Kredit-Management und Kreditversicherung

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen beläuft sich für das Jahr 2004 auf 39.600 Fälle und liegt damit 0,3 % höher als im Jahr zuvor (39.470). Eine Tendenz rückläufiger Insolvenzentwicklung setzte sich nicht durch. Dieser Trend steht in der verhängnisvollen Tradition der letzten Jahre, in denen Deutschland mit bislang unerreichten Höhen bei Insolvenzen konfrontiert wurde, und — wie die aktuellen Zahlen zeigen — diesem Problem wohl noch auf absehbare Zeit gegenüber stehen wird. Erst durch einen nachhaltigen wirtschaftlichen Aufschwung besteht die realistische Chance, dieses hohe Niveau wieder zu verlassen. In der Vergangenheit ist bei Beginn einer konjunkturellen Hochphase stets erst eine Steigerung der Insolvenzen zu konstatieren gewesen. Ob die lang anhaltende Bereinigung der Unternehmenslandschaft dieses Phänomen aussetzt, scheint eher fraglich. Basierend auf diesem Umfeld bewegt sich das Kredit-Management im Unternehmen weiterhin in einer schwierigen Phase. Forderungsausfälle sind auch in Zukunft in verstärktem Maße zu erwarten. Oft ergibt sich daraus eine bestandsgefährdende Entwicklung für das Kredit gebende Unternehmen, das durch fehlende Liquidität seine Verbindlichkeiten nicht oder nur ungenügend bedienen kann. Eine Möglichkeit der Forderungsabsicherung besteht in dem Abschluss einer Kreditversicherung. Die Kreditversicherung erstattet im Schadenfall — unter Voraussetzung der Erfüllung von Obliegenheitspflichten des Versicherungsnehmers — einen Großteil der ausgefallenen Forderung. Der Versicherungsnehmer wiederum zahlt für diese Versicherung eine Prämie, die im Wesentlichen auf Basis des Risiko- Portfolios kalkuliert wird. Dabei werden u.a. Kunden, Branche und die Organisation des Versicherungsnehmers betrachtet. Das Vorhandensein eines effizienten Kredit-Managements, belegt durch niedrige Ausfallquoten, sollte sich in der Regel Prämien mindernd auswirken. Das Kredit-Management und die Kreditversicherung gehen im besten Fall eine Symbiose ein. Das Kredit-Management steuert die Risiken über eine Portfoliobetrachtung, die Kreditversicherung stellt Kreditlimite und ggf. zusätzliche Risiko-Einschätzungen zur Verfügung. Beide ergänzen sich, um Schäden zu vermeiden. Gegebenenfalls bedient die Versicherung dann die ausgefallene Forderung zu vertraglich festgelegten Teilen. Bedingt durch hohe Ausfallquoten haben die Kreditversicherer auf dem deutschen Markt in den letzten zwei Jahren die Prämien mitunter spürbar angehoben. Auf dem anderen Artikel wurde eine Strategie der Vermeidung von Risiken durch eine vorsichtige bis zurückhaltende Zeichnungspolitik der Versicherer ersichtlich. Viele Versicherungsnehmer haben in dieser Zeit Überlegungen dahingehend angestellt, das unternehmensinterne Risiko-Management ebenfalls erheblich zu verbessern.

