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Mit der Übernahme von Bankers Trust änderte sich allerdings auch für die Mitarbeiter der Deutschen Bank vieles. Plötzlich gaben die Investmentbanker den Ton an. Allen voran Breuer machte aus seiner Abneigung gegen das Traditionsgeschäft der Bank keinen Hehl mehr. Weder die Industriebeteiligungen, die die Bank seit Jahrzehnten zur Absicherung ihres Kreditgeschäfts mehr oder weniger erfolgreich verwaltet hatte, noch das Filialgeschäft mit den Kleinkunden oder das Firmenkundengeschäft mit den mittelständischen Unternehmern fanden Gnade vor den Augen des Bankchefs.
Wir haben an faulen Krediten mehr als an allen Marktturbulenzen zusammen verloren, rechnete Breuer seinen Mitarbeitern kühl vor und erklärte knapp, dass die Bank künftig an einer Ausweitung dieser Geschäfte nicht interessiert sei. Privatkunden mit Durchschnittseinkommen wurden bekanntlich zur Bank 24 abgeschoben – rund 900 Millionen Euro ließ sich Breuer diesen Transfer kosten, den sein Nachfolger Josef Ackermann wieder rückgängig machen musste – für weitere 1,1 Milliarden Euro, so die Branchenschätzung.
Der klassische Deutsche-Bank-Berater wurde zum Laufburschen degradiert, der die Kunden an die jeweiligen Spezialisten weiterreichen musste: Privatkunden waren dem Aktienhändler zuzuführen, Jungunternehmer den Expertenteams für Börsengänge (IPOs) und die Mittelständler den Spezialisten für Unternehmensverkäufe und Fusionen.
Damit die Mitarbeiter diese Botengänge auch brav erfüllten, wurde ein ausgeklügeltes Belohnungssystem eingeführt. Für jede erfolgreiche Vermittlung wurde dem Kundenberater ein gewisser Prozentsatz der daraus resultierenden Leistung, die dann die Spezialisten erbringen mussten, gutgeschrieben – rein virtuell natürlich. Die Schattenbuchhaltung sollte vor allem dokumentieren, ob die Mitarbeiter bei der Reorganisation mitzogen oder sie blockierten.
Die Kulturrevolution war nur Teil eines größeren Plans, den sich Breuer ausgedacht hatte. Schließlich musste er das ungeliebte Massenkundengeschäft und das kostenintensive Filialnetz der Bank irgendwie loswerden. Deshalb strebte Breuer eine Fusion mit dem Rivalen und Branchenzweiten, – der Dresdner Bank, an. Und er hatte aus seiner Panne mit der Bayerischen Vereinsbank gelernt.
