Kategorie: Outplacement

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Transferagenturen und Gruppenoutplacement

Während Lingenfelder und Walz (1989) noch von einer auf Führungskräfte beschränkten Beratung ausgegangen sind, wird Outplacement heute regelmäßig auch anderen Zielgruppen, wie beispielsweise Sachbearbeitern oder ungelernten Mitarbeitern, angeboten.

Gruppenoutplacement bedeutet, dass mehrere Personen gemeinsam beraten werden. Es wird häufig im Zusammenhang mit umfangreicherem Personalabbau, d. h. bei betriebsbedingten Kündigungen, eingesetzt. Durch die Zusammenfassung der Klienten in Gruppen von ca. 10 Personen und einem gegenüber dem Einzeloutplacement reduzierten inhaltlichen und zeitlichen Umfang kann diese Unterstützung bei erheblich geringeren Kosten einer größeren Zahl von Mitarbeitern angeboten werden. Gruppenoutplacement wird gelegentlich auch als Transferagentur bezeichnet (Nicolai, 2005), wenn es eine Vermittlungsstelle gibt, die sich um die Anliegen der Gekündigten kümmert. Wie bei Einzeloutplacement findet Gruppenoutplacement während des Arbeitsverhältnisses mit dem bisherigen Arbeitgeber statt. Für die Betroffenen hat das den großen Vorteil, dass sie sich als Beschäftigte im ersten Arbeitsmarkt bewerben.

Die Elemente des Gruppenoutplacements können denen des Einzeloutplacements entsprechen, werden dann aber mit deutlich geringerer Intensität und Betreuung für den Einzelnen durch die Berater durchgeführt. Alternativ werden einige Bausteine herausgegriffen, meist jene, die sich als Gruppentrainings praktikabel umsetzen lassen. Dazu zählt beispielsweise Bewerbungstraining, das eine Potenzialanalyse und Zielklärung, die Stellenrecherche, die Erstellung von Bewerbungsunterlagen und Interviewtraining umfasst. Die Gruppentrainings dienen eher der Initiierung einer beruflichen Neuorientierung und Arbeitsplatzsuche als der Begleitung dabei. Durch die Vermittlung wichtiger Informationen zur Jobsuche sollen sie den Teilnehmern Sicherheit für die ersten Schritte bieten und eine Hilfe zur Selbsthilfe sein. Wichtig beim Gruppenoutplacement ist, dass homogene Teilnehmergruppen gebildet werden. Auf diese Weise soll gewährleistet werden, dass die Inhalte für alle Klienten gleichermaßen nützlich sind. Konkret bedeutet das, die Teilnehmer sollten aus demselben Unternehmen stammen, eine einheitliche Hierarchieebene aufweisen und ähnliche Tätigkeitsfelder haben. Lingenfelder und Walz (1989) weisen außerdem darauf hin, dass der Kündigungsgrund für alle der gleiche sein sollte und nicht in der Person liegen darf. Bei personenbedingten Gründen ist eine Einzelberatung dringend notwendig, weil dabei intensiv auf die individuellen Merkmale eingegangen werden muss, um einen erfolgreichen Wiedereinstieg in eine andere Tätigkeit zu gewährleisten. Die Gruppentrainings werden in vielen Fällen durch ein Kontingent von Einzelcoachings ergänzt, in denen die Klienten dann Beratung für ihre individuelle Situation erhalten. Gruppenoutplacements haben typischerweise einen zeitlichen Umfang von 2 Tagen bis 1 Woche. Günstiger ist es allerdings, die Maßnahme nicht zusammenhängend, sondern über einen Zeitraum von mehreren Wochen während der Restlaufzeit des Arbeitsvertrags durchzuführen. So sollten zumindest die Einzelberatungstermine und ggf. eine Hotline mehrere Wochen lang angeboten werden, um eine psychologische Unterstützung im Bewerbungsprozess bieten zu können.

Neben dem deutlichen Nachteil der weniger intensiven Beratung im Vergleich zum Einzeloutplacement gibt es auch eine Reihe von Vorteilen von Gruppenoutplacement. Zum einen kann die persönliche Kränkung, die mit der Entlassung verbunden ist, gemeinsam verarbeitet werden. Das schützt den Selbstwert stärker, als wenn die Entlassung als Einzelschicksal wahrgenommen wird. Auch die Trauer um den verlorenen Arbeitsplatz kann unter Gleichgesinnten besser besprochen werden. Allerdings ist hier entscheidend, dass sich die Gruppe nicht zu lange beim Trauerprozess aufhält, weil das eine emotionale Abwärtsspirale auslösen und mit einer sehr negativen Haltung gegenüber dem entlassenden Unternehmen einhergehen kann. Eine solche Haltung ist weder für die Teilnehmer sinnvoll, die sich positiv auf die Zukunft ausrichten müssen, noch für das Image des Unternehmens. Die Gruppe kann sehr positive Effekte für den Einzelnen haben, indem man sich gegenseitig Mut zuspricht, voneinander lernen und Ideen austauschen kann. Außerdem wirken die anderen Gruppenmitglieder auch als Vorbilder, die einzelne Personen aus ihrer Lethargie lösen und zu persönlicher Aktivität animieren können.

Empirische Befunde
Haari (1999) untersuchte jeweils 70 Teilnehmer bzw. Nichtteilnehmer an Gruppenoutplacements, wobei offen bleibt, wie umfangreich das Outplacement war. Er stellte fest, dass Teilnehmer und Nichtteilnehmer die gleiche Anzahl von Bewerbungen durchführten, die Teilnehmer wurden jedoch häufiger zu Vorstellungsgesprächen eingeladen, waren dann allerdings nicht erfolgreicher als Nichtteilnehmer, was den Erhalt der Position betrifft. Haari schließt daraus, dass die Teilnehmer bessere Unterlagen erstellten und deshalb häufiger eingeladen wurden, aber durch das Outplacement nicht erfolgreich auf Gespräche vorbereitet werden konnten. Er fand außerdem, dass höher Qualifizierte stärker vom Gruppenoutplacement profitierten als Produktionsmitarbeiter. Innerhalb eines Jahres fanden 59% der Teilnehmer und 35% der Nichtteilnehmer eine neue Stelle. Weiterbildung während der Berufstätigkeit und während der Arbeitslosigkeit (ohne Umschulungen) hing positiv mit dem Erfolg bei der Stellensuche zusammen.

In unserer Outplacement-Seite wird ein praktisches Beispiel von Gruppenoutplacement vorgestellt.

Kosten des Gruppenoutplacements
Für Gruppenoutplacement sind im SGB III rechtliche Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten geregelt. So ist seit 2004 in § 216a des SGB III ein Förderanspruch für Transfermaßnahmen (wie z. B. Beratung oder Trainings) festgeschrieben. An die Förderung sind die Voraussetzungen geknüpft, dass es sich um eine betriebsbedingte Kündigung handelt, die Maßnahmen von Dritten durchgeführt werden und sie nicht der Anschlussbeschäftigung im selben Unternehmen dienen. Der Verbleib der Teilnehmer 6 Monate nach Abschluss, des Projekts ist zu dokumentieren. Die Förderung kann bis zu 3 Monate nach der Maßnahme bei der regionalen Arbeitsagentur beantragt werden und deckt die Hälfte der Kosten (max. 2.500 € pro Teilnehmer). Nicolai (2005) schätzt die Kosten des Gruppenoutplacements deutlich geringer ein als die der Transfergesellschaft. Im Vergleich zur Transfergesellschaft lässt das Gruppenoutplacement sowohl dem Arbeitgeber als auch den Teilnehmern mehr Gestaltungsfreiheit in Bezug auf Inhalte und Zeit. Gruppenoutplacement und Transfergesellschaft können miteinander kombiniert und nacheinander eingesetzt werden.

Bei der Abschätzung der Kosten für ein Gruppenoutplacement im Vergleich zur betrieblichen Kündigung wird für die Erläuterung der Kosten

der betrieblichen Kündigung auf die Darstellung verwiesen.

 

Kosten für die betriebliche Kündigung

Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrags und ggf. Arbeitsgerichtskosten zusammen:

Gko(bk) =Abf(bk) + Pk(bk)+Agk(bk)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(bk) = 0,5 * Bruttomonatseinkommen * Jahre Betriebszugehörigkeit Pk(bk) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten * Kündigungsfrist

Agk(bk) = Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,03

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(bk) = 0,5 * M(b) * Bz + M(b) * Pnk * Kf + M(b) * 12 * 0,03

Die Kosten für das Gruppenoutplacement berechnen sich anders als für das Einzeloutplacement. Die Personalkosten sind zwar identisch, aber es ist nicht unbedingt von einer reduzierten Abfindung auszugehen, zumindest nicht auf 50%, da das Gruppenoutplacement meist nicht so umfangreich ist, dass eine derartig große Reduktion gerechtfertigt wäre. Das Beraterhonorar liegt bei ca. 2.000 € pro Tag. Das wären bei Teilnehmergruppen von acht Personen und einer Beratungsdauer von einer Woche 1.250 € pro Person. Eine Servicekostenpauschale für die Nutzung von Büroausstattung und Sekretariatsleistungen fällt typischer- weise nicht an. Zusätzlich kann eine Förderung der Maßnahmen durch die Arbeitsagentur mit der Hälfte ihrer Kosten bis zu einer Höhe von 2.500 € pro Teilnehmer vom Unternehmen beansprucht werden.

