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Ein guter Projektmanager wird man nicht von heute auf morgen. Je mehr Sie lernen, desto mehr erkennen Sie, was Sie noch lernen müssen. Zum Glück stehen Ihnen viele Werkzeuge zur Verfügung, die Ihnen helfen, Ihre Projektmanagement-Fähigkeiten zu verbessern. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über diese Werkzeuge, mit denen Sie Ihren Fähigkeiten den letzten Schliff geben und Ihr Wissen erweitern. Außerdem erhalten Sie Tipps, wie Sie diese verbesserten Projektmanagement-Praktiken am Arbeitsplatz einführen können.

Ihr Wissen erweitern und Ihre Fähigkeiten ständig verbessern
Egal, ob Sie nun seit sechs Monaten oder seit sechs Jahren Projektmanager sind, wahrscheinlich möchten Sie Ihren Job noch besser machen. Um sich weiterzuentwickeln haben Sie im Wesentlichen drei Möglichkeiten: Sie können an Schulungsmaßnahmen teilnehmen, Sie können mit einem Mentor arbeiten oder Sie können sich weiter qualifizieren. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns näher mit diesen drei Möglichkeiten.

An einer entsprechenden Schulung teilnehmen
Wenn Sie es mit der Verbesserung Ihrer Fähigkeiten und der Erweiterung Ihres Wissens ernst meinen, fällt Ihre erste Wahl möglicherweise auf ein Seminar. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten: persönliche Interaktion mit einem Dozenten, Interaktion mit einem Dozenten über Videokonferenz oder Internet, aufgezeichnete Seminare mit Dozent oder ein Selbstlernprogramm.

Ein Seminar kann folgendermaßen ablaufen:
✓ Einzelne Seminare: Diese Angebote dauern meistens ein bis drei Tage und behandeln bestimmte Aspekte des Projektmanagements.
✓ Trainingsprogramme mit Zertifikaten: Diese Seminare bestehen meistens aus mehreren Kursen, die ausführlich auf eine Reihe von Projektmanagement-Themen eingehen und wo Sie am Ende ein Zertifikat für die Teilnahme bekommen. Solche Zertifikatskurse dauern meistens ein halbes bis zu einem Jahr.
✓ Hochschulabschlüsse: Diese Studiengange enthalten Curricula zum Thema Projektmanagement, die dann zu einem Master-Abschluss führen. Solche Studiengänge können mehrere Jahre dauern.
✓ Kurzseminare und Erfa- (Erfahrungsaustausch-) Kreise: Solche Veranstaltungen dauern meistens nur ein paar Stunden und widmen sich ganz bestimmten Themen.

Viele Firmen (zum Beispiel Beratungsunternehmen, einzelne Berater, Universitäten, Fachverbände und möglicherweise auch das Unternehmen, in dem Sie arbeiten) sponsern diese Schulungsmaßnahmen. Um in Ihrer Region Schulungsmaßnahmen zu finden, fragen Sie bei der Schulungs- oder Personalabteilung in Ihrem Unternehmen nach. Sie können auch bei Google nach Projektmanagement-Schulungen in XYZ (Name Ihrer Stadt oder Region) oder auch bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement .Bei der Auswahl der richtigen Maßnahme sollte Ihre Maxime sein: Keine Überraschungen! Um die zu vermeiden, bedenken Sie folgende Faktoren.

Schulungsinhalte
Der Inhalt der Schulungsmaßnahme ist die erste und eine der wichtigsten Überlegungen. Leider sind diese Informationen manchmal schwierig zu bekommen, weil Seminartitel manchmal wenig konkret und Seminarbeschreibungen häufig zu allgemein oder zu fachspezifisch sind. Manchmal ist eine Beschreibung noch nicht einmal verfügbar.
Um sicherzugehen, dass Sie sich bei dem für Sie richtigen Seminar anmelden, machen Sie Folgendes, bis Sie genau den Umfang der Schulungsmaßnahme verstehen:
1. Achten Sie auf den genauen Seminartitel und lesen Sie alle Seminarzusammenfassungen oder Beschreibungen, die Sie finden können.
2. Besorgen Sie sich eine Gliederung.
3. Besorgen Sie sich ein Programm (der Ablaufplan mit den Angaben, wie lange welches Thema behandelt wird).
4. Lesen Sie die Seminarunterlagen.
5. Wenn möglich, sprechen Sie mit dem Dozenten oder jemandem, der an dem Seminar bereits teilgenommen hat. Wenn Sie dann noch immer nicht wissen, welche Inhalte genau vermittelt werden, suchen Sie sich ein anderes Seminar aus!

Seminarpräsentation und methode
Abgesehen von der Unterrichtsmethode (persönlich mit einem Dozenten oder Selbstlernprogramm etc.) sollten Sie folgende Aspekte berücksichtigen:
✓ Werden die Kurse als Vorlesung gehalten?
✓ Besteht das Seminar hauptsächlich daraus, dass der Dozent Folien vorträgt?
✓ Haben Sie während der Maßnahme die Gelegenheit. Fragen zu stellen?
✓ Ist der Kurs auf Ihre Bedürfnisse und Ihr Unternehmen zugeschnitten? Wenn ja, wie?
✓ Welche Arten von Gruppenübungen und Fallstudien bietet das Seminar?
✓ Haben Sie die Möglichkeit, Fragen zu bestimmten Problemfällen zu stellen, die in Ihrem Unternehmen auftauchen?

Wenn Sie die Unterrichtsform und -methode kennen, können Sie ein Programm auswählen, das genau auf Ihre Arbeit passt und bekommen einen guten Eindruck von den Vorteilen und wie es auf Ihre besondere Situation passt.

Glaubwürdigkeit des Dozenten
In großen Unternehmen gibt es häufig einen Pool von Referenten, die die Schulungsmaßnahmen unterrichten können. Das führt dazu, dass der Dozent erst sehr kurz vor Beginn der Maßnahme feststeht. (Man möchte gerne die Freiheit haben, Dozenten noch in letzter Minute auszuwechseln, um auf Anfragen und Prioritäten reagieren zu können.) Trotz all der Recherchen, die Sie im Vorhinein geleistet haben, kann dieser Wechsel in letzter Minute dazu führen, dass Sie es mit einem Dozenten zu tun haben, der Ihren Anforderungen nicht entspricht. Wenn Sie sich das Programm besorgen, finden Sie heraus, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist. dass der Dozent auch wirklich derjenige ist. der in dem Informationsmaterial angegeben ist. Das wichtigste in einer Trainingsmaßnahme ist der Dozent. Nehmen Sie an dem Seminar nicht teil, wenn Sie nicht wissen, um wen es sich handelt.

Wenn Sie Nachforschungen über den Dozenten anstellen, bedenken Sie folgende Aspekte:
✓ Erfahrung aus der Praxis: Wie lange arbeitet der Dozent bereits im Bereich Projektmanagement? In welchem Umfang? Hat er die Techniken, die er unterrichtet, selbst schon einmal angewandt?
✓ Erfahrungen als Dozent: Wie häufig hat der Dozent bereits Seminare in dem Bereich abgehalten, um den es hier geht? Hat er sich auf Projektmanagement spezialisiert oder ist das nur einer von vielen Bereichen, in denen er unterrichtet?
✓ Erfahrungen in Ihrem Fachbereich: Wie ausführlich hatte der Dozent bereits mit Projektmanagement-Themen aus Ihrem Fachbereich zu tun?
✓ Ausbildungshintergrund: Hat der Dozent zertifizierte Qualifikationen im Bereich Projektmanagement?
✓ Referenzen: In welchen Berufs- oder Fachverbänden ist der Dozent Mitglied (zum Beispiel in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement)? Welche Zertifikate kann er vorweisen?

Unterrichtsstil
Der Unterrichtsstil des Dozenten bestimmt, ob Sie das Seminar lediglich mit ein paar neuen Informationen verlassen oder ob Sie sich im Anschluss gleich ganz begeistert daranmachen, die neuen Informationen anzuwenden. Bei meinen Seminaren sagen die Teilnehmer häufig: Ich kann mir vorstellen, dass all das hier funktioniert, aber ich weiß, dass Sie daran glauben und das motiviert mich. Reden Sie vorher persönlich oder per Telefon mit dem Dozenten und bedenken Sie Folgendes:
✓ Ist der Dozent eher ein Alleinunterhalter oder kann er gut kommunizieren?
✓ Ist der Dozent selbst von den Themen, über die er spricht, begeistert?
✓ Fällt es Ihnen leicht, dem Dozenten Fragen zu stellen?
✓ Haben Sie den Eindruck, der Dozent interessiert sich für Sie und widmet sich Ihren Bedürfnissen und Umständen?

Wenn Sie vorher nicht mit dem Dozenten direkt sprechen können, versuchen Sie, jemanden zu erreichen, der ein Seminar bei diesem Dozenten mitgemacht hat. Doch auch wenn es besser ist, die Informationen aus zweiter Hand zu bekommen als gar keine zu haben, dürfen Sie nicht vergessen, dass jeder von einem Dozenten unterschiedliche Eigenschaften erwartet und dass jeder eine andere Wahrnehmung hat. Die zuverlässigsten Informationen bekommen Sie. indem Sie mit dem vor-gesehenen Dozenten selbst sprechen.

Referenzen
Achten Sie darauf, ob die Informationen, die Sie dort bekommen, dem neuesten Stand in diesem Bereich entsprechen.

Mit einem Mentor arbeiten
Ein Mentor ist jemand, der Ihr Coach. Berater oder ständiger Experte ist. Neben der Möglichkeit. allgemeine Dinge mit ihm zu besprechen, kann Ihr Mentor Ihnen auch in folgenden Bereichen helfen:
✓ Er kann Möglichkeiten finden, Ihre neuen Fähigkeiten und Techniken im Job anzuwenden.
✓ Fr kann Ihnen helfen, die Projektmanagement-Strategien, -Abläufe und -Praktiken in Ihrem Unternehmen zu verstehen.
✓ Er wird Ihnen helfen, wenn Sie beim Ausprobieren der neuen Techniken auf Schwierigkeiten stoßen.
✓ Er kann als objektiver Beobachter fungieren und beobachten, wie gut Sie die neuen Fähigkeiten anwenden.

In vielerlei Hinsicht ist ein Mentor so etwas wie ein persönlicher Tutor. Deshalb treffen all diese Überlegungen bei der Auswahl eines Dozenten (siehe vorangegangenen Abschnitt) auch zu, wenn Sie einen Mentor suchen. Außerdem sollte die Person noch folgende Eigenschaften haben:
✓ Es sollte jemand sein, den Sie respektieren und der bereits erfolgreich Projekte in Ihrem Unternehmen gemanagt hat.
✓ Es sollte jemand sein, der die aktuellen Projektmanagement-Politiken, -Abläufe und -Praktiken in Ihrem Unternehmen kennt.
✓ Es sollte jemand sein, mit dem Sie problemlos schwierige Probleme und Situationen besprechen können.
✓ Es sollte jemand sein, der bereit und in der Lage ist, Ihnen die notwendige Zeit zu widmen, um Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Projektmanagement-Praktiken zu helfen.

Die Arbeit mit einem Mentor ist nicht so strukturiert wie die Teilnahme an einem vorgefertigten Schulungsprogramm. Um den größtmöglichen Nutzen aus dieser Beziehung zu ziehen, sollten Sie deshalb mit Ihrem Mentor vorher die Themen und Probleme abstimmen, über die Sie sprechen möchten. Dann entwickeln Sie Indikatoren, die beschreiben, wie gut Sie Ihre neuen Werkzeuge und Techniken anwenden. Und schließlich sollten Sie einen Zeitplan mit den Maßnahmen erstellen, die Sie ergreifen wollen, und Termine abmachen, zu denen Sie sich treffen wollen, um über Ihre Erfahrungen zu sprechen.

Eine zertifizierte Qualifikation erwerben
Wenn Sie an Seminaren teilnehmen oder mit einem Mentor arbeiten, kann das Ihre Projektmanagement-Fähigkeiten. Ihr Wissen und Ihre Praktiken verbessern. Allerdings geht eine zer-tifizierte Qualifikation einen Schritt weiter, denn durch sie werden Ihre Fähigkeiten gegenüber Auftraggebern. Mitarbeitern und Kollegen bestätigt. Die bekanntesten Zertifikate sind die der lHK und der Gesellschaft für Projektmanagement. Beide bestätigen, dass Sie Ihr Wissen im Bereich Projektmanagement unter Beweis gestellt haben, dass Sie auf einem bestimmten Niveau an einer Schulungsmaßnahme teilgenommen haben, dass Sie bestimmte Standards kennen und anerkennen und dass Sie bereit sind, sich in diesem Bereich ständig weiterzubilden. Weitere Informationen zu den zertifizierten Kursen finden Sie unter cp-ipnia*de oder akademie-fuer-fernstudien*de.

Obwohl die Zertifikate der Nachweis für ein bestimmtes Leistungsniveau sind, entsteht der eigentliche Nutzen erst mit dem Wissen, das Sie erwerben, und der Arbeit, die Sie investieren müssen, um sich für das Zertifikat zu qualifizieren.

Das am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel in einem Projekt ist der Statusbericht. Ein solcher Statusbericht ist eine Zusammenfassung dessen, was in der vergangenen Leistungsperiode passiert ist, er beschreibt Probleme und korrigierende Maßnahmen und gibt einen Überblick über das, was in der nächsten Periode geplant ist. In diesem Abschnitt lernen Sie, wie Sie die Empfänger eines solchen Berichts ermitteln, welche Punkte Sie aufnehmen sollten und wie Sie diesen Inhalt so verbessern, dass Ihre Teammitglieder beim Lesen nicht einschlafen.

Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt überprüfen
Lin solcher Statusbericht ist eine einfache und gute Möglichkeit, alle wichtigen Beteiligten auf dem Laufenden zu halten und sie über ihre Verpflichtungen zu informieren. Entscheiden Sie, wer regelmäßig einen solchen Bericht erhalten soll, indem Sie sich folgende Fragen stellen:
✓ Wer muss über das Projekt informiert werden?
✓ Wer möchte über das Projekt informiert werden?
✓ Wer sollte Ihrer Meinung nach über das Projekt informiert werden?

Einen solchen Statusbericht sollten Sie mindestens an Ihren Vorgesetzten, das obere Management. Ihre Klienten oder Kunden, die Teammitglieder und andere Personen schicken, die Ihnen bei dem Projekt helfen oder an Ihrem Projekt interessiert sind oder von den Ergebnissen beeinflusst werden.

Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden können
Das Verfassen eines Berichts gibt Ihnen die Möglichkeit, einmal einen Schritt zurück zu machen und alle Aspekte Ihres Projekts zu beleuchten, sodass Sie Erfolge sehen und Situationen erkennen, die baldigen Handlungsbedarf signalisieren. Folgende Informationen sollten in Ihrem Statusbericht nicht fehlen:
✓ Projekt-Highlights: Ihr Bericht sollte immer mit einer kurzen Auflistung (nicht mehr als eine Seite) aller Highlights beginnen.
✓ Informationen über den Projektfortschritt: Beschreiben Sie ausführlich, welche Resultate erzielt wurden, welche Tätigkeiten durchgeführt wurden, wie viele Arbeitsstunden investiert wurden und wie viel Geld ausgegeben wurde.
✓ Probleme: Stellen Sie Probleme heraus, auf die Sie während der Leistungsperiode gestoßen sind, und schlagen Sie korrigierende Maßnahmen vor.
✓ Genehmigte Planänderungen: Berichten Sie über sämtliche genehmigten Planänderungen.
✓ Status des Risikomanagements: Aktualisieren Sie Ihre Risikoeinschätzung, indem Sie über geänderte Annahmen oder Eintrittswahrscheinlichkeiten berichten und darüber, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die bestehenden Projektpläne haben.
✓ Pläne für die nächste Periode: Fassen Sie zusammen, welche größeren Aufgaben für die nächste Berichtsperiode geplant sind.

Reif für den Goethe-Preis, oder Wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt
Wenn Sie einen Bericht schreiben, vergessen Sie nicht, dass Sie ja nicht möchten, dass der als Auslage für den Vogelkäfig dienen soll. Schreiben Sie den Bericht so. dass er sich interessant liest und den richtigen Leuten mitteilt, was sie wissen wollen.

Mit folgenden Tipps können Sie die Qualität Ihres Statusberichts verbessern:
✓ Schneiden Sie Ihre Berichte auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer Leser zu. Veröffentlichen Sie nur die Informationen, die die Beteiligten erbitten oder benötigen. Wenn notwendig, erstellen Sie unterschiedliche Berichte für unterschiedliche Zielgruppen.
✓ Wenn Sie unterschiedliche Berichte für unterschiedliche Zielgruppen erstellen, schreiben Sie zuerst den detaillierteren Bericht und leiten Sie daraus die Informationen für die anderen Berichte ab. Auf diese Weise sind Ihre Berichte konsistent und die Wahrscheinlichkeit. dass Sie etwas doppelt machen müssen, sinkt.
✓ Egal, was Ihre Projektbeteiligten wünschen: Einen Statusbericht sollten Sie mindestens einmal pro Monat abgeben. Wenn Sie die Informationen über den Projektfortschritt weniger als einmal pro Monat überprüfen und veröffentlichen, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt durch ein nicht erkanntes Problem Schaden nimmt.
✓ Achten Sie darauf, dass sich alle Informationen über Produkte, Zeitpläne und Ressourcen auf denselben Zeitraum beziehen. Das ist möglicherweise nicht ganz einfach, wenn Sie die reinen Leistungsdaten aus unterschiedlichen Systemen Zusammentragen müssen.

Wenn Sie die Informationen über den Projektfortschritt aus einem System entnehmen. das Sie selbst entwickelt haben, können Sie vielleicht schon eine Woche nach Ende der Berichtsperiode einen Bericht generieren. Die Buchhaltung in Ihrem Unternehmen, mit der Ihre Ausgaben überwacht werden, kann Auswertungen über einen bestimmten Zeitraum vielleicht erst einen Monat nach Ende des Zeitraums generieren. Lösen Sie dieses Problem möglichst schon in der Startphase Ihres Projekts. Entscheiden Sie. aus welchen Quellen Sie die Daten übernehmen wollen, legen Sie fest, wann Sie die aktualisierten Daten aus dem jeweiligen System bekommen und auf welche Perioden sich diese Daten beziehen. Dann planen Sie Ihre integrierte Analyse und die Berichterstellung zeitlich so, dass alle Daten dieselbe Berichtsperiode beschreiben.

✓ Stellen Sie den tatsächlichen Fortschritt immer in Zusammenhang mit dem geplanten Fortschritt dar. Dadurch erkennt man schneller, wenn sich ein Problem abzeichnet.
✓ Vermeiden Sie Überraschungen. Wenn im Verlauf der Berichtsperiode etwas Wichtiges passiert, das sofortige Maßnahmen erfordert (wenn zum Beispiel ein wichtiger Projektmitarbeiter plötzlich das Projekt verlassen muss), informieren Sie alle Beteiligten sofort und arbeiten Sie an der Lösung des Problems. Erwähnen Sie den Vorfall und mögliche korrigierende Maßnahmen in dem Statusbericht, um die Maßnahmen später belegen zu können.
✓ Nutzen Sie Ihre ohnehin regelmäßig stattfindenden Teammeetings, um über Probleme zu reden, die in dem Statusbericht aufgetaucht sind. Beantworten Sie Fragen, die die Beteiligten möglicherweise zu Ihrem Bericht haben. (Aber lesen Sie den Bericht bitte nicht den Beteiligten vor. die ihn bereits vorher erhalten haben!)

Führung ist heute einer der wichtigsten Problembereiche in vielen Unternehmen, und zwar aufgrund der schnellen Veränderungen, die in jeder Facette unseres Lebens täglich eintreten. Das hat dazu geführt, dass haufenweise Bücher darüber veröffentlicht wurden, wie Menschen ihre Untergebenen so führen, dass sie in den unterschiedlichsten Situationen gemeinsam Ziele erreichen. Wenn Sie mit einer Matrixstruktur arbeiten (in Artikel 9 finden Sie weitere Informationen zur Matrixstruktur), hängt der Erfolg Ihres Projekts davon ab, ob und wie gut Sie in der Lage sind zu organisieren, koordinieren und die unterschiedlichsten Teammitglieder dabei zu unterstützen, an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. In diesem Artikel erhalten Sie Tipps dazu, wie man die Menschen, die Ihr Projekt unterstützen, so aufeinander abstimmt, auf ein Ziel einschwört und motiviert, dass die Chancen auf einen Projekterfolg maximiert werden.

Managen und führen können
Führung und Management sind zwei verwandte, aber unterschiedliche Methoden, um Menschen durch die verschiedenen Phasen eines Projekts zu leiten und sie zu unterstützen. Beim Management steht das Plänemachen und Analysieren im Vordergrund; beim Thema Führung geht es um Visionen und um Maßnahmen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass diese Visionen Wirklichkeit werden. Management bezieht sich auf Systeme, Abläufe und Informationen; bei der Führung stehen die Menschen im Mittelpunkt. Management erzeugt Ordnung und Berechenbarkeit: Führung hilft den Menschen, mit Veränderungen umzugehen. Während der Projektplanungsphase forschen Sie nach dem Warum für Ihr Projekt (Führungsaufgabe), um die Beteiligten zu motivieren und bei der Stange zu halten. Aber Sie müssen auch das Was, Wann und Wie (Managementaufgabe) kennen, um einen machbaren Weg zu entwickeln, wie man die Projektziele erreichen kann.

Wenn Sie Ihr Projekt organisieren, klären Sie, wer die unterschiedlichen Projektaufgaben unterstützt (Managementaufgabe) und helfen Sie diesen Personen dabei, das mit Begeisterung zu tun (Führungsaufgabe). Informieren Sie die Betroffenen laufend darüber, wie sich das Projekt entwickelt und setzen Sie sich mit den Problemen auseinander, auf die Sie im Projektverlauf möglicherweise stoßen (Führungsaufgabe); und erinnern Sie die Beteiligten an den Nutzen des Projekts und erkennen Sie deren Beitrag zum Projekterfolg an (Führungsaufgabe). In Tabelle 14.1 zeige ich die Führungs und Managementmethoden, die in den wichtigsten Projektstadien hilfreich sind.

Aufgabe	Führung	Management
Planung	Visionen und Strategien erzeugen	Ziele, Zeitpläne und Budgets festlegen und kommunizieren
Organisation	Die Teammitglieder zu Höchstleistungen­	Personen dem Team zuteilen und deren
	motivieren	Rollen festlegen
Durchführung	Teammitglieder motivieren	Projektfortschritt überwachen, Berichte erstellen. Probleme lösen

Persönliche Macht und Einfluss erwerben
Macht ist die Möglichkeit, das Tun anderer zu beeinflussen. Fine effektive Machtgrundlage verbessert Ihre Fähigkeit, das Projektteam und andere wichtige Beteiligte zu koordinieren und das Projekt zum Erfolg zu führen. In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie Sie die Basis für Ihre persönliche Macht entwickeln und wie Sie die Macht, die Sie aus dieser Basis ableiten können, dazu nutzen können, alle Beteiligten während der gesamten Projektdauer im positiven Sinne anzutreiben und zu motivieren.

Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen
Macht bedeutet, die Fähigkeit zu haben, die Handlungen anderer zu beeinflussen und zu steuern. Um diese Macht zu entwickeln, muss man zunächst die unterschiedlichen Beweggründe verstehen, die Menschen dazu bringen, das zu tun, was Sie möchten. Die Menschen befolgen Ihre Anweisungen aus unterschiedlichen Gründen:
✓ Belohnung: Man tut, was Sie sagen, weil man die Vorteile genießen möchte, die Sie gewähren können. Dazu gehören beispielsweise Gehaltserhöhungen, Bonuszahlungen und Lob.
✓ Bestrafung: Man tut, was Sie sagen, weil man das, was Sie vergeben können, nicht haben möchte, beispielsweise öffentliche Kritik, unattraktive Aufgaben.
✓ Ihre Position: Wenn Sie der Projektmanager sind, nehmen die Teammitglieder Ihre Forderungen ernster, weil sie der Meinung sind, dass es für einen Projektmanager angemessen ist, Anweisungen zu erteilen. Diese Art der Macht können Sie verlieren, wenn Sie sie missbrauchen, aber zu Anfang besitzen Sie sie.
✓ Was Sie repräsentieren: Wenn man hinter dem steht, was Sie erreichen wollen, wird man Ihnen folgen. Die Teammitglieder wissen, dass Ihre Forderungen und Maßnahmen dazu dienen, die Ergebnisse zu erreichen, die auch sie erreichen wollen.
✓ Wer Sie sind: Wenn man Sie als Person schätzt und respektiert, wird man Ihnen ebenfalls folgen. Dazu gehört, dass Sie Loyalität, Sensibilität und Humor oder andere gute Eigenschaften besitzen.
✓ Ihr Fachwissen: Man wird auf Sie hören, wenn man Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten respektiert, die Sie dorthin gebracht haben, wo Sie jetzt stehen. Man wird auf Sie hören, weil man glaubt, dass Sie wahrscheinlich Recht haben.

Sie müssen in Ihrem Projekt nicht unbedingt der fachliche Spezialist sein, um sich den Respekt der Teammitglieder zu verdienen. Sie müssen ein Spezialist in den Dingen sein, die für die Durchführung des Projekts entscheidend sind. Da Sie der Projektmanager sind, gehören zu diesen Kenntnissen und Fähigkeiten, dass Sie das Projekt planen und steuern können, dass Sie effektive Kommunikation ermöglichen, dass Sie eine positive und produktive Arbeitsumgebung schaffen und das politische Umfeld des Unternehmens kennen, in das Ihr Projekt eingebettet ist.

Gleichzeitig fachlicher Spezialist und Projektmanager zu sein, kann nachteilige Folgen haben. Wenn Sie nicht vorsichtig sind, hemmen Sie dadurch die Bereitschaft anderer, Verantwortung zu übernehmen und ihre Arbeit unabhängig von Ihnen zu erledigen. Das kann folgende Gründe haben:
✓ Die anderen sind der Meinung, dass ihre Leistung sowieso nie so gut sein kann wie Ihre.
✓ Sie erledigen die spannenden und wichtigen Aufgaben selbst, weil Ihnen die Arbeit Spaß macht und Sie der Meinung sind, dass Sie sie am besten erledigen können.
✓ Sie sperren sich gegen Vorgehensweisen, die neu für Sie sind.
✓ Sie neigen dazu, Mitarbeiter zu mikromanagen, um sicherzugehen, dass sie ihre Aufgaben so erledigen, wie Sie es tun würden. Natürlich kann Ihr Fachwissen, wenn Sie es richtig einsetzen. ein großer Vorteil sein. Ihr Lob bedeutet viel mehr als das Lob eines Projektmanagers, der die Arbeit weniger gut einschätzen kann.

Obwohl viele Faktoren dabei eine Rolle spielen, wie gut Sie andere beeinflussen können, ist Macht immer entweder:
✓ Übertragen: das heißt, jemand gibt Ihnen die Macht, andere, die Sie beeinflussen wollen, zu belohnen und zu bestrafen, oder
✓ Erworben: das heißt. Sie verdienen sich den Respekt und den Gehorsam derer, die Sie beeinflussen möchten.

Erworbene Macht ist viel stärker als verliehene. Wer die Anweisungen eines Projektleiters befolgt, der lediglich über verliehene Macht verfügt, wird in der Regel nur so viel tun, wie unbedingt notwendig ist, um die gewünschte Belohnung zu bekommen oder die Bestrafung zu vermeiden. Wer aber durch erworbene Macht motiviert wird, wird alles daransetzen, die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, weil er glaubt, dass es in seinem eigenen Interesse ist.

Aus Erfahrung lernen
Wenn es keinen Grund dafür gibt, sich anders zu verhalten, neigen die meisten Menschen dazu, das zu glauben, was man sagt. Leider sagen wir oftmals genau das, was andere gerade nicht hören oder tun sollen, und dann wundern wir uns. dass man uns zuhört. Als ich noch zur High School ging, war mein gesellschaftliches Leben überhaupt nicht so. wie ich es gerne gehabt hätte. Jahre später, als sich meine Söhne auf die High School vorbereiteten, dachte ich an meine eigenen Erfahrungen und überlegte, wie ich ihnen helfen könnte, um ihnen den Frust und die Enttäuschungen zu ersparen, die ich selbst erlebt hatte. Je mehr ich darüber nachdachte, desto überzeugter war ich davon, dass meine Methode damals genau die Ursache dafür war. warum ich keinen Erfolg hatte. Hier ein Beispiel für ein typisches Telefongespräch, das ich mit Mädchen führte, die ich fragen wollte, ob sie mit mir ausgehen würden:

Hallo, hier ist Stan Portny.
Hallo Stan.
Sag mal, hast Du nicht Lust, heute Abend mit mir auszugehen?
Darüber habe ich noch nicht nachgedacht, aber ich denke, du hast Recht, ich habe tatsächlich keine Lust mit Dir auszugehen.

