Kategorie: Projektmanagement

Nutzen
Nur wer die Schwachstellen erkennt, kann die notwendigen Konsequenzen daraus ziehen und sie beheben. In diesem Stadium des Projektes geht es darum, die eigenen Modelle zu hintertragen, die Stärken und Schwächen bezüglich der relevanten Fragestellungen zu erkennen und sich ein Bild von der aktuellen und der künftigen Umwelt des Unternehmens zu verschaffen.

Ist-Analyse
Ziel der Ist-Analyse (Diagnose) ist es, Informationen für die Planung und die Ermittlung von Schwachstellen zu generieren. Sie kann in der Form einer Sekundär- oder einer Primärerhebung erfolgen.
■ Im Rahmen der Sekundärerhebung werden vorliegende Dokumente analysiert.
■ Als Methoden der Primärerhebung sind die Selbstaufschreibung, Fragebogen, Interviews, Beobachtungen zu unterscheiden.

Beispiel
Ein EDV-Projekt: Typische Inhalte der Ist-Analyse sind – je nach geplantem Projektumfang – sowohl die gegenwärtige Aufbauorganisation (Organigramm), die gegenwärtigen operativen Prozesse und Verwaltungsprozesse, die gegenwärtige technische Infrastruktur, die gegenwärtigen Anwendungen (Software) als auch die gegenwärtige Kostenstruktur.

Soll-Beschreibung
Ziel einer Soll-Beschreibung sind die Entwicklung von Optionen, deren Bewertung und Auswahl, die Entscheidung sowie letztlich die Verschriftlichung des geplanten Zustandes. Handlungsleitend ist die Frage: Wie muss das Unternehmen, seine Aufbauorganisation und Abläufe etc. gestaltet sein, um die angestrebten Ziele und Zustände zu erreichen. Zur Ermittlung des gewünschten Soll wird häufig ein Benchmarking durchgeführt. Unter Benchmarking versteht man den kontinuierlichen Vergleich von Produkten/Leistungen, Prozessen oder Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten bzw. des Besten in der Branche (ggf. auch mit Organisationen/Unternehmen anderer Branchen). Ziel des Vergleiches ist es, effektive und effiziente Prozesse und Methoden auch über Branchengrenzen hinweg zu erkennen und sich anzueignen, um so Spitzenleistung in allen Funktionsbereichen zu erzielen. Die Kernfrage ist: Wie gehen andere Unternehmen vor?

Bleiben wir bei unserem EDV-Beispiel. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen häufig Daten:
■ Wo, wann, in welchen Zeitabständen/Mengen fallen Daten an?
■ Welche Arten von Daten fallen an?
■ Wie kann auf die Daten zugegriffen werden?
■ Wie aktuell muss die Datenerfassung sein?

Das bringt Sie weiter
Behalten Sie die Wirtschaftlichkeit im Blick. Eine zu oberflächliche Analyse birgt die Gefahr, dass mögliche Probleme nicht erkannt werden. Eine zu detaillierte Analyse kann schnell unwirtschaftlich werden.

Wählen Sie die geeignete Software aus
Nutzen
Bei sehr vielen Projekten spielen Hard- und Software eine entscheidende Rolle. Gehen Sie hier unbedingt professionell vor.

Individuell oder Standard?
Eine wesentliche Entscheidung ist die, ob Sie individuell erstellte Soft wäre oder Standardprogramme einsetzen.
■ Individualsoftware ist eine für den Anwendungsfall eigens erstellte Software. Sie bietet Ihnen eine optimale Anpassung an die konkrete Problemlösung.
■ Standardsoftware wird für die allgemeine Nutzung unterschiedlicher Anwender erstellt und meist in hoher Auflage vertrieben (und ist daher kostengünstiger). Außerdem besteht eine größere Zukunftssicherheit in Bezug auf Anpassung und Update.
Für die Entwicklung bzw. Inbetriebnahme von EDV-Systemen sind leasten- und Pflichtenhefte ein effektives und effizientes Hilfsmittel:
■ Ein Lastenheft (Anforderungen, Requirenten! Specification) beinhaltet die Anforderungen an die Software (Umfang von Leistungen und Lieferung), so wie Sie der Auftraggeber sieht. Das Lastenheft beinhaltet somit das Fachkonzept der Software (die Beschreibung der Funktionalität aus Sicht des Anwenders): Was soll durch die Software erledigt, unterstützt etc. werden? Wofür ist die Nutzung der Software vorgesehen?
■ Pflichtenheft: Das Pflichtenheft gibt an. was womit realisiert werden soll. Hier wird direkt auf das Lastenheft Bezug genommen.

