Risiko ist allgegenwärtig. Wirtschaftliches Handeln bedeutet immer, Risiken einzugehen. Chancen und Risiken sind jeder Entscheidung und jeder Führungstätigkeit immanent, quasi die beiden Seiten ein und derselben Medaille. Jedes Risiko-Management-System ist damit auch gleichzeitig ein Chancenmanagement-System. In der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts geraten immer mehr Unternehmen in akute Seenot. Hier sei nur an Barings, BBCI (Bank of Credit and Commerce International), Enron, KirchMedia, Swiss Air, Parmalat oder WorldCom erinnert. Seit dem Platzen der Spekulationsblase vor einigen Jahren wurde im bleuen Markt, der am 10. März 1997 startete, ein Kapital von etwa 200 Milliarden € vernichtet. In vielen Fällen wurden Risiken nicht rechtzeitig erkannt oder die Frühwarnindikatoren eines sich selbst korrumpierenden Systems ignoriert oder ausgesessen. Reagiert wurde erst, als die Katastrophe da war. Und auch für die Zukunft gilt: Das Fahrwasser wird für Unternehmen auf Wachstumskurs zunehmend unruhig. Die Prozesse sind komplexer geworden und die Reaktionszeiten kürzer. Der Kostendruck sind weitere Klippen in der globalen, stürmischen See. Die Ursachen sind vielfältig und nur wenige Unternehmen greifen zur Einschätzung ihrer Risikolage auf Frühwarnindikatoren zurück. Häufig findet man nur ein unzureichendes Controlling sowie mangelhafte Frühwarnsysteme oder Revisionsprozesse. Intransparente Unternehmensstrukturen sowie eine mangelhafte Risiko-Kultur sind häufig weitere Ursachen für Unternehmenskrisen.
Messung und Aggregation von Risiken bei Kreditversicherung
Sind die Risiken erkannt, so erfolgt in der nächsten Phase der Risiko- Bewertung eine Quantifizierung der Risiken hinsichtlich des Erwartungswerts. Der Erwartungswert bestimmt sich aus der Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit dem Schadensausmaß (Risiko-Potenzial, Tragweite). Die Risiko-Bewertung zielt darauf ab, die Risiken hinsichtlich ihres Gefährdungspotenzials in eine Rangordnung zu bringen sowie ein unternehmensindividuelles Risk Landscaping, Risk Map, Risiko-Matrix Risikoportfolio (auch Risikolandschaft, Risk Landscaping, Risikomatrix oder Risk Map bezeichnet; vgl. Abbildung 10) abzubilden. Bei der Bewertung bedient man sich diverser Analysemethoden, wie beispielsweise Equity-Risk-Contour-Methode, Fehlerbaumanalysen, Störfallablaufanalysen, Value-at-Risk, ABC-Analyse, Scoringmodelle, Szenariotechnik, Sensitivitätsanalysen, Monte-Carlo-Simulationen etc. Ist eine objektive Quantifizierung nicht möglich (beispielsweise bei Imageverlust), so wird das Risiko subjektiv bewertet (Existenz bedrohend, schwerwiegend, mittel, gering, unbedeutend). Eine Bewertung mit Hilfe von mathematisch-statistischen Modellen ist insbesondere bei Operationellen Risiken problematisch, da häufig keine sinnvolle Datenbasis vorliegt. Trotz alledem ist ein klarer Trend zu einer möglichst vollständigen Quantifizierung von potenziellen Risiken und Gefahren (bzw. konkret potenziellen Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten) zu erkennen. Dies ist prinzipiell auch durchaus begrüßenswert. Schließlich schafft vielfach erst die Transformation von Risiken in „harte“ Zahlen und deren monetäre Bewertung die notwendige Voraussetzung, um die unterschiedlichen Faktoren vergleichbar zu machen, zu priorisieren und den — unter Kosten-Nutzen-Aspekten — optimalen Methoden-Mix für eine wirkungsvolle Risiko-Steuerung auszuwählen. Allerdings sollte beim Versuch einer möglichst umfassenden Quantifizierung immer im Hinterkopf behalten werden, dass zahlreiche Risiken schlicht und einfach nicht bzw. nur mit größter Willkür zu quantifizieren sind. Gerade bei Risiken, die sich einer exakten Messung entziehen, besteht erfahrungsgemäß die Gefahr, dass diese ignoriert oder unterschätzt werden. Daher ist es auch ein wesentliches Element einer guten Risiko-Kultur, das Risiko- Bewusstsein der Mitarbeiter nicht nur auf quantifizierbare Gefahrenpotenziale zu lenken. Vielmehr sollte sich die Aufmerksamkeit insbesondere auch auf Faktoren richten, die nicht messbar sind oder sich allenfalls durch subjektive Schätzungen bewerten lassen. Die Tatsache, dass qualitative Risiken existieren und daher ebenfalls zu beachten sind, muss fest in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden. Wie zahlreiche Beispiele zeigen, können nämlich gerade diese „weichen“ und nicht unmittelbar messbaren Risiken (wie etwa die Beschädigung der Marke, ein Reputationsverlust, negative Pressemeldungen etc.) eine weitaus gravierendere Wirkung entfalten als gut quantifizierbare Risiken (beispielsweise technische Störungen im Produktionsablauf, Forderungsausfälle oder Währungsverluste etc.). Um die einzelnen Risiko-Kategorien quantitativ vergleichen zu können und zu aggregieren, sollte ein einheitlicher Bewertungsmaßstab angewendet werden. Der Value at Risk (VaR) wird seit einigen Jahren als Methode des Risiko-Managements zur Überwachung und Messung von Markt- und Zinsrisiken insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich eingesetzt. Der VaR stellt dabei die in Geldeinheiten gemessene negative Veränderung eines Wertes dar, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit von beispielsweise 95 Prozent (Konfidenzniveau) innerhalb eines festgelegten Zeitraumes nicht überschritten wird. Zur Berechnung des VaR bieten sich sowohl analytische Ansätze (Delta-Normal- und Delta-Gamma-Methode) als auch Simulationsansätze (Historische und Monte-Carlo-Simulation) an. Um ein Gesamt-Risikoportfolio des Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche zu ermitteln, müssen die positiven und negativen Rückkoppelungen sowie eventuelle Kumulierung berücksichtigt werden. Eine Methode zur Aggregation der Einzelrisiken ist beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation. In diversen Risiko- Simulationen werden bestimmte Risiko-Parameter simuliert. Basierend auf einer Risiko-Modellierung werden mit Hilfe eines Zufallszahlengenerators beispielsweise mehrere Geschäftsjahre durchgespielt und die Auswirkungen etwa auf die Bilanz berechnet.
Die strategische Dimension des Risiko-Managements
Das strategische Risiko-Management bildet die integrative Klammer und das Fundament des gesamten Risiko-Management-Prozesses. Beim strategischen Risiko-Management geht es vor allem um die Formulierung von Risiko-Management-Zielen in Form einer „Risiko-Politik“ sowie die Grundlagen der Organisation des Risiko- Managements. Die Auswahl der Risiko-Managemen t- Ziele erfolgt hier auf der Basis unterschiedlicher Chance-/Risiko- Verhältnisse. Eine verbindlich kommunizierte Absichtserklärung seitens der Unternehmensleitung ist obligatorisch beim Aufbau eines Risiko-Managements. Die primären Ziele des Risiko-Managements sind:
- Sicherung des künftigen Erfolgs des Unternehmens
- Sicherung der Unternehmensziele (leistungswirtschaftliche, finanzielle Ziele etc.)
- Nachhaltige Erhöhung des Unternehmenswertes
- Optimierung der Risiko-Kosten
- Soziale Ziele aus der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens
Wird eines oder mehrere dieser Ziele verfehlt, so ist ein Unternehmen möglicherweise in der Existenz gefährdet. Und hierbei gilt: Ohne die Unterstützung der Unternehmensleitung wird die Installation eines funktionierenden Risiko-Managements nicht möglich sein. Daher ist bei der Festlegung der Risiko-Management-Ziele die Geschäftsleitung bzw. der Vorstand die höchste Instanz. Im Rahmen des strategischen Risiko-Managements erfolgt die organisatorische Einbettung in ein Unternehmen sowie die Kommunikation der risikopolitischen Grundsatzentscheidungen.
Unternehmensziele und Ziele des Risiko-Managements
Die Risiko-Management-Organisation definiert den aufbauorganisatorischen Rahmen.
Die Risiko-Politik muss in die Unternehmensstrategie, in der die langfristige Ausrichtung des Unternehmens festgelegt ist, integriert werden. Aber welcher Unternehmenswert soll eigentlich gesteigert werden? Der Unternehmenswert resultiert nicht nur aus dem reinen Produktionsvermögen (Anlagevermögen, Finanzen), dem Humanvermögen (Wie wird Wissen entfaltet und entwickelt?), sondern gerade auch aus dem Beziehungsvermögen (Wie gestalten die Mitarbeiter die Beziehungen zur Umwelt?) und dem Attraktionsvermögen (Was macht das Unternehmen für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre so attraktiv?). Gerade der Markenwert, das Image, der Unternehmensauftritt und die Corporate Culture spielen bei der Unternehmensbewertung eine wichtige Rolle. Die Organisation des Risiko-Managements sowie der Risiko- Management-Prozess sollte in einem Risiko-Management- Handbuch oder in einer „Risk Management Policy“ definiert werden. Eine gute Dokumentation ist von zentraler Bedeutung für eine dauerhafte (auch personenunabhängige) Funktionsfähigkeit des Risiko-Managements. Ein Risiko-Management-Handbuch sollte u.a. die folgenden Elemente beinhalten:
- Vision und Ziele des Risiko-Management-Systems,
- Risikopolitische Grundsätze: Einstellung zum Risiko, Risiko- Tragfähigkeit etc.,
- Grundsätze für die Risiko-Erkennung und Risiko-Analyse sowie Risiko-Kommunikation,
- Begriffsdefinitionen (Risiko etc.),
- Risiko-Struktur sowie Risiko-Faktoren und -Kategorien,
- Definition Aufbauorganisation, beispielsweise eines institutionalisierten Bereiches Risiko-Management,
- Dokumentation von Risikoverantwortlichen und Maßnahmen,
- Definition der Methoden und Instrumente,
- Zusammenstellung der wesentlichen integrierten Kontrollen und Aufgaben der internen Revision,
- Geltungsbereich, Inkraftsetzung.
Risiko-Analysen bei Kreditversicherung
Kreditentscheidung, Kreditlimitierung, Kreditsicherung Mit dem Ziel, den finanziellen Ausfällen aktiv vorzubeugen, ist es notwendig, die aktuelle Risiko-Situation des Unternehmens zu kennen. Sowohl risikobehaftete Einzelengagements als auch die Risikoverteilung und -Konzentration innerhalb eines Kundenportfolios sind zu ermitteln und der erwartete Ausfall in seiner Höhe zu beziffern. Die Ausfallwahrscheinlichkeiten lassen sich nach einzelnen Strukturmerkmalen (Branche, Region, Unternehmensalter etc.), aber auch in Form von Kombinationsauswertungen (Branche mit weiteren Strukturmerkmalen wie Rechtsform, Umsatz, Unternehmensalter etc.) differenzieren. Anhand der Branchen-Risiko-Analyse lassen sich Gefährdungspotenziale von Unternehmen aus allen Wirtschaftszweigen der Bundesrepublik Deutschland ableiten. Hierzu ermittelt Creditreform für über 1.400 Branchen jährlich die Ausfallwahrscheinlichkeit. Die branchenspezifischen Risiko-Analysen bilden nicht nur den aktuellen Stand des Insolvenzgeschehens ab. Auch über einen längeren Zeitraum hinweg kann ein Trend der Insolvenzwahrscheinlichkeit erkannt und die zukünftige Entwicklung zuverlässig vorhergesagt werden. Im Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses steht die Ermittlung eines Kreditlimits sowie eines risikobasierten Preises. Zahlungskonditionen müssen in Abhängigkeit von der Kundenklassifizierung (z.B. A-B-C) und dem Risiko bestimmt werden. Die Fragestellung des Risiko-Transfers, d. h. der Absicherung oder Verlagerung des Risikos auf Kreditversicherungen und auf Überwachungs- oder Sicherungsmaßnahmen, die das Risiko begrenzen sollen, werden ebenfalls im Kredit-Management entschieden. Mit der Vergabe von Zahlungszielen übernimmt ein Unternehmen eine Kreditgeberfunktion. In aller Regel wird die Bonitätsprüfung bei Neukunden, die ein bestimmtes Auftragsvolumen überschreiten, durchgeführt. Eine permanente Bonitäts- und Limitüberwachung aller Bestandskunden ist bislang eher die Ausnahme. Um Kreditrisiken effektiv begrenzen zu können, ist es erforderlich, jedem Kunden ein Kreditlimit zu vergeben und gleichzeitig klare Arbeitsteilungen innerhalb des Unternehmens zwischen den Instanzen Kredit-/Debitoren-Management und Vertrieb zur Bonitätsprüfung und Kreditlimitvergabe einzuführen. Von hoher Bedeutung ist hierbei die Zusammenführung aller Informationen in einer zentralen Datenbank, auf die alle beteiligten Personen Zugriff haben müssen.