Das Kredit-Management
Zur Einführung und Durchführung eines Kredit-Managements im Unternehmen bedarf es einer festgelegten „Credit Policy“. Hier werden die Ziele und Aufgaben im Kredit-Management definiert und Prozesse festgeschrieben. Das Kredit-Management im Unternehmen hat im Wesentlichen zwei Aufgaben: die Minimierung des Risikos und die Maximierung des Cashflows. Die Minimierung des Risikos findet im Wesentlichen über die Bonitätsbeurteilung statt. Für jeden Kunden werden bonitätsrelevante Informationen eingeholt und ausgewertet. Das Ergebnis dieser Risiko-Betrachtung führt zu einer Einschätzung, inwieweit der Kunde in der Lage ist, die ihm gewährten Kredite wieder zurückzuführen. Dafür wird der Kunde klassifiziert, und zwar in vorher festgelegte Risiko-Klassen. Diese Risiko-Klassen sind ein revolvierendes Element im Kredit-Management, und zwar auf zweifache Art und Weise. Zum einen sollte in regelmäßigen Abständen geprüft werden, ob die Klassifizierungen noch den Anforderungen des Geschäfts entsprechen. Zum anderen bedarf es auch bei der Risiko- Einschätzung des einzelnen Kunden einer ständigen Überprüfung. Gerade im letzten Fall sind Änderungen in der Bonität eines Kunden immer Anlass, die Bewertung zu ändern, und zwar sowohl in eine negative als auch in eine positive Richtung. Zahlt ein Kunde schlechter, sollte eine Herabstufung stattfinden, ggf. bis hin zu einer Ablehnung zukünftiger Geschäfte auf Kredit. Verändert sich eine Bonität hin zum Positiven, sollte der Kunde eine Heraufstufung erfahren. Die Bewertungskriterien lassen sich flexibel gestalten, sollten aber immer interne und externe Informationen enthalten. An dieser Stelle sei vor einer ausschließlichen Nutzung der eigenen Zahlungserfahrung gewarnt. Es gibt mehr als häufig Kunden, die ihre Hauptlieferanten pünktlich bedienen, die Nebenlieferanten aber regelmäßig zu spät bezahlen. Meist erfahren aber weder Haupt- noch Nebenlieferanten von dieser Praxis, so dass sich vor allem der bevorzugte Lieferant sicher fühlen kann. Umso überraschter ist er dann von einem Forderungsausfall bei einem Kunden, der ggf. vormals als Skontozahler registriert war. Aus diesem Grund sollte immer eine externe Quelle die revolvierende Risiko-Beurteilung begleiten.

Die externen Informationen, die sich Unternehmen von Wirtschaftsauskunfteien, Banken und sonstigen Quellen besorgen, haben den Nachteil, dass auch sie nur auf einer Betrachtung von außen basieren. Was fehlt, ist der Einblick in die Prozesse innerhalb des Unternehmens. Die Frage, wie der Kunde wiederum mit seinen Forderungen umgeht, bleibt meist unbeantwortet. Grund ist nicht selten, dass diese Frage gar nicht gestellt wird. Hier wird das Rating, das Banken im Rahmen der Einführung von Basel II für ihre Kreditnehmer vergeben, interessant für den Lieferanten. Da das Rating-Verfahren im Wesentlichen die internen Prozesse in einem Unternehmen beleuchtet, ist das Resultat durchaus dazu geeignet, in eine Bonitätsbeurteilung der Lieferantenkreditgeber mit einbezogen zu werden. Dabei sind zwei Dinge zu bedenken: Werden sich Unternehmen mit schlechteren Ratings darauf einlassen, diese zu veröffentlichen, sofern kein Zwang dazu besteht? Und inwieweit sind bankinterne Ratings überhaupt für externe Zwecke zu gebrauchen? Sicher ist, dass Unternehmen mit einem guten Rating durchaus werben werden. Aus Sicht der Lieferanten wäre eine Publikation des Ratings durchaus wünschenswert. Das gilt vice-versa für externe Ratings. Mitunter sind Rating-Agenturen, was die Veröffentlichung der Ratings anbelangt, aber an die Weisungen ihrer Kunden gebunden. Banken wiederum können allein aus rechtlichen Gründen Lieferanten die internen Ratings nicht zur Verfügung stellen. Es stellt sich daher die Frage, welchen Wert das Ergebnis des internen Bankenratings für den Lieferanten hat, zumal im Gegensatz zu externen Rating-Agenturen die Verfahren, die zur Beurteilung der Unternehmen führen, nicht überall hinreichend transparent gemacht werden. Aber nur dann ist das Rating als zusätzliche Informationsquelle für den Lieferanten von größerem Wert. Bis es aber zu einer Erweiterung der Bonitätsbeurteilung auch in Kooperation mit Kreditinstituten kommt, werden sich die Lieferanten mit den klassischen Möglichkeiten zufrieden geben müssen.

