Kategorie: Banken

Bevor eine quantitative Messung oder qualitative Bewertung der Risiken durchgeführt werden kann, müssen die relevanten Risikokategorien sauber abgegrenzt werden. Die Vielfalt der Risiko- Situationen in Unternehmen aller Branchen erschweren eine klare Strukturierung. In der Vergangenheit wurde das Wissen über bestimmte Risiko-Kategorien vielfach in isolierten Expertenkreisen gesammelt. Durch die individuellen Ansichten, Praktiken und Termini werden die Kommunikation und das allgemeine Verständnis daher bis heute erschwert. So können eine ganze Vielzahl von dichotomischen Begriffspaaren gegenübergestellt werden: Einzelrisiken und Portfoliorisiken, Geschäftsrisiken und Finanzrisiken, interne und externe Risiken, strategische und operative Risiken, Erfolgsrisiken und Liquiditätsrisiken, versicherbare und nicht versicherbare Risiken etc. Einen Überblick über die Vielzahl der Bestimmungsgrößen des Risikos liefert die Abbildung. Die Dichotomie der Bestimmungsgrößen des Risikos  Beispiel zur Risikokategorisierung in finanzielle und operationelle Risiken  In der Abbildung ist beispielhaft eine Kategorisierung in finanzielle und Operationelle Risiken vorgenommen worden. Die Finanzrisiken werden wiederum in Marktrisiken und in das Gegenparteirisiko aufgeteilt. Operationelle Risiken lassen sich in einer ersten Stufe in strategische und operative Risiken systematisieren. Als strategisches Risiko wird die Gefahr bezeichnet, dass eine verfolgte Geschäftsstrategie nicht den optimalen Ertrag auf das eingesetzte Kapital erzielt. Hierbei kann es sich beispielsweise um die Gefahr fehlerhafter Entscheidungen hinsichtlich des Auf- oder Abbaus von Geschäftsfeldern oder Produkten handeln. Beim operativen Risiko handelt es sich um die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen auftreten. Das Risiko-Profil eines Unternehmens ist in jedem Fall abhängig von verschiedenen Parametern, etwa Produkt- und Marktfeldern, Unternehmensstruktur und regionaler Ausrichtung.

Zum Stellenwert des Credit Management in der Unternehmenspraxis Kaum ein anderes Thema aus dem Bereich der Unternehmensführung ist in den letzten Jahren derart in den Mittelpunkt gerückt wie das Credit Management. Ein wesentlicher Grund für diese Entwicklung sind die durch den nationalen wie internationalen Anstieg der Unternehmens- und Privatinsolvenzen verursachten Kreditausfälle. Das hohe Verlustvolumen, das bei Kreditinstituten, Leasinggesellschaften, Kreditversicherungen und auch im Bereich der Lieferantenkredite aufgetreten ist, hat die Notwendigkeit zur intensiveren Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Konsequenzen der Kreditvergabe deutlich gemacht. Während im deutschen Kreditwesen durch die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Banken (MaK) Standards zur Organisation und Disposition der Kreditfunktion verbindlich erlassen wurden, um die Risiken der Kreditvergabe besser zu bewältigen, ist dieses Thema im Nichtbankensektor der privaten Unternehmen weitestgehend unreglementiert. Dies ist, was das Volumen der Forderungen in den Bilanzen deutscher Unternehmen angeht, mit erheblichen Risiken verbunden. Die nächste Tabelle zeigt die durchschnittlichen Forderungsbestände in den Bilanzen deutscher Unternehmen. Unterschiedliches internationales Engagement, Zahlungsbedingungen als Ergebnis von Branchenusancen sowie der Umgang mit fälligen Forderungen sind als Begründungen für die wertmäßig größeren Unterschiede in der Bilanzposition zwischen den einzelnen Branchen zu nennen. Durch die gesetzlichen Vorgaben des KonTraG¹ sind bereits im April 1998 Vorschriften für den Umgang mit Risiken in 1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.

Bedeutung der Bilanzposition Forderungen

Unternehmen erlassen worden, die unmittelbar auch für den Bereich des Credit Management Relevanz besitzen. So stellen Forderungen als ein Ergebnis der Umsatztätigkeit von Unternehmen rund ein Drittel der Vermögenswerte in der Unternehmenspraxis dar. Die Werthaltigkeit dieser Vermögensgegenstände hängt ganz wesentlich von der Bonität der Schuldner des Unternehmens ab. Die von den Rating-Agenturen veröffentlichten Ausfallwahrscheinlichkeiten über einzelne Rating-Klassen dokumentieren, dass Kreditausfälle in allen Bonitätsklassen („AAA“ bis „C“) auftreten können. Somit sind Forderungsrisiken zu konstatieren, die den Erfolg oder den Fortbestand des Unternehmens wesentlich beeinträchtigen können. Als ein exemplarischer Beleg für die These mag eine DGAP- Veröffentlichung der Porta Systems AG aus dem Jahre 2002 dienen: „ …Durch den hohen, einmaligen Wertberichtigungsbedarf, insbesondere im Zusammenhang mit der Insolvent ihrer Tochtergesellschaft Hain Fenster & Türen GmbH <& Co. KG, Pfaffing, ist im Geschäftsjahr 2001 bei der Porta Systems AG ein Jahresfehlbetrag entstanden, der das Grundkapital der Gesellschaft %u mehr als 50% aufgezehrt hat. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen vor, zur Deckung von Verlusten das Grundkapital der Gesellschaft von 14.350.000 €, eingeteilt in 14.350.000 Stückaktien, im Verhältnis 5:2 um 8.610.000 € auf 5.740.000 € herabzusetzen. “ Rund 6 Monate nach dieser Veröffentlichung kündigte die Porta Systems AG im Januar 2003 im gleichen Medium an, dass sie für sich und ihre sämtlichen Konzerntochtergesellschaften Insolvenz wegen drohender Zahlungsunfähigkeit bei den zuständigen Gerichten beantragen wird. Dieser Schritt wurde notwendig, da es nicht gelang, dem Unternehmen zusätzliche Liquidität zuzuführen. Die Gespräche mit potenziellen Investoren hatten nicht dazu geführt, dass wesentliche Unternehmensteile verkauft wurden oder ‚die geplante Kapitalerhöhung durchgeführt werden konnte. Auch die Banken waren nicht bereit, weitere Mittel bereitzustellen. Dies alles sind nicht die Ursachen des Scheiterns, sondern die Wirkung der hohen Forderungsausfälle gewesen.