Bonitätsprüfung und Informationsquellen
Zur Unterstützung der Bonitätsprüfung mit externen Daten bietet Creditreform umfangreiche Informationen an. Insgesamt stehen 3,4 Millionen Datensätze über Unternehmen, Gewerbetreibende und Freiberufler zur Verfügung. Ferner kann das Unternehmen auf über 46 Millionen personenbezogene Datensätze zu 17 Millionen Privatpersonen und 9,2 Millionen Verbindungen zwischen Privatpersonen und Firmen zurückgreifen. Insgesamt befinden sich in der Datenbank 4,9 Millionen Negativmerkmale z.B. eidesstattliche Versicherungen aus den Schuldnerlisten der Amtsgerichte und 4,7 Millionen Inkassomerkmale aus dem Inkassogeschäft von Creditreform. Jährlich werden über 10 Millionen Firmenauskünfte durch Kunden von Creditreform abgerufen. Täglich gehen über 80.000 Recherchetransaktionen in die Creditreform Datenbank ein und halten diese immer auf dem aktuellsten Stand. 85 Prozent der angefragten Auskünfte sind online vorrätig. Für die Recherche greift Creditreform auf unterschiedliche Informationsquellen zurück: Handelsregister, Insolvenz- und Vollstreckungsabteilungen, Schuldnerlistenmelderegister, Gewerberegister, Industrie- und Handelskammern sowie das Grundbuch. Informationen aus dem Inkassogeschäft fließen ebenfalls in die Auskunftsdatenbank mit ein. Des Weiteren werden Unternehmen, die Auskünfte abgerufen haben, durch sog. Kontroll- und Lieferantenrückfragen befragt, wie Geschäfte letztlich bezahlt worden sind. Creditreform wertet Bilanzen, Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte aus, zieht internationale Datenbanken zur Recherche heran, nutzt Eigenangaben von Unternehmen im Wege der Selbstbefragung, statistische Branchendaten und recherchiert Informationen aus der Tagespresse.
Die Creditreform Auskunft gliedert sich in vier Kapitel:
- Strukturinformation mit Angaben zur Rechtsform, Branche, Unternehmensalter, Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl
- Finanzinformationen zu Eigenkapital, Kapitalumschlag, Zahlungsweise, Gesellschafterstruktur
- Ertragsinformationen zu Umsatz, Unternehmensentwicklung, Auftragslage
- Normative Kreditbeurteilung zu Anfragevolumen, Haftungsbasis, Negativmerkmale, Inkasso und Kreditbedarf
Der Creditreform Bonitätsindex Der Creditreform-Bonitätsindex ist Bestandteil der Creditreform- Wirtschaftsauskunft. In den Bonitätsindex werden sowohl harte als auch weiche Risiko-Faktoren einbezogen und unter Berücksichtigung statistisch ermittelter Gewichte über ein System regelbasierter Scorekarten (Expertensystem) zu einem Gesamtwert verdichtet, wobei der Wert 100 die beste Bonität und der Wert 600 die schlechteste Bonität (harte Negativmerkmale) darstellt. In die Bewertung gehen das Krediturteil mit 25 bis 30 Prozent, die Zahlungsweise mit 20 bis 25 Prozent, Strukturrisiken mit 10 bis 15 Prozent, Vermögensertragslage und Liquidität mit ca. 25 Prozent und das Branchenrisiko mit 10 bis 15 Prozent in den gesamten Bonitätsindex je nach Fallausprägung ein. Der Creditreform-139 Bonitätsindex ist somit ein standardisiertes Rating in der Wirtschaftsauskunft. Er definiert die Ausfall- und Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens, prognostiziert auf einen Zeitraum von 12 Monaten.
Ausfallwahrscheinlichkeiten nach Bonitätsklassen
Die Abbildung 3 zeigt den Anstieg der Zahlungsausfälle mit zunehmender Risiko-Klasse, wobei die Klasse 500 massiven Zahlungsverzug, also mindestens 90 Tage überfällig, und 600 Zahlungseinstellung gleich Insolvenz charakterisieren. Der Durchschnitt der Ausfallwahrscheinlichkeit in Deutschland beträgt 2,51 Prozent, d.h. von 100 Unternehmen werden pro Jahr im Durchschnitt 2,51 Unternehmen insolvent.
ZaC — Zahlungserfahrungen Creditreform
Unternehmenskrisen werden häufig erst dann erkannt, wenn sie durch harte Negativmerkmale offenkundig werden. Konkrete Zahlungserfahrungen — negative wie positive — sind ein wirkungsvoller Indikator für die Kundenbonität und ergänzen die Aussage der Wirtschaftsauskunft. Die Nutzer erkennen, welche Zahlungsmenta lität ihr Kunde bei anderen Lieferanten an den Tag legt. Durch den Vergleich der eigenen Zahlungserfahrungen mit den externen Erfahrungen erhalten die Anwender ein komplexes und objektiviertes Kundenbild. Mit dem branchenunabhängigen Datenpool ZaC bietet Credit- reform eine Plattform zum anonymen und systematischen Austausch von externen Zahlungserfahrungen. Der Datenpool beruht auf dem Gegenseitigkeitsprinzip: Nach der Einlieferung eigener Zahlungserfahrungen erhält das Unternehmen alle externen Informationen aus dem Pool, die zu seinen Debitoren gespeichert sind. Im Vorfeld der Datenlieferung werden die wichtigsten Punkte des Zahlungs- und Buchungsverkehrs abgestimmt:
- Welche Buchungsschlüssel sind forderungsbegründend, -ausgleichend oder als neutral zu bewerten?
- Welche Mahnstufen und -sperren gibt es?
- Wie wird mit strittigen Posten verfahren?
- Welche Belege und Debitoren sollen nicht in die Bewertung einfließen?
Mit der Lieferung erfolgt vor der Datenintegration die Identifizierung der einzelnen Debitoren durch Creditreform in einem dreistufigen Verfahren:
- Stufe: maschinelle Identifikation
- Stufe: Auswahl aus einer Trefferliste durch erfahrene Mitarbeiter
- Stufe: manuelle Recherche durch die Creditreform Gesellschaften vor Ort
Dieses dreistufige Identifikationskonzept gewährleistet eine sehr hohe Qualität und eine beachtenswerte Zuordnungsquote. SAP R/3- Nutzern steht zusätzlich ein spezielles Softwaretool zur Datenextraktion zur Verfügung. Ist das Unter nehmen/der Debitor identifiziert, wird der Datensatz mit der eindeutigen Creditreform- Unternehmensnummer angereichert. Diese Nummer stellt im Folgenden den Schlüssel für die bidirektionale Datenkommunikation zwischen der Debitorenbuchhaltung des Zahlungsdatenlieferanten und dem Zahlungserfahrungspool Creditreform dar.
Debitoren-Management (Abrechnung und Forderungseinzug)
Im Abrechnungsprozess gilt es, offene Posten konsequent zu überwachen, die aufgestellten Spielregeln wie Zahlungsziele permanent im Auge zu behalten und bei Überschreitung sofort nach vordefinierten Regeln zu reagieren. Es geht um das zielsichere Überwachen und das Nachhalten der Geschäftsbedingungen, die man selbst aufgestellt und mit seinem Kunden vereinbart hat. Konkret: Wenn ein Zahlungsziel von 14 Tagen vereinbart ist, kann nicht erst nach 30 Tagen das Bankkonto auf Zahlungseingang überprüft werden. Vielmehr sollte die Prüfung unmittelbar am 15. Tag erfolgen. Ist das Geld bis dahin nicht eingegangen, muss umgehend mit dem Einleiten der Mahnprozesse begonnen werden. An dieser Stelle ist Kommunikation gefragt. Abhängig von der Kundenklassifizierung ist es sinnvoll, nickt alle Kunden über einen Kamm zu scheren, vielmehr gilt es, kundenindividuelle Ansprachen zu formulieren. Die Kommunikation mit dem Kunden ist der wesentliche Erfolgsfaktor. Werden Zahlungsziele bei einem wichtigen A- oder B-Kunden überschritten, muss das Unternehmen unmittelbar mit dem Kunden in Verbindung treten. Das hat zum einen den Vorteil, dass der Kunde merkt, dass das Unternehmen sich an die selbst aufgestellten Spielregeln hält und zum anderen erhält das Unternehmen frühzeitig wichtige Informationen über den Grund der Zahlungsstörung. Je früher der Kreditgeber weiß, woran er ist, umso eher kann er reagieren. Damit erweitert sich der eigene Handlungsspielraum. Eine klar abgestimmte Inkassostrategie begünstigt dieses Vorgehen. Es ist zu klären, bis zu welchem Status, in welcher Kundengruppe ein Unternehmen selbst die Mahnprozesse ausführt und ab wann das Unternehmen externe Hilfe in Anspruch nimmt z.B. durch das Creditreform Inkasso-Angebot. Fazit: Die einzelnen Beispiele im „Marketing-to-Order-to-Cash“- Prozess, also Marketing-Management, Kredit-Management und Debitoren-Management, über Kunden finden, identifizieren, bewerten, entscheiden, abrechnen, beitreiben, dienen dazu, die Chancen und Risiken aus den Geschäftsprozessen mit Kunden zu optimieren. Letztlich geht es darum, attraktive Kunden zu fokussieren und aus Umsatz Cashflow zu realisieren.
Softwarelösungen für das Kreditrisikomanagement
Für die Vereinfachung der Prozess-Steuerung und die dynamische Verarbeitung der Informationen können spezielle Softwarelösungen im Unternehmen eingesetzt werden. Creditreform unterhält eine breite Palette an Softwarelösungen zum Kreditrisikomanagement, die entweder die einzelnen Teilbereiche oder den kompletten „Markeing-to-Order-to-Cash“-Prozess unterstützen. Über Schnittstellen werden sie in die IT-Umgebung des Unternehmens integriert. Kredit-Management in SAP Mit Crefosprint bietet Creditreform ein Entscheidungssystem für die Gesamtprozesssteuerung des Debitoren- und Kredit-Managements für SAP®-Lösungen. Von dem Kreditantrag über die Entscheidung bis hin zur Inkassoabgabe an Creditreform unterstützt die Software die maßgeblichen Prozesse. Die modular aufgebaute Produktlinie erweitert den SAP®-Standard FI um wesentliche Funktionen für das Risiko- und Kredit-Management. Als Zusatzmodul (Add-On) automatisiert es die verschiedenen Prozessschritte im gesamten Kunden- Prozess.