Kosten für die Outplacementberatung mit Abfindung
Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personal kosten für die Restlaufzeit des Vertrags, Beraterhonorar und Förderung der Maßnahme zusammen:

Gko(out) = Abf(out) + Pkn(out) + Bhn(out) – Fördn(out)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(out) = Abf(bk)

Pk(bk)            = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Laufzeit Aufhebungsvertrag Bh(out) = 1.250

Förd(out) = 625 (= Hälfte der Kosten für das Beraterhonorar je Teilnehmer)

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(out) = Abf(bk) + M(b) * Pnk * Lz(av) + 1.250 – 625

Der Vergleich der beiden Formeln für die Gesamtkosten zeigt, dass sie sich bzgl. der Arbeitsgerichtskosten (bei der betrieblichen Kündigung) und der vom Unternehmen zu tragenden Differenz von Fördergeldern und Beratungshonorar (beim Gruppenoutplacement) unterscheiden. Aus diesem Vergleich kann abgeleitet werden, wann sich ein Gruppenoutplacement lohnt: Schon bei einem Bruttomonatseinkommen von nur 2.000 € wären im Fall einer Klage 720 € Arbeitsgerichtskosten zu veranschlagen. Diese übersteigen bereits die vom Unternehmen zu tragenden Kosten von 625 € für das Gruppenoutplacement. Wird hingegen angenommen, dass die gekündigten Mitarbeiter nicht klagen, so wäre die betriebliche Kündigung um 625 € günstiger als eine geförderte Outplacementmaßnahme und um 1.250 € im Vergleich zu einer nicht geförderten. Die sozialverträgliche Lösung der Aufhebung mit Outplacement wäre bei einem so geringen Kostenunterschied in jedem Fall vorzuziehen, da sie zusätzlich der Vermeidung von Arbeitsgerichtsprozessen dient. Bei diesem Kostenvergleich sind nur die direkten Kosten berücksichtigt worden. Bezieht man außerdem den Nutzen des Imagegewinns (lg) und der Bindung der verbleibenden Mitarbeiter (BMa) ein, die beim Einsatz von Gruppenoutplacement im Vergleich zu einer betrieblichen Kündigung ohne Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung deutlich höher sein sollten, so wird deutlich, dass das Angebot von Gruppenoutplacement einen erheblichen Vorteil für das entlassende Unternehmen darstellt.

Kosten für die Outplacementberatung unter Berücksichtigung von Image- und Bindungswirkung

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(out) = Abf(bk) + M(b) * Pnk * Lz(av) + 1.250 – 625 – lg – B(ma)

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Outplacement – Definition und Ziele

Der Begriff Outplacement kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich „Rausplatzierung“. Aufgrund dieser negativen Konnotation wird er von verschiedenen Autoren kritisiert. Andrzejewski beispielsweise schreibt: „Nach Äußerungen von Gekündigten, die oft nicht des Englischen mächtig sind, wird der Begriff als verletzend, despektierlich und erniedrigend empfunden. Sie sind out – weg vom Fenster. Und Out bedeutet so viel wie alt, verschlissen, nicht mehr zeitgemäß, arbeitslos. In diesem Bewusstsein ist die Verwendung des Begriffs kein Beitrag von Trennungs-Kultur, weil er die Empfindungen von Menschen verletzt.“

Auch von Rundstedt empfindet ihn nicht als schön, hält ihn aber aufgrund der Verbindung der Trennung vom alten Arbeitgeber und der Platzierung bei einem neuen Arbeitgeber für zutreffend. Synonyme für Outplacement, die immer wieder auftauchen, vor allem, um die Silbe „out“ zu umgehen, sind „Executive Placement, Placement, Coaching into new jobs, Coaching out of the job, Career Continuation, Career Counseling, Outplacement Counseling, Relocation Counseling, Reemployment und Transition Counseling“ oder auch Inplacement und Newplacement. Bisher hat sich kein deutscher Begriff durchsetzen können, der diese Personaldienstleitung bezeichnet.

Andrzejewski (2008) schlägt eine zweigeteilte Betrachtung des Trennungs- und Neuorientierungsprozesses und damit einhergehende Bezeichnungen vor. Seiner Ansicht nach bezieht sich Outplacement auf die Phase vor der Kündigung, in der sich die Unternehmensleitung entscheidet, Personal abzubauen und die betroffenen Personen ausgewählt werden. Die Beratung des Gekündigten zur beruflichen Neuorientierung findet nach der Kündigung statt und sollte folglich auch als „Newplacement“ bezeichnet werden. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, weil das primäre Ziel der Unternehmensleitung, die die Outplacementmaßnahme anstößt, die Trennung von den Mitarbeitern ist und nicht deren Neuplatzierung. Von Rundstedt (2004) weist zudem daraufhin, dass eine erfolgreiche Neuorientierung eine Verarbeitung der Trennung vom vorherigen Unternehmen voraussetzt. Außerdem ist der Begriff inzwischen im Markt etabliert und akzeptiert, so dass er auch für diesen Beitrag beibehalten wird.

Je nachdem, welche Quelle herangezogen wird, finden sich unterschiedliche und vor allem unterschiedlich umfassende Definitionen von Outplacement. Typischerweise beinhalten die Beschreibungen dieses personalpolitischen Instruments die folgenden Aspekte:

Komponenten von Outplacementdefinitionen

–           Ziele: wozu wird das gemacht?

–           Zielgruppe: wer erhält die Leistung?

–           Inhalte: was wird gemacht?

–           Anbieter: wer bietet die Leistung an/führt das Outplacement durch?

–           Finanzierung: wer bezahlt die Leistung?

Die Tabelle bietet einen Überblick über die von den verschiedenen Autoren vertretenen Positionen. Leere Felder bedeuten, dass zu dem betreffenden Aspekt keine explizite Aussage gemacht wurde.

Outplacement - Definition und Ziele

Definition Outplacement
Outplacement ist eine freiwillige Personaldienstleistung für von Personalabbau betroffene Mitarbeiter, die in der Regel vom Arbeitgeber finanziert wird. Sie umfasst die zeitlich befristete beratende und trainierende Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung. Ziel der Maßnahme ist die möglichst rasche Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, die den Qualifikationen und Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht.

Diese Definition wird damit der neueren Entwicklung gerecht, dass nicht nur Führungskräfte und Spezialisten, sondern auch zunehmend Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen die Möglichkeit erhalten, an einem Outplacement teilzunehmen. Sie weist auf den Regelfall der Finanzierung durch den Arbeitgeber hin, beschränkt sie aber nicht darauf, weil die Art der Finanzierung nicht wesentlich für den Erfolg der Maßnahme ist. Sie betont die verschiedenen Formen der Beratung, die sowohl Know-know-Transfer vom Berater oder anderen Trainern auf den Klienten als auch die Aktivierung der Selbstmanagement-Fähigkeiten beinhaltet. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Berater extern oder intern sind, wichtig ist, dass sie die erforderliche Qualifikation besitzen. Sie lässt offen, ob die neue Erwerbstätigkeit ein abhängiges Arbeitsverhältnis bei einem neuen Arbeitgeber oder eine selbständige Tätigkeit ist, schließt aber nicht den Austritt aus dem Erwerbsleben (z.B. durch Aufnahme eines Studiums oder den Renteneintritt) ein.

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Transfergesellschaft bei Outplacement

Ziele und Nutzen
Das Ziel der Tätigkeit von Transfer- oder Beschäftigungsgesellschaften ist, von betriebsbedingtem Personalabbau betroffene Beschäftigte bei der Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit zu unterstützen, damit sie nicht arbeitslos werden. Die Mitglieder der Beschäftigungsgesellschaft werden von ihrer Arbeit freigestellt, um die gewonnene Zeit für die Neuorientierung am Arbeitsmarkt zu nutzen. Transfergesellschaften können intern als Bereich eines Unternehmens (betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit, beE) oder extern, d. h. mit eigener Gesellschaftsform, als Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (BQG) eingerichtet werden (Fischer, 2005). Außerdem können sie alternativ oder in Kombination mit Gruppenoutplacements eingesetzt werden (Nicolai, 2005).

Der Nutzen von Transfergesellschaften stimmt in wesentlichen Punkten mit jenen von Outplacement allgemein überein und wird hier deshalb nicht erneut dargestellt. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Betriebsverlagerungen oder -Stilllegungen auf einen Stichtag hin geplant und umgesetzt werden können (Blatt, Kriegesmann & Kottmann, 2002). Die Einrichtung einer Transfergesellschaft ist freiwillig. Eine finanzielle Förderung der Mitarbeiter in den Transfergesellschaften ist auf der Grundlage des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld (§216 SGB III) möglich. Die Einrichtung einer Transfergesellschaft ist dadurch ein wichtiges Finanzierungsinstrument des Personalabbaus für Unternehmen.

Im Gegensatz zum Einzel- und Gruppenoutplacement, das während der Vertragsdauer mit dem abgebenden Unternehmen stattfindet, schließt der Arbeitnehmer mit der Transfergesellschaft ein befristetes Arbeitsverhältnis und gehört damit nicht mehr dem abgebenden Unternehmen an. Die Entscheidung für einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Unternehmen und ein Beschäftigungsverhältnis mit der Transfergesellschaft liegt beim Arbeitnehmer (Kuchenbecker, 2005). Für die Arbeitnehmer ist der Wechsel in die Transfergesellschaft meist mit den Vorteilen verbunden, dass sie erstens länger in einem Beschäftigungsverhältnis bleiben als wenn sie auf die Kündigungsfrist angewiesen sind, und dass sie zweitens keine Sperrfrist für den Bezug von Arbeitslosengeld erhalten, wie es bei der Schließung von Aufhebungsverträgen oder dem Verzicht auf Kündigungsfristen der Fall ist. Ein Nachteil besteht darin, dass sie sich als Mitarbeiter einer Transfergesellschaft um eine neue Tätigkeit bewerben. Außerdem können bei Einrichtung einer Transfergesellschaft die Kriterien der Sozialauswahl umgangen werden.