Ich hab dann ganz deprimiert aufgelegt und war überzeugt, dass ich es nie schaffen würde, ein Mädchen dazu zu bringen, mit mir auszugehen. Obwohl ich es damals nicht gemerkt habe, hatte ich das Mädchen erfolgreich dazu gebracht, genau das zu tun, was ich ihr unterstellte. Vor einiger Zeit erzählte ich einem Freund von dieser Geschichte und er stimmte meinen Beobachtungen sofort zu. Dann stellte er die entscheidende Frage: Wie kommt es, dass wir genau das sagen, von dem wir nicht wollen, dass andere es hören? Nach langer Diskussion kamen wir überein, dass dahinter entweder Angst vor Erfolg steckt (was hätte ich sagen sollen, wenn ich dann drei Stunden lang mit dem Mädchen irgendwo alleine herumgesessen hätte?) oder Angst vor Misserfolg (indem ich versuchte, den Schmerz der Ablehnung zu minimieren). Indem wir aber versuchen, den Schmerz vor Ablehnung zu mindern, sorgen wir schließlich doch dafür, dass wir ihn spüren.

Sie sehen dieses Verhalten häufig auch beim Projektmanagement. Sie werden einem neuen Projekt zugeteilt und der Projektleiter nennt Ihnen sofort alle Gründe dafür, warum das Projekt möglicherweise fehlschlägt, selbst wenn es zu Ende geführt werden kann, und warum die Ergebnisse nicht so toll sein werden, wie alle glauben. Und dann wundert er sich, dass nicht jeder sich für den Erfolg des Projekts einsetzt! Wenn Sie erfolgreich sein wollen, müssen Sie bereit sein, Ihren Einsatz für dieses Ziel allen mitzuteilen und dann all Ihre Kraft investieren, um diese Ziele zu erreichen, selbst wenn es immer das Risiko gibt, dass Sie es nicht schaffen. Ob Sie es wissen und akzeptieren oder nicht, Sie haben hervorragende Möglichkeiten, erworbene Macht zu entwickeln und einzusetzen. Sie können sich aussuchen, wie Sie das Verhalten anderer beeinflussen möchten, oder Sie können ihr Verhalten unbeabsichtigt beeinflussen. Egal wie. ihr Verhalten wird das Verhalten anderer beeinflussen.

Die Grundlagen Ihrer Macht legen
Wie groß die Macht ist, die Sie über jemanden haben, erkennen Sie daran, wie bereit diese Person ist, etwas für Sie zu tun und es dann auch wirklich tut. Wenn Sie bereits jegliche Unterstützung von anderen bekommen, die Sie sich wünschen, machen Sie einfach so weiter wie bisher. Wenn Sie aber frustriert sind, weil die anderen sich weigern und nicht kooperieren, wenn Sie sie um Hilfe bitten, unternehmen Sie einige Schritte, um die Macht, die Sie über diese Menschen haben, zu entwickeln.
Das Verhalten anderer erfolgreich zu beeinflussen erfordert, dass Sie die unterschied liehen Formen der Macht, die Sie über andere haben können, verstehen. Zweitens müssen Sie lernen, diese Macht effektiv zu nutzen. Die Ihnen übertragene Macht über Menschen ist teilweise abhängig davon, welche Autorität Sie und solche Personen, auf die Sie Einfluss haben, über sie haben. Ihre erworbene Macht basiert auf der Wahrnehmung dessen, was Sie wissen, wer Sie sind und wofür Sie einstehen.

Gehen Sie folgendermaßen vor. um Ihre Fähigkeit, Teammitglieder und andere wichtige Projektbeteiligte zu beeinflussen, zu stärken:
✓ Stellen Sie fest, welche Art von Autorität Sie über die Menschen haben, die Sie beeinflussen möchten. Dazu gehört beispielsweise die Fähigkeit, Gehaltserhöhungen durchzusetzen. Beförderungen auszusprechen. Beurteilungen zu schreiben und zukünftige Aufgaben zu verteilen.
✓ Finden Sie heraus, wer noch über Autorität über die Menschen verfügt, die Sie beeinflussen möchten. Wenn Sie nicht entscheiden können, ob und wie viel mehr Gehalt jemand bekommen kann, aber Einfluss auf den entsprechenden Verantwortlichen haben, wird der Betroffene auf Sie so reagieren, als hätten auch Sie ein bestimmtes Maß an übertragener Macht über ihn.
✓ Klären Sie für sich selbst, warum die erfolgreiche Durchführung Ihres Projekts im Interesse des Unternehmens ist, und teilen Sie diese Gründe auch anderen mit. Sie können anderen viel besser erklären, warum es in ihrem eigenen Interesse ist. Sie bei Ihrem Projekt zu unterstützen, wenn Sie selbst alle Vorteile kennen, die sich aus Ihrem Projekt ergeben werden.
✓ Lernen Sie die Menschen kennen, die Sie beeinflussen möchten; finden Sie deren besondere Talente und Stärken heraus und erkennen Sie diese an. Wenn Sie andere Menschen gut verstehen, wissen Sie auch, welche Art von Belohnung und Anerkennung sie am meisten schätzen würden. Außerdem werden Sie sie dann als Menschen schätzen lernen und nicht bloß als technische Ressource für Ihr Projekt.
✓ Geben Sie den anderen Gelegenheit, Ihre guten Seiten kennen zu lernen. Ihre Macht, andere zu beeinflussen, basiert auf deren Einschätzung über Ihren Charakter, Ihre Fähigkeiten und Ihre Autorität.

Schimpfen oder beschweren Sie sich nicht, aber geben Sie, wo notwendig, Feedback. Über jemanden zu schimpfen, heißt, eine andere Person negativ zu beurteilen, und sich über jemanden zu beschweren, heißt, jemanden zu kritisieren, ohne ihm die Möglichkeit zu geben, an sich zu arbeiten. In beiden Fällen äußern Sie negative Meinungen anstelle von Fakten, was dazu führt, dass sich Teammitglieder demoralisiert und demotiviert fühlen, was nicht dazu beiträgt, gute Projektergebnisse zu erzielen. Konstruktives Feedback bedeutet, objektive Informationen zu geben, um die Leistung eines Teammitglieds zu verbessern. Menschen respektieren andere, die ihnen das Gefühl geben, ihnen helfen zu wollen, erfolgreich zu sein.

✓ Arbeiten Sie sich in den Fachbereich ein. aus dem Sie Aufgaben erledigen müssen. Man wird Ihnen genauer zuhören, wenn man den Eindruck hat, dass Sie wissen, wovon Sie reden. Sie müssen Ihre Machtgrundlage mit jedem neuen Projekt wieder neu schaffen, da Sie immer wieder mit unterschiedlichen Menschen Zusammenarbeiten, und Ihre Macht hängt maßgeblich von den jeweiligen Gegebenheiten in den einzelnen Projekten ab. Außerdem kann es passieren, dass die Macht langsam abnimmt, wenn Sie sie nicht immer wieder bestärken. Ein Treffen mit den Teammitgliedern am Anfang Ihres Projekts kann ihnen dabei helfen, Ihren Stil kennen und schätzen zu lernen und zu akzeptieren, dass Sie alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Wenn Sie in den folgenden sechs Monaten keinen Kontakt zu den Teammitgliedern haben, verblasst der erste positive Eindruck und Ihre Fähigkeit, den Einsatz und die Leistung der Teammitglieder zu beeinflussen, nimmt ebenfalls ab.

Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Ende eines großen Raumes, der mit vielen verschiedenen Sofas, Sesseln und Tischen gefüllt ist. Sie wollen sich der Herausforderung stellen, den Raum zu durchqueren, ohne gegen eines der Möbelstücke zu stoßen. Aber als Sie sich auf den Weg machen wollen, geht plötzlich das Eicht aus und jetzt müssen Sie den Weg in völliger Dunkelheit machen und sich lediglich auf Ihre Erinnerung an die Anordnung der Möbel in Ihrem Kopf verlassen. Hört sich nach einer ziemlich schwierigen Aufgabe an, oder? Wie viel leichter wäre es, wenn die Lichter wenigstens alle paar Sekunden einmal angehen würden – Sie könnten genau sehen, wo Sie stehen, wohin Sie gehen müssen und wo Möbel im Weg stehen. Der Weg wäre noch immer schwierig, aber viel leichter als in völliger Dunkelheit.

Überraschenderweise ähneln viele Projekte diesem Weg durch den Raum. Man plant, wie man ein bestimmtes Projekt umsetzt – wer mach was bis wann und was kostet es – und dann teilt man diese Informationen den Teammitgliedern mit und denjenigen, die das Projekt sonst noch unterstützen. Aber sobald die Projektarbeit beginnt, bekommen die Beteiligten keine Informationen über den Fortschritt, die noch verbleibende Arbeit oder Hindernisse, die drohen können. Effektive Kommunikation ist ein Schlüssel zu erfolgreichen Projekten – das bedeutet, die richtigen Informationen an die richtigen Personen zur rechten Zeit weitergeben.
Eine informative Kommunikationspolitik hat folgende Vorteile:
✓ Aufrechterhaltung der Motivation und Unterstützung bei wichtigen Beteiligten und den Teammitgliedern
✓ eine schnelle Problemerkennung und Entscheidung
✓ eine klare Projektausrichtung
✓ Anerkennung der Zwischenerfolge
✓ produktive Arbeitsbeziehungen unter den Teammitgliedern

Wenn Sie Ihre Projektkommunikation von vornherein planen, können Sie rechtzeitig die richtigen Medien auswählen, die Sie zur Versendung von Informationen benutzen möchten. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie jeden Einzelnen in der Informationsschleife halten, sodass er über den Status des Projekts Bescheid weiß.

Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse
Wenn Sie überlegen, wie Sie mit Ihrem Team und den anderen Projektbeteiligten kommunizieren wollen (in Artikel 3 gehe ich detailliert auf die unterschiedlichen Beteiligten ein), ist die Entscheidung, welches das richtige Medium ist, genauso wichtig wie die Entscheidung, welche Informationen man weitergeben will. So stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten die Informationen bekommen, die sie brauchen, wenn sie sie brauchen.
Projektkommunikation kann formell oder informell geschehen.
✓ Formelle Kommunikation ist geplant und erfolgt entsprechend dem festgesetzten Zeitplan nach einem bestimmten Verfahren. Beispiele sind die wöchentlichen Teammeetings und monatlichen Fortschrittsberichte.
✓ Informelle Kommunikation erfolgt, wenn jemandem spontan einfällt, dass er einem anderen etwas mitteilen möchte. Diese informelle Kommunikation erfolgt fortwährend während der Projektumsetzung. Beispiele sind kurze Gespräche in der Kaffeeküche oder die E-Mails, die man täglich verschickt.

Man muss aber aufpassen, dass man sich nicht auf einen solchen informellen Gedankenaustausch verlässt und nur noch diesen Weg wählt, weil an diesen Gesprächen meistens nur eine kleine Anzahl der Personen teilnimmt, die aus den angesprochenen Themen einen Nutzen ziehen können. Um das Risiko von Missverständnissen zu mindern und zu verhindern, dass sich jemand verletzt fühlt, sollte man Folgendes tun:
✓ Geben Sie wichtige Informationen, die man in informellen Gesprächen ausgetauscht hat, schriftlich weiter.
✓ Vermeiden Sie informelle Gespräche, wenn nur ein Teil der Personen, die von den Themen betroffen sind, anwesend sind. Sowohl formelle als auch informelle Kommunikation kann schriftlich oder mündlich erfolgen. Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, wann man wie kommuniziert und wie man es am effektivsten tut.

Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte
In einem schriftlichen Bericht haben Sie die Möglichkeit, Daten und Fakten besser zu vermitteln und die Worte sorgfältig zu wählen, um Missverständnisse zu vermeiden. Außerdem haben Sie nicht nur einen Beleg über die Informationen, die Sie weitergegeben haben, sondern können diese Informationen einem größeren Publikum zugänglich machen. Schriftliche Berichte haben aber auch ihre Nachteile. Sie erlauben es den Beteiligten nicht. Fragen zum Inhalt, zur Bedeutung und zu dem was er impliziert zu stellen. Bei schriftlichen Berichten können Sie nicht wissen, oh die Empfänger Ihre Nachricht so empfangen und interpretiert haben, wie Sie sie gemeint haben. Bei einem schriftlichen Bericht bekommen Sie keine Hinweise auf nonverbale Signale, aus denen Sie schließen können, wie die Empfänger auf Ihren Bericht reagieren, und sie lassen keine interaktive Diskussion oder ein Brainstorming zu. Und das Schlimmste: Sie wissen nie, ob der Empfänger den Bericht überhaupt gelesen hat!

Folgende Punkte sollten Sie bedenken, um die Chance, dass die Empfänger Ihren schriftlichen Bericht lesen und verstehen, zu erhöhen:
✓ Regelmäßig versandte Berichte in immer dem gleichen Format erstellen. Dadurch ist es für den Empfänger leichter, nach bestimmten Informationen zu suchen.
✓ Seien Sie zielorientiert. Es ist besser, mehrere kurze Berichte zu besonderen Themen zu verfassen, als mehrere Themen in einem langen Bericht abzuhandeln. So ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass der Leser die wichtigen Informationen zu jedem einzelnen Thema richtig versteht.
✓ Verwenden Sie so wenig Fachausdrücke und Fremdwörter wie möglich. Wenn jemand mit den Fachausdrücken in Ihrem Bericht nicht vertraut ist, entgeht ihm zumindest ein Teil Ihrer Botschaft.

✓ Nutzen Sie schriftliche Berichte, um Fakten zu veröffentlichen, und geben Sie immer einen Ansprechpartner an, den man kontaktieren kann, wenn man zu bestimmten Themen weitere Informationen wünscht. Schriftliche Berichte beschränken sich auf die harten Fakten und lassen wenig Raum für subjektive Interpretationen, und sie können später jederzeit als Referenz genutzt werden. Eine Kontaktperson kann mögliche Fragen, die der Empfänger haben könnte, beantworten und auch etwas dazu sagen, warum diese Information verbreitet wurde.
✓ Beschreiben Sie klar und deutlich, welche Maßnahmen aufgrund der in dem Bericht enthaltenen Informationen getroffen werden sollen, und wer sie treffen soll. Je genauer Sie erklären, was Sie von dem Leser jetzt erwarten, desto eher wird er das auch tun.
✓ Wichtige Schlüsselinformationen können Sie besonders kenntlich machen, indem Sie moderne Formatierungsmöglichkeiten nutzen. Sie können die wichtigsten Passagen in einer anderen Farbe oder auf farbigem Papier ausdrucken oder wichtige Abschnitte in einem Deckblatt-Memo zusammenfassen. Dieser zusätzliche Aufwand erhöht die Wahrscheinlichkeit. dass die Beteiligten den Bericht sehen und lesen.

