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Januar 17, 2016Dezember 30, 2015

Den Arbeitsaufwand abschätzen – Projektmanagement Methoden

Die Tatsache, dass jemand die richtigen Fähigkeiten und das erforderliche Wissen hat, garantiert noch lange keinen Erfolg. Es muss ja auch sichergestellt sein, dass die betreffende Person ausreichend Zeit zur Verfügung hat, die notwendigen Tätigkeiten zu erledigen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man eine Human-Ressourcen-Matrix erstellt, um zu visualisieren. welche Personen Sie benötigen und wie viel Zeit sie investieren müssen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie die Faktoren Produktivität, Effektivität und Verfügbarkeit mit berücksichtigen, damit Ihre Schätzungen noch genauer werden.

Der Einsatz einer Human-Ressourcen-Matrix
Um den Personalbedarf zu ermitteln, müssen Sie zunächst festlegen, wen Sie brauchen und wie viel Zeit er oder sie für Ihr Projekt investieren muss. Sie können diese Informationen in einer Human-Ressourcen-Matrix, wie in Abbildung 6.2 dargestellt, auflisten.

Tätigkeit		Personalstunden pro Mitarbeiter
Projektstruktur Code	Beschreibung	J. Johann	S. Schmidt	Analytiker
2.1.1	Fragebogen entwerfen	32	0	24
2.1.2	Pilot-Fragebogen	0	40	60
2.2.1	Ausfüll-Anleitungen formulieren	40	24	10

Abbildung 6.2: Die Darstellung des Personalbedarfs in einer Human-Ressourcen-Matrix

In einer Human-Ressourcen-Matrix ist dargestellt, welche Ressourcen im Einzelnen für die Aufgaben eingesetzt werden und wie viel Zeit der jeweilige Mitarbeiter für diese Tätigkeit investieren muss. Als Arbeitsaufwand oder Personalaufwand bezeichnet man die Zeit, die jemand tatsächlich an einer bestimmten Aufgabe arbeitet. Der Arbeitsaufwand wird in Personalstunden, Personentagen, Personenwochen etc. ausgedrückt. (Manche drücken den Arbeitsaufwand noch immer in Mannstunden oder Manntagen aus. Dahinter steckt zwar dieselbe Idee, aber die Bezeichnung ist überholt und politisch nicht korrekt.) Der Arbeitsaufwand hängt zwar mit der Vorgangsdauer zusammen, ist aber nicht dasselbe.

Arbeitsaufwand ist ein Maß für den Einsatz von Ressourcen, Vorgangsdauer ist ein Maß für Zeit, die vergeht. Sehen Sie sich einmal den Arbeitsaufwand an, der für die Aufgaben Fragebogen entwerfen in der Human-Ressourcen-Matrix in Abbildung 6.2 notwendig ist. Die Matrix zeigt, dass für diese Aufgabe J. Johann für 32 Personalstunden gebraucht wird und der Analytiker für 24 Personalstunden. Diese Information an sich sagt jedoch noch nichts über die Vorgangsdauer aus. Wenn beide Personen gleichzeitig an dieser Aufgabe arbeiten können, wenn beide ihre volle Arbeitskraft für die Projektarbeit einsetzen und wenn keine weiteren Aspekte dieser Aufgabe Zeit erfordern, kann dieser Vorgang in vier Tagen beendet werden. Wenn aber eine der beiden Personen mit weniger als 100 Prozent ihrer Arbeitskraft für das Projekt zur Verfügung stehen, wenn einer oder beide Überstunden machen würden oder wenn der eine seine Arbeit erst beginnen könnte, nachdem der andere seine beendet hat. dann würde die Vorgangsdauer davon abweichen.

Personalbedarf beschreiben
Stellen Sie das Personal für die oberste Zeile der Human-Ressourcen-Matrix folgendermaßen zusammen. In der Projektstruktur ist eine Lowest-Level-Aktivität (Arbeitspaket) eine Tätigkeit, die nicht weiter unterteilt werden kann. (In Artikel 10 gehe ich ausführlicher auf dieses Thema ein.) Erfassen Sie sämtliche Mitarbeiter, die an jeder der Lowest-Level-Aktivitäten in Ihrem Projekt beteiligt sind. Sie sollten dazu folgende Angaben machen:
✓ Name: der Name der Person, die die Arbeit erledigt
✓ Jobbeschreibung: die Jobbeschreibung oder den Titel der Person, die schließlich die Arbeit erledigt
✓ Kenntnisse und Fähigkeiten: die besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten, über die jeder, dem die Aufgabe übertragen wird, verfügen muss

Schon in einer sehr frühen Planungsphase sollten Sie die benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten konkret benennen, etwa Jemand, der Arbeitsablaufdiagramme erstellen kann oder Jemand, der Microsoft PowerPoint bedienen kann. Wenn Sie ganz konkret angeben können, welche Kenntnisse und Fähigkeiten eine Person haben sollte, um eine bestimmte Aufgabe erledigen zu können, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die richtige Person dafür eingesetzt wird. Manchmal wird einfach eine Stellenbeschreibung oder eine Berufsbezeichnung (zum Beispiel Computerexperte) angegeben, um den jeweiligen Personalbedarf zu beschreiben. Damit unterstellt man aber, dass diese Stellenbeschreibung oder die Berufsbezeichnung genau die Kenntnisse und Fähigkeiten beschreibt, über die jemand mit diesem Titel verfügen müsste. Leider sind solche Bezeichnungen häufig vage und Stellenbeschreibungen sind oftmals veraltet. Deshalb ist diese Methode ein riskantes Verfahren, um die richtige Person für die richtige Aufgabe zu finden.

Häufig bezeichnet man die Personen, die man für sein Projekt einsetzen möchte, gleich mit ihrem Namen. Der Grund dafür ist einfach: Wenn man einmal mit jemandem zusammengearbeitet hat und er oder sie gute Arbeit geleistet hat, möchte man wieder mit dieser Person Zusammenarbeiten. Obwohl dies zwar für das Ego der betreffenden Person sehr schön ist, schränken Sie damit die Wahrscheinlichkeit ein, auch wirklich die beste Besetzung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Mitarbeiter, die aufgrund ihrer hervorragenden Leistungen einen guten Ruf genießen, werden häufig für mehr Stunden angefordert, als sie zur Verfügung haben. Wenn Sie nicht genau angeben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, weiß der Vorgesetzte, der einen Ersatz für die gewünschte Person finden muss, nicht, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten diese Ersatzperson verfügen sollte.

Den Arbeitsaufwand einschätzen
Schätzen Sie für alle Lowest-Level-Aktivitäten den Arbeitsaufwand ab, den die beteiligten Mitarbeiter für die ihnen zugewiesenen Aufgaben investieren müssen. Und so sollten Sie bei Ihren Schätzungen Vorgehen:
✓ Beschreiben Sie detailliert sämtliche Arbeiten, die erledigt werden müssen, um die jeweilige Tätigkeit durchzuführen. Denken Sie auch an die Tätigkeiten, die indirekt mit der Aufgabe zusammen hängen. Beispiele für Tätigkeiten, die direkt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: das Schreiben eines Berichts. Kundengespräche, die Durchführung eines Labortests oder der Entwurf eines neuen Logos. Beispiele für Tätigkeiten, die indirekt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die betreffende Tätigkeit notwendig sind, oder die Erstellung eines regelmäßigen Sachstandsberichts.

✓ Erfahrungen einbeziehen. Erfahrungen aus der Vergangenheit garantieren nicht unbedingt einen Erfolg in der Zukunft. Aber sie liefern Anhaltspunkte dafür, was möglich ist. Finden Sie heraus, ob bestimmte Aktivitäten oder Teile einer Aktivität schon einmal durchgeführt wurden. Wenn ja, sehen Sie sich schriftliche Unterlagen dazu an, um zu erfahren, welcher Arbeitsaufwand damals für diese Tätigkeit notwendig war. Wenn es keine schriftlichen Aufzeichnungen darüber gibt, fragen Sie die Personen, die damals an dieser Tätigkeit beteiligt waren, nach ihrer Einschätzung über den Arbeitsaufwand. Wenn Sie sich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit verlassen, achten Sie darauf, dass die damaligen Tätigkeiten folgende Kriterien erfüllen:

• Sie wurden von Personen ausgeführt, deren Fähigkeiten und Erfahrungen denen der Mitarbeiter ähneln, die Sie für Ihr Projekt einsetzen möchten.
• Es wurden ähnliche Betriebsmittel, Anlagen und Technologien wie in Ihrem Projekt eingesetzt.
• Der Zeitrahmen damals ähnelte dem für Ihr Projekt. Beziehen Sie die Personen, die die Arbeit durchführen sollen, in die Schätzung des Arbeitsaufwands mit ein. Mitarbeiter bei der Einschätzung des Arbeitsaufwands für Tätigkeiten einzubeziehen, die sie selbst durchführen sollen, hat zwei Vorteile: Sie bekommen ein besseres Verständnis dafür, was alles zur Durchführung der ihnen zugeteilten Aufgabe gehört, und man steigert ihre Motivation, die Aufgabe in der geschätzten Zeit auch wirklich zu erledigen.

Wenn Sie schon bei der Entwicklung des ersten Plans wissen, wer die einzelnen Tätigkeiten ausführen soll, beziehen Sie diese Personen mit ein. Wenn Teammitglieder erst bei Projektbeginn oder während des Projekts hinzustoßen, bitten Sie sie, Ihre Pläne zu überprüfen und Änderungen vorzuschlagen. Holen Sie sich bei solchen Mitarbeitern Rat, die diese Art von Tätigkeit schon einmal durchgeführt haben, selbst wenn es sich nicht um genau die gleiche Aufgabe handelte.
Die Einbeziehung von Erfahrungen und Wissen aus möglichst vielen Quellen erhöht die Genauigkeit Ihrer Schätzung.

Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren
Auch wenn jemand Vollzeit einem bestimmten Projekt zugeordnet ist, bedeutet das noch lange nicht, dass er oder sie auch wirklich in der Lage ist, 40 Stunden pro Woche, 52 Wochen pro Jahr mit höchster Produktivität daran zu arbeiten. Persönliche und unternehmensbedingte Verpflichtungen verringern die Anzahl der Stunden, die man tatsächlich an einem Projekt arbeiten kann. Deshalb sollten Sie bei der Festlegung, wie viele Stunden jemand für Ihr Projekt arbeiten muss, um die ihm zugeteilte Arbeit zu schaffen, jeden der folgenden Faktoren genau einkalkulieren:

✓ Produktivität: Das sind die Resultate, die Sie und Ihr Projektteam pro Zeiteinheit, die Sie an dem Projekt arbeiten, erzielen. Ihre Produktivität hängt von folgenden Faktoren ab:
• Kenntnisse und Fähigkeiten: die bloße Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen
• Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben: Erfahrungen mit der erforderlichen Arbeit und typischen Problemen, die bei bestimmten Aufgaben auftreten
• Eine gewisse Dringlichkeit: der Antrieb, der sich aus einem vorgegebenen Zeitrahmen ergibt. Dadurch konzentrieren Sie sich gezielt auf eine bestimmte Tätigkeit.
• Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Tätigkeiten hin und her zu springen: Damit ist gemeint, wie problemlos Sie sich einer nächsten Aufgabe zuwenden können, sobald bei der ersten ein Hindernis im Weg liegt, ohne frustriert herumzusitzen und Zeit zu verschwenden.
• Die Umgebung, in der Sie arbeiten: Entfernungen und Anordnung der Möbel und Büromaschinen sowie die Verfügbarkeit und der Zustand der Anlagen und Ressourcen, die Sie für Ihre Arbeit brauchen

✓ Auslastung: Der Anteil der Arbeitszeit, den Sie und Ihre Teammitglieder tatsächlich für das Projekt einsetzen, im Verhältnis zu dem Anteil, den Sie für organisatorische Aufgaben aufwenden müssen, die nicht mit konkreten Projekten in Zusammenhang stehen. Ihre Auslastung wird durch folgende Faktoren beeinflusst:
• Die Zeit, die Sie für nicht-projektbezogene berufliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört die Teilnahme an allgemeinen Sitzungen, die Beantwortung von Anfragen von Kollegen bezüglich bestimmter Bereiche, in denen Sie besondere Kenntnisse besitzen, oder das Lesen von Fachzeitungen und Veröffentlichungen.
• Die Zeit, die Sie für persönliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört beispielsweise, sich einen Kaffee holen, zur Toilette gehen, den Schreibtisch aufräumen, Privatangelegenheiten und Privatgespräche mit Kollegen.
Je mehr Zeit Sie täglich mit diesen nicht-projektbezogenen Tätigkeiten verbringen, desto weniger Zeit steht für die Projektarbeit zur Verfügung. (Lesen Sie auch den Kasten Wie Mitarbeiter ihre Zeit tatsächlich verbringen.)

✓ Verfügbarkeit: Der Teil Ihrer Zeit, den Sie tatsächlich am Arbeitsplatz und nicht außerhalb des Arbeitsplatzes verbringen. Ihre Verfügbarkeit hängt von der Unternehmensphilosophie ab. Ihre potenzielle Anwesenheit errechnen Sie, indem Sie die in Ihrem Unternehmen üblichen Urlaubstage, Krankheitstage, Geschäftsreisen und Abwesenheitstage aufgrund von persönlichen oder krankheitsbedingten Gründen und so weiter von der vollen Arbeitszeit abziehen. Wenn Sie entscheiden, wie viele Arbeitsstunden Sie jemandem zugestehen wollen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, gehen Sie nicht von der Anzahl aus, die man im besten Fall bei höchster Produktivität benötigen würde, sondern berücksichtigen Sie die tatsächliche Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit.

Belegen Sie Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit
Wie Sie die Auslastung Ihrer Personalplanung einschätzen, hängt davon ab, ob und wie Sie den Arbeitsaufwand erfassen. Sie brauchen keinen gesonderten Faktor für die Auslastung einzubeziehen, wenn Sie Ihre Schätzungen auf der Basis von Daten aus einem in der Vergangenheit geführten Zeiterfassungssystem gewinnen und eine der beiden folgenden Situationen zutrifft:

Wie Mitarbeiter ihre Zeittatsächlich verbringen
Vor einigen Jahren las ich in einer Studie, dass ein typischer Angestellter durchschnittlich vier von seinen acht Arbeitsstunden an geplanten Projektaufgaben arbeitet. Es wurden Mitarbeiter in mehr als 100 Unternehmen und in unterschiedlichen Positionen befragt. Das bedeutet, dass ein typischer Angestellter laut dieser Studie eine Auslastung von etwa 50 Prozent aufweist! Seither bin ich auf mehrere Unternehmen gestoßen, die ähnliche Befragungen unter den eigenen Mitarbeitern durchgeführt haben. Hier lag das Ergebnis in allen Unternehmen bei ca. 75 Prozent. Aber bedenken Sie, dass diese vom Unternehmen durchgeführten Untersuchungen möglicherweise nicht die tatsächliche Situation widerspiegelten, denn natürlich möchte jeder Mitarbeiter, dass seine Firma glaubt, er würde den Großteil seiner Arbeitszeit in geplante Projektaufgaben investieren. Und jedes Unternehmen glaubt diese Aussagen gern.

