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Man kann eine Projektstruktur auf unterschiedliche Art und Weise entwickeln und bekannt machen. Jede dieser Vorgehensweisen ist in bestimmten Situationen effektiv. In diesem Abschnitt stelle ich Ihnen einige dieser unterschiedlichen Methoden vor und liefere ein paar Beispiele und Tipps für ihre Anwendung.

Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen
Man kann eine Aufgabe folgendermaßen unterteilen:
✓ Produktkomponenten: Grundriss. Unterrichtsmaterial, Screendesign oder Werbe material
✓ Funktionen: Design. Produkteinführung, Überarbeitung, Test
✓ Geografische Bereiche: Region 1 oder Nordwest
✓ Organisatorische Einheiten: Marketing. Arbeitsvorbereitung, Fertigung
Am geläufigsten sind die Unterteilungen nach Produktkomponenten und Funktionen.
Wenn Sie sich für ein Unterteilungsprinzip entschieden haben, bleiben Sie bei diesem Prinzip, um Überschneidungen innerhalb der Kategorien zu vermeiden. Stellen Sie sich vor, Sie sollen die Aufgabe Bericht erstellen weiter unterteilen. Sie könnten sie nach Funktionen folgendermaßen unterteilen: Entwurf schreiben, Entwurf überarbeiten lassen und endgültige Fassung des Berichts schreiben. Oder Sie wählen die Unterteilung Teil 1. Teil 2 und Teil3.
Versuchen Sie aber nicht, eine Aufgabe mal nach der einen Methode und mal nach der anderen zu unterteilen, zum Beispiel so: Teil 1, Teil 2, Entwurf überarbeiten lassen und Endgültige Fassung schreiben. Fine solche Unterteilung schafft nur Verwirrung. Die Aufgabe Die endgültige Fassung von Teil 2 schreiben könnte sowohl in die Kategorie Teil 2 als auch in die Kategorie Endgültige Fassung schreiben gehören.

Wenn Sie sich für ein Unterteilungsprinzip entscheiden, bedenken Sie folgende Faktoren:
✓ Welche übergeordneten Meilensteine sind am wichtigsten, wenn ein Fortschrittsbericht abgegeben werden soll? Ist es besser zu berichten, dass sämtliche Arbeiten an Teil 1 fertig sind, oder dass sämtliche Arbeiten für den Gesamten Entwurf des Berichts getan sind?
✓ Wie wird die Verantwortung verteilt? Ist eine Person für den Entwurf, die Überarbeitung und Fertigstellung von Teil 1 verantwortlich oder ist eine Person für den Entwurf aller Teile 1, 2 und 3 zuständig?
✓ Wie wird die Arbeit tatsächlich durchgeführt? Wird der Entwurf, die Überarbeitung und die Fertigstellung von Teil 1 tatsächlich getrennt von denselben Tätigkeiten für Teil 2 behandelt oder wird der Entwurf, die Überarbeitung und die Fertigstellung aller Artikel gleichzeitig erledigt?

Die Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure) entwickeln
Wie Sie Ihre Projektstruktur entwickeln, hängt davon ab, wie vertraut Sie und Ihr Team
mit Ihrem Projekt sind, oh in der Vergangenheit ähnliche Projekte von Ihnen erfolgreich
durchgeführt wurden und wie viele neue Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden.

Entscheiden Sie sich – je nach den Merkmalen Ihres Projekts – für eine der beiden folgenden Vorgehensweisen:
✓ Top-down: Beginnen Sie auf der oberen Ebene und erarbeiten Sie systematisch für alle Tätigkeiten
immer detailliertere Stufen.
Diese Methode ist hilfreich, wenn man bereits vorher eine ziemlich genaue Vorstellung von den zu erledigenden Arbeiten hat. Dadurch wird sichergestellt, dass man jede Kategorie in jeder Ebene berücksichtigt und so wird das Risiko minimiert, Aufgaben in dieser Kategorie zu übersehen.
✓ Brainstorming: Schreiben Sie alle notwendigen Tätigkeiten, die Ihnen einfallen, auf und dann
gruppieren Sie sie in unterschiedlichen Kategorien.

Brainstorming ist dann hilfreich, wenn die Verantwortlichen keine genaue Vorstellung von den zu erledigenden Aufgaben haben. Diese Methode ermutigt die Beteiligten, alle möglichen Aufgaben zu prüfen, die eventuell erledigt werden müssen, ohne dass sie sie schon in eine endgültige Projektstruktur einbinden müssen. Wenn Sie entschieden haben, dass ein vorgeschlagener Arbeitsschritt notwendiger Bestandteil des Projekts ist, können Sie die damit in Zusammenhang stehenden Aufgaben ebenfalls berücksichtigen. In beiden Fällen eignet sich die Verwendung einer Pinnwand mit Metaplan-Kärtchen oder Klebezetteln. Schreiben Sie die Tätigkeiten in der Reihenfolge, wie sie Ihnen einfallen, auf. und heften Sie sie an die Wand. Fügen Sie weitere hinzu, entfernen sie welche und gruppieren Sie sie um, während Sie den Projektverlauf durchplanen. Diese Methode erlaubt eine offene Diskussion über Ideen und hilft allen, genau zu verstehen, welche Tätigkeiten im Einzelnen erforderlich sind.

Top – down – Methode
Bei Projekten, die Ihnen und den anderen Teammitgliedern vertraut sind, benutzen Sie die Top-down-Methode. Gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Legen Sie fest, welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen.
2. Legen Sie fest, welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen.
3. Legen Sie – wo notwendig – die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten
notwendig sind.
4. Fahren Sie so fort, bis Sie das gesamte Projekt ausreichend unterteilt haben.

Brainstorming-Methode
Die Brainstorming-Methode sollten Sie für Projekte einsetzen. bei denen neue Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden sollen, oder bei solchen, die Sie und Ihr Team noch nie durchgeführt haben.
1. Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen:
Achten Sie noch nicht auf Überschneidungen oder den Detaillierungsgrad.
Diskutieren Sie nicht über die Formulierung oder andere Details.
Beurteilen Sie nicht, ob eine Aufgabe angemessen ist oder nicht.
2. Arbeiten Sie die Liste noch einmal durch und ordnen Sie die Aufgaben in ein paar Hauptkategorien
mit gemeinsamen Merkmalen.
Diese Kategorien sind dann die Kategorien auf der 1. Ebene.
3. Wenn notwendig, ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in eine kleine Anzahl an
Untertätigkeiten.
Diese Kategorien sind dann die Kategorien auf der 2. Ebene.
4. Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien, die Sie festgelegt haben, noch einmal an und
stellen Sie mit dem Top-down-Verfahren fest, ob Sie weitere notwendige Tätigkeiten übersehen haben.
5. Machen Sie so weiter, bis Sie alle Projektarbeiten klar und vollständig erfasst haben.