Aufgaben von Transfergesellschaften
Die Aufgaben einer Transfergesellschaft sind jenen von Outplacementmaßnahmen ähnlich, sie gehen aber in bestimmten Punkten, zum Teil aufgrund der stärkeren gesetzlichen Regelung, darüber hinaus. So wird aus der folgenden Auflistung deutlich, dass auch die Transfergesellschaft für die Suche und Vermittlung von Stellen zuständig ist, während beim Einzel- und Gruppenoutplacement die Teilnehmer dafür verantwortlich sind.

Typische Aufgaben von Transfergesellschaften

– Ggf. Profiling zur Feststellung der Vermittlungsfähigkeit
– Identifikation offener Stellen
– Kontaktanbahnung zu potenziellen Arbeitgebern
– Durchführung von Trainings zur Vorbereitung auf die Bewerbung und auf Vorstellungsgespräche
– Vermittlung von Betriebspraktika und Probearbeitsverhältnissen
– Durchführung fachlicher und überfachlicher Trainings zur Verbesserung der beruflichen Qualifikationen und/oder neutrale Auswahl externer Bildungsangebote nach individuellem Bedarf
– Bereitstellung von Infrastruktur zur Jobsuche und Bewerbung

Regelungen und deren potenzielle Auswirkungen
Im Sozialplan bzw. Transfersozialplan einigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter auf die Einrichtung und die Bedingungen der Transfergesellschaft. Diese Vereinbarungen haben maßgeblichen Einfluss auf die Bereitschaft der Beschäftigten, einen Vertrag mit der Transfergesellschaft einzugehen. Geregelt werden typischerweise folgende Aspekte:

Regelungsaspekte bzgl. Transfergesellschaften

-Gilt das Angebot des Übergangs in die Transfergesellschaft als Alternative oder als zusätzliche Leistung zu einer Abfindung?
-Erfolgt eine Aufstockung der Löhne für die Transferzeit und wenn ja, in welcher Höhe, oder sind die Löhne auf das Transferkurzarbeitergeld (Höhe des Arbeitslosengeldes) beschränkt?
-Wie lange läuft das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft (Transferzeit)?
-Welche Finanzmittel stehen für die Qualifizierung der Beschäftigten zur Verfügung?
-Gibt es Prämien für ein vorzeitiges Verlassen der Transfergesellschaft und wenn ja, in welcher Höhe?
-Endet der Vertrag mit der Transfergesellschaft bei vorzeitigem Verlassen oder ruht er und kann während der Laufzeit der Transfergesellschaft wieder aufgenommen werden, falls das Arbeitsverhältnis mit dem neuen Arbeitgeber zuvor endet?

Wird der Übergang in die Transfergesellschaft als Alternative zu sehr attraktiven finanziellen Abfindungen angeboten, so schränkt das die Nachfrage von Seiten der Arbeitnehmer erheblich ein. Gleiches gilt, wenn keine Aufstockung der Löhne durch den bisherigen Arbeitgeber vereinbart wird. Der Aufstockungsbetrag führt in der Praxis daher meist zu 70 bis 100% des bisherigen Nettolohnes. Backes und Knuth (2006) wie auch Nicolai (2008) weisen darauf hin, dass die Aufstockung nicht zu hoch sein sollte, weil sich das negativ auf die Bereitschaft der Beschäftigten auswirke, die Transfergesellschaft zugunsten eines etwas schlechter bezahlten Arbeitsverhältnisses zu verlassen. Eine gute Balance zwischen dem Anreiz, in die Transfergesellschaft zu gehen und diese auch wieder zu verlassen, wird bei einer Aufstockung auf 80 % gesehen (z.B. Myritz, 2006). Da die gesetzliche Förderungshöchstdauer auf ein Jahr begrenzt ist und es keine Verlängerungsoption gibt, variieren die Laufzeiten für die Transfergesellschaften meist zwischen der doppelten Kündigungsfrist und einem Jahr. Ausnahmen davon sind eher selten, eine ist die Gründung einer Transfergesellschaft von zweijähriger Dauer mit Aufstockung auf 85% bei Siemens (o.V., 2008). Durch lange Dauer (zumal bei gleichzeitig hoher Aufstockung) steigt jedoch das Risiko, dass sich die Beschäftigten nicht intensiv genug um die berufliche Neuorientierung kümmern und dadurch ihre Chancen auf eine Wiedervermittlung sinken. Die Höhe der Qualifizierungsmittel für Trainingsmaßnahmen sollte bei einer Transferzeit von 6 Monaten bei mindestens 500 € pro Mitarbeiter liegen (Backes & Knuth, 2006). Die Attraktivität des Übergangs in die Transfergesellschaft kann auch dadurch gesteigert werden, dass eine Prämie für das vorzeitige Verlassen vereinbart wird. In der Praxis wird häufig eine Aufteilung der eingesparten Kosten zwischen Arbeitnehmer, abgebendem Arbeitgeber und Transfergesellschaft zu je einem Drittel vereinbart.

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Ähnlichen Begriffen zu Outplacement

Die verschiedenen Bezeichnungen für die Unterstützung entlassener Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz wurden im vorherigen Abschnitt erläutert. Hier geht es darum, Begriffe zu klären, die im Zusammenhang mit Outplacement von Bedeutung sind oder die mit Outplacement verwechselt werden können.

Kündigung
Die Kündigung dient der grundlegenden Änderung oder der Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses. Bei der Beendigungskündigung, die von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausgesprochen werden kann, gelten das Kündigungs- und das Kündigungsschutzrecht. Obwohl es im Zusammenhang mit Outplacement oft um betriebsbedingte Kündigungen geht, wird häufig keine Kündigung ausgesprochen, sondern von Seiten des Arbeitgebers ein Aufhebungsvertrag angestrebt, um dem Risiko von Kündigungsschutzklagen zu entgehen. Die Kündigung hat für den Arbeitnehmer den Vorteil, dass keine Sperrfrist für den Bezug des Arbeitslosengeldes entsteht und die Möglichkeit des rechtlichen Einspruchs gegen die Entlassung bestehen bleibt. Vor einer Kündigung muss der Betriebsrat gehört werden.

Aufhebung/Aufhebungsvertrag
Bei der Aufhebung handelt es sich um eine zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Sie kann von beiden Seiten veranlasst werden. Der Arbeitnehmer strebt sie an, wenn er die Kündigungsfrist abkürzen möchte, weil er z. B. beabsichtigt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Arbeitgeber bietet die Aufhebung an, wenn eine Kündigung vermieden werden soll oder nicht möglich ist. Für die Aufhebung gilt Vertragsfreiheit, sie unterliegt weder dem Kündigungsschutzgesetz noch dem Mitwirkungsrecht des Betriebsrates. Der Vorteil für den Arbeitgeber liegt darin, dass er aufgrund der Einvernehmlichkeit keine Rechtsklage zu befürchten hat. Für den Arbeitnehmer birgt die Aufhebung den Nachteil, eine Sperrzeit für den Bezug von Arbeitslosengeld zu erhalten (§ 144 SGB III). Ein Aufhebungsvertrag geht typischerweise einer Outplacementberatung voraus, denn Arbeitgeber bieten eine solche Beratung im Normalfall nur denjenigen Arbeitnehmern an, die sich mit der Trennung einverstanden erklären. Die Aufhebung kann natürlich auch ohne Outplacementvereinbarung abgeschlossen werden.

ePlacement
Unter dem Begriff ePlacement wurde eine intemetgestützte Jobmaschine angekündigt, die gemeinsam von der Intemetjobbörse Worldwidejobs und Kienbaum e-Business betrieben werden sollte. Vorgesehen waren die Services der Erfassung der Profile der von Kündigung betroffenen Personen, der Suche nach passenden Jobangeboten im deutschen Arbeitsmarkt und der Online-Bewerbung für die Kandidaten (Goergen, 2002). Für die Suche wollte Worldwidejobs auf die Homepages von 3.000 deutschen Unternehmen zugreifen. Kienbaum e-Business plante, mit den Kandidaten Potenzialanalysen durchzuführen und sie auf die Bewerbungssituation vorzubereiten (Triller, 2002). Diese Jobmaschine existiert heute nicht mehr. Der Begriff ePlacement hat allerdings weiterhin Bestand. ePlacement ist den Inhalten von Outplacement ähnlich, stützt sich aber deutlich stärker auf die virtuelle Interaktion via Internet und Telefon als das herkömmliche Outplacement und kann dadurch zu Kosteneinsparungen beitragen.

Replacement
Der Begriff Replacement wird in zwei unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Zum einen handelt es sich um eine Bezeichnung für die berufliche Wiedereingliederung von Personen, die aufgrund einer Familienpause,

Krankheit oder Arbeitslosigkeit längere Zeit nicht erwerbstätig waren. Außerdem wird Replacement für Nachfolger einer freien Position verwendet.

Personalvermittlung
Bei der Personalvermittlung geht es darum, für offene Positionen geeignete Personen zu finden, d. h. die freie Stelle ist der Ausgangspunkt der Aktivität. Beim Outplacement gilt das Umgekehrte: Outplacementberater vermitteln Klienten nicht an beauftragende Unternehmen, sondern unterstützen sie im Auftrag des abgebenden Unternehmens und im Interesse des Klienten bei der Suche nach einer geeigneten offenen Position (Berg- Peer, 2003). Die Tatsache, dass Personaldienstleister häufig beide Aufgaben übernehmen, hat zu Kritik geführt. Die Befürchtung von Outplacementkunden richtet sich darauf, dass gar nicht versucht wird, eine für sie bestmögliche Position zu identifizieren, sondern dass das Ziel ihrer Beratung die schnellstmögliche Besetzung der als offen gemeldeten Positionen ist. Diese Vorgehensweise birgt für sie das Risiko, dass ihre berufliche Neuorientierung nicht mit vollem Engagement unterstützt wird und ihre Interessen nachrangig gegenüber den Interessen des Kundenunternehmens behandelt werden, das eine Position zu besetzen hat. Für die Personalvermittler könnte ein Anreiz für solches Vorgehen darin bestehen, für die Dienstleistung doppelt honoriert zu werden. Um nicht in diesen Verdacht zu geraten, weisen manche Outplacementuntemehmen gezielt darauf hin, dass sie nicht gleichzeitig Personalvermittlung betreiben.