Und dennoch heißt dieses Ergebnis, dass die Leute ca. 25 Prozent des Tages mit anderen Dingen als geplanten, projektbezogenen Tätigkeiten verbringen!
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält eine oder mehrere Rubriken, in denen Zeiten aufgelistet werden, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, und die Mitarbeiter tragen für jede Tätigkeit ganz genau die tatsächlichen Zeiten ein. Wenn das der Fall ist. geben diese Informationen die tatsächliche Anzahl der Stunden wieder, die die Betreffenden für bestimmte Tätigkeiten aufgeschrieben haben. In diesem Fall können Sie sich einfach auf diese Zahlen verlassen und aus ihnen ableiten, wie lange Sie in Ihrem Projekt für ähnliche Tätigkeiten brauchen werden.
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält keine Rubrik, in der Sie Zeiten auflisten, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, aber Sie haben genau (mit Angabe der Tätigkeiten) aufgelistet, wie viel Zeit Sie mit beruflichen Tätigkeiten verbracht haben, und es lässt sich zuordnen, wie viel Zeit Sie davon für Projektaktivitäten investiert haben und welchen Anteil Ihrer Zeit Sie für nicht-projektbezogene Aktivitäten investiert haben. Auch diese Informationen aus der Vergangenheit spiegeln wider, wie viele Stunden Mitarbeiter für eine bestimmte Tätigkeit erfasst haben. In diesem Fall enthalten die aufgelisteten Stunden allerdings auch Tätigkeiten, die nicht in Zusammenhang mit dem Projekt standen.

Wenn Ihre Zeiterfassungsmethode sich inzwischen nicht geändert hat, gibt die Anzahl der Stunden wieder, wie lange Sie (sowohl für projektbezogene als auch für nicht Projektbezogene Arbeiten) diesmal brauchen. Wenn sie richtig erfasst werden, sind die Daten, die man aus Zeiterfassungsbelegen bekommt, die verlässlichste Quelle. Allerdings können die folgenden Faktoren die Genauigkeit der Stundenbelege beeinträchtigen:

✓ Mitarbeiter dürfen keine Überstunden erfassen, deshalb ist nie genau zu ermitteln. wie viele Stunden sie für eine bestimmte Tätigkeit investiert haben.
✓ Mitarbeiter füllen ihre Stundenzettel schon mehrere Tage vor Ende der betreffenden Erfassungsperiode aus. sodass sie für die verbleibenden Tage ihre Stunden nur schätzen können,
✓ Man kopiert die Arbeitsaufwandsschätzungen aus dem Projektplan in die Stundenzettel, anstatt die tatsächlich aufgewendeten Stunden zu erfassen. Falls in Ihrem Unternehmen eine der oben beschriebenen Methoden praktiziert wird, sollten Sie die Schätzungen des Arbeitsaufwands für Ihr aktuelles Projekt nicht auf der Basis dieser Daten vornehmen.

Januar 16, 2016Oktober 14, 2016

Die Lebensphasen Ihres Projekts – Projektmanagement Grundlagen

Haben Sie eine Vorstellung davon, was ein Projektmanager macht und was einen guten Projektmanager ausmacht? Wenn ja, sind Sie für die Grundelemente eines Projekts bereit. Jedes Projekt durchläuft, unabhängig von seiner Größe, fünf Phasen:
✓ Konzeptphase: Eine Idee wird geboren.
✓ Abgrenzungsphase: Ein Plan wird entwickelt.
✓ Startphase: Ein Team wird gebildet.
✓ Durchführungsphase: Die Arbeit wird getan.
✓ Abschlussphase: Das Projekt wird beendet.
Bei kleineren Projekten kann der gesamte Prozess lediglich einige Tage dauern. Bei größeren Projekten kann er sogar viele Jahre dauern! Aber egal, wie einfach oder kompliziert ein Projekt ist, der Ablauf ist immer derselbe (siehe Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1: Führen Sie Ihr Projekt durch seine fünf Lebensphasen.

Die Konzeptphase
Alle Projekte beginnen mit einer Idee: Einer Ihrer Kunden macht vielleicht einen Verbesserungsvorschlag. der Geschäftsführer denkt daran, vielleicht einen neuen Markt zu erobern, oder Sie suchen nach einer Möglichkeit, den Beschaffungsprozess in Ihrem Unternehmen umzustrukturieren. Wenn eine Idee Gestalt annimmt, ist Ihr Projekt in der Konzeptphase. Manchmal wird die Konzeptphase formlos gehandhabt; bei einem kleinen Konzept besteht sie vielleicht nur aus einer Diskussion oder einer verbalen Vereinbarung. In anderen Situationen, vor allem bei größeren Projekten, sind eine schriftliche Zusammenfassung und eine offizielle Entscheidung erforderlich.

Bei der Entscheidung, ob Ihr Projekt durchgeführt werden soll, sollten Sie einmal über die folgenden beiden Fragen nachdenken:
✓ Sollten Sie es durchführen? Wiegt der Nutzen, den Sie erwarten, die Kosten, die das Projekt voraussichtlich verursacht, auf?
✓ Können Sie es durchführen? Ist das Projekt umsetzbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?

Wenn Sie beide Fragen mit ja beantworten, kommt die Abgrenzungsphase (siehe nächsten Abschnitt), in der Sie Ihren Projektplan entwickeln. Wenn Sie eine der beiden Fragen mit einem klaren Nein beantworten, dann sollten Sie unter keinen Umständen weitermachen. Sie müssen überlegen, ob Sie das Projekt umstrukturieren können, um es durchführbar und lohnenswert zu machen. Wenn nicht, stoppen Sie es sofort. Alles andere bringt nur verschwendete Ressourcen, verspielte Chancen und frustrierte Mitarbeiter mit sich. Sie sind in Ihrem Unternehmen für sämtliche Drucksachen zuständig.

Sie haben gerade eine Anfrage bekommen und sollen 20.000 Seiten in zehn Minuten aus- drucken, was bedeuten würde, dass Sie Drucker brauchen, die 2.000 Seiten pro Minute drucken. Sie fragen bei Ihren Mitarbeitern nach und stellen fest, dass die vorhandenen Drucker maximal 500 Seiten pro Minute drucken können. Sie fragen beim Lieferanten nach und erfahren, dass der schnellste Drucker, der heute noch lieferbar wäre, höchstens 1.000 Seiten pro Minute druckt. Würden Sie Ihre Zustimmung zu diesem Projekt geben, wenn es keine realistische Möglichkeit gibt, diese Anforderungen zu erfüllen?

Natürlich nicht! Anstatt etwas zu versprechen, was Sie nicht halten können, überlegen Sie, ob es möglich ist, den Auftrag zu verändern. Könnte Ihr Kunde damit leben, wenn er die Drucksache erst in 20 Minuten bekommt? Kann man einen Teil der Seiten in den ersten zehn Minuten und den Rest zu einem späteren Zeitpunkt liefern? Manchmal ist man davon überzeugt, dass man eine bestimmte Aufgabe nicht erfüllen kann oder dass der mögliche Nutzen die Kosten nicht rechtfertigt. Fragen Sie lieber noch einmal bei den Leuten nach, die den Projektauftrag formuliert oder geprüft haben. Vielleicht wissen die etwas, was Sie nicht wissen, oder Sie wissen etwas, was die nicht wissen. Seien Sie mit den Annahmen, die Sie oder andere Projektbeteiligte machen, vorsichtig, wenn Sie den möglichen Wert, die Kosten und die Machbarkeit eines Projekts einschätzen sollen. Beispielsweise kann es sein, dass Ihre Bitte um Genehmigung von Überstunden letztes Mal zwar abgelehnt wurde, dieses Mal aber bewilligt wird.

Die Kosten-Nutzen-Analyse
Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist eine vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um Ihr Projekt zu realisieren, die notwendigen Veränderungen einzuführen und durchzusetzen, und aller möglichen Vorteile, die Ihr Projekt mit sich bringen kann. Eine Kosten- Nutzen-Analyse hilft Ihnen bei folgenden Entscheidungen:
✓ entscheiden, ob man ein Projekt durchführen soll, oder für welches von mehreren Projekten man sich entscheiden soll
✓ den Rahmen für angemessene Ziele abstecken
✓ passende vorher/nachher Maßnahmen zum Projekterfolg festlegen

Einige erwartete Vorteile können in monetären Werten ausgedrückt werden, zum Beispiel eine Reduzierung der Produktionskosten oder eine Umsatzsteigerung. Bei anderen Vorteilen können einige Aspekte in monetären Werten ausgedrückt werden, andere nicht. Wenn Ihr Projekt beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter steigern soll, dann muss man möglicherweise Faktoren wie eine Umsatzsenkung, aber auch eine mögliche Produktivitätssteigerung, eine Senkung des Krankenstands und weniger Kündigungen mit in Betracht ziehen. Also versuchen Sie so oft wie möglich, den Nutzen und die Kosten in konkreten Zahlen anzugeben, um die Einschätzung des Netto-Nutzens eines Projekts zu erleichtern. Beziehen Sie die Kosten aller Projektphasen in Ihre Betrachtung mit ein. Diese Kosten können einmalig sein (zum Beispiel Arbeitskosten, Investitionen und bestimmte Leistungen, die Sie von Dritten einkaufen) oder wiederkehrend (zum Beispiel zusätzliches Personal, Lieferungen, Material, Wartung und Reparaturen).

Darüber hinaus sollten Sie an folgende Kosten denken:
✓ die möglicherweise anfallenden Kosten, falls Sie das Projekt nicht umsetzen
✓ die möglicherweise anfallenden Kosten, falls das Projekt schief geht
✓ Opportunitätskosten (Vorteile, die sich möglicherweise daraus ergeben hätten, wenn Sie anstelle dieses Projekts mit den vorhandenen Ressourcen ein anderes Projekt erfolgreich umgesetzt hätten)

Je weiter Sie bei der Bewertung des Nutzens in die Zukunft blicken, desto weniger sicher können Sie sein, dass die erwarteten Vorteile auch eintreten. Beispielsweise rechnen Sie damit, dass Sie die Anschaffungskosten eines neuen Computers durch den Nutzen, den er Ihnen mehrere Jahre lang bringt, rechtfertigen können. Eine neue Technologie könnte Ihren neuen Computer aber schon nach einem Jahr überflüssig machen.

Deshalb gibt es zwei Schlüsselfaktoren, die das Ergebnis Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse beeinflussen:
✓ wie weit Sie in die Zukunft blicken, um den Nutzen einzuschätzen
✓ auf welchen Annahmen Ihre Analyse basiert

Auch wenn Sie vielleicht nicht seihst so eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen möchten, so wollen Sie doch sicher wissen, ob eine derartige Analyse bereits durchgeführt wurde und wenn ja, was dabei herausgekommen ist. Der Überschuss aus dem erwarteten Nutzen eines Projekts und den erwarteten Kosten, bewertet zum aktuellen Kurs des Euro, ergibt den Kapitalwert des Projekts.

Dieser Kapitalwert basiert auf zwei Grundannahmen:
✓ Inflation: Die Kaufkraft des Euro wird in einem Jahr weniger betragen als zum heutigen Zeitpunkt. Wenn die Inflationsrate in den nächsten 12 Monaten drei Prozent beträgt, ist ein Euro heute in 12 Monaten nur noch 97 Cent wert. Mit anderen Worten, in 12 Monaten werden Sie für das, für das Sie heute 97 Cent bezahlen, einen Euro bezahlen.
✓ Entgangener Gewinn: Dies ist der Betrag, den Sie erwirtschaften könnten, wenn Sie heute Ihr Geld herkömmlich anlegen. Wenn Sie beispielsweise einen Euro bei der Bank anlegen und dafür jährlich drei Prozent Zinsen erwirtschaften, stehen Ihnen (bei einer angenommenen Inflationsrate von null Prozent) in einem Jahr 1,03 Euro zur Verfügung. Um diese Faktoren bei der Ermittlung des Barwertes zu berücksichtigen, müssen Sie noch folgende Werte ermitteln:
✓ Den Abzinsungsfaktor: Dieser Faktor gibt den zukünftigen Wert von einem Euro zum heutigen Tag wieder, wobei sowohl die Auswirkungen der Inflation als auch der entgangene Gewinn berücksichtigt werden.
✓ Zugelassene Rückzahlungsdauer: Die Periode, in der erwartete Gewinne und geschätzte Kosten einbezogen werden. Sie sollten nicht nur den Kapitalwert für unterschiedliche Abzinsungsfaktoren und Rückzahlungsdauern ermitteln, sondern auch den internen. Zinsfuß (den Wert des Abzinsungsfaktors, der einen Kapitalwert von Null ergibt) für jede Rückzahlungsperiode.

Die Phase der Abgrenzung: Einen Plan aufstellen
Wenn Sie wissen, was Sie erreichen wollen, und glauben, dass Sie das auch erreichen können, dann brauchen Sie einen detaillierten Plan, um festzulegen, wie Sie und Ihr Team diese Ergebnisse realisieren sollen. Folgende Bestandteile dürfen in Ihrem Projektplan nicht fehlen:
✓ ein Überblick über die Gründe für Ihr Projekt (in Artikel 2 erfahren Sie. was dort alles hineingehört)
✓ eine detaillierte Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen (in Artikel 2 erkläre ich, wie man erwünschte Resultate beschreibt)
✓ eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (in Artikel 4 wird gezeigt, wie man alle anfallenden Arbeiten in einem Projekt ermittelt)
✓ die Rollen, die Sie und Ihre Teammitglieder spielen sollen (in Artikel 10 erkläre ich. wie man Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten beschreibt)
✓ einen detaillierten Projektzeitplan (in Artikel 5 wird erklärt, wie Sie Ihren Zeitplan entwickeln)
✓ Vorgaben für den Personalbedarf. Finanzmittel, Ausrüstung, Produktionsmittel und Informationen (in Artikel 6 erfahren Sie. wie man die notwendigen Ressourcen abschätzt)
✓ Annahmen und Voraussetzungen (in Artikel 2 wird erklärt, wie man Annahmen und Voraussetzungen formuliert)

Außerdem sollten Sie festlegen, wie Sie mögliche Risiken und Unwägbarkeiten handhaben wollen, (In Artikel 8 wird erklärt, wie man Risiken erkennt und einplant) Legen Sie Ihre Pläne immer schriftlich fest; das hilft. Details zu klären, und minimiert das Risiko, etwas zu vergessen. Pläne für große Projekte können Hunderte von Seiten füllen: ein Plan für ein kleines Projekt kann aus wenigen Zeilen oder einer einzigen Seite bestehen (oder aus einer bekritzelten Tischdecke!). Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, wie konkret und genau Ihr Plan ist und ob die Beteiligten daran glauben, dass Sie die Vorgaben einhalten können. Wenn Sie Erfahrungen aus der Vergangenheit mit berücksichtigen, wird Ihr Plan realistischer, und wenn Sie die Beteiligten in die Planungsphase mit einbeziehen, motivieren Sie sie zu größerem Einsatz und besserer Leistung.

Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus. aber das Risiko. Ressourcen zu vergeuden und Kehler zu machen, steigt. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Plan überprüft und schriftlich bestätigt wurde, bevor Sie mit dem Projekt beginnen . Bei kleineren Aufgaben brauchen Sie vielleicht nur eine kurze E-Mail und die Unterschrift eines Vorgesetzten.