Vereinbarung von Sicherheiten
Zur weiteren Minimierung des Risikos ist die Vereinbarung von Sicherheiten anzuführen. Sicherheiten sind ein probates Mittel im Kredit-Management. Gerade bei nicht ausreichender Bonität des Kunden ist darüber nachzudenken, wie ein Geschäft realisiert werden kann. Will oder kann der Lieferant nicht unbesichert ins Risiko gehen, hat er verschiedene Möglichkeiten, wobei hier im Wesentlichen auf zwei Sicherungsmöglichkeiten zu verweisen Ist, nämlich die Möglichkeit des Eigentumsvorbehaltes in seinen verschiedenen Ausprägungsformen und die der dokumentären Sicherheiten in Form von Bürgschaften, Garantien und Akkreditiven.

Eigentumsvorbehalt Der einfache gesetzliche Eigentumsvorbehalt ist noch immer die einfachste Form der Sicherheit. Sie muss weder vereinbart werden, weil sie gesetzlich festgeschrieben ist, noch kann sie interpretiert werden. Wenn die Ware verloren ist, ist aber auch der einfache Eigentumsvorbehalt nichts mehr wert. Darum kann ein erweiterter und ein verlängerter Eigentumsvorbehalt eingesetzt werden, der allerdings nicht gesetzlich geregelt ist. Lieferanten sollten sich deshalb die Allgemeinen Geschäftsbedingungen, in denen die Formen des Eigentumsvorbehaltes festgelegt sind, explizit schriftlich anerkennen lassen. Nur in diesem Fall ist der verlängerte und erweiterte Eigentumsvorbehalt auch insolvenzsicher. Der Hinweis auf Aufträgen, Lieferscheinen oder Rechnungen ist nicht ausreichend. Bezieht sich der Lieferant im Rechtsstreit auf solche Hinweise, wird das Gericht die Gültigkeit einer solchen Vereinbarung in der Regel verneinen. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass auch die Insolvenzverwalter inzwischen die Möglichkeiten erkannt haben, den Verlängerungs- und Erweiterungsvorbehalt abzulehnen, um die Masse entsprechend anzureichern. Der Lieferant geht in diesen Fällen leer aus. Die Vereinbarung des erweiterten und verlängerten Eigentumsvorbehalts mittels Jahresverträgen ist praktisch nur dann wirksam, wenn in ausreichendem Maße, z.B. mittels Fettdruck, auf diesen Umstand hingewiesen wird. Andernfalls kann der Kunde im Zweifelsfall darauf verweisen, dass er Sicherheiten gegeben hat, von denen er nichts wusste bzw. dessen Tragweite er nicht unmittelbar erkennen konnte. Dies gilt analog zu der Vereinbarung von dokumentären Sicherheiten im Bankgeschäft. In diesem Zusammenhang sei auch auf die übliche Praxis der Kreditversicherer hingewiesen, die stets eine explizite, gültige Vereinbarung des Eigentumsvorbehalts in seinen Ausprägungsformen von den Versicherungsnehmern fordern. Der Eigentumsvorbehalt besitzt allerdings nur in Deutschland Gültigkeit.