Lastenheft
Ein Lastenheft enthält:
■ wichtige Informationen über das Unternehmen,
■ Zweck und Ziel der einzusetzenden Software,
■ Anwendungsbereich der Software (auch: Zielgruppen),
■ Hauptfunktionen der Software,
■ Hauptdaten der Software,
■ Mengen und Häufigkeiten für einzelne Prozesse etc.,
■ Anforderungen (z.B. bezüglich Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Benutzungsfreundlichkeit, Effizienz).

Anwendungsfall
Die Anforderungen an eine Software werden häufig mittels Anwendungsfällen (Use Cases) beschrieben. Use Cases beschreiben immer genau einen Ablauf oder einen Prozess. Use Cases sind aber nicht mit Geschäftsprozessen zu verwechseln und unterscheiden sich von diesen.
Bezüglich der Auswahl von Software sind sowohl operative als auch strategische Kriterien relevant.

Operative Kriterien
Als operative Kriterien werden im Allgemeinen unterschieden:
■ Funktionalität: Sind alle Funktionen, die notwendig bzw. gewünscht sind, in der Software enthalten und auch ausführbar?
■ Zuverlässigkeit: Ist die Software zuverlässig? Arbeitet Sie korrekt? Werden Testmuster, die vorher festgelegt werden, korrekt abgearbeitet?
■ Benutzbarkeit (Usability): Ist die Software einfach und intuitiv zu benutzen? Ist das Programm einfach zu bedienen? Lässt sie sich leicht erlernen? Werden Fehleingaben durch Plausibilitätsprüfungen verhindert? Und wie wird auf Fehleingaben reagiert?
■ Effizienz: Ist die Software effizient? Sind die Systemanforderungen angemessen? Wie schnell reagiert das Programm bei Angaben? Welche Speicherkapazität wird benötigt?
■ Änderbarkeit: Ist die Software einfach zu ändern? Wie einfach können Verbesserungen vorgenommen lind Fehler beseitigt werden?
■ Übertragbarkeit: Wie einfach ist es, die Software auf eine andere Umgebung (anderes System) zu portieren?

Strategische Kriterien
Im Allgemeinen werden folgende strategische Kriterien unterschieden:
■ Marktstellung des Softwarehauses: Handelt es sich um ein ausreichend großes Softwarehaus? Sind genügend Mitarbeiter mit der Pflege der Software betraut? Ist gesichert, dass die Software auch in Zukunft gepflegt wird und technologische Anpassungen genutzt werden.
■ Dichte des Beraternetzes: Gibt es genügend Berater, die bei der Softwarepflege ggf. behilflich sein können?
■ Gefährden Hinzuprogrammierungen die Releasefähigkeit (sodass Hinzuprogrammierungen bei Updates bestehen bleiben)?

Tipps
Noch einige Aspekte, die Sie bei der Auswahl einer Software beachten sollten:
■ Gelingt ein intuitiver Zugang zur Software?
■ Haben Sie die relevanten fachlichen Inhalte in der Software erkannt?
■ Gibt es eine ausreichend klare Dokumentation und eine gute Hilfe?
■ Ist Ihnen stets klar, was die Software von Ihnen erwartet?
■ Ist die Software netzwerkfähig?
■ Reichen die Schnittstellen aus? Sind sie gut beschrieben und funktionieren sie korrekt?

Setzen Sie gekonnt um
Nutzen
Erfahren Sie, wie Sie Projekte mithilfe eines Fahrplans zum Erfolg führen können.

Fahrplan
Stellen Sie einen Fahrplan für die Umsetzung Ihres Projektes auf:
■ Legen Sie alle durchzuführenden Aktivitäten in Form von Arbeitspaketen fest.
Die Arbeitspakete erhalten jeweils einen Namen und beinhalten eine Aufgabenbeschreibung, den Namen des Verantwortlichen, den frühesten sowie den spätesten Startzeitpunkt, den frühesten sowie den spätesten Endzeitpunkt und legen die Informationspflichten fest.
■ Halten Sie besondere Haltepunkte – die Meilensteine – im Projektplan fest.
■ Ermitteln Sie frühzeitig die für die einzelnen Projektphasen benötigten personellen Ressourcen.
Verhindern Sie so, dass das Projekt aufgrund unzureichender Ressourcen unter Termindruck gerät.