Definitionsansätze und Abgrenzungen des Credit Management
Neben der im deutschsprachigem Raum eingeführten Begrifflichkeit Credit Management wird die Wahrnehmung solcher Aufgaben in der Unternehmenspraxis oftmals auch dem Forderungs- oder Debitoren-Management zugeordnet. Daraus könnte der Eindruck entstehen, dass es sich bei den drei Begriffen um Synonyme handelt. Dem wird hier nicht gefolgt. Objekt des Debitoren-Managements sind die Debitoren oder Schuldner des Unternehmens. Das Debitoren-Management ist damit inhaltlich geprägt durch das Rechnungswesen des Unternehmens, welches in grober Unterteilung aus der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung besteht. Traditionell ist eine starke Rechnungswesenorientierung als wesentliches Begriffsmerkmal des Debitoren-Managements hervorzuheben. Aufgaben der Fakturierung, Verbuchung und Überwachung der Zahlungseingänge stehen damit im Vordergrund. Objekte des Forderungs-Managements sind die bilanziell abgebildeten Forderungen des Unternehmens. Fragen der Entstehung, Steuerung und Realisation von Forderungen sind somit in diesem Begriff ein prägendes Wesensmerkmal. Die Rollenverteilung zwischen Vertrieb und Forderungs-Management (Rechnungswesen) ist in der Regel in allen Unternehmen klar geregelt. Der Vertriebsbereich ist zuständig für den Umsatz und die damit verbundene Realisation der Wachstumsziele. Dagegen kümmert sich das Rechnungswesen um das „Back Office“. Fragen der Forderungsentstehung werden oftmals aus dem Blickwinkel der Umsatzerzielung beantwortet. Sofern unterstellt wird, dass die spätere Forderungsrealisation kein Problem darstellt, ist diese Arbeits-, Aufgaben- und Kompetenzverteilung als angemessen zu bezeichnen. Unter Berücksichtigung der Insolvenz- und Ausfallstatistik Europas kann dieses Aufgabenverteilungskonzept für den Zeitraum bis etwa 1990 als adäquat angesehen werden. Unter Berücksichtigung der jüngeren, aktuellen Entwicklungen, die durch einen starken Anstieg der Unternehmensinsolvenzen gekennzeichnet sind und einen erheblichen Wertberichtigungsbedarf bei den Forderungen bzw.

Krediten zur Folge haben, ist diese Organisation allerdings in den meisten Industrien längst überholt. Objekte des Credit Management sind sämtliche Entscheidungen, die mit dem gesamten Prozess der Kreditvergaben des Unternehmens im Zusammenhang stehen. Damit umfasst dieser Begriff einen wesentlich breiteren Aufgaben- und Problembereich als die ersten genannten Definitionskonzepte. Entscheidungen des Credit Management sind bereits vor dem Entstehen von Forderungen, also bei der Akquisition von potenziellen Schuldnern, zu treffen. Dabei geht es auch nicht um so genannte „Ja-Nein-Entscheidungen“. Das Credit Management soll Umsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der späteren Kreditrealisation überhaupt und grundsätzlich möglich machen. Es sind die Bedingungen zu definieren (Kreditpolitik; „Credit Policy“), wie das Unternehmen als Kreditgeber auftreten und wahrgenommen werden will. Der Vertrieb hat somit diese Bedingungen des Credit Management nicht nur zu beachten, sondern zu befolgen. Nicht die Umsatzerzielung ist damit die primäre Steuerungsgröße für den Unternehmenserfolg sondern der mit den Umsätzen erzielbare Mittelzufluss, die Transformation von Ware in Geld. Dieser Ansatz wird in der neueren Literatur und in der aktuellen Unternehmenspraxis als „Cash-to-Cash-Cycle“ bezeichnet. Neben Einzelentscheidungen gehört zum Credit Management auch die notwendige Strukturierung des gesamten Kreditportfolios des Unternehmens. Eine Risiko-Steuerung darf nicht bei der Bewertung von Einzelrisiken enden. Es ist vielmehr eine durch den Kreditbereich geprägte Risiko-Steuerung erforderlich, die zu einem transparenten Umgang mit Krediten führt. Es entsteht somit eine enge Verbindung des Kreditbereichs mit dem Risiko-Management im Unternehmen. Der Einsatz von Steuerungsinstrumenten soll dazu führen, dass es zu einem bewussten Umgang mit dem Risiko der Kreditvergabe kommt.

Zielorientierung und Leistungsbeiträge des Credit Management
Credit Management ist eine finanz- und marktwirtschaftlich geprägte Aufgabe, die wie alle anderen Unternehmensbereiche Leistungen zur Förderung der Unternehmensziele zu erbringen hat. Aus Sicht der Praxis erscheint es aber oftmals als schwierig, den Leistungsbeitrag des Credit Management hinreichend genau zu quantifizieren. Traditionell verfolgen Unternehmen Rentabilitäts-, Liquiditäts-, Sicherheits- und Autonomieziele. Im Vergleich zu dieser klassischen finanzwirtschaftlich geprägten Zieldefinition stellt die Wertorientierung ein relativ junges Zielsystem („Value Orientation“) dar. Die Maximierung des Marktwerts des Unternehmens ist gegenwärtig das dominierende Steuerungssystem der Unternehmenspraxis. Es basiert auf dem Grundsatz, dass die Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens so auszurichten und zu realisieren sind, dass der Firmen- bzw. Unternehmenswert maximiert wird. Das grundlegende Rentabilitätskalkül besagt, dass nur solche Aktivitäten zu realisieren sind, deren Verzinsung über den durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC; weighted average cost of Capital) des Unternehmens liegen. Um den Zusammenhang von Credit- und Wertmanagement herzustellen ist zu fragen, welche Wertbeiträge durch den Kreditbereich geleistet werden. Einige Thesen mögen dies verdeutlichen:

• Kapitalbindungen verursachen Kapitalkosten. Ist die Verweildauer der Kredite länger als ursprünglich kalkuliert, z.B. weil der Schuldner verspätet zahlt, ist das Rentabilitätsziel durch ungeplan- te Kapitalkosten beeinträchtigt. Auch die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit (Liquidität) des Unternehmens wird durch ungeplante Zahlungsverzögerungen gefährdet.
• Kredite sind mit Ausfallwahrscheinlichkeiten behaftet. Fallen Forderungen z.B. durch die Insolvenz des Schuldners aus, ist das Rentabilitätsziel dadurch gefährdet und die eigene Liquidität beeinträchtigt.
• Ist das Kreditportfolio des Unternehmens durch nicht oder schlecht gesicherte, offene Risiken geprägt, steigt das Ausfallrisiko des eigenen Unternehmens erheblich an. Nehmen Kreditgeber dies wahr, werden als Konsequenz höhere, dem Risiko angepasste Kapitalkosten von den Kapitalgebern verlangt. Die Liquiditätssituation wird zudem erheblich beeinträchtigt, wenn eine Refinanzierung des Unternehmens auf Grund der schlechteren Risikoklasse abgelehnt wird.

Credit Management kann wirkungsvolle und überlebenswichtige Leistungen und Wertbeiträge für das Unternehmen dadurch leisten, dass…

• … eine Verkürzung der Verweildauer der Forderungen erreicht wird (Zeitdimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass Kapitalbindungen reduziert und Finanzierungskosten eingespart werden können,
• … eine Verminderung der Ausfallquote der Forderungen erreicht wird (Ergebnisdimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass Umsätze zu Cash Income werden und das Volumen an Wertberichtigungen reduziert wird,
• … eine positive Beeinflussung des Geschäftsrisikos (Business Risk) erreicht wird (Risiko-Dimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass das Unternehmen in eine bessere

Ratingklasse eingeordnet wird und damit günstigere Refinanzierungsbedingungen möglich sind. Es ist hier nicht der Raum, um rechnerische Nachweise zur Begründung dieser Thesen zu führen. Sie sind in Form von Szenariorechnungen an anderer Stelle veröffentlicht worden.³ Diese Szenarioanalysen dokumentieren sehr deutliche Wertbeeinflussungspotenziale, die vom Credit Management ausgehen. Sie leiten sich aus einer Reduzierung des Volumens an Umlaufvermögen, einer Senkung der Kapitalkosten („Cost of Capital“), einer risikogeprüften Ausweitung der Umsatztätigkeit des Unternehmens sowie einer Erhöhung der Gewinnmarge ab. Die Unternehmensführung wäre, dies zeigen die oben genannten Berechnungsergebnisse, schlecht beraten, wenn sie das Credit Management als ein Randthema der Unternehmensentwicklung betrachten würde. Aus der derzeitigen Diskussion um die Kreditfunktion im Unternehmensbereich lassen sich die folgenden vier Schwachstellen nennen:

• Kompetenzen hinsichtlich der Kreditentscheidung sind «oftmals nicht klar geregelt. In vielen Fällen dominiert noch der Verkaufsbereich, dessen Handlungen oftmals ausschließlich an der Realisation vorgegebener Umsatzziele ausgerichtet sind.
• Der Bereich Credit Management ist durch zahlreiche andere betriebliche Funktionsbereiche geprägt, wie z.B. das Rechnungswesen, die Fakturierung, das Reklamationswesen, der Vertrieb und die Geschäftsleitung. Die vorhandene Schnittstellenproblematik ist oftmals nicht hinreichend definiert und gelöst.
• Der Kreditbereich wird regelmäßig als Loss-Center klassifiziert. Diese betriebswirtschaftlich nicht nachvollziehbare Einschätzung führt zu suboptimalen Ausstattungen mit dringend benötigten Ressourcen.
• Für das gesamte Thema Credit Management ist eine kaum hinreichende Unterstützung mit geeigneten Methoden feststellbar. Erst

in letzter Zeit haben die Financial Services EDV-unterstützte Tools entwickelt, die zu einer Optimierung der Arbeitsabläufe und -ergebnisse beitragen sollen.⁵ Auf Grund der innovativen Produktmerkmale ist allerdings eine Preispolitik feststellbar, die eine breite Diffusion dieser Produkte noch verhindert.

Wie bereits erwähnt, kann sowohl der Aufbau eines ganzheitlichen Chancen- und Risiko-Managements als auch die Etablierung einer offenen Risiko-Kommunikation und Risiko-Kultur nur gelingen, wenn möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens in diesen Prozess eingebunden werden. Um sich aktiv an dieser Aufgabe zu beteiligen, benötigen die Mitarbeiter jedoch unbedingt das erforderliche Know-how sowie eine fundierte Informationsbasis. Neben adäquaten Trainings-Bausteinen im Rahmen der systematischen Mitarbeiter-Entwicklung spielt daher die interne Versorgung mit risikorelevanten Informationen eine überragende Rolle. In fast allen Unternehmen stehen die hierfür erforderlichen Kommunikationskanäle bzw. eine geeignete Infrastruktur bereits zur Verfügung (beispielsweise Mitarbeiterzeitungen oder entsprechende Info-Seiten bzw. vielleicht sogar ein Risiko-Management-Portal im Intranet). Ein sehr wirkungsvoller und vielfach bewährter Ansatz, das Risiko- Management auf eine möglichst breite Basis zu stellen und parallel in vielen unterschiedlichen Abteilungen Risiko-Bewusstsein zu schaffen, ist die Einrichtung eines so genannten „Risiko- Management-Komitees“ (häufig auch als „Risiko-Management- Zirkel“, „Risiko-Management-Task-Force“ oder „Risiko-Management-Ausschuss“ bezeichnet). In diesen Gesprächsrunden treffen sich in gleichmäßigen Abständen — wobei sich abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene ein monatlicher, quartalsweiser oder (halb-)jährlicher Zyklus bewährt hat — die Risiko-Management- Beauftragten, Risk-Owner und/oder Fachspezialisten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Diese Risiko-Management- Komitees haben sich in der Praxis insbesondere aus mehreren Gründen gut bewährt: Zunächst einmal ermöglichen sie eine Diskussion der Chancen und Risiken aus interdisziplinären Perspektiven.