Bürgschaften, Garantien und Akkreditive
Bürgschaften und Garantien erfüllen im Kredit-Management ihren eigentlichen Sinn, wenn sie auf erstes Anfordern ausgestellt sind. Auch hier ist die Rechtsprechung, insbesondere was die Bürgen angeht, zu beobachten. Eine Sicherheit, die heute werthaltig ist, kann morgen schon wertlos sein. Das gilt vor allem für Sicherheiten aus dem persönlichen und unternehmerischen Bereich. Unproblematisch sind dagegen Sicherheiten, bei denen eine Bank bürgt, sofern diese zumindest westlichen Standards entspricht. Bei Bankbürgschaften aus Nicht-OECD- Ländern empfiehlt sich eine Bonitätsprüfung durch die Hausbank, um Forderungsausfälle zu vermeiden. Akkreditive sind für den Lieferanten, der Sicherheit für sein Exportgeschäft sucht, ein Minenfeld, das er häufig betritt, ohne es eigentlich zur Kenntnis zu nehmen. Nach inoffiziellen Schätzungen sind annähernd 90 Prozent der in Deutschland genutzten Akkreditive nicht konform. Unabhängig davon, dass die meisten trotzdem bedient werden, ist diese Fehlerhäufigkeit ein klares Indiz dafür, dass sich die meisten Nutzer dieses Sicherungsinstruments über die möglichen Konsequenzen nicht im Klaren sind. Ein nichtkonformes Akkreditiv muss nicht bedient werden, die Forderung ist somit schutzlos. Die Realisierung der Forderung in den Ländern, für die Akkreditive meist genutzt werden, weil das Geschäft durch verschiedene Faktoren mit einem erhöhten Risiko versehen ist, wird dann unmöglich. Zu dem Forderungsverlust kommen dann meist nicht unerhebliche Kosten für die Ausstellung der Akkreditive, die ebenfalls verloren sind, weil die Sicherheit wertlos ist. Um Akkreditive abzusichern, sollte das Unternehmen dazu übergehen, die Bearbeitung in die Hände der Hausbank zu legen. Die Kosten halten sich dabei gewöhnlich in Grenzen, sie liegen bei ca. 100 bis 150 € pro Vorgang, und das Risiko wird auf die Banken übertragen. Der Nutzer des Akkreditivs kann seine Forderungen in jedem Fall geltend machen, sofern er konform nach den Bedingungen liefert. Formfehler, die häufigste Fehlerursache, entfallen als Ausfallgrund. Hierfür steht in der Regel die Bank gerade. Der Vorteil liegt darin, dass die Banken mit ihren Ressourcen in jedem Fall professioneller arbeiten als ein Mitarbeiter des Unternehmens, der nur sporadisch ein Akkreditiv erstellt. Dieses Know-how-Gefalle sollte bei den Überlegungen im Kredit-Management eine große Rolle spielen. Jeder Credit Manager kennt zusätzliche Sicherungsmöglichkeiten. Ob es die Grundschuld ist, bei der es schon bei der Bewertung viele Probleme gibt, oder aber eine Forderungsabtretung, die einen entsprechenden Vertrag notwendig macht, ob man sich Lebensversicherungen abtreten lässt oder Fahrzeugbriefe hinterlegt: die Liste der Möglichkeiten ist lang. Leider ist auch die Liste der unzulänglichen Sicherheiten lang. Beispiel Forderungsabtretung, die der Kunde anbietet, um einen Lieferantenkredit zu bekommen bzw. ihn aufzustocken: Woher soll der Lieferant wissen, ob der Kunde diese Forderungen nicht bereits an die Bank als Sicherheit abgetreten hat oder ob er sie nicht bereits an ein Factoringunternehmen verkauft hat, sie ihm mithin also gar nicht mehr gehören? Dieses Beispiel, das analog zur Sicherungsübereignung von Warenlagern gilt, ist nicht unbekannt, zeigt aber auch auf eklatante Art und Weise, in welcher Zwickmühle der Credit Manager steckt, wenn er zum einen den risikoreichen Umsatz absichern möchte, auf dem anderen Artikel sich aber über die Werthaltigkeit der Sicherheit nicht im Klaren sein kann. Die einfachste und beste Möglichkeit der Risiko-Vorsorge im Unternehmen bezogen auf die Forderungen ist immer noch ein qualifiziertes, starkes Kredit-Management, das unabhängig vom Vertrieb sorgfältig seiner Arbeit nachgehen kann. Das Kredit-Management sollte auch immer eine eigenständige, von weiteren Einflüssen unbeeinflusste Abteilung sein. Es gehört weder in die Debitorenbuchhaltung noch in das Controlling.