Muster
Legen Sie eilte Datei mit dem nachfolgenden Muster an und pflegen Sie sie regelmäßig:
Fahrplan
(1) Termine Termin I Termin 2 ….
(2) Meilensteine
Meilenstein 1 (Datum, Gegenstand)
Meilenstein 2 (Datum, Gegenstand) ….
(3) Teilprojekte Teilprojekt 1: Gegenstand Verantwortlich: N.N.

Das bringt Sie weiter
■ Denken Sie bei aller Planungsstringenz daran: Es soll SPASS machen!
■ Wesentlich für den Erfolg sind ein schnelles, pragmatisches, anpackendes Vorgehen, das bei Misserfolgen auch 7.11 Korrekturen fähig ist und das die Teammitglieder selbst verstehen und auch mittragen können.
■ Nutzen Sie Software zur Projektplanung wie Microsoft-Project oder Open-Source-Software (z. B. GanttProject unter: ganttpro- ject.biz/).

Beachten Sie unbedingt die kritischen Faktoren
Nutzen
Erfahren Sie, worauf Sie besonders achten müssen, damit das Projekt gelingt.

Wie ein Spürhund
Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters ist es, auf die Gegebenheiten zu achten, die das Projekt behindern oder gar zum Scheitern bringen können. Ein guter Projektleiter hat deshalb etwas von einem liebenswerten Spürhund. Er spürt die überall lauernden Projektgefahren auf und ist bemüht, Lösungsansätze so schnell wie möglich zu finden. Gute Projektmitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht die Augen vor gegebenenfalls auftretenden Problemen verschließen, sondern dass sie Schwierigkeiten thematisieren und konsequent nach Lösungswegen suchen. Stärken Sie daher das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter, damit sie alle auftretenden Probleme umgehend thematisieren und Sie gemeinsam nach Lösungen suchen können.

Notfallplan
Sie sollten auf jeden Fall einen Notfallplan aufstellen, der detaillierte Informationen dazu enthält, welche Maßnahmen ergriffen werden, wenn etwas unplanmäßig verläuft (z.B. wenn kurzfristig keine Rechnungen mehr fakturiert werden können und somit die Liquidität des Unternehmens gefährdet ist). Wenn Sie mit einer Software (oder Updates und Hinzuprogrammierungen) arbeiten, müssen Sie diese unbedingt vorher testen. Insbesondere die Schnittstellen sind in diesen Test einzubeziehen.
Ein kritischer Punkt ist häufig auch die ausreichende Schulung der Mitarbeiter. Erstellen Sie einen präzisen Schulungsplan, etwa nach folgendem Muster:

Nr.	Inhalt der Schulung	Teilnehmer	Ort	Termin	Materialien!
1	Software A	Abt. A	…	….	….
2	Prozesse	Abt. B	…	….	….
…	…	….	….	….	….

Überprüfen Sie regelmäßig, ob Sie alle Risikofaktoren bedacht haben, Das bringt und besprechen Sie dies mit erfahrenen Projektmitarbeitern Sie weiter .

Vermeiden Sie häufige Fehler
Nutzen
Damit Ihre Projekte nicht scheitern.
Das sollte Ihnen nicht passieren:
■ Projektziele sind nicht klar definiert bzw. werden nicht klar kommuniziert.
■ Projektziele ändern sich andauernd.
■ Die Führung steht nicht hinter den Projektzielen.
■ Der zu erwartende Nutzen übersteigt die Kosten des Projektes.
■ Die Erwartungen wurden nicht ausgesprochen.
■ Das Projekt ist nicht richtig strukturiert.
■ Arbeitspakete werden nicht unterschieden, entsprechend beschrieben und mit konkreten Aufgaben, Ressourcen und Terminen unterfüttert.
■ Die Kompetenzen wurden nicht eindeutig kommuniziert.
■ Die Projektorganisation ist unvorteilhaft.
■ Im Projekt arbeiten zu wenige Mitarbeiter mit.
■ Die Mitarbeiter sind hinsichtlich ihrer Qualifikation überfordert.
■ Die Mitarbeiter werden für das Projekt nicht freigestellt.
■ Die finanziellen Ressourcen reichen nicht aus.
■ Ein Projektleiter wurde nicht bestimmt.
■ Termine werden nicht eingehalten/kontrolliert.
■ Budgets werden nicht eingehalten/kontrolliert.
■ Die Budgets liegen zwar noch im vereinbarten Rahmen, aber mit dem Budget wurde die geplante Leistung nicht erbracht.