✓ Nachdem Sie den Bericht verschickt haben, besprechen Sie mit den Empfängern ein oder zwei wichtige Punkte, die in dem Bericht angesprochen werden. Auf diese Weise können Sie recht schnell feststellen, ob jemand Ihren Bericht gelesen hat oder nicht.
✓ Ihre Berichte sollten, wenn möglich, nicht länger als eine Seite sein. Falls sie länger sind, erstellen Sie am Anfang des Berichts eine kurze (höchstens eine Seite lange) Zusammenfassung des Inhalts (weitere Informationen finden Sie im Kasten Fasse dich kurz!).
Weitere Informationen dazu, wie man diese Form der Kommunikation verfasst, finden Sie in dem Abschnitt einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen weiter hinten in diesem Artikel.

Fasse dich kurz!
Hüten Sie sich vor dem ja, aber .„-Syndrom, das eigentlich nur ausdrückt, dass Sie der Meinung sind, dass sich eine Idee zwar ganz toll anhört, dass Ihre Situation aber eine ganz besondere Herangehensweise erfordert. Vor einigen Jahren erzählte ich den Teilnehmern eines meiner Seminare ebenfalls, dass man Projektberichte auf eine Seite oder weniger beschränken sollte. Die meisten stimmten mir zu. dass das sicher sinnvoll sei, aber ein Teilnehmer fand diesen Gedanken völlig abwegig. Er erklärte, dass sein Projekt so wichtig und so komplex sei, dass er seinem Vorgesetzten jeden Monat einen Bericht schicke, der mindestens zehn Seiten lang sei, und dass sein Vorgesetzter jedes einzelne Wort lesen würde. Ich hatte einige Wochen später die Gelegenheit, in einem ganz anderen Zusammenhang mit dem Vorgesetzten dieses Teilnehmers zu sprechen. Im Verlauf unseres Gesprächs erwähnte er zufällig, wie unzufrieden er mit einem seiner Mitarbeiter sei, der der Meinung war, dass sein Projekt so wichtig sei, dass er jeden Monat einen Statusbericht schickte, der mindestens zehn Seiten lang war. Er sagte, dass er meistens nur den ersten Absatz las und nur selten die Zeit hatte, alles sorgfältig durchzulesen. Er sagte, er hoffte sehr, dass dieser Mitarbeiter in meinem Seminar gut zugehört hätte, als ich davon sprach, dass Projektberichte nicht länger als eine Seite sein sollten!

Nur so kommt man weiter: Effiziente Meetings
Kaum ein Wort verursacht so viel Frust wie das Wort Meeting. Die Meinungen über Meetings reichen von im Zeitalter einer technologie- und computerorientierten Gesellschaft die letzte Möglichkeit zu persönlichen, zwischenmenschlichen Kontakten bis die größte Zeitverschwendung aller Zeiten. Sicher haben Sie auch schon an Meetings teilgenommen, wo Sie am liebsten nur noch mit dem Kopf gegen die Wand gelaufen wären. Schon mal an einem Meeting teilgenommen, das nicht pünktlich angefangen hat? Oder wie war das noch mit dem Meeting, für das es keine Tagesordnung gab oder wo man sich nicht an die verteilte Tagesordnung gehalten hat? Oder die Meetings, auf denen Probleme diskutiert wurden, von denen Sie dachten, die wären schon auf früheren Meetings gelöst worden? Meetings müssen aber nicht unbedingt schmerzvolle Angelegenheiten sein. Sie können dann durchaus sinnvoll und nützlich sein, wenn sie sorgfältig geplant und durchgeführt werden. Wenn man sie richtig nutzt, kann man in Meetings mehr über die Erfahrungen, das Hintergrundwissen und die Arbeitsmethoden der Teammitglieder erfahren; man kann Brainstormings veranstalten, Probleme analysieren und Entscheidungen treffen. Außerdem bieten sie ein Forum, um Hintergrundinformationen und Interpretationsmöglichkeiten von bestimmten Botschaften zu erfahren.
Sie können Ihre Meetings effizienter gestalten, wenn Sie die Vorschläge in dem nachfolgenden Abschnitt befolgen.

Ein erfolgreiches Meeting planen
Um ein gutes Meeting durchführen zu können, müssen Sie es gut durchplanen. Bedenken Sie dabei folgende Punkte:
✓ Den Zweck des Meetings klarmachen. Dieser Schritt hilft Ihnen dabei, die richtigen Personen einzuladen, und ermöglicht es den Teilnehmern, sich auf das Meeting vorzubereiten.
✓ Entscheiden, wer teilnehmen soll und warum. Wenn Sie Informationen benötigen, stellen Sie fest, wer sie besitzt. Wenn Sie auf dem Meeting Entscheidungen fällen wollen, stellen Sie fest, wer die dazu erforderliche Autorität besitzt, und sorgen Sie dafür, dass diese Person an dem Meeting teilnimmt.
✓ Laden Sie rechtzeitig im Voraus dazu ein. So erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die Personen, die Sie dabei haben möchten, auch wirklich kommen können.

✓ Informieren Sie die Personen, die teilnehmen sollen, über das Ziel des Meetings. Die meisten sind eher bereit, an einem Meeting teilzunehmen, wenn sie wissen, warum ihre Teilnahme wichtig ist.
✓ Bereiten Sie eine schriftliche Tagesordnung vor, in der die Themen und Zeiten angegeben sind. Dadurch erkennen die Eingeladenen, warum es für sie wichtig ist, an dem Meeting teilzunehmen. Die Tagesordnung ist außerdem Ihr roter Faden zur Durchführung des Meetings.
✓ Verteilen Sie die Tagesordnung und eventuell Hintergrundmaterial im Voraus. So hat jeder Zeit, Änderungen der Tagesordnung vorzuschlagen und sich auf das Meeting vorzubereiten.
✓ Meetings sollten nicht länger als eine Stunde dauern. Sie können die Teilnehmer zwar dazu zwingen, stundenlang in einem Raum zusammenzusitzen, aber Sie können sie nicht dazu zwingen, sich stundenlang auf die Diskussion zu konzentrieren. Setzen Sie, falls notwendig, mehrere Meetings an, um verschiedene oder besonders komplexe Themen zu besprechen.
Ein erfolgreiches Meeting durchführen
Wie Sie das Meeting durchführen, kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Hier die wichtigsten Punkte, die Sie beachten sollten, um ein erfolgreiches Meeting durchzuführen:
✓ Beginnen Sie pünktlich, auch wenn noch jemand fehlt. Wenn die Teilnehmer merken, dass Sie warten, bis auch der Letzte eingetroffen ist. kommen irgendwann alle zu spät.
✓ Bestimmen Sie einen Zeitwächter. Diese Person erinnert die Gruppe daran, wenn die vorgesehene Zeit für einen Tagesordnungspunkt überschritten wird.
✓ Halten .Sie schriftlich fest, wer teilgenommen hat, welche Themen erörtert wurden, welche Entscheidungen getroffen und welche Aufgaben verteilt wurden. Dieser Prozess hilft den Teilnehmern, sich die Informationen noch einmal anzusehen und dient als Erinnerungshilfe für die Aufgaben, die nach dem Meeting umgesetzt werden müssen.

✓ Listen Sie die Punkte auf, die nach dem Meeting noch weiterverfolgt werden sollen, und benennen Sie Verantwortliche zu jedem einzelnen Punkt auf dieser Liste. So stellen Sie sicher, dass Sie, wenn Sie diese Themen auf einem der nächsten Meetings wieder diskutieren, die notwendigen Informationen vorliegen haben, um die Probleme zu lösen.
✓ Wenn für eine bestimmte Entscheidung nicht die richtigen Personen anwesend oder die richtigen Informationen vorhanden sind, diskutieren Sie nicht länger darüber, sondern setzen Sie diesen Punkt auf die To-do-Liste. Ein Problem zu diskutieren, ohne die notwendigen Informationen oder Beteiligten, ist Zeitverschwendung.
✓ Beenden Sie das Meeting pünktlich. Die Teilnehmer haben möglicherweise andere Termine, die beginnen, wenn Ihr Meeting endet. Wenn Sie das Meeting nicht pünktlich beenden, führt das dazu, dass diese Teilnehmer sich entweder verspäten oder Ihr Meeting vorzeitig verlassen.

Nachbereitung mit den letzten Details
Das Meeting ist vielleicht vorbei, aber es wartet noch Arbeit auf Sie. Achten Sie darauf, dass Sie noch Folgendes erledigen, um den größten Nutzen aus dem Meeting zu ziehen:
✓ Verteilen Sie umgehend das Protokoll an alle Teilnehmer. So erhalten die Teilnehmer noch einmal
eine Bestätigung der Informationen, solange diese noch frisch sind, und sie werden umgehend an die
Dinge erinnert, die noch zu erledigen sind.
✓ Überwachen Sie, dass alle Punkte auf der To-do-Liste auch wirklich abgearbeitet werden. Da jede dieser Aufgaben wiederum ein Miniprojekt darstellen, hilft die Überwachung dieser Aufgaben, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie auch wirklich erledigt werden. Denken Sie über die gemachten Vorschläge nicht nur nach. Ideen zu diskutieren verbessert Ihre Meetings nicht. Handeln Sie entsprechend!

Um aus guten Erfahrungen lernen zu können und Fehler zu vermeiden, sollten Sie dafür rechtzeitig die Grundlage legen, indem Sie eine Abschlussbewertung durchführen.

Eine neue Methode, den Abschluss Ihres Projekts bekanntzugeben
Wenn es sich um ein eher kleines Projekt gehandelt hat, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass alle Beteiligten wissen, wann es zu Ende ist und was die Ergebnisse waren. Wenn es sich über einen sehr langen Zeitraum erstreckt hat (sechs Monate oder länger) und viele Gruppen in Ihrem Unternehmen daran beteiligt waren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass jemand, der ganz am Anfang einmal involviert war, die eigentlichen Ergebnisse seiner Arbeit nie zu sehen bekommt. Vor einiger Zeit sprach ich mit einem Kunden, der gerade ein einjähriges Projekt beendet hatte, in dem es darum ging, ein bestimmtes Bauteil für ein Flugzeug zu entwerfen, zu entwickeln und einzuführen. Als er sein Projekt offiziell beendet hatte, dachte er noch einmal über die vielen verschiedenen Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen nach, die ihm während dieses Jahres geholfen hatten.

Neben den Ingenieuren, die schließlich den Einbau in das Flugzeug und die Tests durchgeführt hatten, hatten zahllose andere das Projekt in erheblichem Umfang unterstützt. Da waren beispielsweise die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung, der Buchhaltungsabteilung, der Personalabteilung, des Versuchslabors, aus der Logistik und so weiter. Er stellte fest, dass all diese Menschen das Endergebnis ihrer Bemühungen erfahrungsgemäß nie zu sehen bekamen. Also beschloss er, etwas zu tun, was er in diesem Unternehmen noch nie zuvor getan hatte. Er stellte eine kleine Ausstellung zusammen, die die Geburt, die Entwicklung und den erfolgreichen Einsatz des Produktes zeigte. Es fehlte nichts: der erste Vertrag, die Bestellungen aus der Einkaufsabteilung, das erste Designmodell, die genehmigten endgültigen Zeichnungen der Ingenieure, Abbildungen des Teils, wie es in ein Flugzeug eingebaut wurde, Bilder von dem Piloten, der das Teil benutzte und sogar Bilder von den Mechanikern, die das Teil warten sollten. Dann schickte er an alle Beteiligten eine Nachricht, informierte sie über die Ausstellung und lud alle ein, sich diese anzusehen.

Die Reaktionen, die er erhielt, waren überwältigend. Er schätzte, dass mehr als 100 Personen gekommen waren, um sich die Ausstellung anzusehen. Er hörte, wie die Einzelnen stolz von ihrem Beitrag – groß oder klein – zum Erfolg dieses Produktes sprachen – einem Produkt, das das Leben der Menschen in der Zukunft beeinflussen wird. Den eindrucksvollsten Kommentar gab ein Techniker aus dem Testlabor ab, der sagte, es sei das erste Mal in den elf Jahren, die er für das Unternehmen tätig war, dass er die endgültige Version eines Produkts, das er getestet hatte, zu Gesicht bekam. Mein Kunde schätzte, dass er für die Zusammenstellung der Ausstellung zwar einige Stunden investiert hatte. Aber die positiven Reaktionen, die er und sein Unternehmen dafür bekamen, waren unbezahlbar.

Eine Abschlussbewertung ist eine Bewertung der Projektergebnisse, Aktivitäten und Prozesse, um
✓ Projekterfolge zu erkennen und die Beiträge einzelne Personen zu würdigen.
✓ Techniken und Methoden zu erkennen, die gut funktioniert haben, und Schritte zu entwickeln, wie man sicherstellen kann, dass diese auch in Zukunft angewandt werden.
✓ Techniken und Methoden zu erkennen, die nicht funktioniert haben, und Schritte zu entwickeln, um sicherzugehen, dass sie nicht wieder angewandt werden. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie eine Abschlussbewertung durchführen – von der Vorbereitung über die Durchführung zur Nachbereitung.

Das Abschlussmeeting schon während des gesamten Projekts einplanen
Ihr Projekt durchläuft fünf Stadien (Konzept-, Abgrenzungs-, Start-, Durchführungs- und Abschlussphase) von der Idee bis zur fertigen Umsetzung (in Artikel 1 finden Sie die Definitionen zu jeder Phase). In jeder dieser Phasen sollten Sie bestimmte Maßnahmen ergreifen, um die Grundlage für die Post-Projektevaluation zu legen:
✓ Konzeptphase:
• Stellen Sie fest, welchen Nutzen die Driver in Ihrem Projekt realisiert sehen wollten, als sie Sie mit der Durchführung betraut haben. (In Artikel 3 finden Sie die Definition für Driver und andere Arten von Projektbeteiligten.)
• Wenn Ihr Projekt eine bestehende Situation ändern soll, legen Sie Maßstäbe fest, die die Situation rar dem Projekt beschreiben, um sie mit den Maßstäben nach Projektende zu vergleichen.