Kredit-Management-Software unter Windows
Die Produktlinie CrefoScore ist ein systemgestütztes Informations- und Bonitätsbewertungssystem, das Creditreform Wirtschaftsauskünfte und Privatpersonen-Informationen systemseitig übermittelt, archiviert und bewertet. Die Scorekarte des Zusatzmoduls CrefoCheck klassifiziert das Kundenrisiko auf Basis interner und externer Daten und liefert dem Anwender systemgestützte Handlungsempfehlungen. CAM CAM (Credit Application Manager) stellt eine vollständige, in bestehende Prozesse integrierbare und modulare Steuerungs- und Verwaltungssoftware für das Kredit-Management dar. CAM ist die integrierte Standardsoftware der Prof. Schumann GmbH, die eine automatische Bonitätsbeurteilung von Kunden unter Berücksichtigung interner und externer Informationen vornimmt. Sämtliche Informationen werden automatisch und für den Benutzer transparent über die entsprechenden Schnittstellen beschafft. Die Einführung und der Betrieb von Kredit-Management-Software steuert und reduziert Risikokosten und automatisiert und beschleunigt zeitkritische Kreditprüfungsprozesse. Insbesondere wenn „Point of Sale“-Systeme mit Kreditentscheidungen versorgt werden müssen, geht es um die Optimierung und Rationalisierung der Kreditbeurteilung durch Zusammenführung interner Antrags- und Zahlungsdaten mit externen Creditreform-Auskunftsdaten und Wirtschaftsinformationen. Mit Kredit-Management-Software lassen sich einzelne Kredit- bzw. Adressrisiken bewerten, das Risiko messen, die Bonitätsprüfung nach objektiven Regeln durchführen und individuelle Ausfallwahrscheinlichkeiten nach immer gleichen einheitlichen strukturierten Regeln ermitteln. Ein Kredit-Managementsystem funktioniert am Montagmorgen genau wie am Freitagnachmittag und bei Mitarbeiter A genau wie bei Mitarbeiter B. Insgesamt besteht die Aufgabe des Systems darin, Forderungsausfälle zu vermeiden und die Risikokosten zu reduzieren. Mit einer Kredit-Management-Software ist das Unternehmen in der Lage, die gesamten Prozesse zu optimieren und vom Einzelrisiko zum gesamten Bestandsrisiko eine Verdichtung vorzunehmen, um somit das gesamte Kreditrisiko zu steuern.
Leistungsspektrum Creditreform
1879 als Wirtschaftsauskunftei in Mainz gegründet, bietet Creditreform heute ein umfassendes Spektrum an integrierten Finanz- und Informationsdienstieistungen. Mit aktuellen Firmeninformationen und einem professionellen, effizienten Forderungs- und Risiko- Management gibt Creditreform Unternehmen Sicherheit beim Auf- und Ausbau ihrer Geschäftsbeziehungen.
Kerndienstleistungen von Creditreform
Die Kerndienstleistungen gliedern sich in vier Schwerpunkte. Zu den Kerndienstleistungen von Creditreform zählen Wirtschaftsinformationen über Unternehmen sowie Konsumentenauskünfte über private Personen. Zudem stehen in der Datenbank Firmenprofile zur Verfügung. Im Forderungsmanagement/Inkasso bietet Creditreform ein breites Angebot an Dienstleistungen an. Es reicht vom vorgerichtlichen Mahn- und Überwachungsverfahren über die gerichtliche Beitreibung ausgeklagter Forderungen, bis hin zur Übernahme des Auslandsinkassos mit Partnern und Niederlassungen.
Wirtschaftsinformationen | Forderungsmanagement |
Firmenauskunft Konsumentenauskunft Firmenprofile Wirtschafts-/Konjunkturforschung Seminare | Mahnverfahren Überwachungsverfahren Auslandsinkasso |
Risiko-Management | Marketingservice |
Frühwarnsystem Rating und Scoring Risiko-Management-Software Risiko-Analysen | Adressen Datenbankmanagement CD-ROM-Produkte Abgleiche |
Im Bereich Marketingservices werden Adressen, Datenbank-Management, CD- ROM/DVD-ROM Produkte und Datenabgleiche angeboten. Im Bereich Risiko-Management konzentriert sich Creditreform auf Daten, Systeme und Beratung zum Kunden- und Kreditrisikomanagement. Im Fokus stehen Frühwarnsysteme, Rating- und Scoring-Dienstleistungen sowie Kreditrisikomanagement-Software und Risikoanalysen. Ergänzend bietet Creditreform in allen Themen der Kerngeschäftsfelder Kunden- und Mitgliederseminare an und positioniert sich im Bereich Forschung mit regelmäßigen Veröffentlichungen zur Konjunktur- und Insolvenzentwicklung in Deutschland und Europa als deutschlandweit anerkanntes Wirtschafts- und Konjunkturforschungsunternehmen. Darüber hinaus verfügt Creditreform über eine Reihe von Tochtergesellschaften, die sich in unterschiedlichen Geschäftsfeldern positionieren und das Leistungsangebot im Marketing-, Kredit- und Forderungsmanagement abrunden.
Kreditprüfung und Kreditentscheidung – Teil 1
Um das Thema Kreditprüfung und Kreditentscheidung zu beschreiben, sollte der gesamte Ablauf einer Kreditentscheidung von der Antragstellung bis zur endgültigen Dokumentation für den Versicherungsnehmer betrachtet werden. Dazu gehören vier Schritte: Kreditantrag, Informationsbeschaffung, Informationsbewertung und letztendlich die Kreditentscheidung. Handelt es sich bei der Antragstellung und der Kreditentscheidung um rein formale Schritte, die immer nach dem gleichen Muster ablaufen, so ist sowohl die Informationsbeschaffung als auch die Informationsbewertung sehr komplex, und die einzelnen Fälle sind in der Regel kaum miteinander zu vergleichen. Die formalen Abläufe sind hier exemplarisch für alle Kreditversicherungsgesellschaften am Beispiel der Allgemeinen Kreditversicherung Coface AG erläutert. Abweichungen zu den Abläufen bei anderen Versicherungsgesellschaften sind möglich.
Kreditantrag
Antragstellung Eine Antragstellung erfolgt, sobald die Geschäftsbeziehung eines Versicherungsnehmers mit seinem Kunden einen im Vertrag festgelegten Betrag, die so genannte Anbietungsgrenze, übersteigt. In diesem Augenblick besteht eine Anbietungspflicht, und ein Kreditantrag wird gestellt. Die Antragstellung erfolgt entweder online über das Internet, per Brief oder Fax auf einem hierfür vorgesehenen Formular oder telefonisch. Beantragt dqr Versicherungsnehmer online, kann er unter den bekannten Stammsätzen der Kreditversicherungsgesellschaft auswählen oder einen neuen Stammsatz anlegen, sofern die von ihm gesuchte Firma bislang nicht bekannt ist. Erfolgt der Antrag schriftlich oder telefonisch, wird die Zuordnung durch die Versicherung vorgenommen. Beim Antrag ist zu berücksichtigen, ob es bei der Geschäftsbeziehung zwischen dem Versicherungsnehmer und seinem Kunden Besonderheiten gibt. Besonderheiten können in Form von abweichenden Zahlungszielen, einem befristeten Bedarf, der Mitversicherung der Mineralölsteuer – sollte der Versicherungsnehmer ein Mineralölhändler sein — oder sonstigen Besonderheiten auftreten. Eine weitere Sonderform ist die so genannte Industriegüterversicherung. Hierbei werden Maschinen oder andere Güter versichert, die speziell für diesen Kunden geferdgt wurden und nicht anderweitig verwendbar sind. Diese Abweichungen von der Norm, dem normalen Verkauf einer Ware, müssen bei der Antragstellung angegeben werden, damit sie bei der Entscheidung berücksichtigt werden können.
Selbstprüfung
Liefert ein Unternehmen unterhalb der Anbietungsgrenze, muss kein Antrag gestellt werden. Der Versicherungsnehmer hat zusätzlich die Möglichkeit, kleine Kunden über einen Pauschalteil zu versichern. Hierbei gilt als Prüfungsregel die positive Büroauskunft oder die Altkundenregelung, bei der mindestens zwei Geschäfte auf Ziel getätigt werden. Zahlt der Kunde innerhalb der gesetzten Ziele, so gilt der Kunde als versichert. Eine Absicherung über das System des Kreditversicherers ist auch für kleine Kunden möglich. Der formale Ablauf der Beantragung eines Kunden ist im In- und Ausland identisch.
Informationsbeschaffung
Die Aufgaben einer Kreditversicherungsgesellschaft bestehen in der Schadenverhütung, der Schadenminimierung und der Schadenregulierung. Der Kreditprüfung kommt mit der Funktion Schadenverhütung eine Schlüsselrolle zu. Hier geht es darum dem Versicherungsnehmer, der durch seinen Selbstbehalt zwischen 20 und 30 Prozent des gezeichneten Limits bei einem Zahlungsausfall ebenfalls betroffen ist, und dem Versicherungsunternehmen einen möglichen Schaden und somit einen Forderungsausfall zu ersparen indem Zahlungsprobleme rechtzeitig erkannt werden. Zur Beurteilung des Unternehmens, auf das ein Kreditantrag gestellt wurde, sind Informationen aus verschiedenen Quellen notwendig. Dabei dient als Basisinformation in der Regel die Auskunft einer Wirtschaftsauskunftei. Der Inhalt ist hierbei sehr umfangreich. Die Information enthält Daten zur Rechtsform und Anschrift zur Unternehmensgründung, zu den Gesellschaftern, den Geschäftsführern sowie anderen verbundenen Unternehmen Weiterhin wird ein Bonitätsindex vergeben, der die Zahlungserfahrungen der Mitglieder der Wirtschaftsauskunftei beinhaltet. Oicser Bonitätsindex ist der erste Faktor, der den Unternehmenserfolg und die Zahlweise des Unternehmens in Form einer Bewertung wiedergibt. Um das Engagement nun qualitativ besser beurteilen zu können sind jedoch weitere Informationen nötig. Zur Prüfung werden deshalb Bankauskünfte über die Hausbank des zu prüfenden Unternehmens angefordert. Eine solche Bankauskunft enthält allgemeine Angaben zur wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. Es wird über die Dauer der Geschäftsbeziehung bisherigen Kontoerfahrungen sowie die derzeitige Vergaß von Krediten berichtet. Dabei werden jedoch keine Beträge oder einzelne Zahlen aus der Kontoführung oder den zu Grunde liegenden Informationen (Bilanz etc.) benannt. Wichtig ist jedoch, dass Schwierigkeiten bei der Zahlweise, zum Beispiel in Form von Scheckretouren oder Lastschriftrückgaben, in der Auskunft erwähnt werden. Trotzdem ergibt sich durch den allgemeinen Charakter der Angaben in dieser Auskunftsform ein weiterer Informationsbedarf. Dieser Informationsbedarf kann durch das Unternehmen selbst gestillt werden. Die Informationen, die durch die Unternehmen veröffentlicht werden und zum Beispiel auf deren Homepage im Internet der Öffentlichkeit zugänglich gemacht „Verden sind von größter Wichtigkeit. Bei größeren – vor allem börsennotierten – Unternehmen finden sich dort außer den Jahresabschlussberichten, Zwischenberichten und Ad-hoc-Meldungen wichtige Informationen zu den Gesellschaftern des Unternehmens, zu Konzernverbindungen und zur Produktpalette.