Transfergesellschaft
Transfergesellschaften sind ein inzwischen weit verbreitetes personalpolitisches Instrument zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und sozialverträglichen Abfederung von Entlassungen, die im Zusammenhang mit strukturellen Änderungen oder Insolvenzen Vorkommen.

Transfergesellschaften (auch Beschäftigungsgesellschaften oder Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschäften) verfolgen die Ziele, die betroffenen Mitarbeiter so rasch wie möglich aus dem abgebenden Unternehmen auszugliedern und von Arbeitslosigkeit bedrohte Mitarbeiter in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Sie werden nach Einigung durch Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eingerichtet. Eine finanzielle Förderung ist zeitlich begrenzt und an bestimmte Voraussetzungen geknüpft.

Transfergesellschaften können intern als Bereich eines Unternehmens oder extern, d.h. mit eigener Gesellschaftsform, eingerichtet. Die von Entlassung betroffenen Mitarbeiter entscheiden selbst, ob sie einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Unternehmen und ein Beschäftigungsverhältnis mit der Transfergesellschaft eingehen. Leistungen, die von Transfergesellschaften angeboten werden, umfassen z. T. fachliche Qualifizierungsmaßnahmen und Bewerbertrainings und ähneln so den Leistungen von Outplacementanbietern.

Outsourcing
Inhaltlich gesehen hat Outsourcing nichts mit Outplacement zu tun, es wird aber, vermutlich aufgrund der gleichen Anfangssilbe und des ähnlichen Klangs, häufig damit verwechselt. Beim Outsourcing werden Funktionen und Aufgaben eines Unternehmens, die von externen Leistungsan- bietem effizienter erledigt werden können, an diese abgegeben und dann als Produkt oder Dienstleistung wieder hinzugekauft.

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Umsetzungsphasen einer Transfergesellschaft

Für die Einrichtung einer Transfergesellschaft empfehlen Backes und Knuth ein Vorgehen in vier Phasen, die unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte aufweisen:

Phasen bei der Einrichtung einer Transfergesellschaft Informationsphase

–           Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung informieren sich bei der Arbeitsagentur über Fördermöglichkeiten und deren Voraussetzungen

–           Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung laden ein oder zwei Transfergesellschaften ein, um deren Erfahrungen und notwendige Umsetzungsschritte kennenzulernen (typischerweise kostenlos, da Teil deren Akquisition)

Beratungsphase

–           Die zentralen Akteure (Unternehmensleitung, Arbeitnehmervertretung und örtliche Vertretung der Arbeitsagentur), ggf. Arbeitgeberver

band sowie Gewerkschaft klären (Regelungen und ihre Auswirkungen)

–           Zusätzlich werden weitere Fragen angesprochen:

•          Welche Mitarbeiter erhalten das Angebot?

•          Wird gleichzeitig eine betriebsbedingte Endigungskündigung angedroht?

•          Wie setzt sich der Beirat der Transfergesellschaft zusammen?

•          Welche Anforderungen werden an die Transfergesellschaft gestellt?

Entscheidungsphase

–           Abschluss des Transfersozialplans zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung, der die in der Beratungsphase vereinbarten Aspekte regelt

–           Entscheidung für einen der bietenden Projektträger und dessen Beauftragung   

Durchführungsphase

–           Verabredung des Terminplans zwischen Arbeitgeber und Transfergesellschaft

–           Konzipierung der dreiseitigen Verträge zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Transfergesellschaft, die auch arbeitsrechtliche Konsequenzen vorsehen müssen, falls Mitarbeiter Qualifizierungsmaßnahmen verweigern (Nicolai, 2008)

–           Information der Belegschaft über die geplante Maßnahme

–           Information der Agentur für Arbeit

–           Abstimmung der konkreten Schritte zwischen Arbeitgeber, Agentur für Arbeit und Transfergesellschaft

–           Profiling der betroffenen Mitarbeiter nach den Vorgaben der Agentur für Arbeit

–           Übertritt der betroffenen Mitarbeiter in die Transfergesellschaft durch Vertragsunterzeichnung (Wenn Arbeitnehmer nicht in die Transfergesellschaft übertreten, wird meist ein Aufhebungsvertrag mit einer Abfindung geschlossen)

Zum Zeitpunkt des Übertritts der Mitarbeiter beginnt die Transfergesellschaft mit ihrer eigentlichen Tätigkeit. Als neuer Arbeitgeber ist sie nicht nur für die Qualifizierung, sondern auch für die Gehaltsabrechnung zuständig (Stück, 2006).

Zur Verbesserung der Vermittlungschancen der Beschäftigten einer Transfergesellschaft hat die Bundesagentur für Arbeit seit 2008 neue Regelungen zur Zusammenarbeit der Agenturen für Arbeit mit Arbeitgebern bzw. Trägem von Transfermaßnahmen und -gesellschaften eingeführt, die sich auf folgende Aspekte beziehen:

1.         Erhöhung der Transparenz der Arbeitsweise von Transfergesellschaften

2.         Maßnahmen zur Kontrolle der Leistungen von Transfergesellschaften

3.         Eine Verlagerung von Beratungsschritten vor den Übergang in die Transfergesellschaft zur Beschleunigung von Qualifizierung und Vermittlung

4.         Eine stärkere direkte Mitwirkung der Agentur für Arbeit im Vermittlungsprozess

Zum dritten Punkt gehört das sog. Profiling, das noch bis 2007 in den ersten Wochen der Zugehörigkeit zur Transfergesellschaft durchgeführt wurde. Das Vorliegen der vollständigen Profilingunterlagen bildet die Grundlage für die Bewilligung des Transferkurzarbeitergeldes durch die Bundesagentur für Arbeit.

Profiling

Alle Interessenten einer Transfergesellschaft müssen verpflichtend an einem Profiling teilnehmen, in dem ihre Eingliederungsaussichten in neue Erwerbstätigkeiten noch vor dem Übergang in die Transfergesellschaft eingeschätzt werden. Das Profiling umfasst die Beurteilung der Leistungsfähigkeit, der Chancen am Arbeitsmarkt und des Qualifizierungsbedarfs. Es kann durch die Bundesagentur für Arbeit, den Arbeitgeber oder die Transfergesellschaft durchgeführt werden. Die Agentur für Arbeit stellt hierfür ein 10-seitiges Formular zur Verfügung, das sich in die Abschnitte 1. Persönliche Daten, 2. Berufliche Daten, 3. Vorbereitung Vermittlungsgespräch gliedert. Neben der detaillierten Erfassung des persönlichen und beruflichen Werdegangs und der Qualifikationen werden inzwischen auch Bewerbungsaktivitäten dokumentiert.

Die Tätigkeit der Transfergesellschaften wird durch die seit Anfang 2008 gültigen Regelungen der Zusammenarbeit mit den Arbeitsagenturen stärker mit denen der Arbeitsvermittler verzahnt. So soll innerhalb von 10 Tagen nach dem Profiling ein Gespräch mit dem Vermittler der Arbeitsagentur stattfinden. Weitere Gespräche finden im Verlauf der Transferzeit statt. Neben der bereits zuvor üblichen Strukturdatenerhebung nach 6 und 12 Monaten sind die Transfergesellschaften außerdem verpflichtet, die Arbeitsagentur über ihre Vermittlungsaktivitäten und -hemmnisse nach 4 und 8 Monaten zu informieren (Nicolai, 2008).

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Richtige Bedeutung für das Personalmanagement

Die organisatorische und rechtliche Bearbeitung von Trennungen ist eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements. Speziell im Zusammenhang mit Personalabbau stellen die beteiligten Personengruppen sehr unterschiedliche Ansprüche an das Personalmanagement, an deren Erfüllung die Professionalität des Personalmanagements gemessen wird.

Die Geschäftsleitung erwartet eine schnelle, erfolgreiche und möglichst kostengünstige Abwicklung des Personalabbaus, während für den Betriebsrat der Aspekt der Sozialverträglichkeit mit möglichst guter Versorgung der entlassenen Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Mitarbeiter hoffen, dass ihrer individuellen Situation optimal Rechnung getragen wird und für sie passende Bedingungen vereinbart werden. Sie wünschen sich einen selbstwertschützenden Umgang, persönliche Betreuung und zeitnahe Informationen zu ihren Anliegen. Für die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Trennungsnachricht überbringen müssen, ist es besonders wichtig, dass die Gespräche optimal vorbereitet sind und den zu Entlassenden ein gutes Trennungspaket angeboten werden kann. Ferner erwarten sie, dass das Personalmanagement die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter abbaut, auch wenn diese nicht den Kriterien der Sozialauswahl entsprechen. Die verbleibenden Mitarbeiter nehmen die Professionalität und die Menschlichkeit, mit der das Personalmanagement den Abbau durchführt, zur Kenntnis. Der Umgang mit den ausscheidenden Mitarbeitern hat deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Personalmanagements und die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Aus diesem Überblick der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegenläufigen Interessen der genannten Personengruppen wird deutlich, wie hoch die Bedeutung einer gelungenen Trennung für die Wahrnehmung des Personalmanagements als professionellem Business Partner ist.