Allein schon die Gespräche und der Informationsaustausch an sich führen in aller Regel zu gewissen „Aha-Effekten“ bei den Beteiligten und leisten damit einen wesentlichen Beitrag zu einer ganzheitlichen und möglichst vollständigen Risiko-Identifikation und -Bewertung. So mag beispielsweise ein vergleichsweise geringfügiges Qualitätsproblem aus Sicht des Entwicklungsingenieurs noch vernachlässigbar sein, wohingegen der Syndikus des Unternehmens hierin unter Umständen bereits enorme Produkthaftungsrisiken auf den Betrieb zukommen sieht. Oder der Leiter der IT-Abteilung ist bestrebt, einen möglichst umfassenden und lückenlosen Schutz des Unternehmens gegen Hackerangriffe und Viren zu implementieren, während der Personalchef in diesem Zusammenhang auf Grund der hiermit verbundenen Überwachung der Mitarbeiter arbeitsrechtliche Komplikationen zu bedenken gibt. Der Arbeitsschutzverantwortliche beurteilt Risiken möglicherweise aus einer anderen Perspektive als der Leiter der Produktion oder der Brandschutzbeauftragte. Infolge der Tatsache, dass in einem Risiko-Management-Komitee Spezialisten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen vertreten sein sollten, dürfte auch die Beurteilung eventueller Schäden, die ein eventueller Risiko-Eintritt zur Folge hat, wesentlich fundierter und vollständiger zu leisten sein als bei der Schätzung durch einen einzelnen Mitarbeiter. Der in der Praxis häufig zu beobachtende Fehler, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen eines Risikos auf ihren eigenen Arbeitsbereich in der Regel überbewerten, während die Folgewirkungen auf andere Unternehmens- funkdonen unterschätzt bzw. überhaupt nicht wahrgenommen werden, kann auf diese Art und Weise relativ einfach reduziert oder gar vollständig eliminiert werden. Neben den vielfältigen Impulsen, die von einem solchen Risiko- Management-Komitee im Hinblick auf eine Optimierung der Risiko-Identifikation und -Bewertung ausgehen, weist es außerdem den Vorteil auf, dass das Thema Risiko-Management insgesamt wesentlich stärker innerhalb des Unternehmens verbreitet und verankert wird. In aller Regel fungieren die Mitglieder dieser Zirkel nämlich als wertvolle Multiplikatoren, die durch ihre Vorbildfunktion auch weitere Mitarbeiter in ihren Abteilungen zur Auseinandersetzung mit Risiken motivieren und so substanziell zu einer Verbesserung des Risiko-Bewusstseins beitragen können. Schließlich haben regelmäßige Treffen im Rahmen eines Risiko- Management-Komitees auch den Vorteil, dass die Koordination der unterschiedlichen Einzelinitiativen in den jeweiligen Unternehmensbereichen wesentlich vereinfacht und effizienter gemacht werden kann. So wird durch eine engere Kommunikation und Abstimmung beispielsweise erreicht, unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden und eine konsistente und widerspruchsfreie Risiko- Management-Strategie zu etablieren. Risiko-Management-Komitees können also insgesamt einen entscheidenden Beitrag leisten, um das hehre Ziel „ein einziges unternehmensweites Gesamtoptimum statt einer Vielzahl von abteilungsbezogenen Suboptima“ besser und schneller zu verwirklichen.

Zunächst einmal sind der Aufbau, die Verankerung und die Stärkung der Risiko-Kultur — analog der Entwicklung einer adäquaten Unternehmenskultur — permanente Prozesse, die wohl niemals abgeschlossen sein werden. Dementsprechend reicht es bei weitem nicht aus, die Ziele und Grundlagen eines ganzheitlichen Chancen- und Risiko-Managements einmalig gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren. Vielmehr müssen diese Prinzipien wieder und wieder betont werden, um auch tatsächlich eine nachhaltige Wirkung entfalten zu können. Im Gegensatz zum Wunschdenken vieler Unternehmen, dass sich die so genannte „Risk Awareness“ im Laufe der Zeit quasi automatisch herausbildet und im Denken und Handeln der Mitarbeiter, verankert wird, zeigt die Erfahrung, dass in der Praxis ganz konkrete Prozesse und Handlungsanweisungen erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen. Prozesse und Handlungsanweisungen, deren Umsetzung (oder Ignoranz) konsequenterweise auch in die Leistungsbeurteilung des jeweiligen Mitarbeiters mit einfließen sollten. Eine wesentliche Komponente hierbei sind natürlich adäquate Ausbildungs- und Trainingsprogramme. Diese sollten allerdings nicht nur „hartes“ Risiko-Management-Know-how, wie beispielsweise die wirkungsvolle Einrichtung einer Firewall zur Abwehr von Hackerangriffen und Computerviren, die Anwendung statistischer und finanzmathematischer Methoden zur Prognose des Kreditausfallrisikos oder ähnliches Faktenwissen, beinhalten. Mindestens ebenso große Aufmerksamkeit sollte vielmehr darauf gelegt werden, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zum ganzheitlichen, interdisziplinären Denken und Handeln zu fördern. Schließlich werden sie erst durch den berühmten „Blick über den Tellerrand“ in die Lage versetzt, Risiken nicht nur in ihrem eigenen Bereich zu suchen (und hoffentlich auch zu finden), sondern können gleichzeitig auch einschätzen, ob bzw. inwieweit diese auch Auswirkungen in anderen Abteilungen und Unternehmensfunktionen entfalten.