Die Startphase
Zu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten (in Artikel 11 finden Sie weitere Informationen):
✓ Den einzelnen Projektbereichen und -abschnitten die erforderlichen Personen zuweisen:
Wählen Sie die Personen aus, die die unterschiedlichen Arbeiten erledigen sollen, und treffen Sie entsprechende Vereinbarungen, um .sicherzustellen, dass sie für die Projektarbeit zur Verfügung stehen.
✓ Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären: Beschreiben Sie jedem Teammitglied, welche Arbeit er oder sie erledigen soll und wie die einzelnen Teammitglieder ihre Arbeit abstimmen sollen.
✓ Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgaben notwendig sind: Legen Sie fest, wie Kommunikationskanäle funktionieren sollen, unterschiedliche Entscheidungen getroffen und Konflikte gelöst werden.
✓ Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten: Legen Sie fest, welche(s) System(e) und welche Kostenstelle benutzt werden, um den zeitlichen Ablauf, die Informationen über den Personaleinsatz und das Budget zu protokollieren.
✓ Das Projekt im Unternehmen bekannt machen: Lassen Sie Ihre Kollegen wissen, dass es Ihr Projekt gibt, was dabei herauskommt und wann es beginnt und endet.

Wenn Sie erst mit der Startphase in das Projekt eintreten. dann besteht Ihre erste Aufgabe darin nachzuvollziehen, was während der Konzeptphase dazu geführt hat, dass man zu der Entscheidung gelangte, dass die Durchführung Ihres Projekts möglich und wünschenswert ist. Zumindest sollten Sie alle notwendigen Informationen kennen. Falls man wichtige Probleme übersehen hat, sprechen Sie sie jetzt an. Wenn Sie herausfinden wollen, was zu der Entscheidung für das Projekt geführt hat, arbeiten Sie alle entsprechenden Sitzungsprotokolle. Memos, Briefe. E-Mails und Berichte durch. Und dann sollten Sie diejenigen befragen, die am Entscheidungsprozess beteiligt waren.

Die Durchführungsphase: Los geht’s
Endlich ist der Zeitpunkt gekommen, die eigentliche Arbeit anzugehen! Dazu gehört Folgendes
(in Artikel 12, 13 und 14 finden Sie hierzu weitere Informationen):
✓ Die Aufgaben erledigen: Führen Sie die in Ihrem Plan festgelegten Arbeiten aus.
✓ Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen: Sammeln Sie sämtliche Informationen über die erzielten Resultate, die Einhaltung der Zeitvorgaben und die Verwendung der Ressourcen. Stellen Sie fest, wo es zu Abweichungen kommt und formulieren Sie korrigierende Maßnahmen.
✓ Auftretende Probleme lösen: Verändern Sie die Aufgabenstellung, Zeitpläne oder Ressourcenpläne, um die Projektleistung wieder mit den Plänen in Einklang zu bringen, oder planen oder verhandeln Sie über eine Anpassung des Projektplans.
✓ Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten: Reden Sie über Ergebnisse, die innerhalb des Zeitplans erfolgreich erzielt wurden, über Probleme, die auftraten, und über erfolgte Änderungen des ursprünglichen Projektplans.

Die Abschlussphase: Stopp!
Die übertragenen Aufgaben zu beenden, ist nur ein Bestandteil eines erfolgreichen Projektendes. Zusätzlich müssen Sie noch Folgendes tun (in Artikel 15 gehe ich noch näher auf jeden einzelnen der folgenden Punkte ein):
✓ die Abnahme der Endergebnisse durch den Auftraggeber bestätigen lassen
✓ alle Projektkonten abschließen (falls Sie Zeit und Geld über gesonderte Projektkonten abgerechnet haben)
✓ den Beteiligten helfen, ihre nächsten Aufgaben zu übernehmen
✓ eine Abschlussbewertung durchführen, um Projektergebnisse zu würdigen und gemachte Erfahrungen zu erörtern, die für weitere Projekte genutzt werden können (oder machen Sie sich wenigstens formlos Notizen über diese Erfahrungen und darüber, wie Sie sie in Zukunft nutzen wollen). In Artikel 15 erfahren Sie, wie man eine Abschlussbewertung vorbereitet, strukturiert und durchführt.

Die häufigsten Fehler vorhersehen
Der zeitliche Druck, der auf Ihrem Job lastet, führt vielleicht dazu, dass Sie heute etwas tun, wofür Sie morgen bezahlen müssen. Vor allem bei kleineren, formlosen Projekten denken Sie vielleicht, dass man auf eine organisierte Planung und Durchführung verzichten kann. Lassen Sie sich nicht durch folgende Versuchungen dazu verleiten, eine vermeintliche Abkürzung zu nehmen:
✓ Von der Konzeptphase gleich zur Durchführungsphase springen: Sie haben eine Idee und der Projektzeitrahmen ist kurz. Warum nicht einfach loslegen? Hört sich gut an, aber Sie haben noch gar nicht festgelegt, welche Arbeiten erledigt werden müssen! Diese Versuchung tritt auch noch in zwei Varianten auf:
• Unser Projekt ist schon häufig in dieser Form durchgeführt worden, warum sollten wir es also noch einmal durchplanen? Auch wenn manche Projekte solchen ähneln, die in der Vergangenheit bereits durchgeführt wurden, irgendetwas ist immer anders. Vielleicht müssen Sie jetzt mit ein paar neuen Leuten Zusammenarbeiten, mit neuer Ausrüstung arbeiten etc.
• Unser Projekt ist ganz anders, als alles, was wir bisher gemacht haben. Was bringt es also, wenn wir versuchen, es zu planen? Das wäre genauso, als würden Sie in eine Gegend reisen, in der Sie noch nie waren, und sagen, was soll ich mit einer Landkarte und einer Reiseroute? Es ist wichtig, dass Sie ein neues Projekt sorgfältig planen, weil niemand diesen Weg bisher beschriften hat. Auch wenn der erste Plan im Verlauf des Projekts sicher mehrmals überarbeitet und angepasst werden muss, ist es für Sie und Ihr Team ganz wichtig, dass Sie eine klare Aussage darüber treffen, was geplant ist.
✓ Die Planungsphase komplett überspringen: Auslöser ist oftmals ein übermäßiger Zeitdruck. Viele erkennen nicht, wie wichtig es ist, den Teammitgliedern zu helfen, Abläufe und Zusammenhänge zu definieren, bevor man mit der eigentlichen Projektarbeit beginnt. In Artikel 11 erläutere ich ausführlich, warum das so wichtig ist – und Sie bekommen Tipps, wie man es richtig macht.

✓ Sich gleich an die Arbeit machen, wenn man während der Startphase zu dem Projektteam stößt: Der Plan wurde bereits entwickelt, warum sollte man also noch einmal einen Schritt zurückgehen und sich die Konzept- und Abgrenzungsphase ansehen? Aus zwei Gründen:
• um herauszufinden, ob Sie Schwierigkeiten erkennen, die andere vielleicht übersehen haben
• um zu verstehen, warum der Plan so und nicht anders aufgestellt wurde, und um festzustellen, ob der Plan Ihrer Meinung nach durchführbar ist oder nicht
✓ Die Abschlussphase nicht vollständig durchlaufen: Am Ende eines Projekts geht man häufig direkt zum nächsten Projekt über. Ressourcenknappheit und kurzfristige Deadlines verleiten einen dazu, und außerdem ist ein neues Projekt immer interessanter als ein altes, das noch einmal durchgekaut werden soll. Allerdings weiß man nie genau, wie erfolgreich ein Projekt war. wenn man sich nicht die Zeit nimmt herauszufinden, ob alle Aufgaben zur Zufriedenheit des Auftraggebers erledigt wurden. Und wenn Sie nicht aktiv die gemachten Erfahrungen analysieren und aus dem Projekt lernen, werden Sie dieselben Fehler immer wieder machen und erfolgreiche Methoden, die sich in diesem Projekt als sinnvoll erwiesen haben, übersehen.

Januar 16, 2016Oktober 14, 2016

Die Vor- und Nachteile Von E-Mails – Projektmanagement Methoden

E-Mail Software für Projektmanagement nutzen – hilfreiche Information
Bevor es E-Mail gab. erzählten mir meine Seminarteilnehmer ständig, dass die beiden frustrierendsten Faktoren in einem Projekt die vielen unproduktiven Meetings waren und das telefonische Haschmich-Spiel, wenn man versuchte, jemanden zu erreichen. Da ist es nicht verwunderlich, dass sich alle auf das Medium E-Mail gestürzt haben, sobald es verfügbar war. Weil E-Mails so verbreitet sind, möchte ich in diesem Geldanlage-Portal nicht zu ausführlich darauf eingehen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns kurz mit den Vor- und Nachteilen, die richtige Anwendung innerhalb des Projektteams und Möglichkeiten, wie Sie sie zu Ihrem Vorteil nutzen können.

E-Mails sind eine schnelle und bequeme Möglichkeit einseitiger schriftlicher Kommunikation. In dieser Hinsicht bieten sie folgende Vorteile:
✓ Sender und Empfänger müssen nicht gleichzeitig anwesend sein. Sie können eine E-Mail schreiben, wann Sie wollen, und der Empfänger kann sie dann lesen, wann es ihm passt.
✓ Sender und Empfänger müssen sich nicht am selben Ort befinden. Sie können von Flensburg eine E-Mail nach Timbuktu schicken.
✓ Ihre Nachricht wird schnell verschickt. Die Auslieferung Ihrer Nachricht ist nicht abhängig von Austragungszeiten, Arbeitszeiten oder Wetterbedingungen.
✓ E-Mails dienen als schriftlicher Beleg. Der Empfänger kann Ihre Nachricht mehrmals lesen, um Unklarheiten zu klären, oder die Nachricht kann als Erinnerung dafür dienen, dass diese Information bereits weitergegeben wurde.
✓ Sie können E-Mails auf der Festplatte, auf Disketten, Zips oder CDs speichern und brauchen sie nicht auszudrucken. Das spart Platz und Geld und vereinfacht den Zugriff.

Leider haben E-Mails folgende Nachteile:
✓ Der Empfänger liest sie möglicherweise nicht. Ich treffe viele Leute, die zwischen 50 und 100 E-Mails pro Tag bekommen! Diese Personen geben gerne zu, dass sie die ersten paar Zeilen überfliegen und dann entscheiden, ob eine Mail es wert ist, gelesen zu werden. Einige lesen lediglich, von wem die Mail stammt, und entscheiden dann, ob sie weiterlesen wollen oder nicht.
✓ Zwischen Sender und Empfänger findet keine Kommunikation in Echtzeit statt. Der Empfänger hat vielleicht Probleme, die Nachricht richtig zu interpretieren, weil er oder sie keine Fragen stellen kann, Widersprüche nicht geklärt werden können oder bestimmte Dinge nicht richtig hervorgehoben werden. Man kann versuchen, diese Fragen durch weitere Mails zu klären, aber manchmal verlieren die Leute das Interesse daran.
✓ Die Kommunikation ist auf den Austausch von Worten beschränkt. Andere Hinweise auf die Gefühle und Einstellungen der Gesprächspartner (beispielsweise Mimik und Gestik oder Tonfall) bekommt man nicht.
✓ Die Inhalte oder Intention der Mails können missverstanden werden. Das Vokabular, mit dem man in E-Mails bestimmte Dinge ausdrückt, wird immer größer. (Lesen Sie dazu beispielsweise den Kasten In E-Mails zwischen den Zeilen lesen.) Wenn jemand diese Dinge informell auffasst, vermittelt Ihre E-Mail möglicherweise die falsche Botschaft.

In E-Mails zwischen den Zeiten lesen
Ein Sprichwort sagt: Es kommt nicht darauf an, was man sagt, sondern wie man es sagt. Bei einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht achten die Beteiligten häufig eher auf den Tonfall, den Gesichtsausdruck und die Körpersprache als auf die Worte. Da E-Mails keine nonverbalen Hinweise geben, hat man ein neues Vokabular erfunden, mit dessen Hilfe Sie nonverbale Botschaften an ihre Empfänger schicken. Leider kann eine falsche Verwendung dieses Vokabulars dazu führen, dass die falsche Botschaft übermittelt wird und Missverständnisse und Ärger entstehen. Vor einiger Zeit erzählte mir jemand, er hätte einmal eine E-Mail an einen Kollegen verschickt, und weil er einen bestimmten Punkt ganz besonders betonen wollte, hatte er diesen Abschnitt fett geschrieben. Die Person, an die er die Mail geschickt hatte, hat nie darauf geantwortet, und wenn sie sich über den Weg liefen, schien der Betreffende meinen Bekannten zu ignorieren.

Nach einigen Tagen suchte mein Bekannter seinen Kollegen auf und fragte ihn, ob es ein Problem gäbe. Der Kollege teilte ihm mit, dass er sauer darüber wäre, dass mein Bekannter ihn in seiner Mail angeschrieen hätte. Mein Bekannter war völlig verwirrt und fragte, wie man jemanden mit einer E-Mail anschreien kann. Offensichtlich ist es so, dass fett geschriebene Sätze so zu interpretieren sind, als würde man den Empfänger anschreien. Zum Glück konnte mein Bekannter aus diesem Missverständnis lernen und sein Verhalten korrigieren. Aber man fragt sich doch, wie oft solche Missverständnisse ungeklärt bleiben.

E-Mails richtig einsetzen
E-Mails sind eine effektive Komponente guter Kommunikationssysteme. In folgenden Bereichen kann man E-Mails sehr gut einsetzen. Beispielsweise kann man sie nutzen, um mündliche Vereinbarungen und Gespräche zu bestätigen. In diesen Fällen sollte die Mail separat gesehen und verstanden werden, ohne dass weitere Erklärungen oder Interaktionen notwendig sind. Falls doch Erläuterungen notwendig sind, hat die Mail die Information nicht klar und genau genug vermittelt. Sie können sie auch nutzen, um konkrete, objektive Fakten zu übermitteln, die keine oder kaum eine Erklärung erfordern. Einfache Mitteilungen sollten Sie in einfacher Sprache vermitteln. Informieren Sie den Empfänger darüber, wie er Sie erreicht, falls er noch Fragen hat. In folgenden Situationen sollten Sie sich allerdings nicht auf E-Mails als ausschließliches Kommunikationsmittel verlassen:

✓ Um Ideen für Problemlösungen zusammenzutragen oder neue Ideen zu entwickeln. Nutzen Sie E-Mails, um zu einer Brainstorming-Sitzung einzuladen, die Themen bekannt zu machen und das notwendige Hintergrundmaterial zu verschicken, damit sich die Teilnehmer auf die Sitzung vorbereiten können. Sie können per E-Mail die Ergebnisse einer Brainstorming-Sitzung zusammenfassen und darüber informieren, welche Maßnahmen getroffen wurden. Der eigentliche Ideenaustausch sollte allerdings in richtigen Sitzungen stattfinden. in denen die Teilnehmer auch körperlich anwesend sind.
✓ Um Teammitglieder zu motivieren und Vertrauen aufzubauen. Natürlich können Sie E-Mails nutzen, um die Beteiligten über den beruflichen Hintergrund ihrer Kollegen zu informieren, über ihre Erfahrungen und Leistungen und darüber, wie sie eingesetzt werden sollen. Allerdings sollten Sie ausreichend Gelegenheit für persönliche Treffen bieten, damit sich die Teammitglieder kennen lernen und aneinander gewöhnen.
✓ Wichtige Nachrichten bekannt machen. Vielleicht können Sie eine wichtige Nachricht per E-Mail verkünden, aber dann sollten Sie auf jeden Fall telefonisch oder in persönlichen Gesprächen nachfassen, um sicherzustellen, dass der Empfänger den Inhalt der Nachricht richtig verstanden hat.