Viele Wege führen nach Rom
In der Anfangsphase der Entwicklung einer Projektstruktur hilft es manchmal, zwei oder mehrere unterschiedliche hierarchische Darstellungsformen zu verwenden, um das Projekt zu beschreiben. Wenn Sie Ihr Projekt aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten, erkennen Sie vielleicht notwendige Tätigkeiten, die Sie andernfalls übersehen hätten. Angenommen, eine Gemeinde möchte ein Rehabilitationszentrum für Drogenabhängige einrichten. In Abbildung 4.2 finden Sie zwei unterschiedliche Darstellungsformen, die beide geeignet sind, um die für die Eröffnung dieses Zentrums notwendigen Aufgaben zu unterteilen.

Abbildung 4.2: Eine Projektstruktur zur Vorbereitung der Eröffnung eines Rehabilitationszentrums

In Abbildung 4.2 werden folgende Projektkomponenten als Aufgaben der ersten Kategorieebene definiert: Mitarbeiter, Gebäude, Bewohner (Betroffene, die in der Einrichtung wohnen und die Dienstleistungen in Anspruch nehmen). Schulungen. In Abbildung 4.3 sind die Funktionen als Aufgaben definiert: Planung. Einstellung. Kauf, Schulung.
In beiden Projektstrukturen sind dieselben Teiltätigkeiten definiert.

Abbildung 4.3: Eine weitere Projektstruktur zur Vorbereitung der Eröffnung eines Rehabilitationszentrums

Wenn Sie Ihr Projekt im Rahmen von Funktionen, die ausgeführt werden müssen (und nicht als Projektkomponenten, die erfüllt werden müssen), sehen, werden Sie feststellen, dass Sie folgende Tätigkeiten vergessen haben:
✓ Sie haben keinen Planungsprozess für die Einstellung der Mitarbeiter festgelegt.
✓ Sie haben keine Aufgabe festgelegt, die bestimmt, dass das notwendige Material für die Mitarbeiter eingekauft wird.
✓ Sie haben keinen Planungsprozess für die Durchführung der Fortbildungsveranstaltungen einbezogen.

Wenn Sie herausgefunden haben, welche Tätigkeiten Sie übersehen haben, können Sie sie in eine der beiden Projektstrukturen aufnehmen. Bevor Sie die Planungsphase verlassen, sollten Sie sich für eine Projektstruktur entscheiden. Nichts verwirrt die Beteiligten schneller, als wenn man versucht, noch während der Durchführungsphase dasselbe Projekt mit zwei oder mehreren verschiedenen Projektstrukturen zu beschreiben.

Die richtige Erfassung Von Informationen in der Projektstruktur ( Work Breakdown-Structure )
Mit zunehmender Größe der Projekte wird eine Projektstruktur immer komplexer. Es kann leicht passieren, dass man den Überblick verliert, wie ein bestimmter Arbeitsschritt mit den anderen Projektteilen in Zusammenhang steht. Dieses Problem kann zu Abstimmungsproblemen zwischen Aktivitäten führen, die voneinander abhängig sind, und die Personen, die die Aktivität ausführen sollen, sind sich möglicherweise der Dringlichkeit nicht bewusst.

In Abbildung 4.4 sehen Sie, wie man die Einträge in eine Projektstruktur sinnvoll nummeriert, sodass man die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben und ihre Gesamtfunktion im Projekt leicht erkennt.
✓ Die erste Zahl bezeichnet eine Kategorie auf der ersten Ebene.
✓ Die Zahl nach der ersten Ebene bezieht sich auf eine Tätigkeit auf der zweiten Ebene.
✓ Die dritte Zahl bezeichnet eine Tätigkeit auf der dritten Ebene unter der zweiten Ebene.
✓ Die vierte Zahl bezieht sich auf ein Aufgabenpaket unter dieser dritten Ebene.

Abbildung 4.4: Ein nützliches Schema zur Identifikation der Tätigkeiten in einer Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure)

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil II

Sie sollten darüber nachdenken, einen gesonderten Auslastungsfaktor mit einzukalkulieren, wenn Sie Ihre Schätzungen aufgrund der persönlichen Meinung von Personen vornehmen, die mit ähnlichen Tätigkeiten bereits Erfahrungen gesammelt haben oder die die jeweiligen Tätigkeiten in Ihrem Projekt durchführen sollen.
Zunächst bitten Sie den betreffenden Mitarbeiter, den notwendigen Arbeitsaufwand zu schätzen, und zwar so, als wäre die Auslastung 100 Prozent. (Mit anderen Worten: Kümmern Sie sich nicht um die normalen Unterbrechungen während eines Arbeitstages, gehen Sie davon aus. dass Sie immer nur eine Aufgabe gleichzeitig erledigen und so weiter.) Erst dann nehmen Sie sich den Schätzwert vor und modifizieren ihn folgendermaßen:
✓ Wenn Sie Ihre Arbeitszeit akkurat in einem Zeitplan erfassen, in dem es eine oder mehrere Rubriken für nicht-projektbezogene Tätigkeiten gibt, rechnen Sie keinen Auslastungsfaktor mit ein.
✓ Wenn Sie Ihre Arbeitszeit exakt in einem Zeitplan erfassen, in dem es keine Rubrik für nicht-projektbezogene Tätigkeiten gibt, rechnen Sie einen Auslastungsfaktor mit ein.

Sie schätzen, dass jemand 30 Personalstunden für eine bestimmte Aufgabe benötigt (wenn er zu 100 Prozent ausgelastet arbeiten könnte), und in seinem Zeiterfassungsplan gibt es keine Rubrik für nicht-projektbezogene Tätigkeiten. Wenn Sie seine tatsächliche Auslastung mit 75 Prozent beziffern würden, sollten Sie 40 Personalstunden für diese Aufgabe einplanen (75 Prozent von 40 Stunden ergeben 30 Personalstunden – die Zeit, die tatsächlich notwendig ist). Wenn Sie den Faktor Auslastung bei der Schätzung des Arbeitsaufwands und bei der Überprüfung der tatsächlich investierten Stunden vernachlässigen, führt das möglicherweise zu falschen Rückschlüssen bezüglich der Leistung einzelner Teammitglieder.