Ziel des Trennungsprozesses sollte sein, möglichst reibungslos Arbeitsplätze frei zu machen bzw. „Headcount“ zu reduzieren. Outplacement wird in diesem Zusammenhang als ein sich immer stärker verbreitetes HR-Instrument gesehen, das die letzte Stufe des Personalentwicklungszyklusses bildet.

Der Einsatz von Outplacement bietet dem Personalmanagement Gestaltungsspielraum bei der Aushandlung von Sozialplänen gegenüber dem ausschließlichen Angebot von Abfindungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trennungsmodus erarbeitet wird, den die Betriebsparteien, d. h. Personalmanagement und Betriebsrat, gemeinsam tragen können und der von den Betroffenen akzeptiert wird. Dadurch reduziert sich die Anzahl von Rechtsstreitigkeiten mit entlassenen Mitarbeitern, die zeit- und kostenintensiv sind.

Der Einsatz kann zu einer Enttabuisierung des Themas Trennung führen und unterstützt eine stärker mitarbeiterorientierte Trennungskultur. Die frühe Einschaltung eines Outplacementunternehmens kann speziell in den Fällen, in denen erstmalig ein umfangreicher Personalabbau ansteht, sehr nützlich sein, um Fehler im Trennungsmanagement zu vermeiden. Outplacementberater können Hinweise zur Gestaltung des Trennungspakets geben, auf zu erwartende Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter hinweisen, auf Trennungsgespräche vorbereiten und die Mitglieder des Personalmanagements durch praktische Arbeit wie z.B. Beratungsgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern entlasten. Von Rundstedt weist auf den Vorteil hin, dass gut vorbereitete Mitarbeiter des Personalmanagements in Trennungsgesprächen darauf achten werden, dass Führungskräfte den zu Entlassenden ausschließlich Bedingungen anbieten, die auch durch die zuvor beschlossenen Maßnahmen gedeckt sind.

Outplacement im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen hat auch Einfluss auf andere Aufgaben in der Prozesskette Personal wie Personalmarketing, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und ggf. sogar Platzierung.

Das Personalmanagement ist für die Gewinnung neuer Mitarbeiter zuständig, die häufig sogar parallel zum Personalabbau läuft. Die Gewährung von Outplacement für die von Entlassung Betroffenen wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens aus und erhöht so die Chance, trotz Abbauaktivitäten noch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das macht die Arbeit der Personalanwerbung leichter. Ferner wird das Personalmanagement typischerweise als verantwortlich für die Bindung von Mitarbeitern gesehen. In Zeiten von Restrukturierungen steigt das Risiko, dass speziell die sehr leistungsfähigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie den Abbau entweder als Indikator für geringen Unternehmenserfolg werten, der sich negativ auf ihre Karriere auswirkt, oder weil sie den Umgang mit den Gekündigten als unfair wahrnehmen. Die verbleibenden Mitarbeiter können demnach besser an das Unternehmen gebunden werden, wenn ihnen deutlich wird, dass es eine mitarbeiterorientierte Trennungskultur gibt. Das wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus. Outplacement unterstützt außerdem indirekt den Prozess der Personalentwicklung. Wenn die Mitarbeiter das Personal-Management als professionell und die Trennungskultur als fair wahrnehmen, werden sie eher bereit sein, sich auf den vom Personalmanagement vorgeschlagenen Prozess der Karriereplanung einzulassen. Sie werden die Übernahme neuer Positionen als weniger riskant wahmehmen. Heizmann (2003) sieht im Einsatz von Outplacement weiterhin die Chance, frühere Fehlbesetzungen zu korrigieren. Allerdings ist das ein Vorteil, der sich nicht aus der Tatsache des Outplacements ergibt, sondern aus der Tatsache der Trennung. Ein Outplacementangebot kann lediglich bewirken, dass es reibungsloser zu einer Trennung kommt. Außerdem hat es möglicherweise den Effekt, dass leichter Stellennachfolger gefunden werden können.

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Qualitätsmerkmale der Transfergesellschaften

Als wesentliches Erfolgskriterium der Arbeit von Transfergesellschaften gilt die Vermittlungsquote (Backes & Knuth, 2006; Nicolai, 2008). Das ist naheliegend, weil das Ziel ihrer Tätigkeit Vermeidung von Arbeitslosigkeit durch Vermittlung der Beschäftigten in neue Erwerbstätigkeit ist. Während die Vermittlungsquoten bis 2006 häufig relativ gering waren, weil die Transfergesellschaften von den Unternehmen eher als Mittel zur Frühverrentung eingesetzt wurden, steigt inzwischen der Einsatz zur Vermittlung in neue Erwerbstätigkeit und damit auch die Vermittlungsquote.

Gleichwohl weisen die Autoren darauf hin, dass dieses Kriterium nur eingeschränkt nützlich ist, weil die Vermittlungsquote nicht nur von der Leistung der Transfergesellschaft abhängt, sondern von einer Vielzahl weiterer Faktoren (auch Preiß, 2008). Hier sind beispielsweise die Qualifikation, der Gesundheitszustand und das Alter der Beschäftigten, die regionale Arbeitsmarktsituation und die Leistungsvereinbarung mit dem abgebenden Unternehmen zu nennen. Auch unterscheiden sich die Berechnungen der Quote zum Teil erheblich. Gelten nur solche Personen als vermittelt, die eine bezahlte und nicht geförderte Erwerbstätigkeit aufnehmen, so fällt die Quote deutlich niedriger aus, als wenn auch Personen einbezogen werden, die z. B. ein Studium aufnehmen, in Elternzeit oder Rente gehen.

Da Vermittlungsquote und -dauer erst im Nachhinein für eine konkrete Gruppe von Beschäftigten vorliegen, bietet es sich an, auch andere Kriterien bei der Auswahl einer Transfergesellschaft zu berücksichtigen. Das sind neben den genannten inhaltlichen Aspekten die Transparenz des Angebots, die Kosten, die Regelung der Finanzierung, das Ausmaß von Kommunikation und Dokumentation der Aktivitäten, die Ausbildung der Berater, deren Verfügbarkeit vor Ort und die Personaldecke der Transfergesellschaft, d. h. die Betreuungsrelation (Backes & Knuth, 2006).

Fischer und Pelchrzim (2005) berichten auf der Grundlage ihrer Erhebung bei 18 internen und externen Transfergesellschaften von einer breiten Streuung der Vermittlungsquoten von 2 bis 70% (der Durchschnitt der internen Gesellschaften lag bei 19%, der der externen bei 54%). Außerdem stellten die Autoren fest, dass externe Gesellschaften effizienter arbeiten, d.h., dass sie die bessere Vermittlungsquote bei geringerer Betreuung erzielen, was möglicherweise auf ihre längere Erfahrung mit dieser Tätigkeit zurückzuführen ist. Dennoch gilt: Vermittlungserfolge steigen mit der Betreuungs- und Qualifizierungsintensität. Den Schwerpunkt der Qualifizierungsmaßnahmen bildeten im Allgemeinen individuelle überfachliche Qualifizierungen, z. B. im IT-Bereich oder der Ausbildung von Sprachen, das individuelle Coaching und das Bewerbungstraining. Interne Gesellschaften waren allerdings erfolgreicher als externe bei der Erschließung neuer beruflicher Tätigkeitsfelder für die Beschäftigten. Neben den o.g. faktischen Erschwernissen für eine Vermittlung (z.B. das Alter) identifizierten die Autoren psychologische Barrieren bei den Beschäftigten wie Konsumentenhaltung und Angst vor beruflicher Veränderung sowie vor Statusverlust.

Bei den Kosten muss zwischen den Unterhaltskosten für die Arbeitnehmer sowie den Organisationskosten für die Transfergesellschaft unterschieden werden. Das von der Bundesagentur für Arbeit gewährte Transferkurzarbeitergeld als Zuschuss zu den Unterhaltskosten beträgt 60% des Differenzbetrages aus dem bisherigen und dem tatsächlich erzielten pauschalierten Nettoentgelt (bei Arbeitnehmern mit mindestens einem Kind 67 %). Die Förderungshöchstdauer liegt bei zwölf Monaten. Sie ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, die bei Stück (2006) ausführlich beschrieben sind.

Voraussetzungen für die Gewährung von Transferkurzarbeitergeld
(Stück, 2006)

1.         Es muss eine Betriebsänderung i.S.d. § 111 Satz 3 Nr. 1-5 BetrVG vorliegen

2.         Aufgrund der Betriebsänderung erfolgen Personalanpassungsmaßnahmen, die zum dauerhaften Entfall von Beschäftigung bzw. zu drohender Arbeitslosigkeit i.S.d. § 17 SGB III führen

3.         Die vom Arbeitsausfall betroffenen Mitarbeiter werden unmittelbar aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis in einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) zusammengefasst

4.         Während der Bezugsdauer des Transferkurzarbeitergeldes werden Vermittlungsvorschläge unterbreitet und ggf. Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt

5.         Es darf keine Anschlussbeschäftigung im Betrieb, Unternehmen und Konzern des abgebenden Unternehmens geben

Neben dem Kurzarbeitergeld, das die Transfergesellschaft beantragt, können vom abgebenden Unternehmen noch während des laufenden ArbeitsVerhältnisses auch Transferzuschüsse beantragt werden. Diese können allerdings nur für Maßnahmen beantragt werden, die von Dritten durchgeführt werden. Die Förderung durch die Arbeitsagentur kann bis zur Hälfte der Kosten (max. 2.500 € pro Mitarbeiter) betragen. Beide Formen der Unterstützung können allerdings nicht zeitgleich, sondern nur nacheinander in Anspruch genommen werden. Die Nutzung von Transferzuschüssen muss also der von Kurzarbeitergeld vorausgehen. Diese Kombinationsmöglichkeit kann wirtschaftlich sehr sinnvoll sein (Nicolai, 2005; Stück, 2006). Außerdem können Kosten für das Profiling sowie für Qualifizierungsmaßnahmen zumindest anteilig von den Arbeitsagenturen gefördert werden. Bei Stück (2006) finden sich außerdem Hinweise auf weitere finanzielle Fördermöglichkeiten, z. B. zu Mobilitätshilfen und für Qualifizierungsmaßnahmen z.B. über den Europäischen Fond für die Anpassung an die Globalisierung.