Machen Sie das Beste aus Ihren E-Mails
Richtig eingesetzt können E-Mails ein wertvolles Werkzeug zur klaren, schnellen, bequemen und preiswerten Kommunikation sein. Um die E-Mail Kommunikation mit Ihren Teammitgliedern zu optimieren, machen Sie Folgendes:
✓ Fassen Sie sich kurz. Benutzen Sie klare, konkrete Worte und vermeiden Sie. soweit möglich, Fachausdrücke und Fremdwörter.
✓ Lesen Sie die E-Mail noch einmal durch, bevor Sie sie verschicken. Denken Sie daran, dass der Eindruck, den Sie bei anderen bezüglich Ihrer Person, Ihrer Ideen und Ihrer Meinung hinterlassen, sehr stark dadurch geprägt ist. was Sie sagen und wie Sie es sagen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um die E-Mail noch einmal durchzulesen, bevor Sie sie verschicken.
✓ Rechnen Sie mit Missverständnissen. Versetzen Sie sich in die Lage des Empfängers. Wie könnte er Ihre Nachricht falsch interpretieren? Welche zusätzlichen Informationen benötigt er möglicherweise? Ist es klar, was man von ihm als Reaktion auf Ihre Mail erwartet? Mit anderen Worten, versuchen Sie zu vermeiden, dass fünfmal Mails hin und her geschickt werden müssen, um Fragen zu klären und Missverständnisse auszuräumen, indem Sie eine gut durchdachte E-Mail verfassen.
✓ Achten Sie darauf, dass die Mail angekommen ist. Wenn möglich, programmieren Sie Ihren Computer so. dass er Sie automatisch darüber informiert, wenn der Empfänger Ihre E-Mail geöffnet hat. Wenn das nicht möglich ist, bitten Sie den Empfänger. Ihnen eine Mail zurückzuschicken und Sie darüber zu informieren, ob er die Mail bekommen hat. oder rufen Sie an und fragen Sie ihn persönlich.
✓ Bewahren Sie von wichtigen Mails eine Kopie auf. Von wichtigen Mails sollten Sie eine Kopie aufbewahren, um belegen zu können, dass die Mail tatsächlich an alle Beteiligten verschickt wurde.

Januar 15, 2016Oktober 14, 2016

In Schulungen teilnehmen und Ihre Qualifikation verbessern – Projektmanagement Methoden

Ein guter Projektmanager wird man nicht von heute auf morgen. Je mehr Sie lernen, desto mehr erkennen Sie, was Sie noch lernen müssen. Zum Glück stehen Ihnen viele Werkzeuge zur Verfügung, die Ihnen helfen, Ihre Projektmanagement-Fähigkeiten zu verbessern. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über diese Werkzeuge, mit denen Sie Ihren Fähigkeiten den letzten Schliff geben und Ihr Wissen erweitern. Außerdem erhalten Sie Tipps, wie Sie diese verbesserten Projektmanagement-Praktiken am Arbeitsplatz einführen können.

Ihr Wissen erweitern und Ihre Fähigkeiten ständig verbessern
Egal, ob Sie nun seit sechs Monaten oder seit sechs Jahren Projektmanager sind, wahrscheinlich möchten Sie Ihren Job noch besser machen. Um sich weiterzuentwickeln haben Sie im Wesentlichen drei Möglichkeiten: Sie können an Schulungsmaßnahmen teilnehmen, Sie können mit einem Mentor arbeiten oder Sie können sich weiter qualifizieren. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns näher mit diesen drei Möglichkeiten.

An einer entsprechenden Schulung teilnehmen
Wenn Sie es mit der Verbesserung Ihrer Fähigkeiten und der Erweiterung Ihres Wissens ernst meinen, fällt Ihre erste Wahl möglicherweise auf ein Seminar. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten: persönliche Interaktion mit einem Dozenten, Interaktion mit einem Dozenten über Videokonferenz oder Internet, aufgezeichnete Seminare mit Dozent oder ein Selbstlernprogramm.

Ein Seminar kann folgendermaßen ablaufen:
✓ Einzelne Seminare: Diese Angebote dauern meistens ein bis drei Tage und behandeln bestimmte Aspekte des Projektmanagements.
✓ Trainingsprogramme mit Zertifikaten: Diese Seminare bestehen meistens aus mehreren Kursen, die ausführlich auf eine Reihe von Projektmanagement-Themen eingehen und wo Sie am Ende ein Zertifikat für die Teilnahme bekommen. Solche Zertifikatskurse dauern meistens ein halbes bis zu einem Jahr.
✓ Hochschulabschlüsse: Diese Studiengange enthalten Curricula zum Thema Projektmanagement, die dann zu einem Master-Abschluss führen. Solche Studiengänge können mehrere Jahre dauern.
✓ Kurzseminare und Erfa- (Erfahrungsaustausch-) Kreise: Solche Veranstaltungen dauern meistens nur ein paar Stunden und widmen sich ganz bestimmten Themen.

Viele Firmen (zum Beispiel Beratungsunternehmen, einzelne Berater, Universitäten, Fachverbände und möglicherweise auch das Unternehmen, in dem Sie arbeiten) sponsern diese Schulungsmaßnahmen. Um in Ihrer Region Schulungsmaßnahmen zu finden, fragen Sie bei der Schulungs- oder Personalabteilung in Ihrem Unternehmen nach. Sie können auch bei Google nach Projektmanagement-Schulungen in XYZ (Name Ihrer Stadt oder Region) oder auch bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement .Bei der Auswahl der richtigen Maßnahme sollte Ihre Maxime sein: Keine Überraschungen! Um die zu vermeiden, bedenken Sie folgende Faktoren.

Schulungsinhalte
Der Inhalt der Schulungsmaßnahme ist die erste und eine der wichtigsten Überlegungen. Leider sind diese Informationen manchmal schwierig zu bekommen, weil Seminartitel manchmal wenig konkret und Seminarbeschreibungen häufig zu allgemein oder zu fachspezifisch sind. Manchmal ist eine Beschreibung noch nicht einmal verfügbar.
Um sicherzugehen, dass Sie sich bei dem für Sie richtigen Seminar anmelden, machen Sie Folgendes, bis Sie genau den Umfang der Schulungsmaßnahme verstehen:
1. Achten Sie auf den genauen Seminartitel und lesen Sie alle Seminarzusammenfassungen oder Beschreibungen, die Sie finden können.
2. Besorgen Sie sich eine Gliederung.
3. Besorgen Sie sich ein Programm (der Ablaufplan mit den Angaben, wie lange welches Thema behandelt wird).
4. Lesen Sie die Seminarunterlagen.
5. Wenn möglich, sprechen Sie mit dem Dozenten oder jemandem, der an dem Seminar bereits teilgenommen hat. Wenn Sie dann noch immer nicht wissen, welche Inhalte genau vermittelt werden, suchen Sie sich ein anderes Seminar aus!

Seminarpräsentation und methode
Abgesehen von der Unterrichtsmethode (persönlich mit einem Dozenten oder Selbstlernprogramm etc.) sollten Sie folgende Aspekte berücksichtigen:
✓ Werden die Kurse als Vorlesung gehalten?
✓ Besteht das Seminar hauptsächlich daraus, dass der Dozent Folien vorträgt?
✓ Haben Sie während der Maßnahme die Gelegenheit. Fragen zu stellen?
✓ Ist der Kurs auf Ihre Bedürfnisse und Ihr Unternehmen zugeschnitten? Wenn ja, wie?
✓ Welche Arten von Gruppenübungen und Fallstudien bietet das Seminar?
✓ Haben Sie die Möglichkeit, Fragen zu bestimmten Problemfällen zu stellen, die in Ihrem Unternehmen auftauchen?

Wenn Sie die Unterrichtsform und -methode kennen, können Sie ein Programm auswählen, das genau auf Ihre Arbeit passt und bekommen einen guten Eindruck von den Vorteilen und wie es auf Ihre besondere Situation passt.

Glaubwürdigkeit des Dozenten
In großen Unternehmen gibt es häufig einen Pool von Referenten, die die Schulungsmaßnahmen unterrichten können. Das führt dazu, dass der Dozent erst sehr kurz vor Beginn der Maßnahme feststeht. (Man möchte gerne die Freiheit haben, Dozenten noch in letzter Minute auszuwechseln, um auf Anfragen und Prioritäten reagieren zu können.) Trotz all der Recherchen, die Sie im Vorhinein geleistet haben, kann dieser Wechsel in letzter Minute dazu führen, dass Sie es mit einem Dozenten zu tun haben, der Ihren Anforderungen nicht entspricht. Wenn Sie sich das Programm besorgen, finden Sie heraus, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist. dass der Dozent auch wirklich derjenige ist. der in dem Informationsmaterial angegeben ist. Das wichtigste in einer Trainingsmaßnahme ist der Dozent. Nehmen Sie an dem Seminar nicht teil, wenn Sie nicht wissen, um wen es sich handelt.

Wenn Sie Nachforschungen über den Dozenten anstellen, bedenken Sie folgende Aspekte:
✓ Erfahrung aus der Praxis: Wie lange arbeitet der Dozent bereits im Bereich Projektmanagement? In welchem Umfang? Hat er die Techniken, die er unterrichtet, selbst schon einmal angewandt?
✓ Erfahrungen als Dozent: Wie häufig hat der Dozent bereits Seminare in dem Bereich abgehalten, um den es hier geht? Hat er sich auf Projektmanagement spezialisiert oder ist das nur einer von vielen Bereichen, in denen er unterrichtet?
✓ Erfahrungen in Ihrem Fachbereich: Wie ausführlich hatte der Dozent bereits mit Projektmanagement-Themen aus Ihrem Fachbereich zu tun?
✓ Ausbildungshintergrund: Hat der Dozent zertifizierte Qualifikationen im Bereich Projektmanagement?
✓ Referenzen: In welchen Berufs- oder Fachverbänden ist der Dozent Mitglied (zum Beispiel in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement)? Welche Zertifikate kann er vorweisen?

Unterrichtsstil
Der Unterrichtsstil des Dozenten bestimmt, ob Sie das Seminar lediglich mit ein paar neuen Informationen verlassen oder ob Sie sich im Anschluss gleich ganz begeistert daranmachen, die neuen Informationen anzuwenden. Bei meinen Seminaren sagen die Teilnehmer häufig: Ich kann mir vorstellen, dass all das hier funktioniert, aber ich weiß, dass Sie daran glauben und das motiviert mich. Reden Sie vorher persönlich oder per Telefon mit dem Dozenten und bedenken Sie Folgendes:
✓ Ist der Dozent eher ein Alleinunterhalter oder kann er gut kommunizieren?
✓ Ist der Dozent selbst von den Themen, über die er spricht, begeistert?
✓ Fällt es Ihnen leicht, dem Dozenten Fragen zu stellen?
✓ Haben Sie den Eindruck, der Dozent interessiert sich für Sie und widmet sich Ihren Bedürfnissen und Umständen?

Wenn Sie vorher nicht mit dem Dozenten direkt sprechen können, versuchen Sie, jemanden zu erreichen, der ein Seminar bei diesem Dozenten mitgemacht hat. Doch auch wenn es besser ist, die Informationen aus zweiter Hand zu bekommen als gar keine zu haben, dürfen Sie nicht vergessen, dass jeder von einem Dozenten unterschiedliche Eigenschaften erwartet und dass jeder eine andere Wahrnehmung hat. Die zuverlässigsten Informationen bekommen Sie. indem Sie mit dem vor-gesehenen Dozenten selbst sprechen.

Referenzen
Achten Sie darauf, ob die Informationen, die Sie dort bekommen, dem neuesten Stand in diesem Bereich entsprechen.

Mit einem Mentor arbeiten
Ein Mentor ist jemand, der Ihr Coach. Berater oder ständiger Experte ist. Neben der Möglichkeit. allgemeine Dinge mit ihm zu besprechen, kann Ihr Mentor Ihnen auch in folgenden Bereichen helfen:
✓ Er kann Möglichkeiten finden, Ihre neuen Fähigkeiten und Techniken im Job anzuwenden.
✓ Fr kann Ihnen helfen, die Projektmanagement-Strategien, -Abläufe und -Praktiken in Ihrem Unternehmen zu verstehen.
✓ Er wird Ihnen helfen, wenn Sie beim Ausprobieren der neuen Techniken auf Schwierigkeiten stoßen.
✓ Er kann als objektiver Beobachter fungieren und beobachten, wie gut Sie die neuen Fähigkeiten anwenden.

In vielerlei Hinsicht ist ein Mentor so etwas wie ein persönlicher Tutor. Deshalb treffen all diese Überlegungen bei der Auswahl eines Dozenten (siehe vorangegangenen Abschnitt) auch zu, wenn Sie einen Mentor suchen. Außerdem sollte die Person noch folgende Eigenschaften haben:
✓ Es sollte jemand sein, den Sie respektieren und der bereits erfolgreich Projekte in Ihrem Unternehmen gemanagt hat.
✓ Es sollte jemand sein, der die aktuellen Projektmanagement-Politiken, -Abläufe und -Praktiken in Ihrem Unternehmen kennt.
✓ Es sollte jemand sein, mit dem Sie problemlos schwierige Probleme und Situationen besprechen können.
✓ Es sollte jemand sein, der bereit und in der Lage ist, Ihnen die notwendige Zeit zu widmen, um Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Projektmanagement-Praktiken zu helfen.

Die Arbeit mit einem Mentor ist nicht so strukturiert wie die Teilnahme an einem vorgefertigten Schulungsprogramm. Um den größtmöglichen Nutzen aus dieser Beziehung zu ziehen, sollten Sie deshalb mit Ihrem Mentor vorher die Themen und Probleme abstimmen, über die Sie sprechen möchten. Dann entwickeln Sie Indikatoren, die beschreiben, wie gut Sie Ihre neuen Werkzeuge und Techniken anwenden. Und schließlich sollten Sie einen Zeitplan mit den Maßnahmen erstellen, die Sie ergreifen wollen, und Termine abmachen, zu denen Sie sich treffen wollen, um über Ihre Erfahrungen zu sprechen.

Eine zertifizierte Qualifikation erwerben
Wenn Sie an Seminaren teilnehmen oder mit einem Mentor arbeiten, kann das Ihre Projektmanagement-Fähigkeiten. Ihr Wissen und Ihre Praktiken verbessern. Allerdings geht eine zer-tifizierte Qualifikation einen Schritt weiter, denn durch sie werden Ihre Fähigkeiten gegenüber Auftraggebern. Mitarbeitern und Kollegen bestätigt. Die bekanntesten Zertifikate sind die der lHK und der Gesellschaft für Projektmanagement. Beide bestätigen, dass Sie Ihr Wissen im Bereich Projektmanagement unter Beweis gestellt haben, dass Sie auf einem bestimmten Niveau an einer Schulungsmaßnahme teilgenommen haben, dass Sie bestimmte Standards kennen und anerkennen und dass Sie bereit sind, sich in diesem Bereich ständig weiterzubilden. Weitere Informationen zu den zertifizierten Kursen finden Sie unter cp-ipnia*de oder akademie-fuer-fernstudien*de.