Stellen Sie sich vor, am Montagmorgen überträgt Ihr Vorgesetzter Ihnen ein Projekt. Er teilt Ihnen mit, dass seiner Meinung nach 40 Personalstunden für die Erledigung notwendig sind, dass er die Ergebnisse aber bis Freitag zum Feierabend benötigt. Stellen Sie sich weiter vor, dass Sie während der ganzen Woche intensiv an diesem Projekt arbeiten und die Aufgabe tatsächlich bis Freitag-nachmittag beenden. Während dieser Zeit haben Sie die Arbeitszeiten erfasst und es stellt sich heraus, dass Sie 55 Personalstunden für dieses Projekt aufgewendet haben.

Unterscheiden Sie sorgfältig zwischen Auslastung und Verfügbarkeit
Vor einiger Zeit lernte ich in einem meiner Seminare jemanden kennen, der davon überzeugt war, den Faktor Auslastung mit einzukalkulieren, wenn er den Bedarf an Ressourcen für sein Projekt ermittelte. Er erklärte mir, dass in seinem Unternehmen eine interne Studie durchgeführt worden war, bei der herauskam, dass der durchschnittliche Mitarbeiter in diesem Unternehmen 25 Prozent seiner Arbeitszeit aufgrund von Krankheit, Urlaub, Feiertagen und betriebsbedingter Abwesenheit nicht am Arbeitsplatz verbrachte. Deshalb definierte er volle Verfügbarkeit mit 120 Personalstunden pro Monat, was 75 Prozent der schätzungsweise 160 Stunden pro Monat betrug, die jemand am Arbeitsplatz ver-brachte. (Auf die 160 Stunden kam er, indem er acht Stunden pro Tag mit fünf Tagen pro Woche und vier Wochen pro Monat multiplizierte – zugegebenermaßen ist das nur ein Näherungswert.)

Ich erklärte ihm, dass die 120 Personalstunden, auf die er kam, die Gesamtzeit darstellte, die ein Mitarbeiter pro Monat zur Verfügung stand, und dass Mitarbeiter leider nicht während aller Stunden, die sie verfügbar sind, mit einer Auslastung von 100 Prozent arbeiteten. Ich sagte ihm, dass er, um genau zu sein, bedenken sollte, dass jeder nur ungefähr 90 produktive Stunden pro Monat zur Verfügung habe, die für Projektarbeit eingesetzt werden könnten, wenn man von einer durchschnittlichen Auslastung von 75 Prozent ausgehe. (Auf die 90 Stunden bin ich gekommen, indem ich die 160 maximal möglichen Stunden mit dem Verfügbarkeitsfaktor von 75 Prozent und dann noch mit dem Auslastungsfaktor von 75 Prozent multipliziert habe.) Seine Reaktion auf meine Rechnung war interessant. Er lehnte sie rundweg ab!

Er sagte, dass er keinesfalls bereit wäre, den Teammitgliedern zu sagen, dass sie von ihren acht Arbeitsstunden, die dem Projektkonto belastet wurden, tatsächlich nur sechs Stunden daran arbeiten sollten. Er verstand nicht, dass sie dies bereits taten. Er konnte diese Tatsache entweder akzeptieren und in seine Planung mit einkalkulieren oder sie ignorieren; sie zu ignorieren änderte jedoch nichts an der Realität. Leider erkannte er nicht, dass es nicht darum ging, den Mitarbeitern zu erlauben, acht Stunden zu berechnen, obwohl sie nur sechs arbeiteten. Sie machten das schon die ganze Zeit. Er musste nur noch entscheiden, ob er diese Tatsache anerkennen und in seinen Plänen berücksichtigen wollte, oder sie weiter ignorieren und so tun wollte, als würde das nicht vorkommen. Aber die Tatsache ignorieren ändert die Realität nicht.

Wenn Ihr Vorgesetzter nicht erkennt, dass seine ursprüngliche Schätzung mit 40 Personalstunden auf einer Auslastung von 100 Prozent basierte, wird er glauben, dass Sie für die Aufgabe 15 Stunden länger gebraucht haben, als Sie sollten. Mit anderen Worten; Ihr Vorgesetzter interpretiert die 55 Personalstunden so, als entsprächen sie 40 Personalstunden projektbezogener Arbeit, und bedankt sich dafür, dass Sie zusätzliche Stunden investiert haben, um seinen engen Zeitrahmen einzuhalten.

Achten Sie auf die Hierarchie der Aufwandsschätzung
Je besser Sie die Realität in Ihrem Plan berücksichtigen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ihn einhalten können. Es kann aber auch passieren, dass Sie bei dem Versuch, wirklich alle Einflussfaktoren zu berücksichtigen, bestimmte Dinge überkompensieren und Ihr Plan dadurch weniger realistisch wird. Sie wollen Herrn Müllers Gruppe eine Aufgabe übertragen. Herr Müller überträgt die Aufgabe an Frau Thom, die sie wiederum an Frau Schmitt weitergibt, und die wiederum gibt sie an Herrn Jahn weiter, der die Arbeit dann schließlich erledigt. Sie bitten Herrn Müller, den Stundenaufwand für die Aufgabe abzuschätzen.

Herr Müller fragt Frau Thom, Frau Thom fragt Frau Schmitt und die fragt Herrn Jahn. Herr Jahn schätzt, dass zwei Personenwochen erforderlich sind, um die Aufgabe zu erledigen. Herr Jahn, Frau Schmitt, Frau Thom und Herr Müller wissen, dass in ihrem Unternehmen festgelegt wurde, dass die Auslastung 75 Prozent ist, also berücksichtigt jeder von ihnen diesen Faktor in seiner Schätzung, um möglichst realistische Zahlen anzugeben. Also sagt Herr Jahn Frau Schmitt, dass er 2,7 Personenwochen benötigt, Frau Schmitt sagt Frau Thom, es sind 3,6 Personenwochen notwendig; Frau Thom sagt Herrn Müller, dass 4,8 Personenwochen notwendig sind und Herr Müller erzählt Ihnen, dass 6,4 Personenwochen erforderlich sind! Das Problem hier war natürlich die Kommunikation (oder ihr Fehlen!). Jeder bezog den Faktor Auslastung mit ein, ohne die anderen in der Gruppe darüber zu informieren. Diesen Faktor einmal zu berücksichtigen ist korrekt; ihn aber viermal zu berücksichtigen ist überflüssig und irreführend.