Während des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld sind die Beschäftigten sozialversicherungspflichtig. Die Beiträge werden vom Arbeitgeber allein auf der Grundlage von 80 % des ausgefallenen Entgelts für die Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung getragen. Für die Arbeitslosenversicherung sind keine Beiträge zu zahlen (Stück, 2006). Außerdem fallen für das abgebende Unternehmen Infrastrukturkosten, ggf. Personalverwaltungskosten sowie die Beratungskosten für die Laufzeit der Transfergesellschaft an. Für den Kostenblock der Transfergesellschaft können eingesparte Löhne und Gehälter der Restlaufzeit der Arbeitsverträge sowie der mit der Arbeitnehmervertretung zu vereinbarende Verzicht auf Abfindungen als Gegenleistung für die Einrichtung einer Transfergesellschaft zur partiellen Gegenfinanzierung genutzt werden (Nicolai, 2005). Für diese Kosten kann keine Unterstützung beantragt werden.

Für die Beschäftigten der Transfergesellschaft ist das Transferkurzarbeitergeld steuerfrei, allerdings unterliegen die Aufstockungsbeträge und das Entgelt für Feier- und Urlaubstage der Besteuerung (Stück, 2006).

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Outplacement – betrieblicher Nutzen

Die nächste Abbildung verdeutlicht, dass es bei einem Personalabbau viele direkt und indirekt Betroffene gibt. Manche der abgebildeten Gruppen, speziell die verbleibenden Mitarbeiter, für die der Abbau eine Leistungsverdichtung und damit höhere Belastung bedeutet, werden in Trennungsprozessen regelmäßig übersehen. Auf einige dieser Gruppen nimmt die Unternehmensleitung positiven Einfluss, wenn sie ihren Mitarbeitern Outplacement anbietet.

Nutzen für die Unternehmensleitung
Die Unternehmensleitung hat einen erheblichen Nutzen davon, den zu Entlassenden eine Outplacementberatung anzubieten, der zum Teil deckungsgleich ist mit dem Nutzen für das Personalmanagement.

Indem sie die Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt, übernimmt sie soziale Verantwortung. Ein wesentlicher Vorteil im Outplacementangebot liegt darin, dass die betroffenen Mitarbeiter, die sich auf diese Weise fair behandelt fühlen, mit höherer Wahrscheinlichkeit einen Aufhebungsvertrag akzeptieren. In der Konsequenz bedeutet das nicht nur eine geringere Zahl von Arbeitsgerichtsprozessen, mit denen die Wiedereinstellung angestrebt wird. Es heißt auch, dass die Geschäftsleitung sich aussuchen kann, von welchen Mitarbeitern sie sich trennt, denn im Gegensatz dazu trifft es bei betriebsbedingten Kündigungen aufgrund der Auswahl nach sozialen anstatt Leistungskriterien häufig aus Arbeitgebersicht die falschen Personen. Weiterhin kann unter Umständen die Anzeigepflicht bei Massenentlassungen umgangen werden, da Personen nicht gezählt werden, mit denen ein Aufhebungsvertrag vereinbart wurde (Pulte, 2005). Die betroffenen Personen werden außerdem eher ihr personenspezifisches und untemehmensbezogenes Wissen an die verbleibenden Mitarbeiter transferieren, so dass dem Unternehmen dieses Wissen nicht verloren geht. Erhalten sie, zudem früher als ohne Outplacement einen neuen Arbeitsplatz, so ergibt sich eine weitere Kostenreduzierung durch eine Abkürzung der Restlaufzeit des Arbeitsvertrags mit dem bisherigen Unternehmen. Mitarbeiter, die sich fair behandelt fühlen und durch eine Outplacementberatung schnell eine neue Perspektive entwickeln können, werden eher eine positive Beziehung zum ehemaligen Arbeitgeber bewahren. Das ist wichtig, nicht nur, weil sie dann in ihrem sozialen Umfeld und bei zukünftigen Arbeitgebern nicht negativ über ihren vorherigen Arbeitgeber sprechen, sondern auch, weil sie mit einiger Wahrscheinlichkeit in zukünftigen Positionen Geschäftspartner des entlassenden Unternehmens sind. Auch werden sie einer späteren Wiederbeschäftigung in dem sie entlassenden Unternehmen positiver gegenüberstehen.

Outplacement hat für das Unternehmen einen deutlichen Nutzen gegenüber Unternehmensextemen wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und Öffentlichkeit. Die Übernahme sozialer Verantwortung mildert das negative Image des Unternehmens, das mit Personalabbau verbunden ist (Berg-Peer, 2003). Wird die Trennung auch von außen als fair wahrgenommen, bleibt das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber.

Die Übernahme sozialer Verantwortung für entlassene Mitarbeiter hat auch eine große Wirkung innerhalb der Organisation. Führungskräfte werden häufig für Personalabbau kausal und moralisch verantwortlich gemacht, daher hat das Angebot einer Outplacementberatung für sie eine entlastende Funktion. Bereits die Übermittlung der Trennungsentscheidung ist leichter, wenn sie ihren Mitarbeitern direkt eine Perspektive aufzeigen und dadurch die negative Nachricht durch das positive Angebot der Beratung abmildern können.

Der Erfolg von Restrukturierungsprogrammen hängt von der Reaktion der Belegschaft und der von ihr wahrgenommenen Fairness bei der Trennung von Mitarbeitern ab, die den Trennungsprozess und die Kommunikation der Unternehmensleitung sehr genau beobachten. Meist ist Personalabbau durch die bei den Verbleibenden hervorgerufenen Irritationen und das dadurch entstehende Kommunikationsbedürfnis mit Produktivitätsverlusten verbunden, die zum Teil erheblich sein können (Frick, 2004). Aber wenn der Personalabbau aus ihrer Sicht nachvollziehbar ist, fair verläuft und gut kommuniziert wird, treten negative Reaktionen bei den Verbleibenden wie Pessimismus, Resignation, Sorge um den Arbeitsplatz, Misstrauen gegenüber der Führung und reduziertes Commitment in geringerem Maße auf, als wenn das nicht der Fall ist (Weiss, 2005). Ein weiterer Nutzen ist die geringere Wahrscheinlichkeit von Fluktuation, mit der bei Personalabbau immer gerechnet werden muss, speziell bei sehr leistungsstarken Mitarbeitern, und die erhebliche finanzielle Konsequenzen haben kann (Lohaus & Habermann, 2002). Andrzejewski (2008) weist darauf hin, dass eine verantwortungsvolle Vorgehensweise bei der Trennung von Mitarbeitern einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben kann. Denn so wird deutlich, dass Trennung zwar zum normalen Umgang mit Mitarbeitern gehört, sie aber in jedem Fall fair gehandhabt wird.

Nutzen für die gekündigten Mitarbeiter
Es steht außer Frage, dass die entlassenen Mitarbeiter durch die emotionale und sachliche Begleitung sowie die meist raschere Wiederaufnahme einer Beschäftigung enorm von einer Outplacementberatung profitieren können. Daher ist es wichtig, dass Mitarbeiter diese auf die Zukunft aus gerichtete Beratung wählen, anstatt auf eine höhere Abfindungssumme zu spekulieren, die ihrem Charakter nach vergangenheitsbezogen ist und keinen Beitrag zur Erlangung eines neuen Jobs leistet (Andrzejewski, 2008).

Andrzejewski plädiert allerdings dafür, dass Unternehmen nicht nur Outplacement anbieten, sondern zusätzlich eine großzügige Abfindung gewähren, um das psychische und materielle Sicherheitsempfinden der Betroffenen zu stärken.

Berg-Peer (2003) sieht einen Vorteil einer Outplacementberatung, die unmittelbar nach Überbringung der Trennungsnachricht beginnt, darin, dass in der Regel passendere Aufhebungsvereinbarungen erreicht werden können, weil Personalmanagement und Betroffenen häufig die diesbezüglichen Kenntnisse fehlen. Outplacementberater haben viel Erfahrung in Bezug auf wichtige Regelungen und können beide Seiten entsprechend beraten. Außerdem sprechen die gekündigten Mitarbeiter gegenüber den Beratern offener an, welche Aspekte für sie besonders wichtig sind. Die Tatsache, an der Vereinbarung mitzuwirken, anstatt ein Angebot von Seiten des Unternehmens lediglich entgegenzunehmen, wirkt sich zusätzlich positiv auf das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter aus.

Die Trennungsnachricht bedeutet für die meisten Betroffenen einen Verlust und eine herbe Verletzung. Viele Mitarbeiter haben jahrelang für „ihr“ Unternehmen gearbeitet und können zunächst nicht begreifen, warum man plötzlich auf ihre Arbeit verzichten will. Die Nachricht wird deshalb häufig als Schock empfunden. Outplacementberater können in dieser Situation helfen, mit diesem traumatischen Erlebnis fertig zu werden. Sie dienen als Gesprächspartner und entlasten damit auch die Familie des Gekündigten. Ihre Unterstützung bewirkt, dass die Verletzung des Selbstwertgefühls geringer ist, Identitäts- und familiäre Krisen vermieden werden und dass die Trauer um den Jobverlust angemessen verarbeitet werden kann (von Rundstedt, 2006). Je nach Form des Outplacements haben die Betroffenen außerdem die Gelegenheit, sich an Gleichgesinnte anzuschließen, was eine Isolation zusätzlich verhindert und sich positiv auf das psychische Befinden auswirkt.