Sollte ein Unternehmen seinen Jahresabschluss nicht auf der Homepage bereitstellen, wird das Unternehmen angeschrieben oder angerufen und um Überlassung eines Jahresabschlusses gebeten. Als Alternative bleibt, wenn die Anschreiben erfolglos sind, die Anfrage an das zuständige Amtsgericht, bei dem zumindest Kapitalgesellschaften ihre Jahresabschlüsse hinterlegen müssen. Unternehmen werden auch dann angeschrieben, wenn Zwischenzahlen benötigt werden. Hierbei kann es sich um vollständige Quartals- bzw. Halbjahresabschlüsse oder um einfache betriebswirtschaftliche Auswertungen handeln. Zusammen mit den Zwischenzahlen kann es im Einzelfall auch nötig sein, die weitere Entwicklung anhand der Planung eines Unternehmens zu beurteilen. Dazu können vom Unternehmen Planungsunterlagen, Hochrechnungen oder ein Liquiditätsplan angefordert werden. Ist ein Unternehmen bereits in eine finanzielle Notlage geraten, kann auch ein Sanierungskonzept für eine Kreditversicherung von Interesse sein. Anhand dieser Unterlagen kann beurteilt werden, ob ein Unternehmen sanierungsfähig erscheint und die Versicherung dessen Sanierung begleitet oder ob ein Sanierungskonzept nicht Erfolg versprechend ist. Reichen die Informationen, die das Unternehmen publiziert, nicht aus, so kann durch ein persönliches Gespräch bei einem Besuch des Unternehmens bei der Versicherung oder einer Niederlassung der Versicherung oder bei einem Besuch durch einen Kreditprüfer vor Ort weitere Klarheit in die Unternehmenssituation gebracht werden. Dabei können alle Fragen, von der Zahl im Geschäftsbericht bis hin zur Vision der Unternehmensleitung, besprochen werden. Das Gespräch wird bei der Beurteilung berücksichtigt. Ein weiterer Bestandteil der Prüfung sind Sicherheiten, die durch Banken, Gesellschafter oder Dritte zu Gunsten eines Unternehmens ausgestellt werden. Diese Sicherheiten dienen im Falle der Zahlungsunfähigkeit als Rückhalt und sind entweder auf den Lieferanten oder auf die Versicherung ausgestellt. Sicherheiten werden dem Lieferanten oder der Versicherung in der Regel dann gewährt, wenn die derzeitige finanzielle Lage einen Versicherungsschutz unmöglich oder nur in einem kleinen Rahmen möglich macht. Da Sicherheiten oft Geld kosten, wird auf diese Mittel nur im Notfall zurückgegriffen. Sicherheiten werden in den meisten Fällen von Konzernmüttern oder anderen Firmen im Konzern vergeben. Aus diesem Grund werden alle Firmen, die zu einem Konzern gehören, in der Betrachtung zusammengefasst. Zu einem Konzern zählen nicht nur Firmen, die direkte Beteiligungen aneinander haben, sondern auch Firmen, die durch Gesellschafter- oder Geschäftsführeridentität miteinander verbunden sind. Da in einem solchen Fall die handelnden Personen identisch sind, sind Auswirkungen bei einer der Firmen normalerweise auch bei den anderen Firmen spürbar und beeinflussen diese ebenso, wie eine starke oder eine schwache Konzernmutter im Rahmen ihrer Zahlungsunfähigkeit Einfluss auf das zu beurteilende Unternehmen haben kann. Sehr wichtig wird die Konzernbetrachtung in den Fällen, in denen zwei Firmen über einen Gewinn- oder Ergebnisabführungsvertrag miteinander verbunden sind. In diesen Fällen wird ein eventueller Verlust durch das herrschende Unternehmen übernommen. Ob 4as Unternehmen in der Lage ist, den möglichen Verlust zu verkraften, muss geprüft werden. Dazu ist also neben dem Kunden des Versicherungsnehmers dessen beherrschendes Unternehmen zu überprüfen und eine positive Kreditentscheidung von der Bonität beider Firmen abhängig zu machen.
Das herrschende Unternehmen ist wichtiger und dessen Bonität letztendlich ausschlaggebend für die Zeichnung oder die Ablehnung des Kreditantrages. Wenn ein Unternehmen einen Versicherungsvertrag mit einer Kreditversicherung abschließt, hat es Pflichten, die zur Erlangung des Versicherungsschutzes befolgt werden müssen. Zu diesen Pflichten gehört nicht nur die Stellung eines Kreditantrages, wenn die Geschäfte mit einem Kunden eine festgelegte Summe überschreiten, und die Zahlung der Prämie, sondern auch die Informationspflicht über Vorkommnisse, die auf eine Verschlechterung der Bonität beziehungsweise der Unternehmenssituation bei dem Kunden schließen lassen. Zu diesen meldepflichtigen Vorkommnissen gehört natürlich die Insolvenz, der Vergleich oder die fruchtlose Zwangsvollstreckung — diese Vorkommnisse sind Voraussetzungen für den Eintritt des Versicherungsfalles. Weiter gehören zu den Pflichten die Meldung einer Ratenzahlung, einer Abgabe einer Forderung an einen Rechtsanwalt oder die Beauftragung eines Inkassobüros. Zusätzlich zu diesen offensichtlichen Indikatoren für eine Verschlechterung der Bonität beziehungsweise der Liquidität eines Unternehmens wird mit dem Versicherungsnehmer ein so genanntes „Äußerstes Kreditziel“ (ÄKZ) vereinbart. Das äußerste Kreditziel beträgt normalerweise zwischen zwei und sechs Monaten unter Berücksichtigung der Branche und der dort üblichen Zahlungsziele. Das äußerste Kreditziel läuft ab Fakturierung einer Rechnung und hat normalerweise einen großzügigen Puffer zwischen tatsächlicher Zahlungsbedingung des Lieferanten und dem Ende des Kreditziels. Sobald das äußerste Kreditziel überschritten wird, ist der Versicherungsnehmer verpflichtet, eine Kreditzielüberschreitungsmeldung (KZÜ) zu erstellen und der Versicherung zukommen zu lassen. Auf dieser KZÜ wird außer der Summe der offenen Posten, die das Kreditziel überschritten haben, der Grund für die Überschreitung angegeben, sofern dieser dem Versicherungsnehmer bekannt ist. Da alle Versicherungsnehmer verpflichtet sind, bei einer Überschreitung des Kreditzieles diese Meldung an die Versicherung zu erstellen und der Versicherer dadurch in der Lage ist, Zahlungsverzögerungen bei mehreren Lieferanten gleichzeitig zu erkennen, handelt es sich um ein Frühwarninstrument. Es dient dazu, eventuelle Liquiditätsengpässe im Vorfeld zu erkennen, um darauf reagieren zu können. Eine weitere Möglichkeit, von den Zahlungserfahrungen der Versicherungsnehmer zu profitieren, ist die so genannte Limitabfrage. Eine Limitabfrage wird bei Bedarf vom prüfenden Kreditprüfer gestartet und kann je nach Anlass der Limitabfrage unterschiedlich aussehen. Die Form der Limitabfrage, die am meisten benutzt wird, enthält sechs Fragen zum Geschäft mit dem jeweiligen Kunden. Hierbei werden sowohl Daten abgefragt, die das gezeichnete Limit betreffen, als auch Daten zur Zahlweise des Kunden. Die Fragen, die das Limit betreffen, haben den Stand der offenen Posten, den Stand der gebuchten aber noch nicht fakturierten Aufträge und den Umsatz des Versicherungsnehmers mit diesem Kunden in den letzten 12 Monaten zum Inhalt. Wichtiger für die Kreditprüfung sind jedoch die Angaben zur Zahlweise des Kunden. Hier wird nach Zahlungsvereinbarung und tatsächlicher Zahlweise des Kunden gefragt. Aus diesen Informationen geht deutlich hervor, zu welcher Art Zahler der Kunde gehört. Dies kann ein Skontozahler, ein Nettozahler oder ein Kunde, der erst nach einer oder mehreren Mahnungen zahlt, sein. Auch hier gilt, wie im Falle der Kreditzielüberschreitungsmeldung, dass die verschiedenen Antworten der Versicherungsnehmer zusammengeführt werden und somit ein gutes Bild über die Zahlungsweise des Unternehmens entsteht. Die Coface-Gruppe hat über ein einheitliches EDV-System innerhalb der Gruppe die Möglichkeit geschaffen, dass alle Tochtergesellschaften auf die gleiche Akte zugreifen, wenn ein bestimmtes Unternehmen analysiert und ein Limit vergeben werden soll. Möglich ist dies dadurch, dass alle Akten zentral bei der Muttergesellschaft auf einem Server hinterlegt sind, auf den alle Unternehmen der Gruppe Zugriff haben. Die Vorteile dieses Systems hegen darin, dass nicht nur die Meldungen deutscher Versicherungsnehmer und der deutschen Kreditprüfer auf der Akte des Risikos – als „Risiko“ wird das zu prüfende( Unternehmen bezeichnet – hinterlegt sind, sondern auch die Zahlungserfahrungen, negative Meldungen ausländischer Versicherungsnehmer und die Erfahrungsberichte der Kreditprüfer aus den anderen Unternehmen der Coface-Guppe. Dabei muss ergänzt werden, dass es sich bei den Informationen, die von anderen Unternehmen des Konzerns kommen, nicht ausschließlich um die anderer Kreditversicherungsunternehmen handelt. Im Verbund der Gruppe arbeiten auch Factoring- und Inkassounternehmen. Deren Informationen werden ebenso in den Prüfungsprozess einbezogen wie die Informationen, die über Kreditversicherungsunternehmen in anderen Ländern weitergegeben werden. Dies ergibt eine noch breitere Basis an Informationen. Obwohl die heutige Medienvielfalt viele Möglichkeiten der Informationsgewinnung bietet, darf ein sehr altes Medium nicht vergessen werden. In den Kreis der Informationen, die zur Prüfung herangezogen werden, fallen auch die Printmedien. Hier gibt es zum einen die normalen Tageszeitungen, bei denen der Wirtschaftsteil mittlerweile einen großen Teil ausmacht, und zum anderen die Branchenzeitungen. Während die Tageszeitungen durch ihre Beiträge und Artikel wichtige Informationen liefern, sind Branchenzeitungen vorsichtig in die Betrachtung einzubeziehen, sofern es sich hierbei um ein Medium handelt, das über den Verband und dadurch über dessen Mitglieder finanziert und herausgebracht wird. Diese Mitglieder sind jedoch in der Regel die Unternehmen, die durch die Kreditversicherung geprüft und abgesichert werden sollen. Eine kritische Berichterstattung wird, bedingt durch den oben genannten Aspekt, nicht erfolgen. Anders hingegen bei den unabhängigen Tageszeitungen und Publikationen, die unabhängig über Branchen berichten.