Obwohl die Zertifikate der Nachweis für ein bestimmtes Leistungsniveau sind, entsteht der eigentliche Nutzen erst mit dem Wissen, das Sie erwerben, und der Arbeit, die Sie investieren müssen, um sich für das Zertifikat zu qualifizieren.

Januar 15, 2016Oktober 13, 2016

Mit Mikromanagern umgehen – Projektmanagement Methoden

Mikromanagement nennt man das übertriebene, unangemessene und unnötige Einmischen in die Details einer Aufgabe, die einem anderen übertragen wurde. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber immer führt es zu Zeit- und Energieverschwendung. aber auch zu Spannungen und zur Demotivation unter den beteiligten Mitarbeitern. Mikromanagement kann sowohl für den Mikromanager als auch für den Projektmanager ziemlich hinderlich sein, denn beide investieren Zeit und Energie in unproduktive Aktivitäten, die nicht zum Projekterfolg beitragen. In diesem Abschnitt helfe ich Ihnen, die Ursachen für Mikromanagement zu verstehen, gehe Ihnen ein paar Tipps, wie Sie das Vertrauen des Mikromanagers gewinnen können und mache Vorschläge, wie Sie mit dem Mikromanager umgehen sollten.

Warum jemand zum Mikromanager wird
Es gibt keine objektiven Kriterien, die beschreiben können, wann jemand mikromanagt anstatt konstruktive Anleitung und Unterstützung zu gewähren. Ob Sie von einem Mikromanager bevormundet werden, ist eine subjektive Einschätzung; sie hängt davon ab. ob Sie das Gefühl haben, dass Ihr Vorgesetzter zu viel Zeit damit verbringt. Ihnen über die Schulter zu schauen. Als Erstes müssen Sie dem Mikromanager klarmachen, dass Sie das Gefühl haben, dass er seiner Aufsichtspflicht ein bisschen zu sehr nachkommt. Versuchen Sie, ihm ein paar objektive Indikatoren aufzuzeigen, die erklären, warum Sie dieses Gefühl haben.

✓ Der Betreffende liebt die Arbeit und interessiert sich für sie. Richten Sie feste Termine ein, bei denen Sie interessante Fachfragen mit dieser Person erörtern. Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Vielleicht ist der Mikromanager über Ihr Empfinden überrascht und ändert sein unerwünschtes Verhalten sofort. Wenn nicht, überlegen Sie, ob einer oder mehrere der nachfolgenden Gründe zutreffend sind:
✓ Der Betreffende ist Spezialist auf seinem Gebiet und der Meinung, nur er kann diese Aufgabe richtig erledigen. Sprechen Sie die fachlichen Aspekte Ihres Projekts mit dieser Person durch. Geben Sie dem Betreffenden die Möglichkeit. sein Fachwissen mit Ihnen zu teilen. Bringen Sie den Mikromanager dazu, sich noch einmal ins Gedächtnis zu rufen, warum er Ihnen die Aufgabe übertragen hat.

✓ Der Betreffende glaubt, die Aufgabe nicht deutlich genug erklärt zu haben, oder er rechnet mit Unwegsamkeiten. Machen Sie einen Zeitplan und sprechen Sie Ihre Fortschritte regelmäßig mit dem Mikromanager durch, sodass er mögliche Fehler umgehend erkennt und Ihnen bei der Behebung helfen kann.
✓ Der Betreffende sucht eine Möglichkeit, weiterhin mit Ihnen und Ihrem Team in Kontakt bleiben zu können. Legen Sie Termine fest, an denen Sie die Projektaktivitäten mit ihm durchsprechen. Liefern Sie Ihrem Mikromanager regelmäßig Berichte über den Projektfortschritt und lassen Sie sich regelmäßig bei ihm blicken.

✓ Der Betreffende fühlt sich bedroht, weil Sie mehr Fachwissen haben als er. Wenn Sie vor anderen über Ihr Projekt sprechen, loben Sie den Mikromanager für seine Unterstützung und Anleitung. Informieren Sie ihn regelmäßig über wichtige fachliche Details.
✓ Der Betreffende hat keine klare Vorstellung davon, wie er seine Zeit verbringen soll. Erörtern Sie mit ihm, welche Rolle er in Ihrem Projekt übernehmen könnte. Erklären Sie dem Mikromanager, wie er Sie bei Ihrer Arbeit sinnvoll unterstützen kann.
✓ Der Betreffende glaubt, ständig über Ihr Projekt auf dem Laufenden sein zu müssen, für den Fall, dass er danach gefragt wird. Sprechen Sie mit dem Betreffenden darüber, welche Informationen er benötigt und in welchen Abständen er diese Informationen benötigt. Stellen Sie einen Plan auf. wann Sie Fortschrittsberichte liefern, die diese Informationen enthalten.

Und so bekommt der Mikromanager Vertrauen in ihre Fähigkeiten
Vielleicht ist Ihr Vorgesetzter deshalb ein Mikromanager, weil er nicht ganz davon überzeugt
ist, dass Sie die notwendigen Fähigkeiten besitzen, das Projekt erfolgreich abzuschließen.
Anstatt sauer zu sein und ihn abzuweisen, versuchen Sie es einmal mit vertrauensbildenden
Maßnahmen:
✓ Seien Sie nicht eingeschnappt, wenn derjenige Ihnen Fragen stellt; das würde den Ein druck vermitteln, als hätten Sie etwas zu verbergen, und das führt dazu, dass derjenige noch misstrauischer wird. Lassen Sie ihm stattdessen alle Informationen, die er haben möchte, zukommen.
✓ Danken Sie dem Mikromanager für sein Interesse, seine Zeit und seinen fachlichen Rat. Wenn Sie sich über die Ihrer Meinung nach übertriebene Kontrolle beschweren, belastet das nur Ihre Beziehung, erhöht das Misstrauen und führt wahrscheinlich dazu, dass der Mikromanager Sie noch stärker überwacht. Wenn es Ihnen gelingt, dem Mikromanager klarzumachen, dass Sie seine Meinung schätzen und berücksichtigen, können Sie versuchen, eine bessere Beziehung zu ihm aufzubauen.

✓ Bieten Sie dem Mikromanager an, ihm zu erklären, wie Sie die Aufgabe angehen wollen. Erklären Sie die Techniken und Methoden, die Sie einsetzen und wie Sie sicherstellen, dass Sie die Produktanforderungen. Zeitpläne und Budgets einhalten. Wenn er sieht, dass Sie Ihre Arbeit auf hohem Niveau erledigen und dabei die richtigen Techniken einsetzen. bekommt er mehr Vertrauen und erkennt, dass Sie die Aufgabe, die er Ihnen übertragen hat, erfolgreich erledigen werden.
✓ Setzen Sie sich mit dem Betreffenden zusammen und entwickeln Sie einen Plan, nach dem Sie über Ihren Fortschritt berichten. Legen Sie wichtige und regelmäßige Kontrollpunkte fest. Eine rechtzeitige Überwachung gibt Ihnen beiden die Sicherheit, dass Sie Ihre Aufgabe erfolgreich erledigen.

Mit dem Mikromanager kooperieren
Die meisten Mikromanager können Sie beruhigen, indem Sie Ihre Kommunikation und
Ihre zwischenmenschliche Beziehung verbessern. Vielleicht sollten Sie folgendermaßen
vorgehen:
✓ Gehen Sie nicht von falschen Voraussetzungen aus. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Analysieren Sie die Situation genau, lernen Sie Ihren Mikromanager besser kennen und versuchen Sie, seine Motivation zu verstehen. Gehen Sie davon aus, dass Sie eine Ebene finden können, mit der Sie beide leben können.
✓ Hören Sie zu. Hören Sie auf die Fragen und Kommentare Ihres Mikromanagers: finden Sie heraus, ob es da Verhaltensmuster gibt. Versuchen Sie, seine wahren Interessen und Ängste zu verstehen.
✓ Beobachten Sie sein Verhalten gegenüber anderen. Wenn der Betreffende sich auch anderen gegenüber als Mikromanager aufspielt, ist es sehr wahrscheinlich, dass sein Verhalten aus seinen eigenen Gefühlen resultiert und nicht aus dem, was Sie tun oder nicht tun. Versuchen Sie, Möglichkeiten zu finden, wie Sie den wahren Interessen und Ängsten dieser Person begegnen können.
✓ Wenn es beim ersten Mal nicht klappt, versuchen Sie es noch einmal. Ziehen Sie Ihre ersten Schlussfolgerungen und unternehmen Sie die notwendigen Schritte, um das Problem zu lösen. Wenn diese Methode nicht funktioniert, überdenken Sie die Situation noch einmal und entwickeln Sie eine Alternativstrategie. Machen Sie so weiter, bis Sie es geschafft haben.

Januar 14, 2016Oktober 13, 2016

Projektfortschritts oder Statusbericht erstellen – Projektmanagement Methoden

Das am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel in einem Projekt ist der Statusbericht. Ein solcher Statusbericht ist eine Zusammenfassung dessen, was in der vergangenen Leistungsperiode passiert ist, er beschreibt Probleme und korrigierende Maßnahmen und gibt einen Überblick über das, was in der nächsten Periode geplant ist. In diesem Abschnitt lernen Sie, wie Sie die Empfänger eines solchen Berichts ermitteln, welche Punkte Sie aufnehmen sollten und wie Sie diesen Inhalt so verbessern, dass Ihre Teammitglieder beim Lesen nicht einschlafen.

Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt überprüfen
Lin solcher Statusbericht ist eine einfache und gute Möglichkeit, alle wichtigen Beteiligten auf dem Laufenden zu halten und sie über ihre Verpflichtungen zu informieren. Entscheiden Sie, wer regelmäßig einen solchen Bericht erhalten soll, indem Sie sich folgende Fragen stellen:
✓ Wer muss über das Projekt informiert werden?
✓ Wer möchte über das Projekt informiert werden?
✓ Wer sollte Ihrer Meinung nach über das Projekt informiert werden?

Einen solchen Statusbericht sollten Sie mindestens an Ihren Vorgesetzten, das obere Management. Ihre Klienten oder Kunden, die Teammitglieder und andere Personen schicken, die Ihnen bei dem Projekt helfen oder an Ihrem Projekt interessiert sind oder von den Ergebnissen beeinflusst werden.

Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden können
Das Verfassen eines Berichts gibt Ihnen die Möglichkeit, einmal einen Schritt zurück zu machen und alle Aspekte Ihres Projekts zu beleuchten, sodass Sie Erfolge sehen und Situationen erkennen, die baldigen Handlungsbedarf signalisieren. Folgende Informationen sollten in Ihrem Statusbericht nicht fehlen:
✓ Projekt-Highlights: Ihr Bericht sollte immer mit einer kurzen Auflistung (nicht mehr als eine Seite) aller Highlights beginnen.
✓ Informationen über den Projektfortschritt: Beschreiben Sie ausführlich, welche Resultate erzielt wurden, welche Tätigkeiten durchgeführt wurden, wie viele Arbeitsstunden investiert wurden und wie viel Geld ausgegeben wurde.
✓ Probleme: Stellen Sie Probleme heraus, auf die Sie während der Leistungsperiode gestoßen sind, und schlagen Sie korrigierende Maßnahmen vor.
✓ Genehmigte Planänderungen: Berichten Sie über sämtliche genehmigten Planänderungen.
✓ Status des Risikomanagements: Aktualisieren Sie Ihre Risikoeinschätzung, indem Sie über geänderte Annahmen oder Eintrittswahrscheinlichkeiten berichten und darüber, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die bestehenden Projektpläne haben.
✓ Pläne für die nächste Periode: Fassen Sie zusammen, welche größeren Aufgaben für die nächste Berichtsperiode geplant sind.

Reif für den Goethe-Preis, oder Wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt
Wenn Sie einen Bericht schreiben, vergessen Sie nicht, dass Sie ja nicht möchten, dass der als Auslage für den Vogelkäfig dienen soll. Schreiben Sie den Bericht so. dass er sich interessant liest und den richtigen Leuten mitteilt, was sie wissen wollen.

Mit folgenden Tipps können Sie die Qualität Ihres Statusberichts verbessern:
✓ Schneiden Sie Ihre Berichte auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer Leser zu. Veröffentlichen Sie nur die Informationen, die die Beteiligten erbitten oder benötigen. Wenn notwendig, erstellen Sie unterschiedliche Berichte für unterschiedliche Zielgruppen.
✓ Wenn Sie unterschiedliche Berichte für unterschiedliche Zielgruppen erstellen, schreiben Sie zuerst den detaillierteren Bericht und leiten Sie daraus die Informationen für die anderen Berichte ab. Auf diese Weise sind Ihre Berichte konsistent und die Wahrscheinlichkeit. dass Sie etwas doppelt machen müssen, sinkt.
✓ Egal, was Ihre Projektbeteiligten wünschen: Einen Statusbericht sollten Sie mindestens einmal pro Monat abgeben. Wenn Sie die Informationen über den Projektfortschritt weniger als einmal pro Monat überprüfen und veröffentlichen, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt durch ein nicht erkanntes Problem Schaden nimmt.
✓ Achten Sie darauf, dass sich alle Informationen über Produkte, Zeitpläne und Ressourcen auf denselben Zeitraum beziehen. Das ist möglicherweise nicht ganz einfach, wenn Sie die reinen Leistungsdaten aus unterschiedlichen Systemen Zusammentragen müssen.

Wenn Sie die Informationen über den Projektfortschritt aus einem System entnehmen. das Sie selbst entwickelt haben, können Sie vielleicht schon eine Woche nach Ende der Berichtsperiode einen Bericht generieren. Die Buchhaltung in Ihrem Unternehmen, mit der Ihre Ausgaben überwacht werden, kann Auswertungen über einen bestimmten Zeitraum vielleicht erst einen Monat nach Ende des Zeitraums generieren. Lösen Sie dieses Problem möglichst schon in der Startphase Ihres Projekts. Entscheiden Sie. aus welchen Quellen Sie die Daten übernehmen wollen, legen Sie fest, wann Sie die aktualisierten Daten aus dem jeweiligen System bekommen und auf welche Perioden sich diese Daten beziehen. Dann planen Sie Ihre integrierte Analyse und die Berichterstellung zeitlich so, dass alle Daten dieselbe Berichtsperiode beschreiben.