Die Berater bieten die Chance der individuellen Karriereplanung, sie motivieren und bieten Hilfe zur Selbsthilfe bei der Orientierung am Arbeitsmarkt. Sie stellen ihr Know-how in den Bereichen Bewerbungstechniken, Selbstmarketing, Zugänge zu und Situation am Arbeitsmarkt zur Verfügung und helfen bei der Organisation der Jobsuche. Je nach Art des Outplacements können die betroffenen Mitarbeiter auf ganz praktische Unterstützungsmöglichkeiten in Form des Kontaktnetzes und der Büro- und Sekretariatsfacilitäten des Outplacementunternehmens zugreifen.

Im Rahmen des Outplacements wird eine Standortbestimmung durchgeführt und die Teilnehmer erhalten Feedback zu ihrer Selbstdarstellung. Betroffene haben in ihren Unternehmen häufig seit längerem keine angemessenen Rückmeldungen mehr bekommen oder wurden sogar systematisch zu positiv bewertet (Schüler, 2004), weil die Vorgesetzten sich scheuten, Leistungsmängel anzusprechen. Die Mitarbeiter haben nun die Chance, durch diese systematische Fremdeinschätzung ihre Selbstwahrnehmungsfähigkeiten zu verbessern. Auf diese Weise stößt Outplacement Lernprozesse an, die eine persönliche und berufliche Weiterentwicklung bewirken können. Die Teilnehmer gewinnen Sicherheit und professionalisieren ihr Auftreten. Häufig ist mit Outplacementangeboten außerdem eine fachliche Qualifizierung verbunden, die von IT-Kursen bis hin zu Umschulungen auf den individuellen Bedarf zugeschnitten werden kann.

Ein weiterer Vorteil der Outplacementberatung ist, dass sich die Teilnehmer aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus auf neue Positionen bewerben. Dadurch haben sie einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Arbeitslosen. Die Beratung sorgt meist für eine kürzere Suchdauer, so dass viele gar nicht arbeitslos werden, sondern nahtlos einen neuen Job annehmen können. Diese direkte Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt hat auch zur Folge, dass der bisherige Lebensstandard beibehalten werden kann und sich die Familie finanziell nicht einschränken muss. In vielen Fällen werden durch Outplacement nicht nur Gehaltseinbußen und Karriereknicke vermieden (von Rundstedt, 2006), sondern es können durch eine systematische Karriereplanung sogar bessere als die bisherigen Positionen erreicht werden, die mit einem höheren Gehalt verbunden sind. Wenn das Outplacement auch die Begleitung während der Probezeit im neuen Job umfasst, profitiert der beratene Mitarbeiter zusätzlich von dieser Sicherung seiner Position.

Nutzen für die Arbeitnehmervertretung
Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass Outplacement von Betriebsräten zunehmend positiv gesehen und sogar explizit als Bestandteil des Trennungspakets gefordert wird. Zwar ist aus Sicht der Arbeitnehmervertretung vorzuziehen, dass die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben können, jedoch ist im Fall der nicht zu verhindernden Trennung Outplacement eine geeignete Maßnahme, um negative Folgen der Trennung zu minimieren. Je bessere Outplacement-Konditionen der Betriebsrat im Rahmen der Sozialplanverhandlungen erzielen kann, desto positiver wird er von den entlassenen wie auch den verbleibenden Mitarbeitern wahrgenommen. Außerdem bietet Outplacement speziell leistungsschwächeren Arbeitnehmern deutlich höhere Chancen auf eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt als reine Abfindungszahlungen.

Weitere Ziele
Outplacement hat über den betrieblichen Nutzen hinaus auch gesellschaftliche Bedeutung. Es wurde im Rahmen der Reformierung des SGB III aufgewertet und vom Gesetzgeber als förderungswürdiges und beschäftigungswirksames Instrument anerkannt . Outplacement dient durch die Vermeidung oder Verkürzung der Arbeitslosigkeit der Kostenreduzierung und entlastet durch die Beratung die Arbeitsagenturen auch personell. Negative volkswirtschaftliche Folgen durch Konsumverzicht sowie durch die Inanspruchnahme von Transferzahlungen und fehlende Beiträge zu Steuer und Sozialversicherung (Hamm, 2005) können ebenfalls gemindert werden. Ferner kann die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz auch psychische und physische Erkrankungen als Folge von drohender oder faktischer Arbeitslosigkeit reduzieren und entlastet damit das Gesundheitswesen. Der Zusammenhang zwischen drohender bzw. faktischer Erwerbslosigkeit und negativem psychischem und physischem Befinden wird inzwischen nicht mehr bestritten In unserem Geldanlegen24 Webseite wird auf die Bedeutung der Erwerbstätigkeit bzw. Erwerbslosigkeit näher eingegangen.

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Modelle von Outplacement

Outplacement gilt inzwischen als wichtiges Instrument der betrieblichen Personalpolitik, es wurde aber ohne direkten Theoriebezug entwickelt Hinweise auf theoretische Ansätze, allerdings ohne Ableitungskonsequenzen, finden sich nur bei Mayrhofer (1989), der auf die Sterbe- und Verlustforschung sowie auf Stresstheorien verweist, und bei Wooten (1996), der die Bezugnahme auf berufs- und beratungspsychologische sowie Theorien der Personalauswahl empfiehlt. In unserem Geldanlegen24 Portal werden diese Hinweise aufgenommen und überprüft sowie um Schlussfolgerungen aus der Bedeutung von Erwerbstätigkeit erweitert. Erst durch die Einbeziehung der letzteren entsteht eine schlüssige theoriebasierte Erklärung des Outplacementansatzes, die hier zum ersten Mal vorgestellt wird.

Der Teil beginnt mit theoretischen Vorstellungen und Erkenntnissen aus den Bereichen Erwerbstätigkeit und Sterbe- und Verlustforschung, dann wird auf berufspsychologische Modelle eingegangen, die für berufliche Entscheidungen (der Outplacementklienten) und die berufliche Eignungsdiagnostik (der potenziellen Arbeitgeber) relevant sind. Die Ergebnisse von Outplacementmaßnahmen hängen aber nicht nur von der Persönlichkeit des Klienten ab. Sie werden auch stark von den durch die Beratung und das Training ausgelösten Veränderungsprozessen bestimmt. Deshalb müssen zusätzlich die Kompetenz und das Verhalten der Berater beachtet und in diesem Zusammenhang Beratungsmodelle erläutert werden, die für das Thema Outplacement relevant sind. Aus der Zusammenschau werden abschließend Schlussfolgerungen für die Entwicklung von Outplacementmaßnahmen gezogen. Diese liegen der Beschreibung des praktischen Vorgehens bei der Outplacementberatung in Teil 4 zugrunde.

Erwerbstätigkeit und deren Verlust
Erwerbstätigkeit stellt in den Industriestaaten einen zentralen Bestandteil des Lebens dar und erfüllt eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen (v. Rosenstiel, 2006; Ulich, 2005). Die augenfälligste Funktion ist die der Existenzsicherung, denn durch die finanziellen Einkünfte können die Arbeitenden ihre eigene Daseinsvorsorge betreiben und oft auch die von Familienangehörigen.

Die Tätigkeit selbst erlaubt den Arbeitenden, ihre Kompetenzen anzuwenden und ihre Qualifikationen zu erhalten und auszubauen (Schmook, 2006) sowie in der fachlichen und persönlichen Auseinandersetzung ihre intellektuellen Fähigkeiten und ihre Persönlichkeit zu entwickeln. Außerdem ermöglichen es die Zusammenarbeit und der Austausch mit anderen während der Arbeitstätigkeit, das Bedürfnis nach sozialem Kontakt zu befriedigen. Arbeit stellt so auch die Grundlage für eine soziale Vernetzung innerhalb der Gesellschaft dar (von Rosenstiel, 2006). Dadurch bietet die Erwerbstätigkeit die Basis für persönliche und leistungsbezogene Anerkennung, die mit Status und Prestige einhergeht (Bergmann, 2004), sie strukturiert die Zeit und sorgt für Abwechslung (Schmook, 2006).

Natürlich sind die genannten Funktionen subjektiv unterschiedlich wichtig und hängen von den individuellen Lebenszielen ab, allerdings schließt Bergmann (2004) auf der Grundlage einer Reihe von Studien, dass für mehr als 60 % der Berufstätigen ihre Arbeit einen hohen Stellenwert besitzt und dass die Bindung an die Arbeit mit zunehmendem Alter eher noch steigt. Aus der großen Bedeutung von Erwerbstätigkeit wird auch das Problem der drohenden bzw. faktischen Arbeitslosigkeit offensichtlich. So geht Arbeitsplatzunsicherheit bereits mit psychischen Beeinträchtigungen wie Angst und körperlichen Stressreaktionen einher und faktische Erwerbslosigkeit führt zu einer subjektiven Verschlechterung des Wohlbefindens (Anderson, 2009). In einer Meta-Analyse von Paul und Moser (2001) wurde ein Zusammenhang zu schlechterem psychischem Befinden im Vergleich zu Erwerbstätigen nachgewiesen. Diese Beeinträchtigungen zeigen sich bei einem querschnittlichen Vergleich von Erwerbslosen mit Erwerbstätigen durch stärkeres Vorhandensein von allgemeinen psychischen Symptomen, Angst, geringerem Wohlbefinden und geringerem Selbstwertgefühl sowie geringerer Lebenszufriedenheit. In der längsschnittlichen Betrachtung, d. h. bei Personen, die einen Wechsel von der Erwerbstätigkeit in die Erwerbslosigkeit erfahren haben, war eine Verschlechterung des psychischen Befindens zu beobachten, speziell durch eine Zunahme psychischer Symptome und eine Verringerung des Selbstwertgefühls. Gerade ein gutes Selbstwertgefühl ist aber sehr wichtig für den Erfolg bei der Jobsuche.