Wenn man den Einfluss der Auslastung vernachlässigt, erscheint man weniger leistungsfähig, obwohl die Leistung dieselbe ist. Wenn man die Auslastung richtig mit einbezieht, wirkt man konzentriert und engagiert. Je mehr Zeit Sie für eine Aufgabe investieren müssen, desto wichtiger ist es, Auslastung und Verfügbarkeit mit einzukalkulieren. Angenommen, Sie beschließen, dass Sie für eine Aufgabe eine Stunde ansetzen müssen. Sie können davon ausgehen, dass Ihre Verfügbarkeit bei 100 Prozent liegt und Ihre Auslastung ebenfalls. Wenn Sie sechs Stunden für eine Aufgabe investieren müssen, können Sie vielleicht davon ausgehen, dass Ihre Verfügbarkeit 100 Prozent beträgt, Ihre Auslastung aber möglicherweise nur 75 Prozent (oder welchen Faktor Sie auch immer hier einsetzen möchten). Deshalb sollten Sie für dieses Projekt einen kompletten Arbeitstag (acht Arbeitsstunden) einplanen, damit Sie wirklich sechs Stunden an der eigentlichen Aufgabe arbeiten können.

Wenn Sie für eine Aufgabe einen ganzen Monat oder mehr veranschlagen, denken Sie daran, dass Sie in diesem Zeitraum möglicherweise ein paar freie Tage haben. Auch, wenn Ihr Urlaub oder Ihre Krankheitstage nicht zu Lasten des Projektkontos gehen, so müssen Sie doch einkalkulieren, dass Ihnen ungefähr 97 Stunden für produktive projeklbezogene Arbeit zur Verfügung stehen, wenn man von 75 Prozent Auslastung und 75 Prozent Verfügbarkeit ausgeht (2.080 Stunden pro Jahr: 12 Monate x 75 Prozent x 75 Prozent). Die Zahlen in Tabelle 6.1 geben die produktiven Personenstunden bei unterschiedlichen Auslastungs- und Verfügbarkeitsniveaus wieder.

	Verfügbare produktive Personalstunden
	100 Prozent Aus­lastung	75 Prozent Auslastung,	75 Prozent Auslastung,
	100 Prozent	100 Prozent Verfügbar­keit	75 Prozent Verfügbar­keit
	Verfügbarkeit
1 Personentag	8	6	4,5
1 Personenwoche	40	30	22,5
1 Personenmonat	173	130	98
1 Personenjahr	2.080	1.560	1.170

 
Tabelle 6.1: Verfügbare Personals hindert für Projektarbeit

Entwickeln Sie Ihre eigenen Planungswerte, wenn in Ihrem Unternehmen unterschiedliche Auslastungs- oder Verfügbarkeitsniveaus verwendet werden. Um nicht nur die Auswirkungen von Auslastung und Verfügbarkeit zu berücksichtigen, sondern die Genauigkeit Ihrer Arbeitsaufwandsschätzungen noch weiter zu verbessern, gehen Sie folgendermaßen vor: Wenn es in Ihrem Unternehmen andere Erfahrungswerte gibt, die Sie als Auslastungs- und Verfügbarkeitsfaktoren einsetzen können, legen Sie diese zu Grunde.

✓ Definieren Sie die Tätigkeiten ganz konkret: Benutzen Sie so wenig Fachausdrücke wie möglich und beschreiben Sie den jeweiligen Arbeitsablauf detailliert .
✓ Unterteilen Sie die Tätigkeiten, bis die Lowest-Level-Aktivitäten nicht mehr als zwei Personenwochen in Anspruch nehmen.
✓ Aktualisieren Sie Ihre Arbeitsaufwandsschätzungen, wenn sich das Projektteam oder die Aufgabenstellung ändern.

Denken Sie immer an folgende verärgerte Äußerung eines gestressten Projektmanagers: Wir haben so lange so viel mit so wenig Aufwand geschafft, dass man jetzt von uns erwartet, dass wir alles ganz ohne Aufwand schaffen! Natürlich kann man nichts erreichen, ohne etwas zu investieren; alles hat seinen Preis. Wir leben in einer Welt beschränkter Ressourcen und akuten Zeitmangels. Es muss immer mehr Arbeit erledigt werden, als es Zeit und Ressourcen zulassen. Ihre Aufgabe ist es, zu entscheiden, welche Aufgaben erledigt werden sollen, und alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, diese Aufgaben, für die Sie sich entschieden haben, erfolgreich durchzuführen.

Wenn Sie die Ressourcen, die Sie für die Durchführung Ihres Projekts benötigen, genau identifizieren und planen, werden Ihnen folgende Tätigkeiten leichter fallen:
✓ denen, die Ihr Projekt unterstützen müssen, zu erklären, worin ihr Beitrag bestehen soll
✓ sicherstellen, dass die Ressourcen zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden
✓ genauere und realistischere Zeitpläne entwickeln
✓ den Verbrauch an Ressourcen überwachen, um mögliche Überschreitungen zu erkennen und zu vermeiden

In einigen Unternehmen gibt es Systeme, mit denen ganz detailliert erfasst wird, welche Ressourcen für welches Projekt eingesetzt werden, während es in anderen Unternehmen überhaupt keine offizielle Planung oder Überwachung der Ressourcen gibt. Diese Informationen sind jedoch von unschätzbarem Wert, um den Projekterfolg sicherzustellen, unabhängig davon, ob in Ihrem Unternehmen derartige Vorgehensweisen gefordert werden. Dieses Artikel hilft Ihnen dabei herauszufinden, wen Sie in Ihrem Projekt wann und wie lange benötigen. Das Artikel erklärt außerdem, wie man mögliche Konflikte bei der Einteilung der Arbeitszeit der Mitarbeiter identifiziert und löst.

Der Erfolg Ihres Projekts hängt von Ihrer Fähigkeit ah. sich zur Durchführung der notwendigen Arbeiten die richtigen Leute zu sichern. Zu einer erfolgreichen Personalplanung gehört Folgendes:
✓ erkennen, welche Fähigkeiten und welches Wissen notwendig sind, um die Projektaufgaben zu erledigen
✓ die Personen benennen, die an den einzelnen Aufgaben arbeiten sollen
✓ festlegen, wie viel Aufwand für die Durchführung der einzelnen Tätigkeiten notwendig ist
✓ festlegen, in welcher Phase des Projekts bestimmte Personen ihre Aufgaben erledigen sollen, wenn sie nicht die gesamte Zeit über in Vollzeit für das Projekt arbeiten

Wenn Sie Einfluss darauf nehmen können, welche Personen an Ihrem Projekt mitwirken, helfen die im folgenden Abschnitt dargelegten Personalplanungsmethoden, die am besten geeigneten Leute zu finden. Wenn Ihnen Mitarbeiter zugeteilt werden oder Ihr Projektteam bereits besteht, kann Ihnen der folgende Abschnitt helfen, aus den Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Teammitglieder das Beste zu machen.