✓ Abgrenzungsphase:
• Berücksichtigen Sie mögliche weitere Projekt-Driver, die Sie in der Konzeptphase noch nicht identifiziert hatten. Die Erwartungen Ihrer Driver dienen als Anhaltspunkt für die Festlegung der Kriterien für den Projekterfolg, deshalb müssen Sie wissen, um wen es sich handelt.
• Entwickeln Sie klare und detaillierte Beschreibungen sämtlicher Projektziele.
• Nehmen Sie die Aktivität Eine Projekt-Abschlussbewertung durchführen mit in Ihre Projektstruktur auf und halten Sie genügend Zeit und Ressourcen bereit, um diese auch durchzuführen (in Artikel 4 erfahren Sie mehr über die Projektstruktur).

✓ Startphase:
• Teilen Sie allen Teammitgliedern mit, dass es eine Projekt-Abschlussbewertung geben wird.
• Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, Themen, Probleme und Erfolge handschriftlich oder in einem auf dem PC geführten Logbuch zu vermerken, die sich während des Projekts ergeben haben. Schauen Sie sich diese Aufzeichnungen an. wenn Sie die Themen für das Abschlussmeeting zusammenstellen.

✓ Durchführungsphase:
• Bewahren Sie Daten über Kosten. Arbeitsstundenkosten und Zeitplanberichte aus dem gesamten Projekt auf. (In Artikel 12 erfahren Sie, wie man den Ressourcenaufwand und Zeitplanabgleich erfasst.)
• Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, weiterhin Einträge in Ihre Projekt-Logbücher zu machen.
✓ Abschlussphase:
• Wenn das Projektziel darin bestand, eine bestimmte Situation zu ändern, messen Sie die vorher festgelegten Nachher-Kriterien.
• Besorgen Sie sich die Berichte zu den endgültigen Kosten, den Arbeitsstunden und den Zeitplan-Abgleich.
• Führen Sie ein Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung (Post-Projektevaluation) durch.
• Verteilen Sie das Protokoll dieses Meetings.

Bühne frei für das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung
Eine Projekt-Abschlussbewertung ist nur so gut wie die Informationen, auf denen sie basiert, bezüglich der Ergebnisse, Ausgaben und Leistungen. Die Informationen müssen vollständig, detailliert und genau sein. Bereiten Sie sich auf das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung vor, indem Sie folgende Informationen sammeln:
✓ Ergebnisse
✓ Einhaltung des Zeitplans
✓ Ressourcenaufwand

Probleme, die während des Projekts aufgetaucht sind
✓ Änderungen, die während des Projekts bezüglich der Ziele, der Zeitpläne oder der Budgets
vorgenommen wurden
✓ unvorhergesehene Ereignisse oder Veränderungen im Umfeld während des Projekts
✓ Zufriedenheit des Auftraggebers mit den Projektergebnissen
✓ Zufriedenheit der Unternehmensleitung mit den Projektergebnissen Sammeln Sie diese Informationen aus folgenden Quellen:
✓ Fortschrittsberichte Projekt-Logbücher
✓ Finanzberichte
✓ Zeitplan-Berichte
✓ Memos, Korrespondenz und Protokolle der Meetings
✓ Kundenmeinungen
✓ Meinung der Unternehmensleitung
✓ Meinung der Teammitglieder

Bereiten Sie eine detaillierte Agenda für das Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung vor, die auch angibt, wie lange und wann über ein bestimmtes Thema gesprochen werden soll. Denken Sie dabei an folgende mögliche Themen:
✓ Hinweis auf den Zweck des Meetings
✓ Bestimmte Ziele die erreicht werden sollen
✓ Highlights der Projektumsetzung
• Ergebnisse, Zeitpläne, Ressourcen
• Methoden zur Projektplanung
• Projektüberwachungssysteme und -verfahren
• Projektkommunikation
• Verfahren in der Teamarbeit und Effektivität
✓ Diskussion und Anerkennung bestimmter Leistungen
✓ Überblick über die Reaktionen der Auftraggeber und der Unternehmensleitung zu dem Projekt
✓ Diskussion von Problemen und relevanten Themen
✓ Diskussion darüber, wie man die Erfahrungen aus diesem Projekt in zukünftige Projekte übernehmen kann

Verteilen Sie den Entwurf für die Agenda, sämtliches Hintergrundmaterial und eine Teilnehmerliste spätestens eine Woche vorher an alle potenziellen Teilnehmer. Diese Vorankündigung gibt den Teilnehmern die Gelegenheit, Ergänzungen, Änderungen oder Streichungen vorzuschlagen. Überarbeiten Sie die Agenda gemäß diesen Vorschlägen und verteilen Sie die endgültige Agenda an alle Teilnehmer.

Ein Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung durchführen
Ein erfolgreiches Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung erfordert, dass Sie die richtigen Themen erörtern und dass die Beteiligten ihre Meinungen und Erfahrungen zu dem Projekt offen und ehrlich aussprechen. Auf einem solchen Meeting, besprechen Sie die folgenden Themen:
✓ Haben Sie die Projektziele erreicht?
✓ Haben Sie den Zeitplan eingehalten?
✓ Haben Sie das Projekt innerhalb des vorgesehenen Budgets abgeschlossen?
✓ Bezüglich aufgetauchter Probleme:
• Halten Sie sie vorhersehen und sie einplanen können? Wenn ja, wie?
• Haben Sie sie effektiv und effizient behandelt?
✓ Haben Sie die Projektmanagementsysteme und -abläufe Ihres Unternehmens effektiv eingesetzt? Um möglichst genaue Informationen und die besten Empfehlungen für zukünftige Aktivitäten zu erhalten, machen Sie Folgendes:
✓ Laden Sie die richtigen Personen ein. Laden Sie alle Personen ein, die über die gesamte Laufzeit des Projekts jemals beteiligt waren. Wenn die Liste der potenziellen Teilnehmer zu lang ist, prüfen Sie, ob es sinnvoll ist, sich zunächst mit ausgewählten Untergruppen zu treffen und dann ein Gesamtmeeting abzuhalten. wo jeder die Ergebnisse der kleineren Meetings erfährt und Sie letzte Anmerkungen und Vorschläge einholen.
✓ Erklären Sie zu Beginn des Treffens, dass es darum geht, etwas zu lernen und nicht um Schuldzuweisungen.

Als Projektmanager leiten Sie das Meeting und erklären gleich zu Beginn, dass es darum geht, sich Zeit für eine Selbstüberprüfung zu nehmen und Vorschläge zu erarbeiten, die den Erfolg zukünftiger Projekte sicherstellen. Wenn die Beteiligten beginnen, andere anzugreifen oder zu kritisieren, können Sie die Situation sofort wieder unter Kontrolle bringen, indem Sie die Teilnehmer Folgendes fragen:
• Was können Sie in der Zukunft tun. um mit solchen Situationen besser fertig zu werden?
• Was können Sie in der Zukunft tun, um solche Situationen zu vermeiden?
Wenn die Teilnehmer Ihrem Versuch widerstehen, die Diskussion wieder auf den richtigen Kurs zu bringen, können Sie erwähnen, welche Maßnahmen Sie als Projektmanager in Zukunft ergreifen können, um mit ähnlichen Situationen effektiver umzugehen, und dann bitten Sie die Teilnehmer, weitere Vorschläge zu machen.

✓ Ermutigen Sie die Teilnehmer
• festzustellen, was andere gut gemacht haben.
• ihre persönliche Leistung zu überprüfen und herauszufinden, wie man anders an die Situation hätte herangehen sollen.
✓ Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, das Meeting außerhalb der Büroräume abzuhalten. Vielen Menschen fällt es leichter, bestehende Praktiken zu kritisieren und neue Ansätze zu diskutieren, wenn sie sich außerhalb ihres normalen Arbeitsumfelds befinden. Denken Sie daran, dass Sie jemanden damit beauftragen, während des Abschlussmeetings Notizen zu machen. Außerdem sollte eine Teilnehmerliste geführt und die wichtigsten Informationen hervorgehoben werden. Die Aufzeichnungen sollten die vereinbarten Maßnahmen zur Umsetzung der aus den gemachten Erfahrungen gelernten Lektionen enthalten und wer für diese Maßnahmen verantwortlich ist.

Deja vu: Denselben Fehler nicht wiederholen
Eine Teilnehmerin in einem meiner Seminare erzählte von einer sehr frustrierenden Situation an ihrem Arbeitsplatz. Vor einem Monat hatte sie an einem Projekt-Abschlussmeeting teilgenommen für ein Projekt, an dem sie ein Jahr lang beteiligt war. Das Projekt hatte die meisten der gewünschten Ergebnisse erzielt, aber dieser Erfolg ging zu Lasten von Budgetüberziehungen, Verzögerungen im Zeitplan sowie emotionaler und körperlicher Erschöpfung der Teammitglieder, die unter dem ständigen Druck einer Krisensituation arbeiten mussten. Die Teilnehmer verbrachten den größten Teil des Evaluationsmeetings damit herauszufinden, wie man zukünftige Projekte reibungsloser und effizienter durchführen könnte. Jetzt, in einem neuen Projekt, stellte sie fest, dass die Personen, die an dem besagten Abschlussmeeting teilgenommen hatten, alle dieselben Fehler wiederholten, die sie schon im vorangegangenen Projekt gemacht hatten! Sie fragte sich, ob man die Lektionen, die man gelernt hatte, einfach ignorierte. Ich fragte sie, wie die anderen Teammitglieder auf den Bericht mit den Empfehlungen aus dem Meeting reagiert hätten. Sie schien erstaunt und gab zu, dass während des Meetings keiner ein Protokoll geführt oder einen Bericht darüber erstellt hatte. Mehr als zehn Füh-rungskräfte der mittleren und oberen Ebene hatten einen ganzen Tag damit verbracht, Pläne und Verfahren zu diskutieren, die helfen sollten, die Abläufe im Unternehmen zu verbessern, aber niemand hatte diese Ideen zu Papier gebracht. Kein Wunder, dass sich nichts änderte – niemand wusste, welche Änderungen genauer vornehmen sollte oder wie.

Nach der Projekt-Abschussbewertung
Ein voller Terminkalender zieht Sie möglicherweise schon in neue Projekte, bevor Sie die vor-angegangenen Erfahrungen überhaupt analysieren und von ihnen profitieren können. Doch selbst, wenn man sich Zeit nimmt, die gemachten Erfahrungen noch einmal Revue passieren zu lassen, übernimmt man nur selten die Ratschläge in zukünftige Vorgehensweisen. Nach dem Meeting zur Projekt-Abschlussbewertung sollte der Projektmanager so schnell wie möglich einen Bericht vorbereiten und verteilen, der auf dem Protokoll des Meetings basiert und folgende Themen enthält:
✓ Praktiken, die in zukünftigen Projekten übernommen werden sollen Maßnahmen, die die Einführung dieser Praktiken fördern
✓ Praktiken, die man in zukünftigen Projekten vermeiden sollte
✓ Maßnahmen, die unternommen werden sollten, um diese Praktiken zu verhindern

Berücksichtigen Sie diesen Bericht wenn Sie zukünftige Projekte planen und achten Sie darauf, dass Sie die Lektionen, die Sie gelernt haben, auch anwenden. In dem Kasten Dejä vu: Denselben Kehler nicht wiederholen in diesem Artikel finden Sie ein gutes Beispiel dafür, warum ein schriftlicher Bericht wichtig ist.

Wenn Ihr Projekt komplexer als das obige Beispiel ist, sollten Sie überlegen, ob Sie EVM einsetzen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Indem Sie sowohl für das gesamte Projekt als auch für wichtige Einzelteile Schätzungen zu den Kosten und der Einhaltung der Zeitpläne vornehmen, hilft Ihnen EVM dabei, die wahrscheinlichen Problembereiche zu identifizieren, sodass Sie die effektivsten Korrekturmaßnahmen einleiten können. Folgendes Beispiel ist eine realistischere Beschreibung, wie EVM zu einer wirklich hilfreichen Analyse des Projektfortschritts beitragen kann. Die ADAM GmbH hat der Firma Mediaworks den Auftrag zur Produktion von zwei umfangreichen Imagebroschüren gegeben. Im Auftrag steht, dass 500 Kopien der Broschüre A und 1.000 Kopien der Broschüre B hergestellt werden sollen. Außerdem steht im Auftrag, dass Mediaworks von Broschüre A 100 Stück pro Monat und von Broschüre B 250 Stück pro Monat liefern soll. Die Produktion der Broschüre A soll am 1. Januar beginnen und die Produktion der Broschüre B am 1. Februar.

Der Projektplan ist in Tabelle 19.2 dargestellt.

Vorgang	Start	Dauer	Produzierte Stückzahl	Gesamtkosten
Broschüre A	1. Januar	3 Monate	150	45.000 €
Broschüre B	1. Februar	2 Monate	000	30.000 €
Gesamt				75.000 €

Tabelle 19.3: Projektstatus zum 31. März

Ein kurzer Blick genügt, um festzustellen, dass Broschüre A 200 Euro pro Kopie (100.000 € -f 500 Kopien) kostet und Broschüre B 100 Euro pro Kopie (100.000 € -f 1.000 Kopien). Nehmen wir an, es sei Ende März und das Projekt läuft seit drei Monaten. In Tabelle 19.3 ist zusammenfassend dargestellt, was bis zum 31. März passiert ist:

Vorgang	Start	Ende	Dauer	Gesamtkosten
Broschüre A	1. Januar	31. Mai	5 Monate	100.000 €
Broschüre B	1. Februar	31. Mai	4 Monate	100.000 €
Gesamt				200.000 €

Tabelle 19.2: Plan für Mediaworks zur Produktion der Broschüren A und B

Ihre Aufgabe ist es. festzustellen, wie der kostenbezogene und zeitplanbezogene Sachfortschritt zum Stichtag ist und was wahrscheinlich passieren wird, wenn das Ausgabeverhalten bis zum Ende des Projekts gleich bleibt.
1. Ermittlung des kosten- und zeitplanmäßigen Sachstands für die Produktion von Broschüre A bis zum 31. März.

PK = 200 €/Broschüre x 100 Broschüren/Monat x 3 Monate = 60.000 €
EV – 200 €/Broschüre x 150 Broschüren = 30.000 €

Kostenabweichung (KA) = EV- IK
KA = 30.000 € – 45.000 € = -15.000 €
KAP = KA ⌯ EV 100
KAP = -15.000 € ⌯ 30.000 € x 100 = -50 %

Zeitplanabweichung (ZA) = EV – PK
ZA = 30.000 € – 60.000 € = -30.000 €
ZAP – ZA ⌯ PK x 100
ZAP = -30.000 € ⌯ 60.000 € = -50%

Ihre Analyse zeigt, dass die Produktion der Broschüre A um 50 Prozent hinter dem Zeitplan zurückliegt und um 50 Prozent über dem Budget.