Häufig ist das Wesen des Kredit- Managements den Mitarbeitern der Fach-Abteilungen vollkommen fremd, sie haben andere Aufgaben und Ziele. Kredit-Management „nebenbei“ zu betreiben, ist der falsche Weg. Auch werden Credit Manager gar nicht so selten mit der Aufgabe betraut, Schnittstelle zwischen Vertrieb und Debitorenbuchhaltung sein. Doch wird die mit dieser Aufgabe betraute Person in der Regel scheitern, weil sie ausschließlich interne Prozesse fokussiert. Die wirkliche Aufgabe des Credit Managers besteht darin, Moderator zu sein zwischen dem Vertrieb und dem Kunden. Idealerweise ist der Credit Manager ein Außendienstmitarbeiter mit der Zielsetzung, die Bedürfnisse des Vertriebs, nämlich die Umsatzoptimierung, mit den Bedürfnissen des Kunden nach einem möglichst hohen Lieferantenkredit in Einklang zu bringen. Im Hintergrund, sozusagen als Basis seines Wirkens, werden Risiken reduziert und der Cashflow optimiert. Das gelingt aber nur, wenn der Credit Manager alle Umstände im Umfeld des Unternehmens kennt und richtig einzuschätzen weiß. Dafür benötigt er neben detaillierten Informationen über die Kunden, die er betreut, auch den direkten Kontakt zu ihnen. Erst wenn er die Kunden seiner Kunden kennt, kann er effektiv agieren. In vielen Branchen wird dies allerdings kaum zu realisieren sein. Deshalb sollte der Credit Manager auch Einfluss darauf nehmen, wie seine Kunden wiederum mit ihren Kunden umgehen. Eine gewisse Beratungstätigkeit ist dem Beruf des Credit Managers deshalb quasi immanent. Er muss, mehr als andere Mitarbeiter im Unternehmen, Generalist sein, ohne seine Spezialisierung aus den Augen zu verlieren. Beschaffung und Auswertung von bonitätsrelevanten Informationen Der Informationsgehalt von Wirtschaftsauskunfteien ist nicht ohne Fehler. Dies erklärt sich allein durch die Masse der Informationen, die bei den einschlägigen Auskunfteien verwaltet werden. Andererseits bedarf es bei der Beurteilung und Klassifizierung der Kunden einer Informationsbasis, die jedoch nicht die eigene Zahlungserfahrung sein kann, zumal sich dieser Ansatz bei Neukunden ohnehin nicht realisieren lässt. Ein wichtiger Hinweis in den Auskünften ist die Zahlungsweise der Kunden. Hier werden die Informationen mehrerer Lieferanten „gepoolt“. Zwar geben die Auskunfteien nicht immer an, von wie vielen Lieferanten diese Erfahrungen vorliegen. Das wäre zumindest eine weitere wichtige Information für denjenigen, der die Auskünfte abruft und damit seine Kunden bewertet. Als Alternative dazu empfehlen sich seit geraumer Zeit jedoch Pooling-Systeme, die die Zahlungserfahrungen mehrerer Unternehmen zusammenführen. Diese Informationen sind in erster Linie nur sequenziell. Ferner setzen diese Systeme voraus, dass die Buchhaltung professionell geführt wird. Reklamationen und Belastungsanzeigen von Seiten der Kunden müssen in solchen Unternehmen zeitnah abgearbeitet werden, Zahlungseingänge müssen tagesaktuell verbucht werden. Kommt es zu Stockungen in den Prozessabläufen, ergibt sich kein klares Bild mehr über die Zahlungsweise des Kunden. Eine Fehlinformation an andere Unternehmen innerhalb des Datenpools ist dann umso verhängnisvoller, weil ihr ggf. eine größere Werthaltigkeit als einer