Risiko-Management ist ein wertschöpfender Prozess
In vielen Unternehmen wird vor allem die negative Seite des Risikos betrachtet. Doch es gilt nach wie vor der Satz: „Risk is the sugar and salt of life“. Um eine angemessene Risiko-Kultur zu etablieren, ist es daher zu allererst erforderlich, auch die „süße“ Seite des Risikos deutlich zu machen. Schließlich gäbe es ohne Risiken auch keinerlei Chancen und der verantwortungsvolle Umgang mit Risiken stellt in Wirklichkeit einen wesentlichen Werttreiber für das Unternehmen und damit auch für alle seine Stakeholder dar. Wenn die Mitarbeiter erst einmal verstanden haben, welch überragende Bedeutung dem Risiko-Management im heutigen Wettbewerbsumfeld zukommt, werden sie mit Sicherheit auch eher bereit sein, mit den verantwortlichen Risiko-Managern zu kooperieren und ihnen die benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen. Dieser Prozess kann ebenfalls durch ein geeignetes Anreizsystem beschleunigt und verbessert werden. Effektives und effizientes Risiko- Management stellt allerdings nicht nur für das Unternehmen insgesamt einen wertschöpfenden Prozess dar, sondern muss sich auch für den einzelnen Mitarbeiter oder zumindest die einzelne Abteilung auszahlen. Was spricht dagegen, wenn ein Unternehmen einen Teil der Kosteneinsparungen, die es durch das risikobewusste Verhalten seiner Mitarbeiter realisieren kann, auch an diese weitergibt? Anstatt die Vergütung eines Mitarbeiters bzw. Abteilungsleiters oder das Budget eines Unternehmensbereichs ausschließlich am Ergebnis festzumachen, sollte auch überlegt werden, welche Risiken zur Erreichung dieses Ergebnisses eingegangen werden müssen. Insgesamt kann ein Vergütungssystem (oder zumindest einige seiner Komponenten) durchaus in einer Art und Weise strukturiert werden, so dass es sich nicht an der absoluten, sondern an der risikoadjustierten Performance des Einzelnen bzw. der gesamten Abteilung orientiert. Auf diese Weise werden der vernünftige Umgang mit Risiken belohnt und das Eingehen oder die Inkaufnahme von (aus Sicht des Gesamtunternehmens) unerwünschten oder inakzeptablen Risiken gleichzeitig sanktioniert, selbst wenn letztere Strategie auf Grund glücklicher Umstände letztlich doch zu den gewünschten Erfolgen führen sollte. In der Praxis lässt sich eine solche „Bestrafung“ beispielsweise dadurch erreichen, dass bei fortgesetzter Missachtung von Sicherheits-Bestimmungen oder internen Vorgaben bzw. Policies (etwa der Verzicht auf die erforderlichen Schulungen zum Thema Bonitätsprüfung oder der Aufbau einer unzureichenden technischen Infrastruktur, um das Budget der Abteilung zu schonen) adäquate finanzielle Sanktionen folgen. Erfahrungsgemäß müssen derartige Konsequenzen aber auch rigoros durchgesetzt werden, damit das Thema „Risiko-Management“ wirklich ernst genommen wird. Eine gute Risiko-Kultur ist immer auch eine „wehrhafte“ Risiko-Kultur.

Informationsbewertung
Im Rahmen des Prüfungsprozesses werden die vorliegenden Informationen in der Akte eines Unternehmens zusammengeführt. Stellt nun ein Versicherungsnehmer einen Antrag, so ruft sich der Kreditprüfer die Akte des Risikos auf und überprüft im ersten Schritt, ob alle Informationen, die benötigt werden, um diesen Antrag zu entscheiden, vorhanden sind. Hierbei spielt die Höhe des Antrags eine wichtige Rolle. Je höher der Kreditantrag, desto mehr Informationen werden benötigt, da das Risiko der Versicherung bei einer Zeichnung mit der Höhe des Antrages steigt. Die Grenzen für die Beschaffung weiterer Informationen werden durch die Geschäftsleitung der Allgemeinen Kreditversicherung Coface AG festgelegt. Diese Grenzen sind veränderbar und stellen Richtlinien dar, die nicht automatisch eine Höchstgrenze setzen, sondern dem Kreditprüfer nach seinem eigenen Ermessen Spielraum lassen. Ausgerichtet werden die Grenzen in der Regel an der generellen wirtschaftlichen Lage sowie der Lage innerhalb einer bestimmten Branche. Sind die Informationen unvollständig oder werden noch Informationen für einen größeren Antrag benötigt, so werden diese angefordert. Die einzelnen Informationen werden nun geprüft und bewertet. Jetzt geht es um den wichtigsten Teil der Kreditprüfung: die Schadenverhütung. Das bedeutet, dass der Kreditprüfer aus der Vielzahl an Informationen Schlüsse ziehen muss, ob ein Engagement unkritisch ist oder Risiken frühzeitig zu erkennen sind.

Wirtschaftsauskünfte
Als erste Informationsquelle wird die Auskunftei-Information geprüft. Wichtige Rahmendaten sind dabei die Anschrift und Handelsregisternummer. Hierbei muss geprüft werden, ob es sich bei dem angefragten Unternehmen tatsächlich um das gewünschte Unternehmen handelt. Eine Verwechslung und damit verbunden ein Versicherungsschutz auf das falsche Unternehmen bedeutet, dass der Versicherungsnehmer im Schadenfall ohne Ersatz für seine ausgefallene Forderung bleibt. Geprüft wird zudem die Rechtsform: Uber die Rechtsform wird gleichzeitig die Haftungsbasis des Unternehmens definiert. Dabei ist zu klären, ob es sich hierbei um einen Gewerbebetrieb, bei dem der Inhaber mit seinem gesamten , Vermögen haftet, oder um eine GmbH, die als Basis nur die Einlage der Gesellschafter hat, handelt. Darüber hinaus wird das Gründungsdatum erhoben: Handelt es sich hierbei um ein alt eingesessenes Unternehmen oder ist es eine Neugründung? Ein Unternehmen, das bereits in der zweiten Generation am Markt vertreten ist, hat zwangsläufig einen größeren Kundenstamm als ein Unternehmen, das sich in seinem Gründungsjahr befindet. Normalerweise werden Unternehmen in den ersten beiden Jahren nach ihrer Gründung nicht versichert. Der Grund hierfür ist die fehlende Erfahrung in der Unternehmensleitung, der fehlende Kundenstamm und die Schwierigkeit, an aussagekräftige Informationen des Unternehmens zu gelangen. Ausnahmen existieren unter anderem bei Neugründung und einer damit verbundenen Übernahme eines Vorgängergeschäftes oder bei Gründung einer Tochtergesellschaft innerhalb eines großen Konzerns sowie bei nachgewiesener Erfahrung der Unternehmensleitung innerhalb des Geschäftsumfeldes.