■ Der Projektleiter ist nur halb bei der Sache, das Projekt ist ihm nicht wirklich ein Anliegen.
■ Der Projektleiter erfüllt seine Aufgabe nicht.
■ Das Projekt wird nicht zeitnah geplant und gesteuert.
■ Der Projektleiter schafft es nicht, die anderen Teilnehmer zu motivieren.
■ Verhandlungen werden nur halbherzig geführt.
■ Die Risiken des Projektes werden nicht genügend in Betracht gezogen.
■ Auftretende Probleme werden nicht direkt thematisiert.
■ Wichtige Probleme werden nicht gelöst.
■ Interessenkonflikte (z.B. zwischen Bereichen, Kollegen etc.) werden nicht angesprochen und nicht gelöst.
■ Ein Notfallplan besteht nicht.
■ Innerhalb des Projekts wird nicht ausreichend informiert und kommuniziert.
■ Es werden keine Beschlüsse gefasst.
■ Die Projektmitarbeiter haben Angst vor Veränderung und Neuem.

Das bringt Sie weiter
■ Denken Sie einfach ganz logisch und praktisch. Oftmals hilft es, die Komplexität gedanklich zu reduzieren und auf die persönliche Erfahrung zu setzen.
■ Betrachten Sie Ihr Projekt von außen und überlegen Sie, was Sie als Außenstehender über Ihr Projekt sagen und wie Sie vorgehen würden.

Checkliste: Sitzungen optimal vorbereiten
Nutzen
So gelingt jede Sitzung.

Gehen Sie strukturiert vor:
■ Ort und Zeit (Anfang, geplantes Ende) festlegen,
■ Raum klären und reservieren,
■ Tagesordnungspunkte (TOP) aufschreiben,
■ Zeitbedarf für die einzelnen TOPs klären,
■ Teilnehmerliste erstellen,
■ Teilnehmer einladen,
■ ggf. Sicherheitsfragen klären,
■ klären, welche Kosten anfallen,
■ abstimmen, wer die Kosten trägt,
■ Sitzordnung erstellen,
■ Namensschilder schreiben,
■ Parkmöglichkeiten klären und kommunizieren,
■ festlegen, welche Technik benötigt wird (Laptop, Beamer, Overhead, Pinnwand, Stifte, Flipchart), und Technik reservieren,
■ Pausenorganisation,
■ Pausengetränke und Verpflegung bestellen,
■ Rahmenprogramm klären,
■ notwendiges Briefing von Referenten und Teilnehmern vornehmen,
■ Einladung und Tagesordnung abstimmen und schreiben,
■ die zu versendenden Unterlagen und Tischvorlagen zusammenstellen,
■ Anreisebeschreibungen erstellen,
■ Unterlagen versenden,
■ Diskussionsleitung bestimmen und darüber informieren,
■ Protokollführung bestimmen und darüber informieren,
■ klären, welche problematischen Situationen eintreten können,
■ festlegen, wie mit den problematischen Situationen umgegangen werden soll,
■ Ergebnisprotokoll erstellen,
■ Versenden Sie das Protokoll so schnell als möglich an die Teilnehmer (spätestens nach zehn Tagen).

Beispiel

TOP	Beschluss/Maß­nahme/To Do	Verantwortlich?	Termin

Das bringt Sie weiter
Bieten Sie freiwillig an, das Protokoll zu übernehmen. So lernen Sie, das Protokollschreiben zu perfektionieren und nehmen inhaltlich viel mehr aus der Sitzung mit.

Achten Sie darauf, dass die Budgets stimmen
Nutzen
Sorgen Sie dafür, dass die Budgets angemessen sind und eingehalten werden. Dann werden alle mit Ihrer Arbeit zufrieden sein!