Sehr hilfreich sind auch Branchenberichte. Sie können durch die Versicherung selber erstellt worden sein und den generellen Trend einer Branche weltweit beleuchten oder durch Dritte erstellt und von diesen gekauft werden. Bei den Dritten handelt es sich um Banken, andere Finanzdienstleister oder auch Medien, die eine Branche beobachten und in einem Bericht die allgemeine Lage beurteilen. Da hier der Rahmen, in dem die Unternehmen der Branche arbeiten müssen, näher betrachtet wird, ist es für die Kreditentscheidung und das damit verbundene Limit wichdg, diese Rahmenbedingungen in die Prüfung einzubeziehen. Anzumerken ist, dass die Informationen nur ergänzenden Charakter haben, da sie sich nicht auf das Unternehmen direkt beziehen und verhindert werden muss, dass Unternehmen eine eventuell negative Gleichbehandlung auf Grund besonderer Marktsituationen erfahren, ohne dass die Daten des einzelnen Unternehmens geprüft wurden. Bei einem Unternehmen, das als Rechtsform die Aktiengesellschaft gewählt hat und dessen Aktien an einer Börse gehandelt werden, wird auch die Entwicklung des Aktienkurses als Indikator für den finanziellen Stand des Unternehmens in die Kreditprüfung einbezogen. Der Börsenkurs ist zwar nicht direkt eine Maßzahl für die Liquiditätssituation eines Unternehmens, zeigt jedoch den Wert der Aktie und damit das Kapital des Unternehmens. Zusätzlich zur Entwicklung des Aktienkurses sind Unternehmen, die den Gang an die Börse vollzogen haben, verpflichtet, neue Tatsachen in ihrem Tätigkeitsbereich über Ad-hoc-Meldungen zu veröffentlichen (§15 Wertpapierhandelsgesetz). Diese Ad-hoc-Meldungen werden in den Prüfungsprozess einbezogen. Die Einschätzungen von unabhängigen Experten, die für die großen Rating-Agenturen wie Standard & Poor’s, Moody’s oder Fitch Ratings arbeiten, werden ebenfalls in die Beurteilung einbezogen. Hierbei ist besonders interessant, wie sich ein Rating in der Vergangenheit bis heute entwickelt hat, um einen Trend in der Entwicklung des Unternehmens festzustellen. Da kleine und mittelständische Unternehmen normalerweise nicht geratet werden, ist nur die Betrachtung der Ratings bei den großen Unternehmen möglich. Diese ist vornehmlich begleitender Natur, da die benötigten Informationen in der Regel publiziert werden und somit eine eigene Einschätzung möglich ist. Kreditanträge können für Unternehmen im Inland und auch für ausländische Unternehmen — im Rahmen der Ausfuhrkreditversicherung — gestellt werden.
Die Prüfung eines Unternehmens, das seinen Sitz im Ausland hat, ist der Prüfung im Inland grundsätzlich ähnlich. Große Unterschiede bestehen indes in der Informationsbeschaffung, vor allem im Bereich der Bankauskünfte. Diese Art der Information ist im Ausland nicht erhältlich und liegt in der Regel bei der Prüfung nicht vor. Bilanzen sind schwerer zu bekommen. Wenn sie vorliegen, sind sie besonders genau zu begutachten. Die Schwierigkeit bei der Beurteilung einer Bilanz eines ausländischen Unternehmens besteht darin, dass der Kreditprüfer mit den Bilanzierungsrichtlinien des Landes vertraut sein muss, um die Bilanz richtig lesen zu können. Bei deutschen Unternehmen wird normalerweise nach den Richtlinien des HGB bilanziert. Internationale Unternehmen bilanzieren mittlerweile in der neuen Bilanzierungsform nach den IAS (International Accounting Standards). Dies ist jedoch noch ein kleiner Teil der Unternehmenswelt. Bilanziert ein Unternehmen in Deutschland nach IAS, so wird immer noch eine Handelsbilanz mit der entsprechenden Überleitung erstellt. Diese Art der Überleitung entfällt im Ausland bei Bilanzierung nach dem dort gültigen Recht. Die einzelnen Bilanzpositionen sind nach den landestypischen Vorschriften zu bewerten. Im Gegenzug dazu sind die Bilanzinformationen häufiger in den Auskünften der Wirtschaftsauskunfteien enthalten. Ein weiteres Problem stellt die Zeitverzögerung im Rahmen der Informationsbeschaffung dar. Während die ersten Informationen im Inland spätestens nach zwei Tagen vorliegen sollten, so sind die Wartezeiten im Ausland erheblich länger.
Kreditversicherung – Bedeutung und Nutzen für Unternehmen
Zu einer professionellen Unternehmensführung — im kleinen oder mittelständischen Betrieb wie im Konzern — gehört vorbeugendes Risiko-Management. Nicht erst, seit sich die Unternehmen im Zusammenhang mit „Basel II“ verstärkt mit diesen Fragen konfrontiert sehen, wenn sie Kreditgespräche mit der Hausbank führen und die potenziellen Geldgeber einen Rating-Prozess in Gang setzen, bei dem auch das Risiko-Management eine wichtige Variable ist. Auch ohne Rating-Erfordernis müssen Unternehmen ein vitales Interesse daran haben, ihre Risiken zu kontrollieren. Denn jedes Unternehmen hat Risiken, und jedes Unternehmen ist deshalb Risiko. Bewertet werden Unternehmen längst nicht nur von ihrer Bank. Auch Lieferanten, Kunden, gegebenenfalls Investoren oder Aktionäre schauen sich — mehr oder weniger intensiv und professionell — die Performance von Unternehmen an. Auch im Verhältnis zu den verschiedenen Versicherern spielt die Einschätzung des Versicherungsnehmers eine große, ja entscheidende Rolle. Zum einen als Kunde, zum anderen als Risiko.
Risiken kalkulieren Das Risiko des Unternehmens ist das Risiko des Kreditgebers. Je größer das Risiko, desto geringer die Bereitschaft, sich finanziell zu engagieren. Möglichkeiten, sich im Risiko-Management professioneller Hilfe zu bedienen, sind vorhanden. Außer den Rating- Agenturen, die Unternehmen mit Bewertungen versehen, die zum Beispiel für eine Bank hilfreich sein können — aber nicht müssen, weil diese meist stärker auf das eigene Urteil, also interne Rating- Methoden, setzen —, gibt es Lösungen, die direkt an den verschiedenen Risiken ansetzen. Diese konkreten Lösungen können eingekauft werden – umgekehrt betrachtet, wird also das Risiko teilweise oder ganz ausgelagert. Im komplexen Gefüge der Unternehmensrisiken stehen die Finanzrisiken an exponierter Stelle. Und bei der Frage, wie ein Unternehmen mit seinen Finanzrisiken umgeht, sind die Forderungen eine wichtige Größe, in zweifacher Hinsicht – bilanziell und existenziell. Unternehmer, Finanz- und Risiko-Manager sollten darüber nachdenken, wie das generelle Ausfallrisiko minimiert, die konkrete Forderung schneller realisiert und die Bilanz entlastet werden kann. Bilanziell gelten Forderungen als Vermögen und stehen unter Aktiva. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob die Forderungen tatsächlich realisiert werden. Außenstände „blockieren“ somit die Bilanz, sind — zumindest ohne Absicherung oder darauf aufbauende Finanzierungsstrategie — ein Negativkriterium beim Rating und machen eine Fremdkapitalaufnahme nötig, weil Eigenkapital gebunden ist. In existenzieller Hinsicht bedeuten Forderungen zudem ein hohes Risiko. Was ist, wenn der Kunde nicht bezahlt? Forderungsverluste sind häufig Auslöser von Insolvenzen. In solchen Finanzierungs- und Risikofragen bietet sich die Kooperation mit einem Kreditversicherer und/oder Factoring-Unternehmen an.
Wertschöpfung durch Debitoren-Management Die Kreditversicherung sichert das Forderungsausfallrisiko ab, ein Factor verschafft zusätzlich Liquidität. Beide Aspekte sind wichtige Bausteine im Rating-Prozess. Wie geht ein Unternehmen mit seinem Debitorenrisiko um? Nach dem Prinzip Hoffnung oder professionell? Die Banken verlangen Professionalität, erkennen die Kreditversicherer als wichtige Partner an und arbeiten nicht von ungefähr auch auf der Vertriebsseite mit ihnen zusammen.
Die großen Kreditversicherer Der deutsche Markt ist von drei Gruppen geprägt: Euler Hermes, Allgemeine Kredit Coface, Atradius; der Weltmarkt ebenfalls: Euler Hermes, Coface-Gruppe, Atradius. Alle Unternehmen haben darüber hinaus auch alternative Finanzierungsmöglichkeiten im Portfolio. Die Allgemeine Kredit Coface zum Beispiel bietet neben der klassischen Kreditversicherung für das Inlands- (Warenkreditversicherung, WKV) und Auslandsgeschäft (Ausfuhrkreditversicherung, AKV) auch Factoring an. Darüber hinaus ergänzen Länderradngs, Bonitätsbewertungen von Unternehmen (@rating), die Kautionsversicherung (KTV) und Inkasso die Wertschöpfungskette im Debitoren-Management, die Unternehmen nutzen können. Seit 2004 bietet die AKC auch Asset Backed Securities für größere mittelständische Unternehmen (MABS) an. Auch ABS bietet, wie Factoring, die Möglichkeit, Forderungen zu verkaufen. Beim ABS werden sie dann am Kapitalmarkt verbrieft. Die AKC hat sich damit in wenigen Jahren vom klassischen Kreditversicherer mit Schwerpunkt im Inlandsgeschäft zu einem internationalen Kreditversicherer und Anbieter von Leistungen im Debitoren-Manage- rnent entwickelt.
Das Problem: der Lieferantenkredit
Unternehmen gehen ein großes Risiko ein, indem sie ihren Abnehmern den Lieferantenkredit gewähren, also auf Zahlungsziel liefern oder eine Leistung erbringen. Zahlungsziele müssen in der Regel schon aus Wettbewerbsgründen eingeräumt werden. Zahlen Kunden nur schleppend, verspätet oder gar nicht, gerät die eigene Bonität aber schnell in Gefahr. Aus dem Erfolg versprechenden Geschäft mit Waren oder Dienstleistungen kann schnell ein Teufelskreis abwärts in die Insolvenz werden. Die Lösung: Kreditversicherung oder Factoring? Das Forderungsausfallrisiko muss also minimiert und in die Finanzkalkulation einbezogen werden. Die Kreditversicherung zielt genau darauf ab: Sie trägt dazu bei, die Liquidität der Unternehmen zu erhalten. Sie deckt nicht nur Forderungsverluste ab, wenn der Schaden eingetreten ist. Sie setzt vielmehr bei der Prophylaxe an. Für einzelne, insbesondere kleinere Unternehmen ist es nahezu unmöglich oder zu aufwändig, verlässliche und immer aktuelle Informationen über bestehende und potenzielle Kunden zu bekommen. Sie professionell auszuwerten und so zu einer realistischen Einschätzung der Bonität der Abnehmer zu kommen, erfordert zudem hohe Kompetenz. Die Risikoanalyse und das Debitoren-Management komplett in eigener Regie zu betreiben, überfordert daher viele Unternehmen, und zwar im investiven wie im personellen Bereich. Aber nur wer den permanenten Zahlungseingang sichern kann, hat eine Chance, sich auf seinem Markt zu behaupten oder neue Märkte zu erschließen. Die Kreditversicherung überprüft die Kunden der Lieferanten vor dem Erstgeschäft, überwacht später ständig deren Bonität und Zahlungsverhalten und minimiert so das Risiko des Lieferanten, seine Forderung abschreiben zu müssen.