Meta-Analyse
Eine „Analyse über Analysen“, d.h. eine Studie, in der mit Hilfe statistischer Verfahren viele gleichartige Studien zu einem Themenbereich gemeinsam analysiert werden, um Trends zu erkennen.

Hingegen war laut Paul und Moser (2001) der Übergang von der Erwerbslosigkeit in die Erwerbstätigkeit mit umgekehrten Ergebnissen verbunden, d.h. er ging mit einer Verbesserung des psychischen Befindens in den Bereichen allgemeiner psychischer Symptome, Depression, Angst, Wohlbefinden und Selbstwertgefühl einher. Allerdings ist eine solche Besserung nicht bei Personen festzustellen, die in sogenannten „bad jobs“ landen, d. h. in einfachen Tätigkeiten mit geringem Umfang und geringer Entlohnung sowie ungesichertem Arbeitsverhältnis. Menschen, die in schlechteren Jobs (gemessen z.B. in Stundenlohn, Arbeitsbedingungen, Führung, Entfernung von zu Hause) im Vergleich zu vorher unterkamen, berichteten in einer Studie von Burke (1986) eine geringere Lebenszufriedenheit, mehr psychosomatische Symptome und höheren Alkoholkonsum als Personen, die ihren neuen Job positiver wahrnahmen.

Diese Ergebnisse machen sehr deutlich, wie stark Menschen durch drohende oder faktische Erwerbslosigkeit in ihrem psychischen Wohlbefinden beeinträchtigt werden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Menschen unterschiedlich auf dieses einschneidende Ereignis reagieren. Obgleich die Forschung bzgl. der Unterschiede im Umgang mit Erwerbslosigkeit noch nicht abgeschlossen ist, macht sie deutlich, dass Maßnahmen für betroffene Personen an deren unterschiedlichen Voraussetzungen ansetzen sollten.

Neben Aspekten der Persönlichkeit gibt es eine Vielzahl weiterer Faktoren, die das negative Erleben von Erwerbslosigkeit verstärken oder abschwächen können. Hier sind als moderierende Faktoren u. a. die individuelle Bedeutung der Arbeit, Alter, Geschlecht, Dauer der Erwerbslosigkeit, finanzielle Belastungen, persönliches Aktivitätsniveau, Unterstützungseinrichtungen, soziale Unterstützung und Erfahrungen mit Arbeitslosigkeit zu nennen (Schmook, 2006). Typische Probleme, die mit Erwerbslosigkeit einhergehen, sind Rückgang in Freizeit- und gesellschaftlichen Aktivitäten sowie Einengung des sozialen Umfelds, Schwierigkeiten mit der zeitlichen Strukturierung des Tages, finanzielle Schwierigkeiten sowie Veränderungen im Familienleben wie z. B. erhöhte Scheidungsrate und Schwierigkeiten mit der Rollenaufteilung von Mann und Frau.

Bei Kündigungen handelt es sich entsprechend häufig um einen als „schmerzhaft empfundenen Verlust[s] eines zentralen Teils des derzeitigen Lebens“. Finley und Lee (1981) vergleichen die Trennungsnachricht sogar mit der Übermittlung der Nachricht, an einer tödlichen Krankheit zu leiden. Zum Umgang mit der Trauer über den Verlust des Arbeitsplatzes wird daher auch Bezug auf die Sterbe- und Verlustforschung genommen. Kübler-Ross (2001) unterscheidet fünf Phasen der psychischen Verarbeitung, die Sterbende durchlaufen, die sich auch auf andere schwierige Lebensphasen übertragen lassen.

Phasen der psychischen Verarbeitung des Sterbens nach Kübler-Ross (2001)

1.Schock und Nicht-Wahrhaben-Wollen (Denial)

Die Nachricht wird verdrängt, der Betroffene glaubt, es handle sich um einen Irrtum. Es wird aktiv nach gegenläufigen Einschätzungen gesucht. Zukunftspläne werden geschmiedet.

2.Wut (Anger)

Betroffene empfinden die Situation als ungerecht. Sie begegnen ihrer Umwelt (dem Überbringer der Nachricht, Nicht-Betroffenen) offen mit Wut und Verzweiflung und verletzten dabei auch andere.

3.Versuch der Wiedererlangung/Verhandeln (Bargaining)

Der Betroffene erkennt, dass kein Irrtum vorliegt und versucht nun, sein Schicksal zu ändern. Er ist bereit, unvorteilhafte Bedingungen zu akzeptieren, um den Verlauf rückgängig zu machen.

4.Depression (Depression)

In dieser Phase kann Leere und Sinnlosigkeit auftreten. Sie kann sich in zwei Formen zeigen. Einerseits kann ein sehr starkes Mitteilungsbedürfnis Vorkommen: Betroffene möchten ihre Trauer um den Verlust artikulieren und sprechen über verpasste Chancen. Das kann eine Erleichterung bewirken. Andererseits kann die depressive Phase durch einen Rückzug gekennzeichnet sein, der mit Anzeichen von Traurigkeit einhergeht. Diese Phase ist meist noch durch Hoffnung auf eine Änderung des Schicksals gekennzeichnet.

Zustimmung (Acceptance)
Das Schicksal wird akzeptiert. Die Betroffenen sind ruhig, begrüßen die Entscheidung, nabeln sich von ihrer Umwelt ab und konzentrieren sich auf sich und ihre nächsten Schritte.

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Berufswahl u. Berufliche Interessen – hilfreiche Information

„Berufstätigkeit und Berufszugehörigkeit sind in der Gegenwartsgesellschaft nicht nur Basis der beruflichen Identität, sondern ein zentrales identitätsstiftendes Merkmal der Person“. Diese hohe Bedeutung rechtfertigt die genauere Betrachtung beruflicher Interessen und Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Thema Outplacement.

Interessen werden als relativ stabile Verhaltenspräferenzen verstanden, die kognitiv, emotional und werthaft mit der Persönlichkeit eines Menschen verbunden sind (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Sie spielen bei der Berufswahl eine große Rolle. So richten sich Erwartungen bei der Berufswahl in erster Linie darauf, dass die Tätigkeit interessant, abwechslungsreich, zur eigenen Person passend und mit Handlungsspielraum verbunden ist. Der Aspekt des Interesses steht damit vor den Erwartungen guter Bezahlung, Sicherheit und guter sozialer Beziehungen (Bergmann, 2007).

Obgleich es keinen nennenswerten Zusammenhang zwischen beruflichen Interessen und beruflicher Leistung gibt (Rolfs, 2001) und die Befunde zum Zusammenhang zwischen einer den Interessen entsprechenden Tätigkeit und beruflicher Zufriedenheit widersprüchlich sind, beeinflussen die Interessen offensichtlich den Verbleib innerhalb eines Studium;; oder eines Berufs (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Passung einer Person zu einer bestimmten Organisation und den Menschen in dieser Organisation wichtig für das Erleben der Arbeit und den Verbleib in der Organisation ist (Rolfs, 2001).

Für die im Outplacement angestrebte Neuorientierung sind daher Modelle beruflicher Interessen, Eignung, Entwicklung und Entscheidung relevant. Die beiden Hauptkriterien beruflichen Erfolgs bei diesen Modellen sind berufliche Leistung einerseits und berufliche Zufriedenheit und Wohlbefinden andererseits (Brown & Brooks, 1994). Da die Theorien nicht für den Anwendungsbereich des Outplacements entwickelt wurden, ist keine allein ausreichend, um die Thematik abzudecken. In der nächsten Tabelle ist aufgeführt, in welchem Ausmaß die hier dargestellten Modelle die für Outplacement wichtigen Aspekte abdecken.

Berufswahl u. Berufliche Interessen

Viele berufspsychologische Theorien legen den Schwerpunkt auf die Erklärung, warum Menschen einen bestimmten Beruf wählen. Sie stellen die Berufswahl als Ergebnis der Harmonisierung von Mensch und Arbeitstätigkeit dar. Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf die erste Berufswahl, während spätere Entscheidungsprozesse weniger betrachtet werden. Aus dieser Gruppe werden die Person-Job-Fit Ansätze und die Berufswahltheorie von Holland vorgestellt, die die berufliche Eignungsdiagnostik und Berufsberatung maßgeblich beeinflusst haben. Für Outplacement reicht diese Betrachtung nicht aus, denn viele von Outplacement betroffene Personen stehen nicht mehr am Beginn ihrer beruflichen Entwicklung und viele Berufstätige suchen in der Lebensmitte nach neuen beruflichen Perspektiven (Brown & Brooks, 1994). Daher werden hier die Grundzüge der Theorie von Super vorgestellt, der dem beruflichen Entwicklungsprozess von Menschen besondere Beachtung schenkt. Die Mehrzahl der theoretischen Ansätze weist den Nachteil auf, dass sie das identische Muster der Berufswahl für alle Menschen voraussetzen, unabhängig von sozialen Merkmalen wie Herkunft und sozioökonomischem Status. Eine Ausnahme bilden die sozial-kognitiven Ansätze, die deshalb hier ebenfalls dargestellt werden.