Information von einer Wirtschaftsauskunftei beigemessen wird. Ein weiterer, nicht zu verachtender Vorteil der Wirtschaftsauskünfte ist die Weitergabe der handelsregisterlich korrekten Firmierung des Kunden an den Lieferanten sowie, bei einer eventuell genutzten weiterführenden Debitorenüberwachung, Änderungen in der Firmierung. Leider ist es so, dass in vielen Unternehmen die Stammdaten der Kunden immer noch eine untergeordnete Rolle spielen. Dabei ist gerade die korrekte Angabe der Firmierung auf den Auftragsbestätigungen und Rechnungen eminent wichtig, vor allem bezogen auf das Kaufvertragsrecht und neuerdings auch auf das Umsatzsteuerrecht. Die entscheidende Frage ist, ob ein Kaufvertrag überhaupt zu Stande kommt, wenn die Kaufvertragspartner nicht korrekt benannt werden. Nicht vorhandene Personen, hier vor allem juristische, können keine rechtsgültigen Verträge abschließen. Nutzt man nun die Firmierungen aus den Auskünften, liegt ein hohes Maß an Sicherheit vor, zumindest die letzte bekannte handelsregisterliche Eintragung zu verwenden und somit den richtigen Kaufvertragspartner zu benennen. Dies erscheint im täglichen Geschäft zwar augenscheinlich nicht sonderlich wichtig, wird aber relevant, wenn es zu Störungen in der Geschäftsbeziehung kommt, die vor Gericht ausgefochten werden müssen.

Kopf- und Bauchgefühl
Wenn die Wirtschaftsauskünfte als Basis der täglichen Arbeit anerkannt werden, ohne ihnen einen absoluten Stellenwert einzuräumen, ist der Weg zu einem prozessorientierten, objektiven Kredit- Management geebnet. Der Credit Manager steht nicht nur täglich im Spannungsfeld zwischen den vertrieblichen Vorgaben innerhalb des Unternehmens und seinem Ziel der Minimierung des Risikos. Er steht auch in stetigem Zwiespalt zwischen „Bauch und Kopf“. Mit dem Bauchgefühl eines Credit Managers ist die jahrelange Erfahrung in der Beurteilung von Kunden gemeint. Nicht selten wird diese Erfahrung im Laufe des Berufslebens zum vorherrschenden Entscheidungskriterium. Wichtige andere Aspekte größeren Gewichts bleiben außen vor. Zu wenig bedacht wird etwa der „zeitliche Faktor“ einer Entscheidung. So besteht durchaus ein Unterschied darin, ob eine Entscheidung am Montagmorgen oder an einem Freitagnachmittag getroffen wird. Die Bereitschaft, Risiken zu verdrängen und Chancen überzubewerten, ist menschlich und abhängig von einem zeitlichen Faktor. Subjektive Entscheidungen sind deshalb nicht auszuschließen. Kredit-Management sollte aber im Wesentlichen von objektiven Kriterien gesteuert sein, also über den Kopf. Der Bauch sollte hingegen für wenige Einzelfälle reserviert sein, in denen objektive Kriterien nicht mehr ausreichen. Jeder Credit Manager wird scheitern, wenn er die Masse seiner Kunden nur über das Bauchgefühl beurteilt. Aber er wird auch scheitern, wenn er in den wenigen Fällen, in denen es notwendig ist, seinen Erfahrungsschatz nicht zum Wohle des Unternehmens anwendet. Beim quantitativen System sind es primär die objektiven Kriterien, die eine Beurteilung zulassen. Im qualitativen Bereich stehen Kunden im Vordergrund, denen auf Grund ihres Umsatzpotenzials eine besondere Beachtung zukommt oder die bereits ausgefallen sind bzw. kurz vor dem Ausfall stehen.