Prophylaxe hat Priorität
Einige Zahlen unterstreichen, dass die Kreditversicherung — im Unterschied zu anderen Versicherungssparten — sehr arbeits- und kommunikationsintensiv ist. So werden in der Kreditprüfung der AKC monatlich etwa 30.000 Kreditanträge bearbeitet — entweder „manuell“ von den Prüfern oder automatisch von einem hochentwickelten IT-System. Aus den positiven Kreditentscheidungen resultierte im Jahr 2003 ein Deckungsvolumen in Höhe von über 65 Milliarden €. Fast die Hälfte dieser Risiko-Übernahmen entfiel auf die Ausfuhrkreditversicherung. In der Coface-Gruppe insgesamt werden pro Jahr rund 3 Millionen Kreditanfragen bearbeitet, das Deckungsvolumen betrug über 200 Milliarden €. Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Kreditversicherer und Versicherungsnehmer ist ein Versicherungsvertrag. Er sieht immer eine Selbstbeteiligung des Versicherungsnehmers vor. Der Versicherungskunde wird somit nicht gänzlich aus dem Risiko und der Verantwortung für seine Kundenstruktur entlassen. Auch die Forderung selbst bleibt in seinen Büchern. Er kann aber fest mit einer vereinbarten Versicherungsleistung rechnen. Entschädigt wird bei bestimmten Voraussetzungen, hauptsächlich bei Insolvenz des Abnehmers. Um den Zahlungseingang zu beschleunigen, kann auch von der Insolvenz als Schadenfall abgesehen und ein reiner Zeitablauf vereinbart werden (Protracted Default). Ziel des Kreditversicherers ist es indes in jedem Fall, Schäden zu vermeiden. Deshalb betreibt er ein aufwändiges und intensives Kreditprüfungsverfahren. Vor allem im internationalen Bereich sind dafür umfangreiches Know-how, eine adäquate Infrastruktur und leistungsfähige EDV-Systeme notwendig. Dies sind Gründe, weshalb der Markt nur von wenigen hoch spezialisierten und finanzstarken Anbietern bedient werden kann. Die Coface-Gruppe und die Allgemeine Kredit Coface haben bei den Rating-Agenturen Moody’s Investors Service ein Rating von ’Aa3’ und bei Fitch Ratings ein
‚AA‘ Factoring als Alternative
Auch Factoring ist eine Möglichkeit für Unternehmen, dem Ausfallrisiko zu begegnen und Liquidität zu sichern. Der Factor kauft die Forderungen des Unternehmens auf und übernimmt mit dem Kauf auch das Risiko, dass die Abnehmer des Factoring- Kunden zahlungsunfähig werden (Delkredererisiko). Zusätzlich kümmert sich der Factor — falls vom Kunden gewünscht — um die Debitorenverwaltung und das Mahnwesen. Factoring kostet wegen der zusätzlichen direkten Liquiditätsfunktion mehr als Kreditversicherung und lohnt sich nicht für alle Unternehmen. So ist Factoring für Branchen, die häufig mit Mängeleinreden zu tun haben, kaum darstellbar. Von daher ist die kompetente Beratung durch Spezialisten angeraten. Vertragsrechtliche Grundlage beim Factoring ist ein Kaufvertrag, es ist also keine Versicherung. Der Factor kauft die Forderungen regresslos und zu 100 Prozent, wobei in der Regel 10 Prozent zunächst als Sicherheitseinbehalt verbleiben. Factoring wirkt damit auch Bilanz endastend, denn die Forderungen stehen nicht mehr in den Büchern des Unternehmens. Während bei der Kreditversicherung als Kosten für den Kunden Prämie und Kreditprüfungsgebühren entstehen, trägt der Forderungsverkäufer die Factoringgebühr und die für die Finanzierung notwendigen Zinskosten. Die Allgemeine Kredit Coface Finanz GmbH, die Factoringgesellschaft der AKC-Gruppe, kauft übrigens nur Forderungen, die? kreditversichert sind. Hier nutzt der Factor die Kreditversicherung als zusätzliche Sicherheit. Auch viele Kreditinstitute nutzen die Kreditversicherung. Zum einen erwarten sie, dass ihre Kreditnehmer die Forderungen, die sie an ihre Kunden haben, kreditversichern. Je geringer das Risiko des Kreditnehmers, desto geringer das Risiko des Geldgebers. Auch beim so genannten Zessionskredit, bei dem Bankkunden ihre Forderungen als Sicherheit für Kredite einbringen, erwarten viele Banken, dass diese Forderungen mit einer Kreditversicherung unterlegt und dadurch werthaltiger werden. So ist die Kreditversicherung nicht nur Partner der Unternehmen, die ihr Risiko-Management professionell betreiben, sondern auch von Kreditinstituten und eventuell alternativen Finanzdienstleistern wie Factoring-Instituten oder Leasing-Gesellschaften.
Die Beziehung Lieferant, Kunde und Kreditversicherer
Gefährdet die Arbeit der Kreditversicherer oder Factoring- Unternehmen, die ja die Bonität von Unternehmen prüfen müssen, nicht die Lieferanten-Kunden-Beziehung? Diese Befürchtung ist unbegründet und spätestens mit Basel II ohnehin überholt. Denn Transparenz wird zum entscheidenden Faktor für Zukunftsfähigkeit. Unternehmen, die sich der Information verweigern, werden es sehr schwer haben, sich an den Finanzmärkten — gleichgültig ob global oder regional — zu behaupten. Außerdem erhält der überprüfte Abnehmer quasi ein Gütesiegel, wenn ihm seine Bonität bescheinigt werden kann. Der Abnehmer sollte daher eigentlich selbst ein Interesse daran haben, dass sein Lieferant eine Kreditversicherung abschließt. Die Kreditversicherer sehen sich als aktiver Partner, nicht als passive Kontrollinstanz. Die moderne Kreditversicherung leistet längst mehr als die nachträgliche Schadenregulierung oder die Unterstützung beim Forderungseinzug. Die Kernkompetenz liegt in der Bonitätsüberprüfüng und -Überwachung von Kunden der Versicherungsnehmer. Unternehmen, die sich der Bedeutung eines effizienten Risiko-Managements bewusst sind, setzen die Kreditversicherung als Element zur Finanzierungsund Liquiditätssteuerung ein. Sie lässt sich mit weiteren Komponenten — zum Beispiel Inkasso — sinnvoll ergänzen. Die Kreditversicherer haben ihre Produkte und Dienstleistungen darauf abgestimmt, den kontinuierlichen Zahlungsfluss und die Absicherung des Umlaufvermögens ihrer Kunden zu gewährleisten. Indem die Kreditversicherer viele Forderungen ihrer Kunden absichern, tragen sie insgesamt nicht unerheblich zum nationalen und internationalen Handel und damit zur volkswirtschaftlichen Wertschöpfung bei. Allerdings sind auch Kreditversicherer Wirtschaftsunternehmen. Sie unterliegen selbst mannigfaltigen Risiken und müssen ihre Engagements auch an betriebswirtschaftlichen, insbesondere versicherungstechnischen Kriterien ausrichten. Ein strenges Aufsichtsrecht sorgt zudem dafür, dass die Versicherer ihre Risiken permanent beobachten und mit entsprechenden Rückstellungen in der Bilanz unterlegen müssen. Das Geschäft der Kreditversicherer ist naturgemäß stark von Schwankungen betroffen. Denn die Konjunktur- und Insolvenzentwicklung wirkt nicht nur auf die Unternehmen, sondern auch auf die jeweiligen Risiko-Partner. So unterliegen die Konditionen, zu denen der Versicherungsschutz zur Verfügung gestellt wird, wie andere Parameter auch einem permanenten internen Controlling. So erklärt es sich, dass Kreditversicherer längst nicht jedes Risiko übernehmen können, ihre Schadenquoten genau im Auge behalten und gegebenenfalls auch ihr Vertragsportfolio anpassen müssen. Stellschrauben sind hierbei vor allem die Prämienhöhe und die Limitvergabe.
Private und staatliche Kreditversicherung
Im Bereich der Exportabsicherung spielen neben den privaten Kreditversicherungsunternehmen auch die staatlichen Kreditversicherer eine Rolle. Viele Staaten sichern Risiken exportierender Unternehmen ab, indem sie Exportkreditgarantien übernehmen. Mit der Abwicklung werden Kreditversicherer — so genannte ECAs (Export Credit Agencies) — als Mandatare beauftragt. In Deutschland hat Hermes diese Aufgabe übertragen bekommen, in Frankreich ist es die Coface. Die Staatsdeckung funktioniert nicht nach dem Rasenmäherprinzip. Vielmehr gibt es internationale Übereinkünfte, in denen geregelt ist, was der Staat übernehmen darf und was nicht. Im Grundsatz besagt eine EU-Regelung, dass staatliche Kreditversicherung im kurzfristigen Bereich nur greifen darf, wo es keine hinreichenden Deckungsmöglichkeiten durch private Kreditversicherer gibt. Konkret heißt dies, dass es keine Hermes- Deckungen in der EU und in den Kernländern der OECD geben darf. Allerdings ist die „Marktfähigkeit“ der neuen EU-Länder derzeit noch umstritten. Langfristige oder sehr großvolumige Geschäfte (Investitionsgüterund Infrastrukturprojekte, Flugzeug-, Schiffs- oder Eisenbahnlieferungen) sind von dieser Regelung nicht erfasst. Entsprechend verteilten sich die 2003 neu übernommenen deutschen Staatsdeckungen, die ein Volumen von 16 Milliarden € erreichten, primär auf die Entwicklungsländer. Auf sie entfielen 75,1 Prozent, 17,7 Prozent auf mittel- und osteuropäische Länder und 7,2 Prozent auf Industrieländer. Auch gemessen am jeweiligen Exportumfang ist der Staatsanteil an den Deckungen gering. So wurden insgesamt 2,4 Prozent des deutschen Exportes mit Hermes-Deckungen unterlegt. Der Anteil an den Exporten in Industrieländer betrug 0,2 Prozent, in MOE-Länder 3,8 Prozent und in Entwicklungsländer 11,4 Prozent. So wird die Bedeutung der staatlichen Kreditversicherung vom Volumen her oft überschätzt. Auch die Möglichkeit, politische Risiken für Exporteure zu decken, ist nicht mehr auf die staatliche Kreditversicherung beschränkt. So übernimmt beispielsweise die Coface-Gruppe neben dem wirtschaftlichen Risiko auch die Deckung bei Forderungsverlusten, die auf Grund politischer Umstände im Zielland entstehen. Dennoch sind die Exportkreditgarantien als Instrument der Außenwirtschaftsförderung des Staates, insbesondere zur Erschließung von Märkten außerhalb der Haupthandelsströme, bedeutsam.
Kreditversicherung aus der Seite der Banken
In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung der Kreditversicherung zur wirksamen Absicherung von Forderungsbeständen für Unternehmen im Produktions-, Handels- und Dienstleistungssektor ständig zugenommen. Auch Kreditinstitute wissen im Hinblick auf ihre Kreditnehmer, Instrumentarien eines pro-aktiven Risiko-Managements im Unternehmen zu schätzen. Die Kreditversicherer, die vielfach mit den Banken kooperativ Zusammenarbeiten, bieten vor allem die drei folgenden Absicherungsmöglichkeiten an:
- Warenkreditversicherung zur Absicherung von kurzfristigen Forderungen. Versichert wird das Ausfallrisiko von Forderungen aus Warenheferungen und Dienstleistungen bei Zahlungsunfähigkeit von Abnehmern im Inland. Ein ganz wesentlicher Bestandteil ist hierbei die laufende Bonitätsprüfung und -Überwachung der Kunden.
- Ausfuhrkreditversicherung zur Absicherung des Insolvenzrisikos bei Lieferungen und Leistungen an Abnehmer innerhalb der EU und anderen westlichen Industrieländern. Auch hierbei ist die laufende Bonitätsprüfung und -Überwachung der Kunden ein wesentlicher Vertragsbestandteil.
- Investitionsgüterkreditversicherung zur Absicherung von mittelfristigen Lieferantenkrediten im Zusammenhang mit der Lieferung von Investitionsgütern und bei Leasinggeschäften.
In der Zwischenzeit sind etwa ein Drittel aller Lieferantenkredite über eine Kreditversicherung abgesichert. Bei allen drei skizzierten Vertragstypen der Kreditversicherung spielt insbesondere die erstmalige und laufende Bonitätsüberwachung eine ganz wesentliche Rolle. Im Vordergrund der Kreditversicherung steht, Schäden durch qualifizierte Bonitätsprüfung zu verhüten. Hierzu bedient sich der Kreditversicherer zahlreicher Informationsquellen. Insbesondere in Kooperation mit Banken und Auskunfteien, durch Bilanzanalysen und persönliche Gespräche prüfen die Kreditversicherungs-Experten laufend die Bonität ihrer Kunden und warnen frühzeitig, wenn sich deren Zahlungsfähigkeit verschlechtert. Dies ermöglicht eine rechtzeitige Vermeidung, zumindest aber erhebliche Reduzierung von Forderungsverlusten.