Mit einem Qualifikationsplan arbeiten
Bevor Sie die richtigen Leute für Ihr Projekt auswählen, müssen Sie deren Fähigkeiten und Wissen kennen. In einem Qualifikationsplan, wie er in Abbildung 6.1 dargestellt ist, kann man am besten darstellen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten die Personen haben müssen, die an Ihrem Projekt mitwirken.

Abbildung 6.1: Die Kenntnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder dargestellt in einem Qualifikationsplan

In der linken Spalte des Qualifikationsplans stehen die Fähigkeiten und Kenntnisbereiche und in der oberen Zeile die Namen der Teammitglieder. In die einzelnen Felder schreiben Sie dann die besonderen Fähigkeiten, Wissens- und Interessengebiete der einzelnen Personen. Folgendes Schema soll Ihnen bei der Bewertung der Kenntnisse und Fähigkeiten helfen:
✓ Sehr gute Kenntnisse: Die Person kann bei einer Aufgabe, für die diese Fähigkeiten oder Kenntnisse erforderlich sind, eine führende Rolle übernehmen.
✓ Grundkenntnisse: Die Person hat in diesem Bereich eine gewisse Ausbildung durchlaufen oder Erfahrung gemacht, sollte jedoch nur unter der Leitung eines anderen in diesem Bereich arbeiten.
✓ Interesse: Die Person würde gerne an Aufgaben arbeiten, für die diese Fähigkeit oder dieses Wissen erforderlich ist.

Der in Abbildung 6.1 dargestellte Qualifikationsplan zeigt Ihnen, dass Frau Sommer eine führende Rolle beim Schreiben von Fachtexten übernehmen kann und dass sie auch gerne an derartigen Aufgaben arbeiten würde. Herr Schmitt wäre dafür qualifiziert, juristische Rechercheaufgaben zu übernehmen, aber er würde lieber nicht in diesem Bereich arbeiten. Er würde lieber beim Entwurf von Fragebogen mitarbeiten, aber er hat in diesem Bereich keine besonderen Kenntnisse oder Fähigkeiten. Übrigens: Sie würden vielleicht festlegen, dass Sie Herrn Schmitt nie dafür einsetzen würden, Fragebogen zu entwerfen, weil er dafür keinerlei Qualifikationen besitzt. Wenn Sie aber auf der Suche nach weiteren Mitarbeitern wären, die Fragebogen entwickeln, wäre Herr Schmitt ein bevorzugter Kandidat, weil er gerne in diesem Bereich arbeiten würde und sich deshalb höchstwahrscheinlich besonders bemühen würde, die notwendigen Fähigkeiten zu erlernen.
Fähigkeiten und Wissen detailliert beschreiben

Es gibt die verschiedensten Möglichkeiten, mit numerischen oder alphanumerischen Bezeichnungen die Fähigkeiten, das Wissen oder das Interesse Einzelner zu beschreiben. So lassen sich die unterschiedlichen Kenntnisstufen beispielsweise als Rangliste beschreiben:
5: Hervorragend
4: Überdurchschnittlich
3: Durchschnittlich
2: Begrenzt
1: Minimal

Man könnte auch einen Indikator wählen, um die Erfahrungen, die die einzelnen Teammitglieder in den unterschiedlichen Bereichen haben, anzugeben. So ein Qualifikationsplan hilft Ihnen nicht nur bei der Ermittlung des Personalbedarfs für Ihre Projektaufgaben, sondern er macht auch hucken und Schwächen in der Qualifikation der Mitarbeiter deutlich. Diese Informationen können als Grundlage für folgende Bereiche dienen:
✓ Schulung: Das Unternehmen könnte Schulungsprogramme zur Behebung dieser Lücken entwickeln.
✓ Personalentwicklung: Wer sich in den Bereichen weiterbildet, die häufig benötigt werden, kann seine Chancen verbessern, mehr Verantwortung übertragen zu bekommen.
✓ Personalbeschaffung: Diejenigen, die für die Personalbeschaffung zuständig sind, können sich auf die Suche nach Kandidaten machen, die neben ihren eigentlichen Kenntnissen in dem Bereich, für den sie eingestellt werden, über solche Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, die im Unternehmen knapp sind.

Einen Qualifikationsplan erstellen
Gerade weil man diesen Qualifikationsplan in so vielen Unternehmensbereichen einsetzen kann, haben viele Führungskräfte, Schulungsabteilungen und Personalabteilungen bereits für einige oder alle Teile der Personalstruktur entsprechende Tabellen aufgestellt. Wenn Sie beschließen, Ihre eigenen Tabellen zu entwickeln oder jemand anders in Ihrem Unternehmen zu helfen, eine aufzustellen, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Erstellen Sie eine komplette Liste mit den Fähigkeiten und Wissensgebieten, die für die Projektaufgaben notwendig sein könnten.
Legen Sie diese Bereiche in Absprache mit den Fachleuten und der Personalabteilung fest und wählen Sie solche Personen aus. die bereits früher in ähnlichen Projekten gearbeitet haben.

2. Erstellen Sie eine Liste aller Personen, die in dem Qualifikationsplan aufgeführt werden sollen.
Listen Sie alle Personen auf, die Ihrem Projekt zugeordnet werden

3. Lassen Sie die Personen in der Tabelle sich bezüglich ihrer Fähigkeiten und ihres Interesses in bestimmten Gebieten selbst einschätzen.

4. Lassen Sie den jeweiligen Vorgesetzten aller aufgelisteten Personen die Fähigkeiten, das Fachwissen und das Interesse dieser Personen einschätzen.
5. Vergleichen Sie diese beiden Einschätzungen und bringen Sie sie, wo notwendig, in Einklang. Sprechen Sie mit der betreffenden Person und ihrem Vorgesetzten, um mögliche Unterschiede in der Bewertung zu klären; entscheiden Sie sich für die Einschätzung, die die Fähigkeiten der betreffenden Person Ihrer Meinung nach am besten beschreibt.

6. Erstellen Sie die endgültige Version des Qualifikationsplans. In Projekten arbeitet man oftmals mit Menschen zusammen, die man nicht gut kennt oder mit denen man zuvor noch nicht viel Zeit verbracht hat. Sie sollten sich besondere Mühe gehen, herauszufinden, was die besonderen Fähigkeiten, Kenntnisse und Interessensgebiete der Teammitglieder sind, damit Sie deren besondere Fähigkeiten besser nutzen können. Außerdem dient es der Steigerung der Arbeitsmoral und Produktivität.