Unternehmenszweck und Geschäftsführer
Beim Unternehmenszweck wird die Frage gestellt, welcher Branche das Unternehmen angehört. Ist es eine sensible Branche, die derzeit mit einer hohen Insolvenzrate kämpfen muss, zum Beispiel der Baubereich, oder ist die Branche relativ krisensicher? Auswirkungen auf die Kreditentscheidung hat eine derartige Branchenzugehörigkeit in der Regel mit der Zeichnung kleinerer Linien und mit einer genaueren Prüfung. Dann wird in der Regel der Geschäftsführer unter die Lupe genommen, denn ein wichtiger Punkt, der aus Informationen einer Auskunftei hervorgeht, sind die handelnden Personen. Anhand der Informationen der Auskunftei kann erkannt werden, ob die Geschäftsführer bereits Erfahrung in der Branche und in der Leitung eines Unternehmens haben und ob es seitens der Geschäftsführer Verbindungen zu anderen Unternehmen gibt. Sollten diese Verbindungen bestehen, so müssen die anderen Unternehmen ebenfalls überprüft werden, ob es sich um solvente Firmen handelt oder ob Verbindungen zu insolventen Unternehmen bestehen. Ist dies der Fall und es bestehen Verbindungen zu insolventen oder zahlungsunfähigen Unternehmen, handelt es sich hierbei um ein klares Negativmerkmal.

Gesellschafter
Mit den Daten über die Gesellschafter werden zwei wichtige Punkte geklärt. Zum einen kann aus dem Wissen, wer die Gesellschafter sind, abgeleitet werden, ob weitere finanzielle Mittel im Hintergrund vorhanden sind, um dem Unternehmen in einer Notlage zu helfen. Zum anderen kann so der Konzernhintergrund überprüft werden. Handelt es sich bei einem oder mehreren Gesellschaftern um Firmen, so wird das Unternehmen mit diesen verknüpft und somit eine Übersicht über alle zu einem Konzern gehörigen Unternehmen erstellt. Diese Übersicht zeigt nicht nur die Verbindung als solche, sondern auch, mit welchem Prozentsatz die Unternehmen aneinander beteiligt sind. Eine solche Verknüpfung erfolgt auch, wenn Privatleute die Anteile an verschiedenen Unternehmen halten und somit eine Verbindung zwischen beiden Unternehmen angenommen werden muss.

Bonitätsindex
Jede Wirtschaftsauskunftei versieht ihre Information mit einem so genannten Bonitätsindex. Dieser Bonitätsindex stellt eine Beurteilung des Unternehmens anhand der in der Information aufgelisteten Daten dar. Weiterhin finden Erfahrungen über die Zahlweise des Unternehmens Eingang in diesen Bonitätsindex. Der Wert 300 gilt bei der Allgemeinen Kreditversicherung Coface AG als so genannter Grenzwert. Ab diesem Wert wird das Unternehmen genauer überprüft und gegebenenfalls weitere Informationen angefordert. Weitere Informationen sind z.B. Daten zur Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz und sonstige das Unternehmen betreffende Informationen, beispielsweise die Mitteilung über einen Räumungsverkauf oder das Bestehen eines Ergebnisabführungsvertrages. Diese Daten gehen als Rahmendaten in die Prüfung des Unternehmens ein. Der Bonitätsindex wird als eines von vielen Ratings mit berücksichtigt. Zu bemerken bleibt aber, dass diese Informationen in der Regel nur als Basisinformationen dienen. Es besteht ein Nachtragsdienst zwischen Auskunftei und Kreditversicherung, damit Informationen über Änderungen beim Unternehmen auch über diesen Weg schnellstens an die Versicherung berichtet werden. Somit wird auch eine Veränderung der Zahlweise über den Bonitätsindex berichtet.

Bankinformation
Die Bankinformation hat, trotz ihrer allgemein gehaltenen Aussagen, einen wichtigen Stellenwert im Rahmen der Kreditprüfung. Über die Bank erhält der Kreditprüfer Informationen über die Kontoführung und über die Kreditierung des Unternehmens durch die Bank, auch wenn diese Informationen nicht mit Zahlen unterlegt sind. Negativmerkmale — etwa Rückscheck oder Lastschriftretoure — müssen in der Auskunft vermerkt sein. Eingehende Bankinformationen werden im EDV-System erfasst und erhalten durch das System automatisch ein Rating, das sich auf die ausgewählten Antworten innerhalb der Bankinformation stützt. Eine „positive Bank“ im Zusammenhang mit einer positiven Auskunftei-Information reicht derzeit aus, um Linien bis zu 200.000 € bereitzustellen.