Kommunikation zwischen Kreditgeber und Kreditversicherer
Ein enges Vertrauensverhältnis sowie ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen versicherten Lieferanten und Kreditversicherer sowie Banken sind eine ganz wesentliche Voraussetzung für effektive Bonitätsüberwachung. Vom Kreditversicherer werden hierbei vor allem die allgemeine Situation des Unternehmens, seine Organisation und die Qualität der Führungskräfte sowie die Kapitalausstattung und die Ertragslage analysiert. Darüber hinaus werden die technischen Entwicklungen, Absatzchancen der Produkte sowie die Marktveränderungen untersucht. Außerdem werden die Preise, die Kostenstruktur, die Liquidität sowie die Debitoren regelmäßig bewertet. Bei der Informationsgenerierung arbeiten Kreditversicherer mit Wirtschaftsauskunfteien und Banken intensiv zusammen. Insbesondere im Hinblick auf gemeinsame Engagements empfiehlt sich hierbei eine intensive Kommunikation zwischen Kreditgeber und Kreditversicherer, z.B. bei Veränderungen wie Limitanpassungen. Nur so kann erreicht werden, dass das Risiko zwischen Kreditversicherer und Banken gemeinsam getragen wird und nicht plötzlich ein Risiko-Träger allein „im Risiko“ steht. Insbesondere bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit sollten sich Kreditversicherer und Banken kurzfristig abstimmen und eine gemeinsame Lösung für den Kunden suchen. Kreditversicherer können so — gemeinsam mit den Kreditinstituten — Sanierungskonzepte konzipieren und realisieren. Auch beim Pooling der Rechte von versicherten Lieferanten können deren Interessen bei Insolvenz bestmöglich vertreten werden.
Prozesskette Kreditversicherung
Aus der Sicht eines Kreditinstituts wird durch die Risiko-Absicherung in Form einer Kreditversicherung vor allem ein zusätzlicher Liquiditätseffekt erreicht, der die Kreditwürdigkeit eines Lieferanten verbessert. Das versicherte Unternehmen kann die Auszahlungsansprüche aus der Versicherung der Bank abtreten und hierdurch ggf. seinen Kreditspielraum erweitern. Doch auch ohne Abtretung wird ein Kreditinstitut das geringere Risiko im Debitorenbereich in der Regel positiv bewerten. Bei bestimmten Formen der Risiko-Absicherung stehen Kreditversicherung und Kreditinstitute jedoch auch im Wettbewerb. So übernehmen die Kreditinstitute im Auslandsgeschäft durch die verschiedenen Formen der Avalkredite (Anzahlungsgarantie, Leistungs- und Lieferungsgarantie, Bietungsgarantie) die Garantien für Verpflichtungen, die ihre Kunden gegenüber ausländischen Vertragspartnern zu erfüllen haben. Diese Garantie verpflichtet das Kreditinstitut, mit der Zahlung eines bestimmten Geldbetrags für einen zukünftigen Erfolg einzustehen oder die Lasten eines künftigen, noch nicht entstandenen Schadens zu übernehmen. Parallel bietet jedoch auch die Ausfuhrgewährleistung des Bundes (durch Euler Hermes Kreditver- sicherungs-AG) sowohl deutschen Exporteuren als auch Kreditinstituten die Möglichkeit, über den Kreditversicherer Ausfuhrgewährleistungen des Bundes in Anspruch zu nehmen, um die mit dem Exportgeschäft verbundenen Käuferrisiken (wirtschaftliche Risiken) und Länderrisiken (politische Risiken) abzusichern.
Basel II als Treiber des Neugeschäfts.
Das geringere Risiko von versicherten Unternehmen dürfte künftig auch Auswirkungen auf die Rating-Modelle der Banken haben. Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) steht in intensivem Kontakt mit den Verbänden der Kreditwirtschaft sowie einzelnen größeren Banken und verhandelt über die Anerkennung der Kreditversicherung beim Rating als Eigenkapitalersatz. Im Zuge der von Basel 11 intensivierten Kreditprüfung bzw. Bonitätsbewertung kann es vor allem für kleine und mittlere Unternehmen mit dünnerer Eigenkapitalausstattung interessant sein, wenn die Kreditversicherung als Surrogat zum Tragen kommt. Vor diesem Hintergrund hoffen die Kreditversicherer auf eine verstärkte Nachfrage nach Deckung dieser Unternehmensgruppe. Im Grunde genommen dürfte nichts dagegen sprechen, dass die Kreditversicherer auch mit zusätzlichen Abschlüssen rechnen können, falls die Gespräche mit den Banken — hinsichtlich einer Anerkennung der Kreditversicherung als Eigenkapitalersatz in den bankeneigenen Ratings — positiv verlaufen. Schon heute generieren Kreditversicherer einen nicht unerheblichen Anteil ihres Neugeschäfts über Kooperationen mit Banken und Sparkassen. Die Kreditversicherungsrealität zeigt, dass gerade kleinere und mittlere Unternehmen in der Vergangenheit am Kreditversicherungsschutz gespart haben. Laut Angaben des GDV liegt die Versicherungsquote insgesamt bei 28 Prozent aller Unternehmen, in dem von Forderungsausfällen besonders gefährdeten Dienstleistungssektor hingegen bei nur 19 Prozent. Die immer wieder gern als Ursache für Insolvenzen genannte mangelnde Zahlungsmoral hat sich allerdings nach einer aktuellen Studie nur subjektiv in den letzten Jahren verschlechtert, objektiv hat es keine Veränderung gegeben. Allerdings zeigt sich auch hier, dass kleine und mittlere Unternehmen, vor allem wenn sie jung am Markt und kapitalschwach sind, bei Forderungsausfällen schnell ernsthaft in Bedrängnis geraten könnten, bis hin zur Insolvenz. Umso interessanter ist es für Betriebe dieser Größe, Dienstleistungen der Kreditversicherer in Anspruch zu nehmen, und zwar sowohl im Hinblick auf die Standardleistung der Prüfung und Absicherung der Lieferbeziehungen als auch auf zusätzliche Angebote, wie Forderungsmanagement und den Ankauf von offenen Forderungen. Kreditversicherte Unternehmen sind somit nicht nur gegen bonitätsschwache Kunden, sondern auch gegen professionelle Betrüger geschützt.
Auslagerung eines aktiven Kredit-Managements
Factoring und Forfaitierung Neben der Einflussnahme auf die Geldbindungsdauer der Forderungen durch unternehmensbezogene Entscheidungsparameter wie Skonto oder Zahlungsziele steht es dem Unternehmen offen, auch spezielle Dienstleistungen im Bereich des Kredit- Managements, wie z.B. Factoring, im Exportgeschäft als Forfaitierung bezeichnet, in Anspruch zu nehmen. Factoring beinhaltet den Verkauf der gesamten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen oder einer bestimmten Teilmenge an eine Finanzierungsgesellschaft (Factor), der unter Abzug eines Leistungsentgeltes die Forderungsbeträge direkt an das Unternehmen auszahlt. Es findet somit eine Forderungszession statt und das Unternehmen bekommt durch die Auszahlung der Forderungen unmittelbar Liquidität aus dem Forderungsbestand. Die Geldbindung verringert sich dadurch ebenso wie der Verwaltungsaufwand, die Kosten und die Risiken des Forderungsbestands. Inwiefern es sich wirtschaftlich rechnet, d.h. die Kosten- und Risiko-Senkung und der Liquiditätsvorteil das Leistungsentgelt des Factors übersteigt, ist unternehmensindividuell abzuwägen. Der Factor übernimmt für das Leistungsentgelt eine Finanzierungsfunktion, eine Dienstleistungsfunktion und eine Delkrederefunktion. Die Finanzierungsfunktion ergibt sich daraus, dass der Kunde sich vertraglich verpflichtet, dem Factor die zukünftigen Forderungen des Unternehmens zum Kauf anzubieten. Der Factor kann auf den Kauf eingehen, hat aber die Möglichkeit, zweifelhafte Forderungen vom Kauf auszuschließen. Der Factor kauft und bezahlt die Forderungen vor der eigentlichen Fälligkeit und berechnet einen Zinssatz, der regelmäßig über bankentsprechenden Kontokorrentzinssätzen liegt. Darüber hinaus behält der Factor einen Sicherheitsabschlag zur Sicherung seiner Ansprüche in Höhe von ca. 10 bis 20 % des Forderungsbetrags ein, der erst nach Begleichung der Forderung durch den Kunden ausgezahlt wird. Neben der Finanzierungsfunktion übernimmt ein Factor auch eine Dienstleistungsfunktion, die in der Verwaltung des Forderungsbestands besteht. Dazu zählen das Forderungscontrolling, eine Debitorenbuchhaltung, die Bonitätsüberprüfung und -Überwachung, das Mahnwesen sowie der Inkassodienst. Die Übernahme der Delkredefunktion durch den Factor bedeutet, dass der Factor auch das Risiko des Adressenausfalls übernimmt, d.h. das Unternehmen ist durch das Factoring auch gegen den Forderungsausfall abgesichert, da der Factor die Forderungen erwirbt und somit auch die daraus entstehenden Risiken.
Nutzen des Factoring im aktiven Kredit-Management
Durch Factoring oder Forfaitierung kann ein vorzeitiger Liquiditätszufluss erzielt werden, d.h. die Geldbindung in den Forderungen reduziert sich und damit reduzieren sich die mit dem Forderungsbestand verbundenen Risiken. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass ein Factor für seine Leistungen ein Entgelt erhebt. Es ist somit in der Entscheidung zu berücksichtigen, ob der Nutzen eines Factorings im jeweiligen Einzelfall wirtschaftlich sinnvoll ist. Weiterhin ist zu bedenken, dass die Inkassopolitik und die damit verbundenen strategischen Entscheidungen bei einem Globalforderungsverkauf nicht mehr vom Unternehmen getroffen werden, sondern vom Factor. Es ist zwar möglich, als Verkäufer Einfluss auf die Inkassopolitik auszuüben, aber Entscheidungsträger ist der Factor. Eine einzelfallbezogene, flexible Entscheidung für die Handhabung eines Inkasso obliegt in der Regel nicht mehr dem Unternehmen. Abschließend lässt sich feststellen, dass ein Unternehmen verschiedene Möglichkeiten hat, sein Kredit-Management aktiv zu gestalten. Die Möglichkeiten liegen in der Steuerung der Struktur, des Volumens, der Kosten sowie der Risiken von Forderungen. Mit Hilfe eines aktiven Kredit-Managements kann ein Unternehmen aktiv Einfluss auf seine Ertragsstruktur, sein Rating und seinen Unternehmenswert nehmen. Kredit- und Risiko-Management wird somit zu einer zentralen Managementaufgabe im Unternehmen. Wichtig ist allerdings, dass bei Entscheidungen über die jeweiligen Ansätze eines Kredit-Managements die forderungsspezifischen Besonderheiten Berücksichtigung finden. Eine übergreifende Steuerung mit kleinen Eingriffen lässt die Chancen und das Potenzial eines aktiven Kredit-Managements ungenutzt.
Aufgabe des Risiko-Managements
Aufgabe des Risiko-Managements ist es, die Chancen und Risiken systematisch zu identifizieren und sie hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit sowie deren Streuung und der quantitativen Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu bewerten. Risiko wird daher als Streuung um einen Erwartungswert definiert. Nach dieser Definition werden sowohl positive Abweichungen (Chancen) als auch negative Abweichungen (Gefahren) berücksichtigt. Es steht wohl außer Zweifel, dass sich die Risiken für Unternehmen aller Branchen in jüngster Vergangenheit dramatisch erhöht haben. Wesentliche Einflussfaktoren, die zu dieser signifikanten Verschärfung der Risiko-Situation beigetragen haben, sind u.a. Entwicklungen wie die zunehmende Deregulierung der Märkte, der verstärkte Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, die zunehmenden Individualisierungstendenzen auf der Nachfrageseite, neue regulatorische Bestimmungen (etwa durch die „Neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung“ für Banken bzw. Solvency II, das Pendant für die Assekuranz), die wachsende Mündigkeit der Verbraucher, der steigende Preis-, Qualitäts- und Wettbewerbsdruck auf globalisierten Märkten, der Wunsch nach flexiblen und deutlich verkürzten Lieferfristen, die zunehmende Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote und Preise, die Reduzierung der Produktlebenszyklen, die steigenden Serviceansprüche der Kunden oder die Nachfrage nach vergleichsweise komplexen Systemlösungen. Insgesamt dürfte deutlich geworden sein, dass es immer schwieriger wird, mit Hilfe von „unternehmerischer Intuition“, „Bauchgefühl“ und reaktiven Steuerungs-Systemen die Komplexität der Prozesse und Risiken zu erfassen und zu analysieren.