Bonitätsindex der Wirtschaftsauskunftei
Im quantitativen Bereich werden über den Bonitätsindex der Wirtschaftsauskunftei und der gesammelten Zahlungserfahrung im weiteren Geschäftsverlauf harte Klassifizierungen vorgenommen. Der Bonitätsindex gibt Aufschluss über die Ausfallwahrscheinlichkeit der Forderung und sollte somit ein ausreichendes Kriterium für die Einstufung der Kunden in Risiko-Klassen sein. In Abhängigkeit von dieser Einstufung werden Mindestkredite vergeben. Wichtig hierbei ist, dass die Risiko-Klasse die Bonität widerspiegelt. Die Kreditlinie an sich ist dann nur noch eine kalkulatorische Größe. Besteht eine Warenkreditversicherung, die die Vergabe der Kreditlinien übernimmt, ist die Risiko-Klasse das interne Instrument, über das die Risiken klassifiziert und gesteuert werden. Im quantitativen Bereich werden die Risiken nicht mehr täglich neu untersucht. Eventuelle Veränderungen in der Bonitätsklasse und Abweichungen in der Zahlungsweise werden periodisch untersucht und fließen in die Beurteilung mit ein.

Kosten-Nutzen-Analyse bei Frequenzschäden
In diesem Bereich liegen auch die so genannten Frequenzschäden, also die Forderungsausfälle, die bereits einkalkuliert sind. Häufig sind es kleinere Forderungen, deren detaillierte Überwachung zu kostenintensiv ist. Hier ist eine Kosten-Nutzen-Analyse vorzunehmen, um festzustellen, in welchen Forderungsgrößen Ausfälle Vorkommen und wie hoch die Kosten für eine permanente, detaillierte Überwachung sind. Ab einer gewissen Größenordnung, die je nach Geschäft und Branche unterschiedlich ist, kann es sich durchaus lohnen, sofern alle Kostenaspekte der Forderungsausfälle auch berücksichtigt werden. So ist bei einem Forderungsausfall von 300.000 € und einer Umsatzrendite von 2 Prozent ein Mehrumsatz von 15.000.000 € erforderlich, um den Forderungsausfall zu kompen sieren. Die dadurch entstehenden Kosten sind — neben dem Forderungsausfall und der damit einhergehenden Erlösschmälerung – enorm. Somit relativieren sich die Kosten für die permanente Überwachung der Kunden. Die Wirtschaftsauskunfteien bieten hierzu verschiedene Produkte an, die eine solche permanente Überwachung kostengünstig ermöglichen. Im qualitativen Bereich — also der Kundenkreis, der eine ständige Überwachung notwendig macht — sollten diese Produkte in jedem Fall angewandt werden, wobei es nicht zwingend ist, Auskünfte über internationale Großkonzerne einzuholen. Diese sollten — je nach Forderungshöhe in Relation zum Gesamtgeschäft — auf einer separaten Watchlist stehen. Im qualitativen Bereich erhalten mehr kleinere, bonitätsschwache Unternehmen Lieferanten-Kredite. Hier kommt deshalb ein gutes Kredit-Management zum Tragen. Jede noch so kleine Nuance in dem Verhalten des Kunden muss unverzüglich hinterfragt werden, jede Veränderung in der Geschäftsbeziehung sollte schlüssig erklärbar sein. Das kann nur erreicht werden, wenn sich die Gesprächspartner persönlich kennen und auf einer Vertrauensbasis agieren. Die Tätigkeit in diesem Bereich ist sehr zeit- und arbeitsintensiv, und sie ist qualitativ hochwertig.