Jahresabschluss
Werden Limite über die Summe von 200.000 € hinaus benötigt, ist eine Bilanz erforderlich. Bei der Bewertung der Bilanz werden die üblichen Kennzahlen herangezogen. Die Entwicklung der einzelnen Positionen im Laufe der Jahre — abgebildet werden im System die letzten drei Jahre — spielt ebenso eine Rolle wie die absoluten Zahlen. Darunter sind die Größen Eigenkapital mit Eigenkapitalquote, Umsatz, Ergebnis sowie der Liquiditätsgrad zu verstehen, hierbei insbesondere die Liquidität 3. Grades. Steigt das Engagement, gewinnt die Bilanz an Bedeutung. Dieser Stellenwert gilt nicht nur für den Jahresabschluss, sondern auch für unterjährige Zahlen, mit denen sich ein Trend im aktuellen Geschäftsjahr herausfinden lässt. Zur Auswertung und Bewertung von Bilanzen wird ein selbst entwickeltes Bewertungsschema verwendet, das die einzelnen Bilanzpositionen enthält und daraus die betriebswirtschaftlich wichtigen Kennzahlen errechnet. Dieses Schema wird als B2F bezeichnet und ist innerhalb der Coface-Gruppe einheitlich. Zu den Kennzahlen gehören unter anderem die Umsatzentwicklung, die Eigenkapitalquote und die Rentabilität des Unternehmens. Die errechneten Kennzahlen werden bewertet und können zwischen null und sechs Punkten erreichen. Sie werden dann mit einem Schlüssel gewichtet und fließen so in den “Objective Grade“ ein. Dieser soll auf Basis der Zahlen des Jahresabschlusses objektiv verdeutlichen, wie das Unternehmen finanziell aufgestellt ist. Natürlich lassen sowohl inländische als auch ausländische Bilanzen Bewertungsspielräume zu. Einzelne Positionen der Bilanz können unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Ein Beispiel hierfür sind die Verbindlichkeiten. Sofern nicht genau angegeben ist, ob diese kurzfristig oder langfristig sind, werden sie den kurzfristigen Verbindlichkeiten zugeordnet. Dies geschieht aus Gründen der Vorsicht. Möglich sind solche Bewertungsfreiräume dann, wenn ein kompletter Jahresabschluss, in dem auch die Erläuterungen enthalten sind, nicht vorliegt und der B2F-Wert auf Basis der reinen Zahlen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung erstellt werden muss. Der zweite Teil des B2F besteht aus so genannten „Soft Facts“. Diese weichen Faktoren beinhalten die Bewertung der Branche, das Länderrating und die „subjektiven Korrekturen“. Bei diesen Korrekturen hat der Kreditprüfer die Möglichkeit, weitere Punkte zu vergeben oder abzuziehen. Gehört ein Unternehmen beispielsweise zu 100 Prozent dem Staat, so kann dieses, obwohl es sich um eine Kapitalgesellschaft handelt, über die subjektiven Korrekturen aufgewertet werden. Mit diesen Korrekturen ist es deshalb möglich, Rahmenbedingungen, unter denen das Unternehmen am Markt tätig ist, in die Bewertung einfließen zu lassen. Ist die Bilanz ausgewertet, erhält der Kreditprüfer einen Wert, der sich zwischen 0 (theoretisch möglich) und einem nach oben offenen Wert bewegt. Der Wert 4 ist hierbei als Grenze festgelegt. Werte, die sich über dem Wert 4 befinden, sind als unkritisch zu sehen. Werte, die sich unterhalb der Grenze befinden, werden genauer überprüft und es müssen eventuell Maßnahmen eingeleitet werden. Auch hier ergeben sich natürlich Ermessensspielräume. Vergleicht man Werte von 4,1 und 3,9, so liegen diese auf verschiedenen Seiten der Grenze, obwohl sie nur von 0,2 Punkten getrennt werden. Es ist deshalb in jedem Fall nach der Auswertung der Bilanz und der Erstellung des B2F-Wertes weiter zu prüfen und der ermittelte Wert und die dazugehörigen Zahlen zu analysieren.

Zahlungsanforderungen
Weitere Informationen, die als sehr wichtig zu betrachten sind, stellen die Zahlungserfahrungen der Versicherungsnehmer und der Konzernhintergrund dar. Die Zahlungserfahrungen der Versicherungsnehmer, die dazu verpflichtet sind, jede Verschlechterung der Zahlweise zu melden, wird einbezogen und bei Unregelmäßigkeiten hinterfragt. Handelt es sich um Ratenzahlungen, Vergleichsangebote, Mahnbescheide oder Scheck- bzw. Lastschriftrückgaben, so wird eine Zeichnung unmöglich, da dann ein Liquiditätsproblem befürchtet werden muss. Diese Meldungen werden hinterfragt und als nichtig betrachtet, wenn sich herausstellt, dass es sich um Meldungen handelt, die nicht in einer schlechten Liquidität des Unternehmens begründet sind. Gründe können Reklamationen oder Buchungsfehler einer Bank sein.

Konzerneinbindungen
Der Konzernhintergrund spielt eine ebenso wichtige Rolle. Die meisten Sicherheiten, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann, erhält es von einer Konzernmutter oder einer anderen Gesellschaft innerhalb des Konzerns. Da in diesem Fall auch das Unternehmen überprüft werden muss, das die Sicherheit ausgestellt hat, hilft eine eindeutige Konzerngliederung, die Verflechtungen mit anderen Unternehmen genau zu erkennen. Weiterhin ist ein Unternehmen bei Schwierigkeiten des Gesellschafters oder einer Insolvenz des Gesellschafters selber gefährdet. Auch deshalb wird der Hintergrund genau überprüft, um Beziehungen zu finanziell angeschlagenen oder zahlungsunfähigen Unternehmen sofort ermitteln zu können. Es spielt jedoch nicht nur die Muttergesellschaft eines Unternehmens eine Rolle. Sollte es bei einem der Handlungsträger innerhalb des Unternehmens in der Vergangenheit zu Schwierigkeiten mit anderen Unternehmen gekommen sein, kann das eine Ablehnung der Zeichnung oder eine Zeichnung in eingeschränktem Rahmen nach sich ziehen. Wenn ein Unternehmen, das wegen eines Kreditantrages eines Lieferanten geprüft wird, seine eigenen Forderungen über eine Kreditversicherung absichert, so ist das ein positiver Aspekt. Hierbei spielt es keine Rolle, wo das Unternehmen seine Forderungen versichert. Eine Kreditversicherung wird deshalb als positiv erachtet, da die Forderungen des Unternehmens damit zu einem großen Teil sicher sind und Schwierigkeiten auf Grund einer Insolvenz eines größeren Kunden nicht zu erwarten sind. Die zuvor im Bereich der Informationsbeschaffung aufgeführten Punkte wirken sich ebenfalls auf die Kreditentscheidung aus, sind jedoch nicht in jedem Fall vorhanden und somit bei einem Großteil der Antragsentscheidungen von untergeordnetem Interesse.