Risiko-Management — nur eine Alibifunktion? Mit dem Inkrafttreten des „Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) im Jahr 1998 wurden größere Unternehmen in Deutschland erstmals von gesetzlicher Seite dazu verpflichtet, ein Risiko-Management- und Frühwarnsystem zu implementieren. Inzwischen dürften wohl auch alle hiervon betroffenen Unternehmen dieser Verpflichtung nachgekommen sein. Die Tatsache, dass die Initiative zur Einführung eines umfassenden Risiko-Management-Systems in vielen Fällen auf Grund gesetzlichregulatorischer Vorgaben geschah bzw. geschehen musste, ist per se zunächst einmal positiv zu beurteilen. Obwohl die Notwendigkeit eines solchen Systems zur Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes wohl unbestritten sein dürfte, bestand bis Mitte der neunziger Jahre in Deutschland erheblicher Nachholbedarf beim Thema „Risiko-Management“. Dementsprechend hat das KonTraG einen nicht zu unterschätzenden Beitrag geleistet, um bestehende Lücken zu schließen und das Risiko-Management gesetzlich zu verankern. Deutschland war zum damaligen Zeitpunkt weltweit das einzige Land, das „Corporate Governance“ für große börsennotierte Gesellschaften gesetzlich eingefordert hat. In den meisten Ländern (USA: COSO Report 1992; Frankreich: Vienot Report 1998; Großbritannien: Cadbury Report 1992; Niederlande: Peters Code 1997 etc.) basieren die unternehmerischen Verhaltenspflichten auf rechtlich unverbindlichen Grundsätzen ordnungsgemäßer Unternehmensführung. Diese „Codes of Best Practice“ sind insbesondere im angelsächsischen Rechtssystem üblich. Im Gegensatz hierzu stellt das deutsche KonTraG zwingendes Recht dar, das auch gerichtlich durchgesetzt werden kann. Wer sich allerdings näher mit der konkreten praktischen Umsetzung der Bestimmungen des KonTraG in die Unternehmenspraxis befasst, wird sehr schnell feststellen, dass der Anspruch der gesetzlichen Vorgaben einerseits und der tatsächliche Stand des Risiko- Managements in den Unternehmen andererseits in vielen Fällen immer noch eklatant auseinander klaffen. Vor diesem Hintergrund wird das KonTraG auch nicht selten als „Papiertiger“ bezeichnet. Diese ebenso unerfreuliche wie gefährliche Tatsache resultiert in allererster Linie daraus, dass die Einführung eines effektiven und effizienten Chancen- und Risiko-Management-Systems von einigen Unternehmen nach wie vor eher als gesetzlich aufoktroyierte (und damit per definitionem lästige) Pflichtübung verstanden und nicht als sinnvolle und unverzichtbare Komponente der strategischen und operativen Unternehmensführung angesehen wird. In Anbetracht dieser weit verbreiteten Einstellung kann es dann auch nicht überraschen, dass dem Risiko-Management-System mitunter lediglich eine Art „Feigenblatt-Funktion“ zukommt: Zwar wurde in den letzten Jahren viel in den Aufbau von IT-Systemen und die Ausbildung bzw. Einstellung entsprechend qualifizierter Mitarbeiter investiert. Oftmals geschah dies jedoch weniger aus Eigeninteresse, um endlich die vielfältigen Chancen zu nutzen, die aus der Umsetzung eines ganzheitlichen und pro-aktiven Risiko- Managements resultieren. Überspitzt formuliert, wird in manchem deutschen Unternehmen das Risiko-Management nur deshalb betrieben, um den formalen gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden und am Jahresende das begehrte „Fläkchen“ des Abschlussprüfers zu erhalten.
Abgesehen von der einen oder anderen unvermeidlichen Schwierigkeit lässt sich insgesamt feststellen, dass den meisten Unternehmen die Einführung eines Risiko-Management-Systems, das die maßgeblichen gesetzlichen Vorschriften und die Anforderungen der Wirtschaftsprüfer erfüllt, keine unüberwindbaren Probleme bereitet hat. Während vor dem Inkrafttreten des KonTraG im Jahr 1998 nur zwischen 6 und 10 Prozent der Unternehmen ein Früherkennungs- bzw. Risiko-Management-System hatten, lag im Jahr 2000 die Implementierungsquote bei etwa 86 Prozent. Die zitierten Studien kamen jedoch auch zu dem Ergebnis, dass nicht selten eine große Kluft zwischen Eigen- und Fremdeinschätzung vorliegt. Getreu dem Motto „Vater werden ist nicht schwer, Vater sein dagegen sehr“ stellt die rein formale Einführung allerdings eine zwar notwendige, aber lange noch nicht hinreichende Voraussetzung dar, um die vielfältigen Vorteile eines ganzheitlichen und pro-aktiven Risiko-Managements auch tatsächlich realisieren zu können. Eine wesentliche Herausforderung (wenn nicht sogar „die“ Herausforderung schlechthin), um das KonTraG vor einem traurigen Schicksal als „potemkinsches Dorf“ zu bewahren, besteht vielmehr darin, das vorhandene System auch zum Leben zu erwecken. Risiko-Management muss zu einem integralen Bestandteil des täglichen Denkens und Handelns eines jeden Mitarbeiters gemacht werden — mit anderen Worten: Risiko- Management ist irreversibel in der Unternehmenskultur zu verankern. Dies stellt beileibe keine einfache Aufgabe dar. Vielmehr ist die Etablierung einer (wie auch immer definierten) „guten“ Risiko- Kultur und einer offenen Risikokommunikation ein kontinuierlicher Prozess, der in aller Regel mehrere Jahre in Anspruch nimmt. Umso wichtiger erscheint es, diese Aufgabe so schnell wie nur irgendwie möglich in Angriff zu nehmen.
Versicherungslösung für internationale Unternehmen – GAC
International tätige Unternehmen, ob Mittelstand oder „Multi“, sind im Rahmen ihrer Betriebsorganisation im Wesentlichen mit zwei Anforderungen konfrontiert:
- Lokaler Markt und lokales Recht vor Ort
- Standardisierung und Vereinheitlichung des Betriebsablaufs zur Optimierung von Kosten und Ressourcen.
Die praktische Umsetzung dieser Anforderungen beinhaltet Zielkonflikte. Die betriebliche Praxis bietet hier in der Regel zwei Lösungsansätze:
- Dezentral: Die lokalen Tochtergesellschaften arbeiten in wichtigen Bereichen, zum Beispiel Vertrieb und Marketing, Kundenbe- betreuung, Debitoren-Management, weitgehend selbstständig im Rahmen der vorgegebenen Planung.
- Zentral: Die lokalen Gesellschaften vor Ort haben mehr den Charakter einer „Verkaufsniederlassung“, während die Verwaltung mehr oder weniger in der Zentrale mit übernommen wird.
Mischformen sind heute beispielsweise in der Konsumgüterindustrie üblich. Die lokalen Kunden werden vor Ort von der dort ansässigen Tochtergesellschaft betreut. Internationale Großkunden, wie etwa Metro, Carrefour, Dixons usw., sind in das Key-Account- Management der Zentrale eingebunden. Moderne, international umsetzbare Versicherungslösungen müssen in der Lage sein, alle diese Anforderungen zu erfüllen. Der „Globalliance-Contract“ (GAC) ist ein flexibles, international anwendbares Vertragswerk, das diese Bedingungen erfüllt. Der GAC ist eine textlich leicht verständliche, moderne Police auf Basis des „riskattacking“- Prinzips. Eine einmal gedeckte Forderung verbleibt in der Regel so lange im Versicherungsschutz, bis sie bezahlt wurde oder der definierte Versicherungsfall eingetreten ist. Der Aufbau der Police ist modular und kann so an die unterschiedlichen Belange sowohl der Konzernzentrale als auch der Tochtergesellschaften vor Ort angepasst werden. Der GAC besteht aus drei Elementen: dem Versicherungsschein, den individuellen Modulen und den „Gemeinsamen Bestimmungen“. Der Versicherungsschein enthält alle konditionellen Bestandteile. Die Module bilden das Kernstück der Police. Hier werden Inhalte wie „Versicherungsfall, Kreditvergabe, Prämienabrechnung“ definiert. Die „Gemeinsamen Bestimmungen“ enthalten Begriffsbestimmungen sowie allgemein gültige Regelungen bezüglich des Vertragswerks. Jede einzelne Modulgruppe ist selbst wieder in verschiedene Alternativen unterteilt. So kann der Versicherungsnehmer frei wählen, ob er zum Beispiel als versichertes Risiko Insolvenz oder Nichtzahlung (Protracted Default), also das „wirtschaftliche Risiko“, oder auch zusätzlich das „politische Risiko“ abgesichert haben möchte. Bei der Prämienabrechnung kann er zwischen monatlicher, vierteljährlicher oder jährlicher Abrechnung wählen, um hier nur einige wenige Möglichkeiten zu nennen. Mit diesem modularen System ist es möglich, lokale Anforderungen vor Ort durch Einzelpolicen für die jeweilige Landesgesellschaft präzise abzubilden, ohne die gemeinsame Linie zu verlassen. Im GAC wird dies sichergestellt, indem der Versicherungsschein, die „Gemeinsamen Bestimmungen“ und bestimmte Basismodule weltweit weit gehend einheitlich sind. Ergänzt wird diese Grundstruktur dann durch lokale Module in der jeweiligen Police vor Ort, welche die Usancen des Marktes bzw. die Tätigkeit der Tochtergesellschaft widerspiegeln. Ob zentrale oder dezentrale Unternehmensorganisation oder Mischformen: Der GAC kann beide Anforderungen abbilden. Im Rahmen einer dezentralen Unternehmensstruktur können zum Beispiel die Rahmenkonditionen zentral zwischen Holding und dem Versicherer verhandelt werden. Auf dieser Basis dann legen die einzelnen Gesellschaften des Kreditversicherers vor Ort eine eigenständige Police nach lokalem Recht für die betreffende Tochtergesellschaft heraus und betreuen eigenständig. Dieses System der „kurzen Wege“ ist schnell und effektiv. Außerhalb der Europäischen Union ist das beschriebene Verfahren Standard. Umgekehrt kann aber auch für Länder im Rahmen der „Dienstleistungsfreiheit“ der EU eine zentrale Police herausgelegt werden, in welche die Tochtergesellschaften als „Mitversicherte“ eingeschlossen sind. Die jeweilige Gesellschaft vor Ort bietet dann einen Betreuungsservice, fungiert selbst aber nicht als Versicherer. Die praktische Abwicklung einer „dezentralen“ Struktur zeigt. Der GAC ist keine Police „von der Stange“. Er wird individuell in Zusammenarbeit mit dem Versicherungsnehmer nach dessen Wünschen entwickelt und ist daher die ideale Lösung für die Absicherung von Forderungen weltweit. Darüber hinaus kann er unproblematisch mit weiteren Produkten, wie zum Beispiel „@- rating-Service“, Inkasso, Invoice-Management bis hin zur Finanzierung über Factoring oder ABS-Programme kombiniert werden. Das Modul-Prinzip des GA-Contractes