschen sind motivierter, wenn sie wissen, warum sie etwas tun sollen. Stellen Sie den Personen, die Ihnen die Daten zur Verfügung stellen, den Bericht zur Verfügung, den Sie daraus entwickeln. Die meisten Menschen sind noch eher bereit, etwas zu tun, wenn sie einen Nutzen davon haben.
✓ Sprechen Sie offen Ihre Anerkennung für diejenigen aus, die Ihnen rechtzeitig die korrekten Daten zur Verfügung stellen. Wenn Sie ein gewünschtes Verhalten positiv verstärken, zeigt das demjenigen, dass er Ihre Erwartungen erfüllt hat, und anderen, welches Verhalten Sie sich wünschen.
✓ Definieren Sie eindeutig Vorgänge und Ereignisse. Dadurch können Sie besser erkennen, wo ein Projekt steht, wann ein Meilenstein erreicht oder auch verpasst wurde und wann ein Vorgang ausgeführt oder nicht ausgeführt wurde.
✓ Sammeln Sie nicht mehr Daten, als Sie analysieren wollen, und verwenden Sie alle Daten, die Sie bekommen. Sammeln Sie nur solche Daten, von denen Sie wissen, dass Sie sie brauchen, um den Projektstand zu bewerten.

Das richtige Werkzeug, das ihre Zeitplanüberwachung erleichtert
Prüfen Sie ob es in Ihrem Unternehmen ein Projektplanungs- und Kontrollsystem gibt. Solche Informationen erhalten Sie in der Projektmanagement-Abteilung Ihres Unternehmens, in der IT-Abteilung oder in der Finanzabteilung (in Artikel 17 Finden Sie Informationen zu den verschiedenen Projektmanagement-Software-Angeboten und in Artikel 18 finden Sie Informationen zur Projektmanagement-Abteilung). Wenn es in Ihrem Unternehmen ein solches System gibt, finden Sie heraus, ob Sie es zur Überwachung Ihres Projekts nutzen können, ob es die Informationen liefert, die Sie benötigen und ob diese Informationen aktuell und genau sind. Falls es in Ihrem Unternehmen kein System gibt, um den Zeitplan Ihres Projekts richtig zu überwachen, können Sie das entweder manuell oder computergestützt tun; beide Methoden haben Vor- und Nachteile. Zu den manuellen Systemen gehören beispielsweise Zeitplaner, Kalender und handgeschriebene Projekt-Logbücher. Wenn Sie die Vorgänge und Ergebnisse auf diese Weise erfassen, brauchen Sie keine besondere Software und können Geld sparen.

Manuelle Methoden haben jedoch folgende Nachteile:
✓ Die Aufbewahrung der Daten erfordert Platz. Je mehr Daten Sie haben, desto mehr Platz
benötigen Sie.
✓ Daten per Hand zu vergleichen und zu analysieren kann sehr zeitaufwändig sein und es können
sich leichter Fehler einschleichen.
✓ Berichte manuell auszuarbeiten ist zeitaufwändig. Zur Unterstützung eines computerbasierten Projektmanagement-Informationssystems können Sie folgende Programme nutzen:
✓ eine integrierte Projektmanagement-Software, beispielsweise Microsoft Project
✓ eine Datenbanksoftware, beispielsweise Microsoft Access
✓ ein Tabellenkalkulationsprogramm, beispielsweise Microsoft Excel
✓ ein Textverarbeitungsprogramm, beispielsweise Microsoft Word
✓ eine Projektmanagement-Software, beispielsweise Microsoft Project

Solche Systeme verarbeiten die Daten schneller, erlauben eine effizientere Archivierung der Daten und liefern professionell aussehende Berichte. Sie sind aber auch schwieriger zu erlernen und anzuwenden, schwieriger zu pflegen und teurer. Es gibt viele verschiedene Anbieter, die Programme für diese Bereiche anbieten. In ungefähr 80 Prozent der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, wurden allerdings die Produkte der Firma Microsoft als Standardprogramme eingesetzt (deshalb habe ich für die unterschiedlichen Softwaretypen als Beispiele die Softwarepakete der Firma Microsoft angegeben). Prüfen Sie, ob diese Programme im Intranet Ihres Unternehmens zur Verfügung stehen.