Kreditversicherungen und Kreditversicherungsfachmakler
Die Kreditversicherung bietet einen Schutz gegen Forderungsausfälle durch die Regulierung des entstandenen Schadens und sie unterstützt den Kreditmanager durch zusätzliche Informationen bis hin zur professionellen Schadensprävention. Im Kredit-Management dient sie als ein zusätzliches Hilfsmittel. Kreditversicherung ohne Kredit-Management scheitert in den meisten Fällen. Und: Kreditversicherung lohnt sich mitunter auch dann, wenn die Prämien höher sind als die Forderungsausfälle. Kreditversicherungsfachmakler können bei der Kalkulation helfen. Der Kreditversicherungsmakler ist ein unabhängiger Mittler zwischen dem Versicherungsnehmer und der Kreditversicherung. Dafür wird er von der Versicherung in Form einer Courtage entlohnt. Unternehmen, die bei der Nutzung einer Kreditversicherung einen Makler ein- bzw. vorgeschaltet haben, zahlen Schätzungen zufolge im Durchschnitt 10 Prozent weniger Prämien als Unternehmen, die keinen Makler nutzen. In der Regel führt die Kreditversicherung an den Makler zwischen 5 und 15 Prozent der Prämie ab. Der Versicherungsnehmer hat auch die Möglichkeit, den Makler auf Honorarbasis zu engagieren und sich somit seine fachspezifischen Kenntnisse und meist guten Kontakte dauerhaft zu sichern oder dessen Service auf Stunden- oder Tagesbasis einzukaufen. Besteht die Möglichkeit, dass eine andere Versicherung bessere Konditionen anbietet, hat der Makler seinen Mandanten darauf hinzuweisen. Auch hat er ihn auf alle Gefahren aus bestehenden oder künfügen Verträgen hinzuweisen und ist auch gehalten, die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Obliegenheiten anzumahnen. Auf Grund der Maklerhaftung müssen Kreditversicherungsfachmakler hohe Haftpflichtversicherungen abschließen, die sich ein Mandant vorlegen lassen sollte. Kommt es zu großen Ausfällen, die sich in einem Fehlverhalten des Maklers begründen, und die Haftpflichtsumme ist zu gering, bleibt der Mandant gegebenenfalls auf seinem Schaden sitzen. Der Abschluss einer Kreditversicherung ist geeignet, um sich gegen Forderungsausfälle zu schützen. Neben der bei größeren Krediten vorgenommenen dezidierten Prüfung der Bonität eines Abnehmers . besteht ein großer Vorteil darin, dass der Lieferant nicht jede Sicherheit einzeln verhandeln muss. Er verschafft sich somit einen Schutz gegen Forderungsausfälle, ohne dass der Kunde im Einzelnen davon Kenntnis erlangt bzw. die Beziehung zu ihm durch eine zum Teil langwierige und belastende Verhandlung über die Stellung von Sicherheiten in Mideidenschaft gezogen wird. Einer der Vorteile für den Abnehmer besteht darin, dass er seine Liquidität nicht über Gebühr belasten muss, wenn er z.B. die Stellung von Avalen vermeiden kann. Im Schadenfall braucht der Versicherungsnehmer nicht umständlich seine vorhandenen Sicherheiten verwerten, sondern bekommt seinen Schaden — in den meisten Fällen — schnell und einfach reguliert. Wie alle Unternehmen unterliegen auch die Kreditversicherer konjunkturellen Schwankungen, die vor allem durch die Schäden definiert werden. Die Schäden der Kreditversicherungen entstehen vorrangig aus Insolvenzen. Die Wirtschaft wird von der Kreditseite zu etwa einem Drittel von den Banken mit Krediten versorgt, die restlichen zwei Drittel werden von den Unternehmen in Form von Lieferantenkrediten zur Verfügung gestellt. Diese wiederum sichern sich bei den Kreditversicherern ab. Fällt dieser Bereich als Kreditgeber aus, sind die Folgen mitunter gravierend. Kreditversicheren kommt somit eine volkswirtschaftliche Bedeutung zu.