Vorgehen
Gehen Sie wie folgt vor:
■ Ermitteln Sie die für die einzelnen Teilprojekte und das Gesamtprojekt geplanten Kosten.
■ Verhindern Sie so, dass das Projekt plötzlich unter Kostendruck gerät. Nutzen Sie die Chance, bereits in der Planungsphase Lösungen für vorausgesehene Engpässe zu finden.
■ Stellen Sie einen Projektkostenplan auf und planen Sie die Finanzierung (auch für die Teilprojekte).
■ Stellen Sie regelmäßig die Istkosten den Plankosten gegenüber und ermitteln Sie Abweichungen. Ergreifen Sie bei Kostenabweichungen frühzeitig geeignete Maßnahmen.
■ Berücksichtigen Sie, dass sich enge Budget- und Zeitvorgaben erfahrungsgemäß nicht einhalten lassen.

Projektcontrolling
Realisieren Sie im Rahmen eines Projektcontrollings eine ständige Erfolgs-, Maßnahmen- und Budgetkontrolle. Kontrollieren Sie neben der Einhaltung der vereinbarten Budgets auch die Einhaltung des Leistungsfortschritts. Häufig werden zwar die Budgets eingehalten, aber der Leistungsfortschritt ist weit hinter der Planung zurück.

Verdeckte Kosten
Beachten Sie stets auch die verdeckten Kosten, die z. B. durch unproduktive Abläufe entstehen.

Beispiel
EDV-Projekt: Die Gesamtkosten bei einem fünfjährigen Lebenszyklus von PCs werden wie folgt eingeschätzt:
• 17% Investition in Hard- und Software (Beschaffung),
• 26% Technik und Administration,
• 57 % verdeckte Kosten.
• Mit verdeckten Kosten sind hier gemeint: Kosten der Fehlbedienung, Verwaltung/Reparatur von Dateien, Suche in Handbüchern, Besprechung von EDV-Problemen mit Kollegen.

Das bringt Sie weiter
Nutzen Sie eine Excellabelle zur Darstellung Ihrer Plan- und Istkosten.

Bestehen Sie in der Verhandlungs- und Vertragsphase
Nutzen
Lernen Sie, Projekte richtig zu verhandeln und die Abmachungen entsprechend festzuhalten. Dann kann nicht mehr viel schiefgehen! Die Verhandlungs- und Vertragsphase ist für das gesamte Projektmanagement entscheidend!

Beispiel
Das gilt auch für Projekte im Studium:
Sie führen als studentische Gruppe ein Projektmanagement für eine Veranstaltung durch. Aber: Ist die Veranstaltung auch seitens der Hochschule versichert? Sie rufen in der Zentrale an: Ich glaub schon, erhalten Sie als Antwort. Das reicht nicht. Sie sollten sich dies unbedingt auch schriftlich zusichern lassen.

Tipps
Hier einige Tipps und Hinweise für Verhandlungen und den Abschluss von Verträgen:
■ Bevor Sie zu einer Verhandlung gehen, sollten Sie vorher genau wissen, was Sie erreichen möchten.
■ Bleiben Sie in der Verhandlung konsequent.
■ Halten Sie wichtige Ergebnisse fest und lassen Sie sich diese schriftlich bestätigen.

Zur Verhandlung von Abmachungen und Verträgen:
Häufig wird bei einem komplexen Outsourcing-Projekt zunächst durch den Austausch eines Letter of Intent (Absichtserklärung) eine Arbeitsgrundlage geschaffen. Wesentlich ist, dass der Letter of Intent bereits die wesentlichen Eckpunkte des späteren Vertrags beinhaltet. Die genaue Aushandlung des Vertrages erfolgt in der Praxis häufig erst zeitgleich mit dem Projekt. Es ist empfehlenswert, hier einen entsprechenden Fachanwalt hinzuzuziehen.

Das bringt Sie weiter
■ Besuchen Sie ein Seminar zur Verhandlungsführung.
■ Lesen Sie Fisher u. a. 2004. Expertise in der Verhandlungsführung werden Sie im Berufsleben immer wieder benötigen.

Nutzen
Ein phasenorientiertes Vorgehen unterstützt Sie dabei, die Schritte richtig zu planen und nacheinander durchzuführen.