✓ Stellen Sie den tatsächlichen Fortschritt immer in Zusammenhang mit dem geplanten Fortschritt dar. Dadurch erkennt man schneller, wenn sich ein Problem abzeichnet.
✓ Vermeiden Sie Überraschungen. Wenn im Verlauf der Berichtsperiode etwas Wichtiges passiert, das sofortige Maßnahmen erfordert (wenn zum Beispiel ein wichtiger Projektmitarbeiter plötzlich das Projekt verlassen muss), informieren Sie alle Beteiligten sofort und arbeiten Sie an der Lösung des Problems. Erwähnen Sie den Vorfall und mögliche korrigierende Maßnahmen in dem Statusbericht, um die Maßnahmen später belegen zu können.
✓ Nutzen Sie Ihre ohnehin regelmäßig stattfindenden Teammeetings, um über Probleme zu reden, die in dem Statusbericht aufgetaucht sind. Beantworten Sie Fragen, die die Beteiligten möglicherweise zu Ihrem Bericht haben. (Aber lesen Sie den Bericht bitte nicht den Beteiligten vor. die ihn bereits vorher erhalten haben!)

Januar 14, 2016Dezember 30, 2015

Budget und Ressourcen planen – Projektmanagement Methoden

Ein entscheidendes Element eines erfolgreichen Projektmanagements ist, sicherzustellen, dass während der gesamten Projektlaufzeit die Ressourcen dann und dort zur Verfügung stehen, wo sie benötigt werden. Wenn Personal für eine bestimmte Aufgabe zur Verfügung steht, aber die notwendigen Computer und entsprechende Ausrüstung nicht verfügbar sind, kann es zu teuren Verzögerungen und unerwarteten Kosten kommen. Außerdem frustriert das die Teammitglieder und sie sind weniger motiviert. Und die letzte Anforderung an ein gutes Projekt ist die ausreichende Verfügbarkeit finanzieller Mittel, um die notwendigen Mitarbeiter und Ressourcen zu beschaffen. Bei allen wichtigen Projektentscheidungen (auch die, ob das Projekt überhaupt durchgeführt oder fortgesetzt wird und – nach seiner Beendigung – wie erfolgreich es war) müssen die Projektkosten berücksichtigt werden. In diesem Artikel untersuchen wir, wie man den Bedarf an Nicht-Personalressourcen bestimmt, detailliert bezeichnet und darstellt und wie man daraus ein Projektbudget entwickelt.

Alle anderen Ressourcen planen
Neben den Personalressourcen benötigen Sie für Ihr Projekt eine Vielzahl anderer Ressourcen (Möbel, Anlagen, Ausrüstung, Rohstoffe und Informationen), die für den Projekterfolg ebenfalls wichtig sind. Planen Sie alle diese Ressourcen genauso durch, wie Sie es mit den Personalressourcen getan haben, (In Artikel 6 erfahren Sie mehr über die Berechnung des Personalaufwands.) Erstellen Sie folgende Pläne:
✓ eine Einsatzmittel-Matrix
✓ Einsatzmittelpläne
✓ einen zusammengefassten Einsatzmittelplan

In Abbildung 7.1 sehen Sie, wie eine Einsatzmittel-Matrix für nicht-personelle Ressourcen aussehen kann. Für jede Lowest-Level-Aktivität in Ihrer Projektstruktur (in Artikel 4 erkläre ich das Thema Projektstruktur) sind folgende Informationen aufgeführt:
✓ die nicht-personellen Ressourcen, die Sie zur Durchführung Ihres Projekts benötigen (in diesem Beispiel Computer, Kopierer, Benutzung eines Testlabors)
✓ wie lange Sie die einzelnen Ressourcen benötigen

Aktivität		Erforderliche Ressourcen-Stunden
Projektstruktur- Code	Beschreibung	Computer	Kopierer	Testlabor
1.2.1	Layout entwerfen	32	0	0
2.1.4	Bericht erstellen	0	40	0
3.3.1	Produktdesign	40	0	32

Abbildung 7.1: Beispiel einer Einsatzmittel-Matrix

Sie entnehmen der Abbildung 7.1, dass Sie den Computer 40 Stunden und das Testlabor 32 Stunden benötigen, um das Produkt zu designen. Schätzen Sie. wie lange Sie jede einzelne Ressource benötigen, indem Sie sich genau ansehen. um welche Tätigkeit es sich handelt und wie groß die Kapazität der Ressource ist. Bestimmen Sie beispielsweise die Zeit, in der Sie den Kopierer benötigen, um einen Bericht zu vervielfältigen, indem Sie folgendermaßen vorgehen:
✓ Schätzen Sie die Anzahl der Kopien, die Sie benötigen.
✓ Schätzen Sie die Anzahl der Seiten pro Kopie.
✓ Ermitteln Sie die Kapazität des Kopierers in Seiten pro Minute.
✓ Multiplizieren Sie die ersten beiden Zahlen, um herauszufinden, wie lange Sie den Kopierer benötigen, um die Berichte zu kopieren.

In Abbildung 7.2 sehen Sie einen Einsatzmittelplan für einen Computer, der veranschaulicht, zu welchem Zeitpunkt Ihres Projekts Sie den Computer benötigen. Sie erkennen, dass Sie den Computer für Aufgabe 1 für je zehn Stunden in den Wochen 1. 2 oder 3 benötigen.

	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Summe
Aufgabe 1	10	10	10			30
Aufgabe 2		20	20			40
Aufgabe 3			10	20	30	60
Summe	10	30	40	20	30	130

+Abbildung 7.2: Beispiel eines Einsatzmittelplans für einen Computer
In Abbildung 7.3 sind die wöchentlichen Bedarfe pro Ressource zusammengefasst.

	Erforderliche Ressourcen-Stunden
	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Summe
Computer	10	30	40	20	30	130
Kopierer	10	20	10	30	10	80
Testlabor	15	10	20	10	30	85

Abbildung 7.3: Darstellung eines zusammengefassten Einsatzmittelplans für die Nicht-Personalressourcen

Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets
Alle Ressourcen, die im Projekt benötigt werden, kosten Geld. In einer Welt begrenzter Ressourcen müssen Sie ständig entscheiden, wie Sie aus einer Investition das meiste herausholen. Daher ist die Schätzung der Projektkosten aus mehreren Gründen wichtig:
✓ Sie sind dadurch in der Lage, den möglichen Nutzen des Projekts mit den angenommenen Kosten ins Verhältnis zu setzen, um zu sehen, ob die Durchführung überhaupt sinnvoll ist.
✓ Nur so können Sie herausfinden, ob Sie die notwendigen Finanzmittel für Ihr Projekt zusammenbekommen.
✓ Sie haben damit ein Kriterium, das Ihnen bei der Fortschrittskontrolle hilft, um sicherzustellen, dass genügend Finanzmittel bereitstehen, um das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen.

Vielleicht wollen Sie nicht für alle Ihre Projekte ein detailliertes Budget erstellen, aber wenn Sie wissen, wie es geht, sind Sie ein besserer Projektmanager und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Ihr Projekt erfolgreich zu beenden. In diesem Abschnitt stelle ich die unterschiedlichen Arten von Projektkosten vor und gehe hilfreiche Tipps, wie Sie Ihr eigenes Projektbudget entwickeln können.

Unterschiedliche Arten von Projektkosten
Ein Projektbudget ist eine zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung Ihres Projekts benötigen. Solch ein Budget wird gewöhnlich in mehreren Schritten entwickelt, von einer ersten groben Schätzung bis zu einem vollständigen, genehmigten Projektbudget. Es kann sogar Vorkommen, dass Sie noch während der Projektdurchführung Änderungen vornehmen, um mögliche geänderte Gegebenheiten einzubeziehen (schlagen Sie im Abschnitt Budgetänderungen während der Projektdurchführung weiter hinten in diesem Artikel nach).

Direkte Kosten sind Aufwendungen für Ressourcen, die lediglich für die Durchführung Ihres Projekts notwendig sind. Dazu gehören Gehälter, die für Ihre Projektmitarbeiter gezahlt werden, und Materialien, Betriebsmittel und Anlagen, die für Ihr Projekt angeschafft werden. Des Weiteren gehören Reisekosten und Kosten für externe Vertragspartner dazu, die Sie mit der Durchführung bestimmter Projektarbeiten beauftragen. Indirekte Kosten sind Aufwendungen, die entstehen, um Projektaktivitäten zu unterstützen, die aber nicht einzeln aufgeführt werden. Indirekte Kosten lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:

✓ Schein-Gemeinkosten: Aufwendungen für Ressourcen, die zur Durchführung der Projektaktivitäten notwendig sind, die aber schwer zu unterteilen und zuzuordnen sind. Dazu gehören beispielsweise Sozialleistungen an Mitarbeiter. Büromieten, Büromaterial, Miete oder Kauf von Büromöbeln sowie Anlagen, die zur Unterstützung Ihres Projekts benötigt werden. Natürlich brauchen Sie ein Büro, um an Ihrem Projekt arbeiten zu können und Büroräume kosten Geld. Ihr Unternehmen hat aber einen Mietvertrag für Büroräume abgeschlossen, bei dem die Miete monatlich fällig ist. Die Büroräume sind in viele unterschiedliche Büros und Arbeitsbereiche unterteilt und in diesen Büroräumen wird an unterschiedlichen Projekten gearbeitet. leider wissen Sie nicht genau, wie hoch der Anteil der Mietkosten ist. der für die Büroräume, in denen Sie an Ihrem Projekt arbeiten, gezahlt wird. Die Kosten für Ihre Büroräume sind deshalb indirekte Projektkosten.
✓ Echte Gemeinkosten: Aufwendungen, die notwendig sind, um den Geschäftsbetrieb zu sichern (wenn Ihr Unternehmen nicht mehr existieren würde, bräuchten Sie Ihr Projekt nicht mehr durchzuführen). Dazu gehören beispielsweise die Gehälter der Einkaufs- und Controllingabteilung, das gehobene Management sowie Bankgebühren und Beraterhonorare.
✓ Material: das Papier, auf dem Sie die Broschüre drucken
✓ Reisekosten: die Kosten für die Fahrten, die Sie unternehmen, um unterschiedliche Firmen kennen zu lernen, die das Layout für den Umschlag Ihrer Broschüre erstellen könnten

Sie möchten eine Unternehmensbroschüre entwerfen, ausarbeiten und drucken lassen. Zu den direkten Kosten für dieses Projekt gehört unter anderem:
✓ Personal: Gehälter, die Sie und andere für die Stunden bekommen, die Sie an der Broschüre arbeiten
✓ Auftragnehmer: die Dienstleistungen einer externen Firma, die das Layout finden Umschlag erstellt
Zu den indirekten Kosten für dieses Projekt gehören beispielsweise:
✓ Bonuszahlungen und Sozialleistungen: Zahlungen an Sie und Ihre Teammitglieder, die über Ihre normalen Gehälter hinausgehen
✓ Mieten: die Kosten für die Büroräume, die Sie nutzen, während Sie die Broschüre entwickeln und drucken
✓ Anlagen: der Computer, den Sie nutzen, um die Texte für die Broschüre zu entwerfen
✓ Gehälter für Management und Verwaltung: der Anteil an den Gehältern der Führungskräfte und Mitarbeiter der Verwaltung, die dafür sorgen, dass Ihr Unternehmen funktioniert

Januar 14, 2016Oktober 14, 2016

Die wichtigen Begriffe im Projektmanagement definieren – hilfreiche Information

Normalerweise gehören zu einem Projektteam Mitarbeiter aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die unterschiedliche Fachkenntnisse und Arbeitsmethoden haben. Vielleicht haben Sie noch nie zuvor intensiv mit diesen Personen zusammengearbeitet. Meistens gibt es für ein Projekt einen sehr engen Zeitplan und Ihre Teammitglieder arbeiten wahrscheinlich an mehreren Projekten gleichzeitig mit. In einem solchen Umfeld können Sie nur dann erfolgreich sein, wenn Sie sich mit Ihren Teammitgliedern darauf einigen, wie sich der Beitrag jedes Einzelnen maximieren lässt und man möglichst wenig Zeit verschwendet und Fehler vermeidet.

Sie müssen eine Vorgehensweise finden, die Ihnen und den anderen die Sicherheit gibt, dass jeder seinen Verpflichtungen nachkommen kann. Sie müssen die vorgesehenen Rollenverteilungen verstehen und mit ihnen einverstanden sein. In diesem Artikel erkläre ich die unterschiedlichen Ausprägungen der Beteiligung einzelner Teammitglieder, wie man Schlüsselaufgaben festlegt und verteilt, wie man Menschen dazu bringt, ihre Versprechen zu halten, wie man ein Gesamtbild der verschiedenen Rollen der Teammitglieder vermittelt und wie man mit Mikromanagern umgeht.

Eine typische Projektaktivität enthält die Durchführung bestimmter Arbeitsschritte, das Treffen von Entscheidungen und die Koordination der Arbeit anderer. Um die Aufgaben mit einem Minimum an Zeit und Ressourcenverbrauch zu erledigen, muss jeder Arbeitsschritt in der richtigen Reihenfolge durchgeführt werden und jeder muss höchst effizient arbeiten, um sicherzustellen, dass Arbeit, die andere bereits erledigt haben, nicht noch einmal oder doppelt gemacht wird. Je komplexer die Aufgaben und je größer die Anzahl der Menschen, die daran arbeiten, desto schwieriger ist es, sicherzustellen, dass sich die Teammitglieder nicht gegenseitig auf die Zehen treten. Als Erstes legen wir in diesem Abschnitt, um die Arbeit der Personen zu koordinieren, drei Rollen fest, die Teammitglieder im Rahmen einer Projektarbeit übernehmen können, und erklären ihre Gemeinsamkeiten und ihre Unterschiede.

Autorität, Verpflichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen
Mit Hilfe folgender Begriffe sollten Sie festlegen und klären, welche Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern herrschen und wie sie ihre Aufgaben angehen sollten:
✓ Autorität: Dies ist die Fähigkeit, verbindliche Entscheidungen bezüglich Projektprodukten. Zeitplänen. Ressourcen und Maßnahmen treffen zu können. Hierzu gehören beispielsweise die Fähigkeit, selbstständig Einkäufe bis zu einer Höhe von 3.000 Euro tätigen zu können oder Zeitpläne um maximal zwei Wochen zu verschieben.
✓ Verpflichtung: Die Festlegung, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise das Versprechen. einen Berichtsentwurf bis zum 1. März fertig zu stellen.
✓ Verantwortlichkeit: Verantwortung für seine eigene Leistung übernehmen. Wenn Ihr Vorgesetzter in seiner Beurteilung erwähnt, dass Sie ein schwieriges Fertigungsproblem gelöst haben, dann ist auch das ein Beispiel für Verantwortlichkeit.

Viele Menschen sind der Meinung. Verantwortlichkeit wäre ein negativ belegter Begriff – wenn sie etwas vermasseln, müssen sie es ausbaden. Diese Angst führt bei vielen Menschen dazu, dass sie Positionen meiden, in denen sie für das, was sie tun, die Verantwortung übernehmen müssen. Aber etwas ausbaden zu müssen, was man vermasselt hat. ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist. dass man für eine gute Leistung auch belohnt wird. Diese positive Bestätigung ist ein viel besserer Motivator. Alle drei genannten Begriffe bezeichnen ähnliche Sachverhalte. Jeder hat jedoch eine ganz besondere Bedeutung und dient dazu. Teambeziehungen zu definieren und zu stärken.