Einschätzungen bewerten: Wenn sich die Einschätzung des Mitarbeiters nicht mit der des Vorgesetzten deckt. Vergleichen Sie einmal Ihre eigene Einschätzung mit der Ihres Vorgesetzten. Sie erhalten so möglicherweise Informationen über mögliche Situationen, in denen in der Zukunft Leistungsprobleme auftauchen könnten. Nachstehend finden Sie einige typische Situationen, Probleme und mögliche Lösungsansätze, falls Diskrepanzen zwischen Ihrer Einschätzung und der Ihres Vorgesetzten auftreten:
✓ Sie schätzen Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse in einem bestimmten Bereich höher ein als Ihr Vorgesetzter.
• Mögliche Situation: Sie haben das Gefühl, dass Ihr Vorgesetzter Ihnen ungerechtfertigterwei.se keine schwierigeren Aufgaben mit größerer Verantwortung überträgt.
• Mögliche Lösung: Ihr Vorgesetzter könnte Ihnen eine schwierigere Aufgabe übertragen und Ihre Leistung ständig überwachen. Wenn alles gut läuft, verbessert sich die Einstellung Ihres Vorgesetzten zu Ihrer Leistungsfähigkeit. Wenn Sie Schwierigkeiten bei der Ausführung haben, können Sie mit Ihrem Vorgesetzten einen Plan erarbeiten, der Ihnen hilft, die möglicherweise fehlenden Fähigkeiten oder Kenntnisse zu erwerben.

✓ Sie schätzen Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse in einem bestimmten Bereich niedriger ein als Ihr Vorgesetzter.
• Mögliche Situation: Jedes kleinste Problem und jede Entscheidung erörtern Sie mit Ihrem Vorgesetzten, weil Sie das Gefühl haben, nicht qualifiziert genug zu sein, um diese selbst zu lösen.
• Mögliche Lösung: Ihr Vorgesetzter kann Ihnen zu Beginn eines Projekts deutlich machen, dass er oder sie der Meinung ist, dass Sie für Ihre Aufgabe qualifiziert genug sind, und Ihnen aufzeigen, wo Sie bestimmte Probleme richtig behandelt haben und warum.
✓ Es gibt Interessengebiete, von denen Ihr Vorgesetzter nichts weiß.
• Mögliche Situation: Sie verpassen Gelegenheiten, in denen Sie bestimmte Aufgaben bearbeiten könnten.
• Mögliche Lösung: Reden Sie regelmäßig mit ihrem Vorgesetzten darüber. für welche Bereiche Sie sich interessieren und warum Sie der Meinung sind, dass Sie Aufgaben in diesen Bereichen erfolgreich erledigen könnten.
✓ Ihr Vorgesetzter denkt. Sie interessieren sich für Bereiche, für die Sie sich in Wirklichkeit gar nicht interessieren.
• Mögliche Situation: Immer wieder bekommen Sie Aufgaben übertragen, für die Sie sich eigentlich nicht interessieren. Ihre Arbeit langweilt Sie und Ihre Leistungen werden schlechter.
• Mögliche Lösung: Erörtern Sie Ihre Interessen mit Ihrem Vorgesetzten und fragen Sie ihn. ob Sie – zusätzlich zu Ihren normalen Tätigkeiten, bei denen Ihre besonderen Fähigkeiten gefragt sind Aufgaben übernehmen dürfen, für die Sie sich interessieren.

In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels habe ich die Grundregeln und Vorgehens-weisen erklärt, die zur Erstellung und Analyse eines Netzplans erforderlich sind, ln diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie für Ihr eigenes Projekt einen Netzplan entwickeln und analysieren.

Vorgänger ermitteln
Um den Netzplan für Ihr Projekt zeichnen zu können, müssen Sie festlegen, in welcher Reihenfolge Sie die einzelnen Vorgänge durchführen werden. Ein Vorgänger von Vorgang 4 ist ein Vorgang, den man beendet haben muss, bevor mit Vorgang 4 begonnen werden kann. Ein Vorgang ist ein unmittelbarer Vorgänger von Vorgang 4, wenn man zwischen dem Ende dieses Vorgangs und dem Beginn von Vorgang 4 keine weiteren Vorgänge beenden muss. Ermitteln Sie für jeden Vorgang in Ihrem Projekt den unmittelbaren Vorgänger und schon haben Sie alle Informationen, die Sie benötigen, um den Netzplan für Ihr Projekt zeichnen zu können. Beziehungen zwischen Vorgängen basieren auf einigen Grundannahmen:

✓ Zwingende Beziehungen: Beziehungen, die beachtet werden müssen, um das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen
• Rechtliche Anforderungen: Gesetze und Regularien, die festlegen, dass bestimmte Dinge vor
anderen erledigt werden müssen. Ein Pharmaunternehmen hat ein neues Medikament entwickelt und
die Sicherheit und Wirksamkeit dieses Medikaments in klinischen Tests nachgewiesen. Der Hersteller
möchte jetzt sofort mit der Produktion und dem Vertrieb des Medikaments beginnen, aber das ist
unmöglich. Zunächst müssen die entsprechenden Behörden die Zulassung erteilen, bevor der
Verkauf beginnen kann.
• Ablaufbedingte Voraussetzungen: Unternemensrichftlinien und Abläufe, die festlegen, dass
bestimmte Dinge vor anderen erledigt werden müssen. Angenommen, Sie sollen für Ihr Unternehmen
eine neue Softwarekomponente entwickeln. Den Entwurf haben Sie fertig und jetzt möchten Sie mit
der Programmierung beginnen. In Ihrem Unternehmen gilt jedoch eine Systementwicklungsmethode,
die festlegt, dass ein gesonderter Managementausschuss diesen Entwurf offiziell genehmigen muss,
bevor Sie mit der eigentlichen Programmierung beginnen können.

✓ Individuell festgelegte Abhängigkeiten: Abhängigkeiten, die Sie festgelegt haben
• Logische Beziehungen: Logische Beziehungen bestehen dann, wenn man sich dazu entschließt,
einen bestimmten Vorgang vor anderen Vorgängen durchzuführen, weil das am sinnvollsten
erscheint. Nun sollen Sie einen Bericht schreiben, Da vieles von dem, was Sie in Artikel 3 schreiben,
davon abhängt, was Sie in Artikel 2 schreiben, werden Sie sich entschließen, zunächst Artikel 2 zu
schreiben. Natürlich könnten Sie auch zuerst Artikel 3 oder sogar beide gleichzeitig schreiben, aber
das würde die Wahrscheinlichkeit vergrößern, einen Teil von Artikel 3 neu schreiben zu müssen,
nachdem Sie Artikel 2 fertig gestellt haben.