Vorbereitung
Bereiten Sie das Projekt gut vor:
■ Stellen Sie im Rahmen einer Projektanalyse fest, welche Fragestellungen/Probleme zu beachten sind und welche Vorgehensweisen Ihnen bekannt sind.
■ Planen Sie die Ziele des Projektes.
■ Beachten Sie die Interessen der Anspruchsgruppen. Anspruchsgruppen sind alle Gruppen, die ein Interesse an dem durchzuführenden Projekt haben, also etwa Unternehmenseigner, Mitarbeiter etc.
■ Legen Sie die Struktur des Projektes fest.
■ Führen Sie eine Machbarkeitsstudie durch.
■ Nehmen Sie ggf. Änderungen in der bis dahin vorgesehenen Projektplanung vor und starten Sie dann durch.
■ Kommunizieren Sie das Projekt, seine Ziele, erwartete Ergebnisse und die Vorgehensweise.
■ Stellen Sie die notwendigen Informationen/Ressourcen zur Verfügung.

Planung
Planen Sie das Projekt professionell:
■ Legen Sie die Organisationsstruktur des Projektes fest.
■ Planen Sie die Aufgabenpakete. Legen Sie die Meilensteine fest.
■ Nehmen Sie eine Terminplanung vor.
■ Stellen Sie einen Kostenplan auf. Planen Sie alle weiteren Ressourcen.
■ Vereinbaren Sie die Kommunikationsstrategien und -maßnahmen.
■ Legen Sie die erwartete Qualität fest.
■ Vereinbaren Sie. wie das Risikomanagement aussehen soll.

Durchführung
Führen Sie das Projekt konsequent durch:
■ Erkennen Sie Probleme in der Organisation und Teamführung.
■ Überprüfen Sie die Erledigung der Aufgabenpakete.
■ Checken Sie die Einhaltung der Meilensteine.
■ Prüfen Sie die Einhaltung der Termine.
■ Kontrollieren Sie die Kosten.
■ Überprüfen Sie, ob die Ressourcen ausreichen.
■ Stellen Sie fest, ob offen und transparent kommuniziert wird.
■ Prüfen Sie regelmäßig, ob die erwartete Qualität eingehalten wird.
■ Beobachten Sie Risiken. Gehen Sie professionell damit um.

Evaluation
■ Präsentieren Sie die Ergebnisse.
■ Reflektieren Sie das Projekt.
■ Loben Sie die Mitarbeiter und entlasten Sie die Verantwortlichen.

Das bringt Sie weiter
Achten Sie darauf, dass Sie einen Schritt nach dem anderen durchführen. Scheuen Sie sich aber nicht vor Korrekturen.

Klare Ziele und ein strukturiertes Vorgehen helfen
Nutzen
Nur mit einem klaren Ziel und einer guten Struktur kann Ihr Projekt zu einem Erfolg werden.

Projektziel
Die eindeutige Definition eines Projektziels ist unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg. Die Definition des Projektziels kann durch eine kleine Gruppe von Mitarbeitern und Beratern vorbereitet werden, die sich im Rahmen einer Vorstudie mit der Situation der Organisation und den zu erwartenden Fragestellungen beschäftigt.

Beispiel
Eine EDV-Analyse soll folgende Ziele verfolgen:
■ für die Zukunft gewappnet sein,
■ stärkere Unterstützung der operativen Arbeit vor Ort,
■ rationellere und effizientere Gestaltung der Arbeitsabläufe,
■ regelmäßige Versorgung mit zeitnaher Führungsinformation,
■ Einheitlichkeit,
■ guter Service,
■ besondere Sicherheit.

Projektorganisation
Ebenso wichtig ist eine klare Projektorganisation, wie sie in der Grafik beispielhaft dargestellt ist. Legen Sie die Organisationsstruktur des Projektes fest, innerhalb derer alle wichtigen Angelegenheiten geregelt werden. Beziehen Sie nicht nur Fachleute, sondern auch Mitarbeiter aus alten betroffenen Bereichen mit ein.