Autorität und Verpflichtung Vergleichen
Autorität und Verpflichtung sind etwas Ähnliches und doch etwas Unterschiedliches. Sowohl Autorität als auch Verpflichtung wird von vornherein festgelegt. Bevor Sie mit dem Projekt beginnen, können Sie festlegen, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer für bestimmte Ergebnisse zuständig ist. Der Begriff Autorität bezieht sich vor allem auf einen Prozess, während sich Verpflichtung auf ein Endergebnis bezieht. Der Begriff Autorität legt fest, welche Entscheidungen man treffen darf, aber nicht, welche Ergebnisse man erzielen soll. Verpflichtung bezieht sich auf die Ergebnisse, die man erzielt, und nicht auf die Entscheidungen, die dazu getroffen werden müssen. Denken Sie auch daran, dass Sie die Autorität, bestimmte Entscheidungen zu treffen, übertragen können, aber sie können nicht die Verpflichtung für die Ergebnisse dieser Entscheidungen übertragen. (Im nächsten Abschnitt erfahren Sie mehr über das Delegieren von Autorität und das Teilen von Verantwortlichkeit.)

Sie haben die Autorität, für Ihr Projekt eigenständig Bestellungen bis zu 5.000 Euro vorzunehmen. In Ihrem Unternehmen gibt es keine Anordnung, die Ihnen verbietet, diese Autorität an eine andere Person weiterzugeben. Also geben Sie Herrn Mayer die Autorität, Bestellungen bis zu 4.000 Euro für Ihr Projekt zu tätigen. Leider bestellt Herr Mayer irrtümlich für 3.000 Euro zehn Rollen Spezialpapier, anstatt fünf Rollen für 1.500 Euro, die Sie benötigen. Dann sind immer noch Sie für seinen Fehler verantwortlich. Sie können die einer Person übertragene Autorität jederzeit widerrufen, aber Sie können die Person nicht dafür beschuldigen, sie ausgeübt zu haben, während sie sie hatte.

Januar 14, 2016Oktober 13, 2016

Risikomanagement Ihres Projekts richtig verstehen – Projektmanagement Definition

Die Risiken erkennen, die möglicherweise den Erfolg Ihres Projekts bedrohen, ist der erste Schritt, um diese unter Kontrolle zu bringen. Allerdings müssen Sie außerdem besondere Pläne entwickeln, um die möglichen Auswirkungen auf Ihr Projekt zu minimieren. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Risiken auswählen, gegen die Sie aktiv Maßnahmen einleiten wollen, wie Sie dafür einen Plan entwickeln und wie Sie die Projektbeteiligten über diesen Plan informieren.

Die Risiken auswällen, die Sie aktiv managen wollen
Alle ermittelten Risiken haben irgendwelche Auswirkungen auf Ihr Projekt, wenn sie eintreten (das ist schließlich die Definition von Risiko). Es kann jedoch Vorkommen, dass Sie feststellen, dass es mehr Zeit kostet, ein Problem zu antizipieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten, als sich einfach mit dem Problem auseinander zu setzen, falls es eintritt. Wenn Sie eine Risikomanagementstrategie entwickeln wollen, besteht der erste Schritt also darin, die Risiken auszuwählen, auf die Sie sich einstellen wollen. Um diese Auswahl zu treffen, tun Sie Folgendes:

✓ Denken Sie gleichzeitig sowohl über die Eintrittswahrscheinlichkeit als auch über die möglichen Auswirkungen auf Ihr Projekt nach. Falls die Auswirkungen drastisch sind und das Risiko sehr groß ist, sollten Sie eine Strategie entwickeln, wie Sie damit umgehen wollen. Wenn die Auswirkungen gering und das Risiko ebenfalls niedrig ist. kommen Sie vielleicht zu dem Schluss, dass Sie sich darüber keine Sorgen machen sollten.

Wenn entweder die Auswirkungen groß, aber die Wahrscheinlichkeit niedrig ist, oder umgekehrt, sollten Sie die Situation sehr sorgfältig überdenken. Eine sehr offizielle Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, besteht darin, einen kombinierten Wert aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Auswirkungen, den so genannten Erwartungswert eines Risikos, zu ermitteln, und zwar folgendermaßen: Erwartungswert des Risikos = (quantitativer Ausdruck der Auswirkungen, falls das Risiko eintritt) x (Wahrscheinlichkeit, mit der das Risiko eintritt) Sie sollen bestimmte Materialien einkaufen, die Sie zur Herstellung eines bestimmten Teils benötigen. Wenn Sie den Auftrag platzieren, gehen Sie davon aus, dass Sie die Materialien mit einer 80-prozentigen Wahrscheinlichkeit zum zugesagten Termin erhalten. Das bedeutet aber auch, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich irren, bei 20 Prozent liegt und dass Sie dann eine Prämie an einen anderen Lieferanten zahlen müssten, um die Waren noch zum benötigten Termin zu erhalten. Sie schätzen, dass das Material normalerweise 1.000 Euro kostet und dass Sie weitere 500 Euro zahlen müssten, um es in letzter Minute von einem anderen Lieferanten zu bekommen.

Den Erwartungswert des Risikos bestimmen Sie folgendermaßen:
Erwartungswert des Risikos = (zusätzlich entstehende Kosten, die entstehen, wenn Sie in letzter Minute auf einen anderen Lieferanten zurückgreifen müssen-) x (Wahrscheinlichkeit, dass Sie diesen Lieferanten brauchen) Erwartungswert des Risikos: 500 Euro x 0,2 = 100 Euro

Sie können daraus den Schluss ziehen, dass es nach dem Stand der Dinge keine kluge Entscheidung wäre, mehr als 100 Euro dafür auszugeben, das Risiko zu reduzieren.
✓ Entscheiden Sie, ob die mögliche Auswirkung so absolut unakzeptabel ist, dass Sie nicht bereit sind, dieses Risiko einzugehen, obwohl es vielleicht sehr niedrig ist.

Eine Risikomanagementstrategie entwickeln
Um die negativen Auswirkungen eines Risikos auf Ihr Projekt zu minimieren, gibt es mehrere Methoden. Wenn diese aber wirklich funktionieren sollen, müssen Sie Ihre Strategien und deren Umsetzung in der frühestmöglichen Projektphase planen.

Für den Umgang mit den Risiken, die Sie kontrollieren wollen, empfehle ich Folgendes:
✓ Minimieren Sie die Wahrscheinlichkeit, mit der dieses Risiko eintritt. Leiten Sie Maßnahmen ein. die die Wahrscheinlichkeit senken, dass eine unerwünschte Situation eintritt. Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie hätten jemandem eine Aufgabe übertragen, der in Ihrem Unternehmen ganz neu ist. Aus diesem Grund besteht Ihrer Meinung nach das Risiko, dass er für die ihm übertragene Aufgabe länger braucht, als ursprünglich geplant. Sie könnten Folgendes tun, um das Risiko zu senken, dass diese Person mehr Zeit benötigt:
• Erklären Sie der betreffenden Person die Aufgabe und die gewünschten Ergebnisse ganz ausführlich, bevor sie mit der Aufgabe beginnt.

Wenn Sie sich dafür entscheiden, die Anlage zu bauen, sollten Sie zumindest einen Plan haben, wie Sie dieses Risiko kontrollieren wollen (siehe nächster Abschnitt). Vielleicht sollten Sie sich sogar noch einmal überlegen, ob Sie das Projekt überhaupt übernehmen wollen. Ihr Unternehmen will ein neues Werk in einer Region bauen, die in letzter Zeit häutig sehr stark von Stürmen betroffen war. Die geschätzten Kosten der geplanten Anlage liegen bei 50 Millionen Euro und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Sturm das Gebäude zerstört, liegt bei 0,1 Prozent. Der Erwartungswert des Risikos liegt bei 50.000 Euro (50.000.000 x 0,001), die das Unternehmen leicht verschmerzen könnte. Falls der Sturm das Gebäude aber tatsächlich zerstört, sind die damit verbundenen 50 Millionen Euro Schaden so groß, dass das Unternehmen seine Pforten schließen müsste. Trotzdem der Erwartungswert des Risikos also relativ gering ist, könnte die Unternehmensleitung der Meinung sein, dass selbst eine Wahrscheinlichkeit von 0,1 Prozent Pleite zu gehen, zu hoch ist.

• Geben Sie Zwischenergebnisse vor und überprüfen Sie die Leistung der betreffenden Person möglichst häufig, sodass Sie auftauchende Probleme schnell erkennen und lösen können.
• Sorgen Sie dafür, dass der Betreffende das Wissen und die Fähigkeiten, die er für diese Aufgabe benötigt, in einer Schulung auffrischt.
✓ Alternativen durchdenken. Machen Sie einen oder mehrere Alternativpläne für den Fall, dass die unerwünschte Situation tatsächlich eintritt. Angenommen, Sie verlassen sich darauf, dass die Druckabteilung Ihres Unternehmens 100 Exemplare eines Handbuchs drucken kann, das Sie für ein Seminar benötigen. Wenn Sie befürchten, dass die Druckabteilung zur selben Zeit an anderen Projekten arbeitet, die eine höhere Priorität haben, erkundigen Sie sich rechtzeitig nach einer externen Druckerei für den Fall, dass Sie sie brauchen.
✓ Investieren Sie in eine Absicherung. Zahlen Sie dafür, dass Sie die möglichen Auswirkungen einer unerwünschten Situation minimieren. Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass Sie ein bestimmtes Teil zu einem bestimmten Termin brauchen. Sie können dasselbe Teil bei zwei unterschiedlichen Lieferanten bestellen, nur um sicherzugehen, dass wenigstens eines der beiden Teile rechtzeitig eintrifft.
✓ Übertragen Sie das Risiko. Bezahlen Sie jemanden dafür, dass er einen Teil oder alle Auswirkungen eines Risikos für Sie trägt. Nehmen wir an, Sie haben sich für den Plan, eine Fabrikanlage für 50 Millionen Euro zu bauen, entschieden (siehe das Beispiel weiter oben). Sie können eine Versicherung gegen Naturkatastrophen abschließen, sodass Ihr Unternehmen nicht den gesamten Schaden alleine tragen muss, wenn ein Sturm die Anlage zerstört.

Auch wenn die folgenden Strategien manchmal verlockend erscheinen: Sie funktionieren nicht:
✓ Die Vogel-Strauß-Methode: Ein Risiko ignorieren oder so tun. als existierte es nicht.
✓ Beten: Sich an höhere Mächte wenden und sie bitten, Ihre Probleme zu lösen oder zu beseitigen.
✓ Abstreiten: Sie erkennen, dass bestimmte Umstände in Ihrem Projekt Probleme bereiten könnten,
aber Sie weigern sich zu akzeptieren, dass diese Umstände eintreten könnten.
Auch wenn es anfänglich ein wenig mehr Aufwand bedeutet – geplantes Risikomanagement zahlt sich am Ende immer aus.

Über Risiken reden
Über Projektrisiken wird, wenn überhaupt, nur selten gesprochen. Das führt dazu, dass Projekte unter Problemen und Rückschlägen leiden, die man hätte vermeiden können, wenn man von vornherein die richtigen Maßnahmen getroffen hätte. Vielleicht zögern Sie, sich mit dem Thema Risiko auseinander zu setzen, weil es so schwer zu fassen ist. Wenn Sie Ihr Projekt nur ein einziges Mal durchführen, was macht es da schon, ob eine Situation in 40 von 100 Fällen eintritt? Vielleicht sind Sie auch der Meinung, dass Sie nur nach Gründen suchen, warum Ihr Projekt ein Misserfolg wird, wenn Sie sich zu sehr auf die möglichen Risiken konzentrieren, anstatt darüber nachzudenken, wie Sie es zum Erfolg führen können.

Reden Sie so früh wie möglich und so oft wie möglich über Projektrisiken. Reden Sie vor allem in folgenden Phasen sowohl mit Drivern als auch mit Supportern:
✓ Konzeptphase: Um die Entscheidung zu erleichtern, ob ein Projekt durchgeführt werden soll.
✓ Abgrenzungsphase: Als Richtlinie, um sämtliche Aspekte Ihres Plans auszuarbeiten.
✓ Projektbeginn: Damit die Teammitglieder die potenziellen Risiken erörtern können und verstehen lernen, damit sie potenzielle Probleme erkennen und lösen können, sobald sie auftreten.
✓ Durchführungsphase: Um die Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Risiken auf den neuesten Stand zu bringen, um noch einmal deutlich zu machen, was die Beteiligten in diesem Fall tun sollen, und um besser einschätzen zu können. ob gewünschte Änderungen vorgenommen werden sollen.

Um die Kommunikation zu diesem Thema möglichst optimal zu gestalten, sollten Sie:
✓ die Art des Risikos und seine möglichen Auswirkungen auf das Projekt ausführlich erklären und darstellen, auf welcher Grundlage Ihre Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit basiert.
✓ den Beteiligten die aktuellste Risikoschätzung mitteilen und sie wissen lassen, was Sie tun sollen, um die negativen Auswirkungen auf Ihr Projekt zu minimieren, und was die Beteiligten dazu beitragen können.
✓ die Beteiligten dazu ermuntern, über Risiken nachzudenken und zu reden und dabei immer im Auge zu behalten, was man tun kann, um die negativen Auswirkungen auf das Projekt zu minimieren.
✓ alle Informationen über das Risiko schriftlich festhalten.
Sie können diese Informationen auf den regelmäßig stattfindenden Projektmeetings diskutieren: in regelmäßigen Fortschrittsberichten und in besonders zu diesem Zweck einberufenen Treffen. (In Artikel 13 erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Informationen zum Projekt weitergeben sollten.)

Januar 13, 2016Oktober 13, 2016

Persönliche Macht und gutes Management sichern – Projektmanagement Methoden

Führung ist heute einer der wichtigsten Problembereiche in vielen Unternehmen, und zwar aufgrund der schnellen Veränderungen, die in jeder Facette unseres Lebens täglich eintreten. Das hat dazu geführt, dass haufenweise Bücher darüber veröffentlicht wurden, wie Menschen ihre Untergebenen so führen, dass sie in den unterschiedlichsten Situationen gemeinsam Ziele erreichen. Wenn Sie mit einer Matrixstruktur arbeiten (in Artikel 9 finden Sie weitere Informationen zur Matrixstruktur), hängt der Erfolg Ihres Projekts davon ab, ob und wie gut Sie in der Lage sind zu organisieren, koordinieren und die unterschiedlichsten Teammitglieder dabei zu unterstützen, an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. In diesem Artikel erhalten Sie Tipps dazu, wie man die Menschen, die Ihr Projekt unterstützen, so aufeinander abstimmt, auf ein Ziel einschwört und motiviert, dass die Chancen auf einen Projekterfolg maximiert werden.

Managen und führen können
Führung und Management sind zwei verwandte, aber unterschiedliche Methoden, um Menschen durch die verschiedenen Phasen eines Projekts zu leiten und sie zu unterstützen. Beim Management steht das Plänemachen und Analysieren im Vordergrund; beim Thema Führung geht es um Visionen und um Maßnahmen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass diese Visionen Wirklichkeit werden. Management bezieht sich auf Systeme, Abläufe und Informationen; bei der Führung stehen die Menschen im Mittelpunkt. Management erzeugt Ordnung und Berechenbarkeit: Führung hilft den Menschen, mit Veränderungen umzugehen. Während der Projektplanungsphase forschen Sie nach dem Warum für Ihr Projekt (Führungsaufgabe), um die Beteiligten zu motivieren und bei der Stange zu halten. Aber Sie müssen auch das Was, Wann und Wie (Managementaufgabe) kennen, um einen machbaren Weg zu entwickeln, wie man die Projektziele erreichen kann.