• Organisatorische Festlegungen: Dies sind willkürliche Entscheidungen, eine bestimmte Aufgabe vor
anderen zu erledigen. Möglicherweise ist ein Vorgang schwieriger und problematischer als ein
anderer. Solche Gründe können die Entscheidung der Führungsebene beeinflussen, die
Beziehungen zwischen Vorgängen in einem Projekt zu verändern. Es gibt zwei Möglichkeiten, die
unmittelbaren Vorgänger für die einzelnen Vorgänge Ihres Projekts zu ermitteln:
✓ Von vorne nach hinten: Beginnen Sie mit den Aktivitäten, die Sie umsetzen können, sobald
das Projekt beginnt und arbeiten Sie sich dann bis zum Projektende durch.

1. Suchen Sie sich den ersten Vorgang oder die ersten Vorgänge heraus, den oder die Sie nach
Projektbeginn durchführen wollen.
2. Nehmen Sie sich einen dieser Vorgänge vor und legen Sie fest, welchen Vorgang oder welche
Vorgänge Sie durchführen wollen, nachdem Sie den betreffenden Vorgang beendet haben.
3. Fahren Sie auf diese Weise fort, bis Sie sämtliche Vorgänge Ihres Projekts durchgeplant haben.
✓ Von hinten nach vorne: Nehmen Sie die Aktivität oder Aktivitäten, die Sie als Letztes
umsetzen müssen und arbeiten Sie sich rückwärts bis nach vorne durch.

1. Legen Sie fest, welchen Vorgang oder welche Vorgänge Sie durchführen wollen, bevor das
Projektende erreicht ist.
2. Suchen Sie sich einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie, welchen Vorgang oder
welche Vorgänge Sie direkt vor dem betreffenden Vorgang durchführen wollen.
3. Machen Sie so weiter, bis Sie alle Vorgänge in Ihrem Projekt abgearbeitet haben.
Egal, für welche Methode Sie sich entscheiden, listen Sie die unmittelbaren Vorgänger Ihres
Projekts in einer ähnlichen Tabelle wie der unten stehenden Tabelle 5.3 auf.

Projektstruktur-Kennzahl	Vorgangsbeschreibung	Unmittelbare Vorgänger
1	(Vorgangsbezeichnung)	Keine
2	(Vorgangsbezeichnung)	1
3	(Vorgangsbezeichnung)	Keine
4	(Vorgangsbezeichnung)	3
5	(Vorgangsbezeichnung)	1,4

Tabelle 5.3: Unmittelbare Vorgänger

Legen Sie die Reihenfolge entsprechend den Erfordernissen der einzelnen Vorgänge fest und nicht danach, welche Ressourcen Ihrer Meinung nach dafür notwendig sind. Angenommen, die Vorgänge A und B könnten gleichzeitig durchgeführt werden. Machen Sie aus A nicht den unmittelbaren Vorgänger für B. nur weil die entsprechende Person nur einen Vorgang zur gleichen Zeit bearbeiten kann. Wenn Sie darstellen, dass beide Vorgänge parallel laufen könnten, können Sie besser
abschätzen, welchen Einfluss es auf Ihr Projekt hätte, wenn man Ihnen sagen würde, dass Sie noch eine weitere Person zugeteilt bekommen, die Ihnen dabei helfen kann. (In Artikel 6 finden Sie Informationen darüber, wie man feststellt, ob Projektmitarbeiter überlastet sind, und was man in solchen Fällen tut.) Bei einfachen Projekten können Sie Ihren Netzplan auch mit Hilfe von Haftnotizen entwickeln, auf denen Sie die Vorgänge und Ereignisse notieren und sie in der entsprechenden Reihenfolge auf eine Tafel oder an einen Flipchart kleben. Bei komplexeren Projekten sollten Sie überlegen, ob sich der Einsatz einer Projektmanagement-Software lohnt, (In Artikel 17 erfahren Sie, wie man die Projektplanung und Überwachung mit Hilfe besonderer Programme durchführt.

Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen
Als Beispiel dafür, wie Sie mit Hilfe eines Netzplans Zeitvorgaben ermitteln und die Erwartungen der Beteiligten erfüllen können, habe ich die Vorbereitung eines Picknicks ausgesucht. (Das soll nicht heißen, dass Sie nun alle Picknicks auf diese Weise planen sollen, aber Sie erkennen die Vorgehensweise.) Eine anstrengende Woche ist vorbei und es ist endlich Freitagabend. Sie und Ihre Freundin überlegen sich, was man am Wochenende unternehmen könnte, um sich ein bisschen zu erholen und abzulenken. Die Wettervorhersage für Samstag ist gut und Sie beschließen, am nächsten Tag an einem nahe gelegenen See ein Picknick zu veranstalten. Sie wollen bei diesem Picknick so viel Spaß wie möglich haben. Deshalb wollen Sie diesen Ausflug sorgfältig vorbereiten, indem Sie einen Netzplan zeichnen und analysieren. Tabelle 5.4 zeigt die sieben Vorgänge, die Sie zur Vorbereitung des Picknicks und der Fahrt zum See durchführen müssen.

Vorgangsbezeichnung Beschreibung Wer erledigt es Dauer (in Minuten)

1	Auto beladen	Sie und Ihre Freundin	5
2	Geld von der Bank holen	Sie	5
3	Ei-Brote schmieren	Ihre Freundin	10
4	Fahrt zum See	Sie und Ihre Freundin	30
5	Entscheiden, welcher See	Sie und Ihre Freundin	2
6	Tanken	Sie	10
7	Eier kochen (für die Brote)	Ihre Freundin	10

Tabelle 5.4: Notwendige Tätigkeiten zur Vorbereitung des Picknicks am See

Außerdem beschließen Sie beide, folgende Beschränkungen einzuhalten:
✓ Alle Tätigkeiten beginnen am Samstagmorgen um 8 Uhr in Ihrer Wohnung – vorher können Sie nichts tun.
✓ Sie müssen alle Vorgänge beendet haben, bevor das Projekt beendet ist.
✓ Sie können bei den Tätigkeiten nicht die Rollen tauschen.
✓ Die beiden Seen, die in Frage kommen, liegen von Ihrer Wohnung aus in entgegengesetzter Richtung, also müssen Sie sich für einen entscheiden, bevor Sie losfahren.