Kreditentscheidung
Sind nun alle Informationen ausgewertet, so muss durch den Kreditprüfer eine Entscheidung getroffen werden. Diese Entscheidung bezieht sich auf drei festzulegende Werte. Der erste Wert ist der Gesamtrahmen, der für ein Unternehmen vergeben werden soll. Dieser Rahmen ändert sich mit jeder neuen Information, die bei der Kreditversicherung eingeht. Der Gesamtrahmen legt fest, welchen Gesamtbetrag alle gezeichneten Linien eines Risikos nicht überschreiten dürfen. Die Höhe des Gesamtrahmens richtet sich nach dem Umfang und der Qualität der Informationen, die über das geprüfte Unternehmen vorliegen. Hier ist der Kreditprüfer in seiner Entscheidung frei. Anzumerken bleibt, dass ein Gesamtrahmen über 200.000€ normalerweise nicht ohne Einblick in die Bilanz des Unternehmens gewährt wird. Der zweite Wert legt den Einzelabschnitt fest. Dieser Einzelabschnitt regelt, bis zu welcher Größe Anträge, sofern genug Freiraum im Gesamtrahmen ist, mit Vollzeichnung durch die Automatik entschieden werden. Gleichzeitig regelt dieser Einzelabschnitt die Anzahl der @ für das Produkt @-rating der Coface-Gruppe. Der Einzelabschnitt bewegt sich in der Regel zwischen 0 und 100.000 €. Größere Einzelabschnitte werden nur bei großen Konzernen vergeben. Die dritte Entscheidung bezieht sich dann auf den einzelnen Antrag, sofern dieser nicht durch die Automatik bereits entschieden wurde. Im Rahmen seiner Entscheidung bei einem offenen Antrag hat ein Kreditprüfer verschiedene Möglichkeiten. Der Antrag kann, wie vom Versicherungsnehmer gewünscht, in der vollen Höhe entschieden werden. Diese Vollzeichnung lässt den Versicherungsnehmer im gewünschten Umfang Geschäfte mit seinem Kunden machen. Eine weitere Möglichkeit ist die Ablehnung des Kreditantrags. Degen negative Informationen zu einem Kunden vor, so wird der Antrag abgelehnt und der Versicherungsnehmer sollte dann von einer Belieferung des Kunden Abstand nehmen, wobei der Versicherungsnehmer jederzeit die Möglichkeit hat, den Kunden auf eigenes Risiko zu beliefern.

Im Falle der Zahlungsunfähigkeit hat er jedoch keinen Anspruch auf eine Zahlung seitens der Kreditversicherung. Als Alternative kann der Versicherungsnehmer den Kunden auf Sicherheiten ansprechen. Sollten diese Sicherheiten auf die Versicherung ausgestellt sein, so kann es trotz vorheriger Ablehnung des Versicherungsschutzes doch zu einer Limitzeichnung führen. Die dritte Möglichkeit ist eine Teilzeichnung. Hierbei wird nicht der vom Versicherungsnehmer gewünschte Betrag bereitgestellt, sondern ein Teil davon. Gründe können fehlende Informationen oder die Güte der Informationen sein. Ist ein Risiko in Bezug auf die absoluten Zahlen positiv, jedoch in der Entwicklung bei einem negativen Trend oder sind die Informationen nicht gut genug für eine Vollzeichnung, so kann Der ein Teilbetrag gezeichnet werden, um das Risiko nicht von einer Belieferung durch den Lieferanten auszunehmen. Trifft der Kreditprüfer eine Teilentscheidung oder vergibt er eine Vollzeichnung, hat er zusätzlich die Möglichkeit, seine Entscheidung einzuschränken. So ist es möglich, ein Saisonlimit zu vergeben. Das bedeutet, dass ein Teil einer Linie zeitlich befristet und nach Ablauf dieser Zeit automatisch entzogen wird. Besonders Firmen mit einem stark saisonalen Geschäft sind hiervon betroffen. Weitere Einschränkungsmöglichkeiten bestehen in der Reduzierung des Kreditzieles. Das bedeutet, dass der Versicherungsnehmer früher eine Kreditzielüberschreitungsmeldung schicken muss und die Versicherung somit früher über eventuelle Zahlungsverzögerungen informiert wird. Wird Factoring betrieben, so kommt es in der Regel zu einer Reduzierung des Kreditzieles bei allen Lieferanten, da das Unternehmen das Geld für seine Forderungen früher durch das Factoringunternehmen erhält und somit in der Lage sein muss, seine Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen.

Bei diesem Instrument besteht auch die Möglichkeit, das Kreditziel zu verlängern, wenn beispielsweise Forderungen mit einer Valuta fakturiert werden. Die dritte Möglichkeit der Einschränkung besteht in einer Erhöhung des Selbstbehaltes. Der Versicherungsnehmer hat vertraglich einen Selbstbehalt vereinbart. Dieser liegt zwischen 20 und 30 Prozent. Der Selbstbehalt soll bewirken, dass auch der Versicherungsnehmer die nötige Sorgfalt im Umgang mit seinen Kunden walten lässt und sich nicht ausschließlich auf die Kreditversicherung verlässt. Wird nun der Selbstbehalt erhöht, so wird ein Teil des Risikos auf den Versicherungsnehmer übertragen, der entscheiden muss, ob er das Geschäft mit dem Kunden tätigen will, obwohl sein Risiko dabei größer als normal ist. Ist ein Antrag letztlich entschieden und eine Linie gezeichnet, tritt automatisch die so genannte Folgeprüfung in Kraft. Diese Folgeprüfung besagt, dass das Risiko regelmäßig überprüft und seine Bonität fortlaufend neu beurteilt wird. Um diese Folgeprüfung gewährleisten zu können, bestehen Nachtragsaufträge bei einem Teil der Informationsgeber. Oder es werden Wiedervorlagen erstellt, zum Beispiel bei der Bilanzanfrage, um rechtzeitig die Informationen auf den neuesten Stand zu bringen. Ein Engagement muss spätestens nach 12 Monaten neu überprüft werden, sofern zwischenzeitlich keine neuen Daten eingespielt wurden.