Wenn Sie Ihr Projekt organisieren, klären Sie, wer die unterschiedlichen Projektaufgaben unterstützt (Managementaufgabe) und helfen Sie diesen Personen dabei, das mit Begeisterung zu tun (Führungsaufgabe). Informieren Sie die Betroffenen laufend darüber, wie sich das Projekt entwickelt und setzen Sie sich mit den Problemen auseinander, auf die Sie im Projektverlauf möglicherweise stoßen (Führungsaufgabe); und erinnern Sie die Beteiligten an den Nutzen des Projekts und erkennen Sie deren Beitrag zum Projekterfolg an (Führungsaufgabe). In Tabelle 14.1 zeige ich die Führungs und Managementmethoden, die in den wichtigsten Projektstadien hilfreich sind.

Aufgabe	Führung	Management
Planung	Visionen und Strategien erzeugen	Ziele, Zeitpläne und Budgets festlegen und kommunizieren
Organisation	Die Teammitglieder zu Höchstleistungen	Personen dem Team zuteilen und deren
	motivieren	Rollen festlegen
Durchführung	Teammitglieder motivieren	Projektfortschritt überwachen, Berichte erstellen. Probleme lösen

Persönliche Macht und Einfluss erwerben
Macht ist die Möglichkeit, das Tun anderer zu beeinflussen. Fine effektive Machtgrundlage verbessert Ihre Fähigkeit, das Projektteam und andere wichtige Beteiligte zu koordinieren und das Projekt zum Erfolg zu führen. In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie Sie die Basis für Ihre persönliche Macht entwickeln und wie Sie die Macht, die Sie aus dieser Basis ableiten können, dazu nutzen können, alle Beteiligten während der gesamten Projektdauer im positiven Sinne anzutreiben und zu motivieren.

Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen
Macht bedeutet, die Fähigkeit zu haben, die Handlungen anderer zu beeinflussen und zu steuern. Um diese Macht zu entwickeln, muss man zunächst die unterschiedlichen Beweggründe verstehen, die Menschen dazu bringen, das zu tun, was Sie möchten. Die Menschen befolgen Ihre Anweisungen aus unterschiedlichen Gründen:
✓ Belohnung: Man tut, was Sie sagen, weil man die Vorteile genießen möchte, die Sie gewähren können. Dazu gehören beispielsweise Gehaltserhöhungen, Bonuszahlungen und Lob.
✓ Bestrafung: Man tut, was Sie sagen, weil man das, was Sie vergeben können, nicht haben möchte, beispielsweise öffentliche Kritik, unattraktive Aufgaben.
✓ Ihre Position: Wenn Sie der Projektmanager sind, nehmen die Teammitglieder Ihre Forderungen ernster, weil sie der Meinung sind, dass es für einen Projektmanager angemessen ist, Anweisungen zu erteilen. Diese Art der Macht können Sie verlieren, wenn Sie sie missbrauchen, aber zu Anfang besitzen Sie sie.
✓ Was Sie repräsentieren: Wenn man hinter dem steht, was Sie erreichen wollen, wird man Ihnen folgen. Die Teammitglieder wissen, dass Ihre Forderungen und Maßnahmen dazu dienen, die Ergebnisse zu erreichen, die auch sie erreichen wollen.
✓ Wer Sie sind: Wenn man Sie als Person schätzt und respektiert, wird man Ihnen ebenfalls folgen. Dazu gehört, dass Sie Loyalität, Sensibilität und Humor oder andere gute Eigenschaften besitzen.
✓ Ihr Fachwissen: Man wird auf Sie hören, wenn man Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten respektiert, die Sie dorthin gebracht haben, wo Sie jetzt stehen. Man wird auf Sie hören, weil man glaubt, dass Sie wahrscheinlich Recht haben.

Sie müssen in Ihrem Projekt nicht unbedingt der fachliche Spezialist sein, um sich den Respekt der Teammitglieder zu verdienen. Sie müssen ein Spezialist in den Dingen sein, die für die Durchführung des Projekts entscheidend sind. Da Sie der Projektmanager sind, gehören zu diesen Kenntnissen und Fähigkeiten, dass Sie das Projekt planen und steuern können, dass Sie effektive Kommunikation ermöglichen, dass Sie eine positive und produktive Arbeitsumgebung schaffen und das politische Umfeld des Unternehmens kennen, in das Ihr Projekt eingebettet ist.

Gleichzeitig fachlicher Spezialist und Projektmanager zu sein, kann nachteilige Folgen haben. Wenn Sie nicht vorsichtig sind, hemmen Sie dadurch die Bereitschaft anderer, Verantwortung zu übernehmen und ihre Arbeit unabhängig von Ihnen zu erledigen. Das kann folgende Gründe haben:
✓ Die anderen sind der Meinung, dass ihre Leistung sowieso nie so gut sein kann wie Ihre.
✓ Sie erledigen die spannenden und wichtigen Aufgaben selbst, weil Ihnen die Arbeit Spaß macht und Sie der Meinung sind, dass Sie sie am besten erledigen können.
✓ Sie sperren sich gegen Vorgehensweisen, die neu für Sie sind.
✓ Sie neigen dazu, Mitarbeiter zu mikromanagen, um sicherzugehen, dass sie ihre Aufgaben so erledigen, wie Sie es tun würden. Natürlich kann Ihr Fachwissen, wenn Sie es richtig einsetzen. ein großer Vorteil sein. Ihr Lob bedeutet viel mehr als das Lob eines Projektmanagers, der die Arbeit weniger gut einschätzen kann.

Obwohl viele Faktoren dabei eine Rolle spielen, wie gut Sie andere beeinflussen können, ist Macht immer entweder:
✓ Übertragen: das heißt, jemand gibt Ihnen die Macht, andere, die Sie beeinflussen wollen, zu belohnen und zu bestrafen, oder
✓ Erworben: das heißt. Sie verdienen sich den Respekt und den Gehorsam derer, die Sie beeinflussen möchten.

Erworbene Macht ist viel stärker als verliehene. Wer die Anweisungen eines Projektleiters befolgt, der lediglich über verliehene Macht verfügt, wird in der Regel nur so viel tun, wie unbedingt notwendig ist, um die gewünschte Belohnung zu bekommen oder die Bestrafung zu vermeiden. Wer aber durch erworbene Macht motiviert wird, wird alles daransetzen, die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, weil er glaubt, dass es in seinem eigenen Interesse ist.

Aus Erfahrung lernen
Wenn es keinen Grund dafür gibt, sich anders zu verhalten, neigen die meisten Menschen dazu, das zu glauben, was man sagt. Leider sagen wir oftmals genau das, was andere gerade nicht hören oder tun sollen, und dann wundern wir uns. dass man uns zuhört. Als ich noch zur High School ging, war mein gesellschaftliches Leben überhaupt nicht so. wie ich es gerne gehabt hätte. Jahre später, als sich meine Söhne auf die High School vorbereiteten, dachte ich an meine eigenen Erfahrungen und überlegte, wie ich ihnen helfen könnte, um ihnen den Frust und die Enttäuschungen zu ersparen, die ich selbst erlebt hatte. Je mehr ich darüber nachdachte, desto überzeugter war ich davon, dass meine Methode damals genau die Ursache dafür war. warum ich keinen Erfolg hatte. Hier ein Beispiel für ein typisches Telefongespräch, das ich mit Mädchen führte, die ich fragen wollte, ob sie mit mir ausgehen würden:

Hallo, hier ist Stan Portny.
Hallo Stan.
Sag mal, hast Du nicht Lust, heute Abend mit mir auszugehen?
Darüber habe ich noch nicht nachgedacht, aber ich denke, du hast Recht, ich habe tatsächlich keine Lust mit Dir auszugehen.

Ich hab dann ganz deprimiert aufgelegt und war überzeugt, dass ich es nie schaffen würde, ein Mädchen dazu zu bringen, mit mir auszugehen. Obwohl ich es damals nicht gemerkt habe, hatte ich das Mädchen erfolgreich dazu gebracht, genau das zu tun, was ich ihr unterstellte. Vor einiger Zeit erzählte ich einem Freund von dieser Geschichte und er stimmte meinen Beobachtungen sofort zu. Dann stellte er die entscheidende Frage: Wie kommt es, dass wir genau das sagen, von dem wir nicht wollen, dass andere es hören? Nach langer Diskussion kamen wir überein, dass dahinter entweder Angst vor Erfolg steckt (was hätte ich sagen sollen, wenn ich dann drei Stunden lang mit dem Mädchen irgendwo alleine herumgesessen hätte?) oder Angst vor Misserfolg (indem ich versuchte, den Schmerz der Ablehnung zu minimieren). Indem wir aber versuchen, den Schmerz vor Ablehnung zu mindern, sorgen wir schließlich doch dafür, dass wir ihn spüren.

Sie sehen dieses Verhalten häufig auch beim Projektmanagement. Sie werden einem neuen Projekt zugeteilt und der Projektleiter nennt Ihnen sofort alle Gründe dafür, warum das Projekt möglicherweise fehlschlägt, selbst wenn es zu Ende geführt werden kann, und warum die Ergebnisse nicht so toll sein werden, wie alle glauben. Und dann wundert er sich, dass nicht jeder sich für den Erfolg des Projekts einsetzt! Wenn Sie erfolgreich sein wollen, müssen Sie bereit sein, Ihren Einsatz für dieses Ziel allen mitzuteilen und dann all Ihre Kraft investieren, um diese Ziele zu erreichen, selbst wenn es immer das Risiko gibt, dass Sie es nicht schaffen. Ob Sie es wissen und akzeptieren oder nicht, Sie haben hervorragende Möglichkeiten, erworbene Macht zu entwickeln und einzusetzen. Sie können sich aussuchen, wie Sie das Verhalten anderer beeinflussen möchten, oder Sie können ihr Verhalten unbeabsichtigt beeinflussen. Egal wie. ihr Verhalten wird das Verhalten anderer beeinflussen.

Die Grundlagen Ihrer Macht legen
Wie groß die Macht ist, die Sie über jemanden haben, erkennen Sie daran, wie bereit diese Person ist, etwas für Sie zu tun und es dann auch wirklich tut. Wenn Sie bereits jegliche Unterstützung von anderen bekommen, die Sie sich wünschen, machen Sie einfach so weiter wie bisher. Wenn Sie aber frustriert sind, weil die anderen sich weigern und nicht kooperieren, wenn Sie sie um Hilfe bitten, unternehmen Sie einige Schritte, um die Macht, die Sie über diese Menschen haben, zu entwickeln.
Das Verhalten anderer erfolgreich zu beeinflussen erfordert, dass Sie die unterschied liehen Formen der Macht, die Sie über andere haben können, verstehen. Zweitens müssen Sie lernen, diese Macht effektiv zu nutzen. Die Ihnen übertragene Macht über Menschen ist teilweise abhängig davon, welche Autorität Sie und solche Personen, auf die Sie Einfluss haben, über sie haben. Ihre erworbene Macht basiert auf der Wahrnehmung dessen, was Sie wissen, wer Sie sind und wofür Sie einstehen.

Gehen Sie folgendermaßen vor. um Ihre Fähigkeit, Teammitglieder und andere wichtige Projektbeteiligte zu beeinflussen, zu stärken:
✓ Stellen Sie fest, welche Art von Autorität Sie über die Menschen haben, die Sie beeinflussen möchten. Dazu gehört beispielsweise die Fähigkeit, Gehaltserhöhungen durchzusetzen. Beförderungen auszusprechen. Beurteilungen zu schreiben und zukünftige Aufgaben zu verteilen.
✓ Finden Sie heraus, wer noch über Autorität über die Menschen verfügt, die Sie beeinflussen möchten. Wenn Sie nicht entscheiden können, ob und wie viel mehr Gehalt jemand bekommen kann, aber Einfluss auf den entsprechenden Verantwortlichen haben, wird der Betroffene auf Sie so reagieren, als hätten auch Sie ein bestimmtes Maß an übertragener Macht über ihn.
✓ Klären Sie für sich selbst, warum die erfolgreiche Durchführung Ihres Projekts im Interesse des Unternehmens ist, und teilen Sie diese Gründe auch anderen mit. Sie können anderen viel besser erklären, warum es in ihrem eigenen Interesse ist. Sie bei Ihrem Projekt zu unterstützen, wenn Sie selbst alle Vorteile kennen, die sich aus Ihrem Projekt ergeben werden.
✓ Lernen Sie die Menschen kennen, die Sie beeinflussen möchten; finden Sie deren besondere Talente und Stärken heraus und erkennen Sie diese an. Wenn Sie andere Menschen gut verstehen, wissen Sie auch, welche Art von Belohnung und Anerkennung sie am meisten schätzen würden. Außerdem werden Sie sie dann als Menschen schätzen lernen und nicht bloß als technische Ressource für Ihr Projekt.
✓ Geben Sie den anderen Gelegenheit, Ihre guten Seiten kennen zu lernen. Ihre Macht, andere zu beeinflussen, basiert auf deren Einschätzung über Ihren Charakter, Ihre Fähigkeiten und Ihre Autorität.

Schimpfen oder beschweren Sie sich nicht, aber geben Sie, wo notwendig, Feedback. Über jemanden zu schimpfen, heißt, eine andere Person negativ zu beurteilen, und sich über jemanden zu beschweren, heißt, jemanden zu kritisieren, ohne ihm die Möglichkeit zu geben, an sich zu arbeiten. In beiden Fällen äußern Sie negative Meinungen anstelle von Fakten, was dazu führt, dass sich Teammitglieder demoralisiert und demotiviert fühlen, was nicht dazu beiträgt, gute Projektergebnisse zu erzielen. Konstruktives Feedback bedeutet, objektive Informationen zu geben, um die Leistung eines Teammitglieds zu verbessern. Menschen respektieren andere, die ihnen das Gefühl geben, ihnen helfen zu wollen, erfolgreich zu sein.

✓ Arbeiten Sie sich in den Fachbereich ein. aus dem Sie Aufgaben erledigen müssen. Man wird Ihnen genauer zuhören, wenn man den Eindruck hat, dass Sie wissen, wovon Sie reden. Sie müssen Ihre Machtgrundlage mit jedem neuen Projekt wieder neu schaffen, da Sie immer wieder mit unterschiedlichen Menschen Zusammenarbeiten, und Ihre Macht hängt maßgeblich von den jeweiligen Gegebenheiten in den einzelnen Projekten ab. Außerdem kann es passieren, dass die Macht langsam abnimmt, wenn Sie sie nicht immer wieder bestärken. Ein Treffen mit den Teammitgliedern am Anfang Ihres Projekts kann ihnen dabei helfen, Ihren Stil kennen und schätzen zu lernen und zu akzeptieren, dass Sie alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Wenn Sie in den folgenden sechs Monaten keinen Kontakt zu den Teammitgliedern haben, verblasst der erste positive Eindruck und Ihre Fähigkeit, den Einsatz und die Leistung der Teammitglieder zu beeinflussen, nimmt ebenfalls ab.