2. Ermittlung des kosten- und zeitplanmäßigen Sachstands für die Produktion von Broschüre B bis zum 31. März.

PK = 100 €/Broschüre x 250 Broschüren/Monat x 2 Monate = 50.000 €
IK = 30.000 €
EV = 100 €/Broschüre x 600 Broschüren = 60.000 €

Kostenabweichung (KA) – EV – IK
KA – 60.000 € – 30.000 € = 30.000 €
KAP = KA ⌯ EV x 100
KAP = 30.000 € ⌯ 60.000 € x 100 = 50 %

Zeitplanabweichung = EV- PK
ZA = 60.000 € – 50.000 € = 10.000€
ZAP = ZA ⌯ PK x 100
ZAP = 10.000 € ⌯ 50.000 € x 100 = 20 %

Ihre Analyse zeigt, dass die Produktion von Broschüre B 20 Prozent unter dem Zeitplan und 50 Prozent unter dem Budget liegt.

3. Sie ermitteln den Sachfortschritt des gesamten Projekts, indem Sie die einzelnen Kosten- und Zeitplanabweichungen von Broschüre A und B addieren.

Projektkostenabweichung = -15.000 € + 30.000 € – 15.000 €
Projektzeitplanabweichung = -30.000 € + 10.000 € = -20.000 €

4. Sie ermitteln den Estimate at Completion-Wert (EAC), indem Sie die einzelnen EACs für die Broschüren A und B addieren.

EAC für Broschüre A = IK ⌯ EV x Budget für Broschüre A
= 45.000 € ⌯ 30.000 € x 100.000 €
= 150.000 €

EAC für Broschüre B = IK ⌯ EV x Budget für Broschüre B
= 30.000 € ⌯ 60.000 € x 100.000 €
= 50.000 €

EAC für Gesamtprojekt – 150.000 € + 50.000 € = 200.000 €
Diese Informationen sind in Tabelle 19.4 zusammengefasst.

	BCWS	ACVVP	BCWP	KA	ZA	AW
Broschüre A	60.000 €	45.000 €	30.000 €	-15.000 €	-30.000 €	150.000€
Broschüre B	50.000 €	30.000 €	60.000 €	30.000 €	10.000 €	50.000€
Gesamt				15.000 €	-20.000 €	200.000€

Tabelle 19.4: Zusammengefasster Sachfortschrittsbericht

Wenn die Produktionsrate und die Kosten gleich bleiben, bis alle Broschüren produziert sind, dann:
✓ Beenden Sie das Projekt innerhalb des Budgets.
✓ Beenden Sie das Projekt fünf Monate zu spät.

Da Broschüre A nur in der Hälfte der geplanten Geschwindigkeit produziert wird, dauert es zweimal so lange, alle fertig zu stellen.

Der Schlüssel zu einer genauen EVM-Analyse liegt in der Genauigkeit der geplanten Kosten für den Earned Value (EV). Cm den EV zu ermitteln, müssen Sie schätzen:
✓ Wie hoch ist der Anteil der geleisteten Arbeit zum Stichtag?
✓ Wie viel des für diese Aufgabe insgesamt eingeplanten Budgets wurde für die tatsächlich geleistete Arbeit ausgegeben?

Normalerweise geht man ja davon aus. dass es eine direkte Beziehung zwischen dem Anteil der geleisteten Arbeit und der Höhe der Kosten, die für diesen Teil der Arbeit aufgewendet wurden, gibt. Mit anderen Worten, wenn man 60 Prozent der Arbeit geleistet hat. sollte man davon ausgehen, dass man auch 60 Prozent des Budgets aufgewendet hat. Bei Aufgaben, die aus mehreren Komponenten bestehen, wie beispielsweise das Drucken einer Broschüre oder die Durchführung von Telefoninterviews, ist es relativ einfach, festzustellen, wie groß der Anteil der Arbeit ist, die bereits geleistet wurde. Wenn es sich bei der Aufgabe um integrierte Arbeiten oder einen Denkprozess handelt und es keine leicht trennbaren Teilaufgaben gibt, wie beispielsweise das Entwerfen einer Broschüre, dann ist es bestenfalls möglich, zu schätzen, wie groß der Anteil der geleisteten Arbeit ist.

Abbildung 19.2 sind drei verschiedene Methoden zur Schätzung der geplanten Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung dargestellt. Mit der Meilenstein-Methode und der 50:50-Melhode können Sie den EV schätzen, ohne dass Sie den Anteil der Aufgabe schätzen müssen, der schon erledigt ist. Um sich für eine der drei Methoden zu entscheiden, müssen Sie die Genauigkeit gegen die möglicherweise irreführenden Schlussfolgerungen aus subjektiven Daten abwägen.

Abbildung 19.2: Drei Methoden zur Ermittlung der geplanten Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung

✓ Die Prozentual-Methode: EV ist das Produkt aus prozentualem Anteil der geleisteten Arbeit an der gesamten Arbeit und dem Gesamtbudget für diese Arbeit. Diese Methode ist wahrscheinlich die genaueste, wenn Sie den Teil der Arbeit, der bereits geleistet wurde, korrekt schätzen. Da diese Einschätzung aber auf Ihrem subjektiven Urteil basiert, können sich bei dieser Methode leicht Fehler einschleichen oder sie sind leicht zu manipulieren.
✓ Die Meilenstein-Methode: Der EV ist so lange null, bis die Arbeit erledigt ist, und 100 Prozent, sobald die Arbeit erledigt ist. Die Meilenstein-Methode ist die konservativste aber auch die ungenaueste Methode. Denn eigentlich entstehen ja durchaus Kosten, während man an einer Aufgabe arbeitet. Doch bei dieser Methode ist es nicht möglich, einen EV größer als 0 Euro anzugeben, solange nicht die gesamte Arbeit erledigt ist. Deshalb scheint es immer so als lägen Sie über dem Budget, während Sie eine Aufgabe erledigen.
✓ Die 50:50-Methode: Der EV ist so lange null, bis mit der Arbeit begonnen wird. 50 Prozent, nachdem man mit der Arbeit begonnen, sie aber noch nicht beendet hat. und 100 Prozent des Gesamtbudgets, nachdem die Arbeit beendet wurde.

Die 50:50-Methode ist eine realistischere Schätzung als die Meilenstein-Methode, denn Sie können einen EV größer als null Euro angeben, während Sie noch an der Aufgabe arbeiten. Allerdings kann dieses Schätzverfahren unbeabsichtigt eine Budgetüberziehung verschleiern. In Abbildung 19.2 wird die Genauigkeit der drei Methoden für ein einfaches Beispiel gegenübergestellt. Aufgabe 1.2 besteht aus drei Teiltätigkeiten: 1.2.1. 1.2.2 und 1.2.3.

Für dieses Beispiel gehe ich davon aus. dass Sie genau wissen, dass folgende Anteile an der gesamten Arbeit bereits geleistet wurden:
✓ Teiltätigkeit 1.2.1 wurde vollständig erledigt.
✓ Teiltätigkeit 1.2.2 wurde zu 75 Prozent erledigt.
✓ Teiltätigkeit 1.2.3 wurde zu 20 Prozent erledigt.

Der EV von Aufgabe 1.2 wird errechnet, indem man die EVs für jede der drei Teiltätigkeiten von Aufgabe 1.2 addiert. Der tatsächliche EV beträgt, mit der Prozentual-Methode ermittelt, 31.000 Euro. (Auch diese Methode können Sie nur dann einsetzen. wenn Sie den genauen prozentualen Anteil der geleisteten Arbeit an der gesamten Arbeit kennen.) Sie haben 30 Prozent einer Aufgabe erledigt, die mit 10.000 Euro budgetiert ist. Nun sollte man davon ausgehen, dass Sie 30 Prozent des Budgets, also 3.000 Euro verbraucht haben, um 30 Prozent der Arbeit zu erledigen. Bei der 50:50-Methode läge die BCWP bei 5.000 Euro (50 Prozent des Gesamtbudgets für diese Arbeit). Wenn die tatsächlichen Kosten für die geleistete Arbeit bei 4.000 Euro liegen, hätten Sie Ihr Budget überschritten. Bei der 50:50-Methode würde man die Ausgaben von 4.000 Euro mit der geschätzten BCWP von 5.000 Euro vergleichen und käme zu dem Ergebnis, dass man 1.000 Euro unter dem geplanten Budget liegt.

Wenn Sie die 50:50-Methode oder die Meilenstein-Methode benutzen, beachten Sie folgende Richtlinien, um die Genauigkeit der EV-Schätzung zu verbessern:
✓ Definieren Sie die Arbeiten aus der untersten Ebene Projektstruktur (in Artikel 4 finden Sie weitere Informationen zur Projektstruktur) so. dass sie von relativ kurzer Dauer sind: am besten zwei Wochen oder kürzer. Wenn Sie für die Einschätzung des Projektfortschritts den Aktivitätenstatus ermitteln, haben die meisten Aktivitäten entweder noch nicht begonnen oder sind noch nicht erledigt. Auf diese Weise erhöhen Sie die Genauigkeit der EV-Schätzung.
✓ Unterteilen Sie die Aktivitäten weiter in Komponenten von kurzer Dauer, ermitteln Sie den EV für jede dieser Komponenten, und dann addieren Sie sie zusammen und erhalten so den EV für die gesamte Aktivität. Auch dadurch erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Aktivitäten zu dem Zeitpunkt, an dem Sie die Schätzung vornehmen, entweder noch nicht begonnen oder noch nicht beendet wurden.

Effiziente Abläufe und reibungslose Arbeitsbeziehungen bieten das richtige Umfeld für erfolgreiche Projekte. Wenn Sie in Ihrem Team Mitglieder haben, die sich persönlich für den Erfolg Ihres Projekts einsetzen, haben Sie die größte Chance, diesen auch wirklich zu erreichen. Als Projektmanager ist es Ihre Hauptaufgabe, alle beteiligten Personen zu motivieren und dazu zu bringen, die übernommenen Aufgaben mit vollem Einsatz zu erledigen. Motivation ist eine persönliche Entscheidung der einzige Mensch, den Sie direkt motivieren können, sind Sie selbst. Sie können anderen die Gelegenheit geben, sich selbst zu motivieren, aber Sie können ihnen diese Entscheidung nicht abnehmen.

Vier Faktoren sorgen dafür, dass jemand sich für die Erreichung eines Ziels motiviert und motiviert bleibt:
✓ Wünschenswert: der Wert, den die Erreichung eines bestimmten Ziels hat
✓ Machbar: die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Ziel erreicht werden kann
✓ Fortschritt: Wie weit sind Sie von dem Ziel entfernt?
✓ Belohnung: die Belohnung, die Sie erhalten, wenn Sie das Ziel erreichen
Wenn Ihr Projekt in allen vier Bereichen den beruflichen und persönlichen Interessen Ihrer Projektmitarbeiter dient, stärkt das deren Bereitschaft sich für einen erfolgreichen Projektverlauf einzusetzen.

Den Nutzen des Projekts heraussteilen und so die Einsatzbereitschaft erhöhen
Es gibt zwar Leute, die sich für eine Sache einsetzen, weil man es ihnen befiehlt, aber das Engagement ist viel größer, wenn man für sich selbst einen Vorteil erkennt. Wenn Sie mit Ihrem Team über die Vorteile des Projekts sprechen, denken Sie auch an solche Dinge wie die folgenden, die für Ihr Unternehmen, seine Mitarbeiter und Klienten wichtig sind:
✓ verbesserter Produkt- und Kundenservice
✓ mehr Umsatz
✓ höhere Produktivität
✓ eine bessere Arbeitsatmosphäre

Denken Sie auch an die Vorteile, die die Teammitglieder persönlich haben, wie:
✓ neue Fähigkeiten erlernen und mehr Wissen erwerben
✓ in einer angenehmen Arbeitsatmosphäre arbeiten
✓ die Geschäftskontakte ausdehnen
✓ Aufstiegschancen verbessern

Wenn Sie den Menschen helfen zu erkennen, welchen persönlichen Vorteil ihnen die Teilnahme an dem Projekt bringt, erhöhen Sie deren Einsatzbereitschaft für das Projekt und somit die Chancen, dass das Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Immer wieder stoße ich auf Menschen, die mich daran erinnern, dass ihre Mitarbeiter Geld dafür bekommen, dass sie ihre Aufgaben erledigen. Diese Menschen sind der Meinung, dass sie sich deshalb keine Gedanken darüber zu machen brauchen, ob ihre Mitarbeiter der Meinung sind, dass sie persönlich von einem Projekt profitieren. Soweit es sie betrifft, tun ihre Mitarbeiter ihre Arbeit, weil sie am Monatsende ihr Gehalt bekommen wollen.

Wenn man sich in dieser Weise auf die Belohnungsmacht verlässt, ermutigt man die Mitarbeiter aber leider nur dazu, sich nur so weit anzustrengen, dass sie jeden Monat ihr Gehalt bekommen, aber man motiviert sie dadurch nicht zu Höchstleistungen. Ich will damit nicht sagen, dass Sie sich bei der Planung und Durchführung eines Projekts darauf konzentrieren sollten, welchen Nutzen die Teammitglieder daraus ziehen können. Aber auf jeden Fall sind die Menschen wesentlich engagierter, wenn sie der Meinung sind, dass sie persönliche Ziele erreichen und gleichzeitig ihrem Unternehmen helfen, seine Ziele zu erreichen.