Als Erstes müssen Sie sich über die Reihenfolge einigen, in der Sie diese verschiedenen Vorgänge/Tätigkeiten durchführen wollen. Mit anderen Worten. Sie legen die unmittelbaren Vorgänger für jeden Vorgang fest. Folgende Abhängigkeiten sind vorgegeben: Ihre Freundin muss die Eier kochen, bevor sie die Brote schmieren kann und Sie beide müssen sich für einen See entscheiden, bevor Sie losfahren können. In welcher Reihenfolge Sie die restlichen Aktivitäten durchführen, bleibt Ihnen überlassen. Sie könnten folgendermaßen vergehen:

✓ Sie entscheiden, zu welchem See Sie fahren wollen, bevor Sie irgendetwas anderes tun.
✓ Sobald Sie beide sich für einen See entschieden haben, fahren Sie zur Bank und holen Geld.
✓ Nachdem Sie Geld von der Bank geholt haben, fahren Sie zum Tanken.
✓ Sobald Sie beide sich für einen See entschieden haben, beginnt Ihre Freundin damit, die Eier zu kochen.
✓ Sobald die Eier gekocht sind, schmiert Ihre Freundin die Brote.
✓ Sobald Sie mit dem vollen Tank nach Hause kommen und Ihre Freundin die Brote fertig hat, können Sie das Auto beladen.
✓ Gleich nachdem Sie das Auto beladen haben, fahren Sie los.

Tabelle 5.5 zeigt die Vorgängerbeziehungen, die Sie festgelegt haben.

Vorgangsbezeichnung	Beschreibung	Unmittelbare Vorgänge
1	Auto beladen	3, 6
2	Geld von der Rank holen	5
8	Ei-Brote schmieren	7
4	Fahrt zum See	1
5	Entscheiden, welcher See	Keine
6	Tanken	2
7	Eier kochen (für die Brote)	5

Tabelle 5.5: Vorgärigerbeziehungen für Ihr Picknick

Entsprechend den Informationen aus der Tabelle sollten Sie Ihren Netzplan nun folgendermaßen zeichnen.
1. Beginnen Sie Ihr Projekt mit einem einzelnen Ereignis Start.
2. Als Nächstes suchen Sie sich all die Vorgänge heraus, die keinen unmittelbaren Vorgänger haben – all diese Vorgänge können sofort nach Projektbeginn beginnen. In diesem Fall ist Vorgang 5 der einzige, auf den das zutrifft.
3. Beginnen Sie Ihren Netzplan, indem Sie diese Beziehungen wie in Abbildung 5.4 gezeigt,
darstellen. Schreiben Sie diesen Vorgang in einen Kasten und zeichnen Sie einen Pfeil aus dem Er
eignis Start zu diesem Kasten.

Abbildung 5.4: Der erste Teil des Netzplans für Ihr Picknick-am-See-Projekt

4. Suchen Sie alle Vorgänge heraus, die den ersten Vorgang als unmittelbaren Vorgänger haben.
Aus Tabelle 5.5 entnehmen Sie. dass es zwei sind: Vorgang 2 und 7 haben Vorgang 5 als unmittelbaren Vorgänger. Schreiben Sie die beiden Vorgänge in Kästen und zeichnen Sie Pfeile von Vorgang 5 zu diesen Kästen.
5. Machen Sie so weiter.
Sie erkennen anhand der Tabelle, dass der Vorgang 6 der einzige Vorgang ist. der Vorgang 2 als unmittelbaren Vorgänger hat. Zeichnen Sie einen Kasten, der Vorgang 6 darstellt, und einen Pfeil von Vorgang 2 zu Vorgang 6. Die Tabelle zeigt außerdem, dass Vorgang 3 der einzige Vorgang ist, der Vorgang 7 als unmittelbaren Vorgänger hat. Zeichnen Sie einen Kasten, der Vorgang 3 darstellt, und einen Pfeil von Vorgang 7 zu Vorgang 3. Der jetzige Status Ihres Netzplans ist in Abbildung 5.5 dargestellt. Sie sehen nun, dass Vorgang 1 sowohl Vorgang 3 als auch 6 als unmittelbare Vorgänger hat.

6. Zeichnen Sie für Vorgang 1 einen Hasten und Pfeile von Vorgang 3 zu Vorgang 1 und von
Vorgang 6 zu Vorgang 1.
Der Rest ist ziemlich einfach. Vorgang 4 ist der einzige Vorgang, der Vorgang 1 als unmittelbaren Vorgänger hat.
7. Zeichnen Sie deshalb einen Kasten für Vorgang 4 und einen Pfeil von Vorgang 1 zu Vorgang 4.
8. Und schließlich zeichnen Sie für das Ereignis Ende einen Kasten und einen Pfeil von Vorgang 4
dem Ereignis Ende.

Abbildung 5.5: Der zweite Teil Ihres Picknick-am-See-Netzplans

In Abbildung 5.6 ist der komplette Netzplan für Ihr Projekt dargestellt.

Abbildung 5.6: Der fertige Netzplan für Ihr Pieknick-am-See-Projekt im Vorgangspfeil-Netzplanformat
Und jetzt zu den entscheidenden Fragen. Erstens, wie lange dauert es, bis Sie am See sind und Ihr Picknick machen können? Der obere Pfad (Vorgänge 2 und 6) dauert 15 Minuten. Der untere Pfad (Vorgänge 7 und 3) dauert 20 Minuten. Der kritische Pfad ist der längste Pfad durch ein Projekt. In diesem Fall besteht er aus den Vorgängen 5, 7, 3,1 und 4. Das heißt, es dauert 57 Minuten, bis Sie zu dem See kommen, wenn Sie dem oben dargestellten Netzplan folgen.
Können Sie bestimmte Vorgänge hinauszögern und trotzdem noch nach 57 Minuten am See
sein? Wenn ja, welche?
✓ Der obere Pfad, der aus den Vorgängen 2 und 6 besteht, ist ein nicht-kritischer Pfad,
✓ Der Netzplan zeigt, dass sich die Vorgänge 5, 7.3, 1 und 4 auf dem kritischen Pfad befinden und deshalb überhaupt nicht verzögert werden dürfen, wenn Sie nach 57 Minuten am See sein möchten.
✓ Die Vorgänge 2 und 6 können aber gleichzeitig mit den Vorgängen 7 und 3 durchgeführt werden. Für die Durchführung von Vorgang 7 und 3 braucht man 20 Minuten, während die Vorgänge 2 und 6 15 Minuten dauern. Also haben die Vorgänge 2 und 6 zusammen eine Pufferzeit von fünf Minuten.