Sie können Ihren Teammitgliedern helfen, den Nutzen, den Ihr Projekt für das Unternehmen mit sich bringt, zu erkennen und anzustreben, indem Sie:
✓ erklären, welche Situation zur Initiierung des Projekts geführt hat
✓ die wichtigsten Initiatoren des Projekts suchen und herausfinden, was sie mit dem Projekt erreichen wollen (in Artikel 3 finden Sie eine Definition zu den Drivern Ihres Projekts)
✓ die Teammitglieder dazu ermutigen, über die erwarteten Vorteile zu diskutieren und deren Wert anzuerkennen
Sie können Ihren Teammitgliedern dabei helfen, ihre persönlichen Vorteile durch das Projekt zu erkennen, indem Sie:
✓ mit ihnen ihre persönlichen Interessen und beruflichen Ziele diskutieren und diese Bestrebungen mit dem Projekt in Verbindung bringen
✓ mit ihnen über bereits beendete Projekte sprechen, die ihnen Spaß gemacht haben, und deutlich machen, warum es ihnen so viel Spats gemacht hat
✓ einige der Vorteile Herausstellen, von denen Sie und andere hoffen, sie mit dem Projekt realisieren zu können

Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermögen stärken
Ein Projekt ist dann machbar. wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie eine Chance haben, es zu vollenden. Egal, wie wünschenswert ein Projekt sein mag. wenn Sie der Meinung sind, dass es nicht machbar ist. werden Sie sich nicht besonders dafür engagieren. Der Erfolg muss nicht garantiert sein, aber man muss daran glauben, dass man eine Chance hat. Machbarkeit ist natürlich eine subjektive Einschätzung. Was dem einen unmöglich erscheint, erscheint dem anderen vielleicht durchaus machbar. Die Einschätzung der Machbarkeit kann zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden (Self-fulfilling Prophecy). Wenn Sie der Meinung sind, dass eine Aufgabe machbar ist, werden Sie sich anstrengen, diese Aufgabe zu lösen, und wenn Sie auf Probleme stoßen, versuchen Sie. diese zu lösen. Wenn Sie aber in Wirklichkeit der Meinung sind, dass Sie überhaupt keine Erfolgschancen haben, geben Sie bei der ersten Schwierigkeit auf. Auftauchende Probleme bestätigen dann lediglich, was Sie schon wussten – dass das Projekt von Anfang an zu tu Scheitern verurteilt war. Wenn Sie erst aufgegeben haben, haben Sie auch keine Chance mehr auf Erfolg. Und Ihre anfängliche Meinung, dass das Projekt nicht machbar sei, wurde zu einer selbst erfüllenden Prophezeiung!
Helfen Sie den Beteiligten, an die Machbarkeit zu glauben, indem Sie mit ihnen gemeinsam erarbeiten, was dabei herauskommt, wann und wie die Ergebnisse erreicht werden.

Denken Sie dabei vor allem an Folgendes:
✓ Beziehen Sie die Teammitglieder in den Planungsprozess mit ein.
✓ Ermuntern Sie sie dazu, mögliche Bedenken zu äußern, damit Sie sie analysieren und Pläne machen können, um diesen Bedenken zu begegnen.
✓ Erklären Sie, warum Sie der Meinung sind, dass Ihre Ziele erreichbar und Ihre Pläne realistisch sind.
✓ Erstellen Sie Pläne für das Risikomanagement .

Teammitglieder darüber informieren, wie es läuft
Wenn die Beteiligten den Wert eines Projekts erkennen und an die Machbarkeit glauben, sind sie zunächst einmal sehr motiviert. Wenn das Projekt jedoch länger als ein paar Wochen dauert, verblasst die anfängliche Motivation, wenn sie nicht ständig wieder verstärkt wird. Aus zwei Gründen ist es wichtig, dass die Teammitglieder wissen, wo sie stehen: Jeder Meilenstein, der erreicht wird, bringt persönliche Befriedigung.

✓ Indem Sie Erfolge anerkennen, wissen Ihre Teammitglieder, dass sie auf dem richtigen Weg sind.
✓ Die Erreichung von Zwischenschritten verstärkt das Gefühl, das Gesamtziel erreichen zu können.
Kennen Sie ein Projekt, das über 12 Monate läuft und wo die Meilensteine erst im 11. und 12. Monat erreicht werden? Was glauben Sie, wann sich die Beteiligten in einem solchen Projekt richtig ins Zeug legen werden? – In den Monaten 10, 11 und 12, falls sie dann noch dabei sind, richtig?

Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten während der gesamten Projektlaufzeit Spaß haben, indem Sie Folgendes tun:
✓ Bauen Sie in Ihren Plan wichtige Zwischenziele, die so genannten Meilensteine, ein.
✓ Schätzen Sie immer wieder ab, wo die Teammitglieder stehen.
✓ Reden Sie regelmäßig mit den Teammitgliedern über ihre Leistungen und Erfolge.
✓ Betonen Sie immer wieder, welchen Nutzen alle daraus ziehen, wenn das Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird.

Gute Arbeit belohnen
Wenn Sie am Ende eines Projekts die Teammitglieder für ihren Einsatz und ihre Erfolge belohnen, bestätigen Sie damit, dass sie die gewünschten Ergebnisse erzielt und die Ansprüche der Auftraggeber erfüllt haben und dass die anderen Teammitglieder und der Projektmanager ihren Beitrag erkennen und schätzen. Diese Anerkennung wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie bereitwillig an weiteren Projekten teilnehmen.
Belohnungen können ganz unterschiedlich erfolgen:
✓ Sie reden mit der Person und danken ihr für ihre Hilfe.
✓ Sie drücken Ihre Wertschätzung in einer E-Mail an die Person aus.
✓ Sie drücken Ihre Wertschätzung in einer schriftlichen Mitteilung an den Vorgesetzten der Person aus.
✓ Sie sorgen dafür, dass ein formelles Lob in die Beurteilung der Person aufgenommen wird.
✓ Sie schlagen die Person für eine Aufgabe vor. die die Person gerne übernehmen möchte.
✓ Sie schlagen die Person für eine Bonuszahlung vor.
✓ Sie laden die Person zum Essen ein.

Anstatt zu raten, wie die betreffende Person gerne belohnt werden möchte, fragen Sie sie doch direkt.
Gehen Sie folgendermaßen vor, um möglichst effektiv zu belohnen:
✓ Achten Sie darauf, dass das Loh und die Anerkennung wirklich aufrichtig und ernst gemeint sind.
✓ Erwähnen Sie, wofür genau Sie sich bedanken.
Wenn Sie belohnen, berücksichtigen Sie den Stil und die Vorlieben der betreffenden Person:
• Manche Menschen werden gerne vor den Kollegen gelobt, während andere lieber unter vier Augen gelobt werden.
• Manche Menschen mögen lieber ganz individuell gelobt werden, während andere lieber möchten, dass das gesamte Team eine Belohnung erhält.

Ein Merkmal unterscheidet ein Projekt von anderen Arbeitsaufträgen, nämlich dass es ein klares Ende hat, einen Zeitpunkt, an dem alle damit verbundenen Arbeiten abgeschlossen und alle Ergebnisse erzielt wurden. Wenn Sie sehr stark von Ihrem nächsten Projekt in Anspruch genommen werden, kann es manchmal passieren, dass beendete Projekte einfach so vor sich hin dümpeln und schließlich verblassen, ohne dass das Ende klar verkündet worden wäre und ohne zu erklären, welche Ergebnisse es gebracht hat und wem diese Resultate zu verdanken sind. Leider schadet dieses leise Ersterben sowohl dem Unternehmen als auch den Menschen, die die Arbeit erledigt haben.

Wenn Sie nicht bewerten, in welchem Maße die gewünschten Ergebnisse auch tatsächlich erzielt wurden, können Sie nicht feststellen, ob das Projekt gut gelaufen ist, ob es gut geplant war und ob die Aufgaben gut erledigt wurden. Außerdem haben diejenigen, die daran gearbeitet haben, nicht die Möglichkeit, sich daran zu erfreuen, etwas zum Abschluss gebracht zu haben, etwas erreicht zu haben, eine Aufgabe gut erledigt zu haben. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie das Projekt zu einem runden Abschluss bringen, indem Sie alle wichtigen Arbeiten abschließen, die letzten administrativen Aufgaben erledigen und dem Team dabei helfen, sich von dem Projekt zu lösen und sich anderen Dingen zuzuwenden. Außerdem erfahren Sie, wie Sie das Projektende bekannt geben und eine Post-Projektevaluation durchführen.

Indem Sie Ihr Projekt ganz bis zum Schluss auf Kurs halten, stellen Sie sicher, dass jeder den größtmöglichen Nutzen aus den Projektergebnissen erzielt. Auf diese Weise ist auch sichergestellt. dass sämtliche Projektergebnisse überhaupt ermittelt und mit den entstandenen Kosten abgeglichen werden können, um den Return on Investment des Unternehmens zu berechnen und das Verfahren zur richtigen Projektauswahl zu bestätigen. Um ein Projekt zu Ende zu bringen, muss man meistens eine Vielzahl kleiner Details und ausstehender Probleme bedenken. Auch unter optimalen Bedingungen kann es ziemlich frustrierend sein, all diese Detailaufgaben zu erledigen. Folgende besondere Bedingungen können das Ende eines Projekts jedoch noch weiter erschweren:
Häutig gibt es keine detaillierte Liste mit all den Aufgaben, die noch erledigt werden müssen.

✓ Einige Teammitglieder haben bereits mit der Arbeit an neuen Aufgaben begonnen. also müssen die übrigen Teammitglieder zusätzliche Aufgaben übernehmen, um das Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen.
✓ Die Mitarbeiter verlieren die Lust, weil das generelle Interesse an dem Projekt abnimmt und sie sich auf neue Aufgaben freuen.
✓ Die Mitarbeiter wollen nicht, dass das Projekt zu Ende geht, weil sie nur ungern die persönlichen und beruflichen Beziehungen aufgeben, die sie im Verlauf des Projekts aufgebaut haben, oder weil sie sich nicht auf das freuen, was als Nächstes kommt.
✓ Ihr Kunde (intern oder extern) hat möglicherweise kein Interesse daran, die abschließenden Detailaufgaben für sein Projekt zu erledigen. Minimieren Sie die Risiken für diese Probleme und erhöhen Sie die Chancen auf einen Projekterfolg, indem Sie schon zu Anfang des Projekts das Ende mitplanen und all diese Details und Aufgaben erfassen und berücksichtigen und Ihr Team weiter auf Kurs halten.

Das Projektende von Anfang an mit durchplanen
Wenn Sie bis zum Ende des Projekts warten, bevor Sie an all die Details des Projektabschlusses denken, ist es vielleicht zu spät, um all die notwendigen Informationen zusammenzusuchen und Ressourcen einzuplanen. Denken Sie bereits am Anfang der Projektplanung an das Ende und zwar folgendermaßen:
✓ Legen Sie schon bei der Erstellung des Projektplans den Grundstein für das Projektende. Stellen Sie sicher, dass Sie die Projektziele vollständig und klar definieren und alle objektiven Maßstäbe und Spezifikationen berücksichtigen. Wenn Ihr Projekt einen Zustand beseitigen soll, beschreiben Sie diesen Zustand, bevor Sie mit dem Projekt beginnen, damit Sie für die Abschlussbewertung eine Vergleichsbasis haben.
✓ Nehmen Sie die Tätigkeiten, die für den Projektabschluss notwendig sind,
mit in Ihren Projektplan auf. Definieren Sie in der Projektstruktur alle Tätigkeiten. die für den Abschluss des Projekts durchgeführt werden müssen und planen Sie dafür ausreichend Zeit und Ressourcen ein.

Aktualisieren Sie Ihre Pläne, Wenn Sie die Abschlussaufgaben planen
Betrachten Sie (Jen Projektabschluss als ein separates Projekt. Wenn Sie glauben, die geplanten Projektergebnisse erreicht zu haben, aktualisieren Sie Ihren ursprünglichen Plan für die Abschlussphase.

Sammeln Sie die verbliebenen Teammitglieder und listen Sie noch einmal genau auf, welche Aufgaben noch erledigt werden müssen, bevor das Projekt endgültig als beendet betrachtet werden kann, und dann ermitteln Sie noch die Arbeitsschritte und wer für sie verantwortlich ist. Dazu gehört:
✓ Beenden Sie sämtliche unerledigten Projekttätigkeiten.
✓ Holen Sie alle notwendigen Genehmigungen und Bestätigungen ein.
✓ Beurteilen Sie, in welchem Maße die erzielten Ergebnisse den Erwartungen entsprechen.

Dann können Sie für jede Aufgabe die Verantwortlichkeit und Ressourcen festlegen. Und schließlich erstellen Sie eine Projektabschluss-Checkliste, die jede Aufgabe und die verantwortliche Person auflistet.

Das Team noch einmal für den Sprint über die Ziellinie motivieren
Da die einzelnen Teammitglieder sehr bemüht sind, die Projektverpflichtungen zu erledigen, verschiebt sich deren Hauptfokus oftmals von den Gesamtzielen des Projekts hin zu der Erledigung ihrer jeweiligen individuellen Aufgaben. Hinzu kommt, dass ursprüngliche Projektbeteiligte, die anfänglich sehr an dem Projekt interessiert waren, inzwischen vielleicht mit anderen Aufgaben beschäftigt sind und andere Prioritäten haben. Doch der erfolgreiche Projektabschluss erfordert noch einmal den koordinierten Einsatz aller wichtigen Akteure. Um den Fokus und das Interesse des Teams noch einmal zu verstärken, machen Sie Folgendes:

✓ Erinnern Sie die Beteiligten an den Wert und die Wichtigkeit der durch das Projekt hervorgebrachten Produkte. Erläutern Sie regelmäßig den Nutzen, den das Unternehmen von den Endergebnissen haben wird, aber auch, welchen Nutzen jedes einzelne Teammitglied daraus ziehen wird. Man ist eher bereit, hart an dem erfolgreichen Abschluss eines Projekts zu arbeiten, wenn man erkennt, welchen Nutzen man davon hat.
✓ Trommeln Sie die Teammitglieder zusammen und appellieren Sie noch einmal an die Einsatzbereitschaft aller, um das Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu bringen. Erläutern Sie auch noch einmal Ihr eigenes Engagement bei dieser Aufgabe und warum Sie der Meinung sind, dass das wichtig ist. Fordern Sie die Teammitglieder zu ähnlichen Aussagen auf. Es ist leichter, Hindernisse zu überwinden und schwierige Aufgaben zu erledigen, wenn die Teammitglieder sich dem Projekterfolg verschrieben haben.

✓ Überwachen Sie genau die letzten Aktivitäten und geben Sie regelmäßig an alle Teammitglieder darüber Rückmeldung. Sprechen Sie mit den Teammitgliedern regelmäßige Meilensteine und Berichtsperioden ab. Wenn Sie mit Ihren Teammitgliedern in engem Kontakt bleiben, haben alle Beteiligten immer die aktuellsten Informationen darüber, wie nahe Sie dem tatsächlichen Projektende sind. Und Sie haben die Möglichkeit, auftauchende Probleme zu erkennen und zu lösen.
✓ Bleiben Sie für die Teammitglieder erreichbar. Stehen Sie für Gespräche Ihrer Teammitglieder zur Verfügung. Sie könnten regelmäßig mit den Teammitgliedern Mittag essen, und zeigen Sie sich hin und wieder in deren Büroräumen. Indem Sie erreichbar sind, zeigen Sie Ihr Interesse an ihrer Arbeit und dass Sie sie schätzen. Auch das ist wieder eine Möglichkeit, um sich mit möglichen Problemen umgehend auseinander zu setzen.

Eine Reise von Tausenden von Kilometern beginnt mit einem ersten Schritt. Auch die kompliziertesten Projekte, die gleichzeitig gemanagt werden müssen, beginnen mit effektiver Planung und der Steuerung jedes einzelnen Projekts. Doch wenn mehrere Projekte ineinander greifen, ergeben sich Chancen, aber auch Risiken. Die Risiken rechtzeitig vorherzuahnen und sich mit ihnen auseinander zu setzen, kann die Chancen auf den Projekterfolg erhöhen. Und die Chancen zu nutzen, kann zu besseren Produkten in weniger Zeit und mit weniger Ressourcenaufwand fuhren. Die Werkzeuge, die Sie benutzen, um diese Risiken und Chancen zu identifizieren und zu analy-sieren, sind dieselben, die Sie benutzen, um ein einzelnes Projekt zu planen und zu steuern. In diesem Artikel erfahren Sie alles über die besonderen Aspekte in einem Multi-Projektumfeld und was Sie tun können, um trotzdem erfolgreich zu sein.

Ein Mutti-Projektumfeld definieren
Ein Multi-Projektumfeld ist mehr als einfach eine Situation, in der mehrere Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Zusätzlich haben einige oder alle der Projekte noch gemeinsame Elemente. Zum Beispiel:
✓ teilweise dieselben Teammitglieder
✓ Nutzung derselben Leistungen anderer Abteilungen
✓ denselben Auftraggeber oder Sponsor
✓ teilweise dieselben Beteiligten
✓ teilweise dieselben Aktivitäten
✓ teilweise die gleichen Ressourcen (zum Beispiel Personal)
✓ sie sind Bestandteil einer großen, übergreifenden Maßnahme
Mit anderen Worten: Sie resultieren entweder in einem Produkt oder einer Leistung, die notwendig ist, um ein übergeordnetes Unternehmensziel zu erreichen, oder sie gehören zu einer von mehreren Phasen, die notwendig sind, um ein Endergebnis zu erzielen.

Wenn Sie den größten kumulierten Nutzen aus diesen verbundenen Projekten ziehen mochten, müssen Sie Folgendes tun:
✓ Bei der Projektauswahl berücksichtigen, welchen Nutzen ein Projekt für sich gesehen bringt, und welchen Nutzen es für andere, abhängige Projekte bringt.
✓ Bei jedem einzelnen Projektplan die Anforderungen, Abhängigkeiten und Beschränkungen berücksichtigen, die sich aus anderen Projekten ergeben. Ressourcenkonflikte lösen, indem Sie klare und konsistente Prioritäten festlegen, die den Nettonutzen (den Überschuss aus dem Nutzen abzüglich der Kosten) aller Projekte widerspiegeln.
✓ Die Verpflichtungen zur Zuordnung von Ressourcen zu den einzelnen Projekten klar und vollständig dokumentieren.
✓ Sicherstellen, dass jedes Projektteam zielgerichtet arbeitet, mit Elan dabei ist und bereit ist. effektiv und effizient zu arbeiten.
✓ Die Projektumsetzung aller Projekte zügig und nacheinander überwachen und dokumentieren und sich umgehend allen Problemen zuwenden.

Projekt-Portfoliomanagement ist der koordinierte Prozess der Auswahl, Planung, Organisation, Umsetzung und Steuerung von Gruppen von Projekten, um das Geschäftsziel eines Unternehmens zu erreichen. Wenn Sie Projekte als Gruppe und nicht als losgelöste Projekte betrachten, stellen Sie sicher, dass Sie:
✓ alle notwendigen Arbeiten erledigen, um die gewünschten Ziele zu erreichen
✓ die notwendigen Ressourcen für die genehmigten Projekte zur Verfügung stellen
✓ Prioritäten innerhalb der Projekte und der Projekte untereinander festlegen und einhalten

Projekt-Portfoliomanagement erfordert:
✓ einen gut funktionierenden Planungs- und Budgetierungsprozess
✓ effektive Projektmanagement Prozesse, Abläufe und Praktiken
✓ genaue und rechtzeitige Dokumentation der Arbeitsstunden und Finanzressourcen, die für einzelne Projekte investiert werden
✓ eine zentrale Koordinierungsstelle und eine Übersicht zur Planung, Steuerung und Unterstützung der Projekte
Der letzte Abschnitt dieses Kapitels liefert Vorschläge, wie Sie mit besonderen Problemen und Situationen umgehen, die bei der Planung, dem Beginn und der Umsetzung mehrerer Projekte gleichzeitig auftreten können, (In Artikel 1 erfahren Sie. wie man Projektnutzen und -kosten ermittelt und vergleichend analysiert, um die Projektauswahl zu erleichtern.)

Ein Multi-Projektumfeld planen
Sie benutzen dieselben Werkzeuge. Techniken und .Abläufe, um in einem Multi-Projektumfeld einen Plan zu erstellen, wie bei einzelnen Projekten. Doch dieser Abschnitt hilft Ihnen, die besonderen Situationen zu erkennen und zu bewältigen, die in einem Multi-Projektumfeld eintreten können.

Die Projektbeteiligten ermitteln
Ein wichtiger Teil jeder Projektplanung ist die Identifikation der verschiedenen Projektbeteiligten, die das Projekt unterstützen, beeinflussen oder durch das Projekt betroffen sind. (In Artikel 3 erfahren Sie mehr zu den Projektbeteiligten.) Wenn Sie die Personen identifizieren, die von dem Projekt betroffen sind, daran interessiert sind oder benötigt werden, machen Sie Folgendes:
✓ Wenn dieselbe Person in zwei oder mehr Projekten involviert ist, achten Sie darauf, dass Sie für jedes einzelne Projekt festlegen, ob es sich um einen Driver, Supporter oder Beobachter handelt. Ein und dieselbe Person kann in einem Ihrer Projekte Driver und in einem anderen Supporter sein. Je nach der Rolle, die diese Person spielt, liefern Sie ihr unterschiedliche Informationen und erwarten auch ein unterschiedliches Maß an Unterstützung von ihr.
✓ Achten Sie darauf, dass die Liste mit den Projektbeteiligten auch die Führungskräfte und Teammitglieder aller anderen Projekte enthält, die für Ihr Projekt notwendig sind.
Dadurch sichern Sie den rechtzeitigen und korrekten Informationsaustausch zwischen den verbundenen Projekten.

Einen Projektauftrag formulieren
In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen zum Arbeitsauftrag. Wenn Sie die Hintergründe, die geplanten Ergebnisse. Beschränkungen und Annahmen für Ihr Projekt beschreiben, machen Sie Folgendes:
✓ Wenn die Ergebnisse eines Projekts in anderen Projekten benutzt werden oder wenn ein Projekt von den Ergebnissen eines anderen abhängt, ermitteln Sie diese Projekte und beschreiben Sie, welchen Einfluss sie aufeinander haben in dem Abschnitt, wo der Hintergrund zum Projektkonzept beschrieben wird.
✓ Wenn eine Person in mehrere verbundene Projekte involviert ist:
• Beschreiben Sie in dem Abschnitt über die Strategie in dem Projektkonzept, warum die Person eingebunden ist und wie sich die Rollen, die sie in den verschiedenen Projekten spielt, unterscheiden.
• Ermitteln Sie in dem Abschnitt über die Beschränkungen alle Anforderungen und Einschränkungen, die .jedes Projekt betreffen werden, die sich daraus ergeben können, dass die betreffende Person an mehreren Projekten beteiligt ist. Beispielsweise ist es möglich, dass die Person während einer bestimmten dreiwöchigen Periode in diesem Sommer nicht an Projekt A arbeiten kann, weil sie in der gleichen Zeit an Projekt B arbeiten muss.

Die Projektstruktur entwickeln
Wenn Sie die Projektstruktur entwickeln (in Artikel 4 erfahren Sie mehr zu diesem Informationslieferanten), ermitteln Sie in ausreichendem Detaillierungsgrad alle Aktivitäten, an denen die Personen, die an mehreren Projekten beteiligt sind, arbeiten. Dieser hohe Detaillierungsgrad erlaubt es Ihnen, realistischere Einschätzungen bei der Planung des Zeit- und Arbeitsaufwands für alle Projekte zu machen.

Die Rotten der Beteiligten abgrenzen
Die genauen Rollen festlegen, die jeder Einzelne in einem Projekt übernimmt, ist besonders wichtig, wenn die Beteiligten ähnliche Arbeiten in mehreren Projekten erledigen sollen. Die Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) ist die tabellenförmige Darstellung der jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Projekt. (In Artikel 10 finden Sie weitere Informationen zur Verantwortungsmatrix.) Denken Sie daran, dass Sie alle Beteiligten während der gesamten Projektdauer in alle Projekte ständig einbeziehen, damit sie motiviert bleiben und das Ziel im Auge behalten. Erklären Sie ihnen auch, in welcher Form Sie sich den Beitrag jedes Einzelnen in den verschiedenen Projekten vorstellen, damit Sie den Arbeitsaufwand genauer einschätzen können und Klarheit darüber bekommen, wer wann verfügbar ist.

Abhängigkeiten zwischen Projekten erkennen
Die Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Produkten verschiedener Projekte werden häufig nicht erkannt, wenn die Projektteams überwiegend unabhängig voneinander arbeiten. Überlegen Sie sorgfältig, wie die Arbeit in anderen Projekten mit Ihrer eigenen zusammenhängt, damit Sie all diese Verknüpfungen identifizieren und dokumentieren können, um das Risiko ungeplanter Verzögerungen so gering wie möglich zu halten.

Wenn es zu Konflikten bei den Ressourcen kommt
Wenn für mehrere Projekte dieselben Personen und Ressourcen zur selben Zeit erforderlich sind, führt das häufig dazu, dass die Ressourcen überlastet sind. Manchmal entstehen diese Überlastungen dadurch, dass die Beteiligten in einem Projekt nicht wissen, dass dieselben Ressourcen auch noch in anderen Projekten benötigt werden. In anderen Fällen entstehen diese Überbelastungen dann, wenn jeder Projektmanager hartnäckig darauf besteht, dass sein Projekt das wichtigste ist. In beiden Fällen kann eine möglichst frühe Kommunikation dazu beitragen, diese Probleme zu lösen oder diese Situation ganz zu vermeiden.

Wenn Sie die Personalressourcen in einem Multi-Projektumfeld managen, denken Sie an Folgendes:
✓ Werben Sie immer wieder dafür, dass für alle Personen, die in mehreren Projekten arbeiten, die Zeiterfassung in ein und derselben Datenbank erfolgt, damit es einfacher ist, Ressourcenkonflikte zu erkennen und zu lösen.
✓ Erstellen Sie die Aufteilung der Personalressourcen für alle Projekte gleichzeitig, damit die Projektmanager alle Konflikte schnell erkennen und sie entsprechend den gesetzten Prioritäten richtig lösen können.
✓ Berücksichtigen Sie. welche Auswirkung es auf die Produktivität eines Teammitglieds hat, wenn es zwischen Projekten hin und her springen muss.
✓ Setzen Sie. wann immer es möglich ist, Mitarbeiter möglichst dauerhaft in den einzelnen Projekten ein, anstatt sie immer wieder unterschiedlichen Projekten zuzuordnen. Bedenken Sie, dass die Produktivität und Effektivität einer Person sinkt, wenn sie immer wieder unterschiedliche Aufgaben erledigen muss.

Machen Sie bei allen anderen Ressourcen Folgendes:
✓ Beraten Sie sich mit den Mitarbeitern in anderen Projekten, die eine ähnliche Arbeit erledigen wie Sie. um herauszufinden, ob sie in einer bestimmten Phase dieselben Ressourcen benötigen wie Sie selbst. Wenn Sie herausfinden, dass das so ist. arbeiten Sie gemeinsam einen Zeitplan aus, der Ihnen beiden die Unterstützung liefert, die Sie brauchen, ohne dass sie die jeweilige Ressource mehr Stunden einsetzen als möglich ist.
✓ Wenn Sie herausfinden, dass andere Projekte eine bestimmte Ressource in derselben Periode benötigen wie Sie. prüfen Sie, ob Sie die Grenzerlöse (Kosten reduzieren durch Erhöhung der Stückzahl) nutzen können (in dem Abschnitt Grenzerlöse nutzen weiter hinten in diesem Artikel finden Sie mehr Informationen dazu).

Risiken in einem Multi-Projektumfeld bewältigen
Sich effektiv auf jede Art von Projekt vorzubereiten, erfordert, dass Sie Situationen einkalkulieren. die möglicherweise nicht nach Plan verlaufen, damit Sie darauf vorbereitet sind, sich umgehend und effektiv mit diesen Ereignissen auseinander zu setzen (in Artikel 8 finden Sie weitere Informationen zum Risikomanagement). In einem Multi-Projektumfeld gibt es allerdings bestimmte Bereiche, in denen unerwartete Ereignisse wahrscheinlicher sind als in anderen. Sie sollten immer deren möglichen Auswirkungen auf Ihre Risikoeinschätzung berücksichtigen. Ein Risikofaktor ist ein Ereignis oder Umstand, der ein oder mehrere Projektrisiken hervorruft.

Wenn Sie die möglichen Risiken in einem Multi-Projektumfeld prüfen, denken Sie an folgende mögliche Risikofaktoren:
✓ die Anzahl der Teammitglieder, die in ein und derselben Periode in mehreren Projekten arbeiten
✓ die Anzahl der unterschiedlichen Projekte, in denen Ihre Teammitglieder arbeiten
✓ die Anzahl der Projekte, die Sie für denselben Kunden erledigen
✓ die Ressourcen (außer Personal), die in derselben Periode von mehreren Projekten in Anspruch genommen werden
✓ die Anzahl der Projekte, die auf ein und dieselbe Ressource zugreifen
✓ die Anzahl der sonstigen Projekte, in die Ihre Projektbeteiligten involviert sind
✓ die Anzahl der sonstigen Projekte, die Bestandteil der Gesamtmaßnahme sind, zu der Ihr Projekt gehört
✓ die Anzahl der Abhängigkeiten zwischen Ihren Projektaktivitäten und denen in anderen Projekten