Beispiel
Das vorliegende Projekt wurde in mehrere Teilprojekte untergliedert:

Alle wichtigen Entscheidungen über den Projektumfang, die Rahmenbedingungen des Projektes und Grundsatzfragen, werden im Lenkungsausschuss getroffen. Die Mitglieder des Lenkungsausschusses sind letztverantwortlich dafür, dass im Unternehmen die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Der Lenkungsausschuss verabschiedet das Gesamtkonzept. Die Projektleitung ist verantwortlich für die Führung, Organisation und Koordination der Teilprojekte und die Berichterstattung gegenüber der Geschäftsleitung. Sie überprüft die Einhaltung der gesetzten Ziele, steuert und überwacht Termine, Kosten und Qualitäten und ergreift ggf. notwendige Maßnahmen bzw. informiert die Geschäftsleitung. Der Projektleiter ist Dienstleister für die Teilprojekte. Es ist unabdingbar, dass der Projektleiter neben persönlicher Kompetenz, Führungs- und sozialer Kompetenz sowie einem breiten Fachwissen auch über eine profunde Kenntnis der Unternehmensstruktur verfügt. Es ist davon abzuraten, einen Projektleiter aus dem Fachbereich zu beauftragen.

Die Teilprojektleiter sind für die Planung und Steuerung ihrer Teilprojekte verantwortlich. Auch bei ihnen sind persönliche Kompetenz, Führungs- und soziale Kompetenz sowie breites Fachwissen wesentlich. Sie verfolgen die Ziele der Teilprojekte, überwachen Aufgaben, Meilensteine und Budgets. Die Teilprojektleiter tauschen sich regelmäßig innerhalb einer Teilprojektleiterrunde aus, sodass sie alle auf dem gleichen Informationsstand sind und Schnittstellenprobleme sowie andere auftretende Fragen rechtzeitig lösen können. Die Weiterleitung von Informationen ist eine Bring- und keine Holschuld. Die Mitarbeiter sind zuständig, die Arbeitspakete (Aufgaben), die sie übernommen haben, gewissenhaft und termingerecht umzusetzen.

Strukturiertes Vorgehen
Geben Sie sich eine Ordnung. Legen Sie Wesentliches in einer Projektgeschäftsordnung fest und kommunizieren Sie Details mittels eines Projekthandbuchs. Wesentliche Inhalte des Projekthandbuchs sind:
■ Ziel des Projekts,
■ geplantes Vorgehen,
■ Projektorganisation,
■ Organigramm des Projekts,
■ Anschriften- und Telefonliste,
■ Verfahrensregelungen,
■ Budget,
■ Methoden des Projektcontrollings,
■ Terminplanung,
■ Verfahren zur Herbeiführung von Entscheidungen,
■ Vereinbarung zur Dokumentation der Ergebnisse,
■ Verfahren zur Archivierung der wesentlichen Dokumente,
■ Urlaubsregelung,
■ Sonstiges.

Das bringt Sie weiter
Schreiben Sie die Projektziele auf Zettel und platzieren Sie diese – deutlich sichtbar – in Ihrem Arbeitszimmer, in Ihrem Timer etc. Es ist wichtig, dass Sie diese Ziele stets vor Augen haben und immer daran erinnern werden, wohin Sie gelangen möchten.

Führen Sie Ihre Projekte zum Erfolg
Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben zur Erreichung und Lösung bestimmter, zeitlich befristeter Aufgaben und Ziele

Wesentliche Merkmale eines Projektes sind:
■ eine klare Zielorientierung,
■ eine gewisse Komplexität,
■ eine klar definierte Zeitspanne und
■ Einmaligkeit.

Vorteile
Ein projektorientiertes Vorgehen zeichnet sich durch folgende Vorteile aus:
■ Es ermöglicht den Aufbau einer einfachen, flexiblen und rasch reaktionsfähigen Temporärorganisation für die Abwicklung des Vorhabens.
■ Es erleichtert die interdisziplinäre Zusammenarbeit.
■ Es fördert die direkte Kommunikation innerhalb und außerhalb des Projektes.
■ Durch Teamarbeit und eine stimulierende Atmosphäre wird das vorhandene Leistungspotenzial aktiviert.

In der Lehre
Projekte spielen auch an der Hochschule zunehmend eine Rolle. Projekte werden hier beispielsweise als: Methodisch unternommene und begründete Lösung komplexer Auf gaben, die die Studierenden einzeln oder in Gruppen weitgehend selbst ständig bearbeiten. Das Projektstudium dient der Anwendung von wissenschaftlichen Kenntnissen und Methoden zur Lösung exemplarischer, praxisnaher Aufgaben aus dem Gebiet der Decotrophologie und führt in die grundsätzlichen Vorgehensweisen bei der Bearbeitung von Projekten ein. Insbesondere soll die Studierende hier das wissenschaftlich korrekte Erstellen von Ergebnis- und Projektberichten üben. (Studienordnung Hochschule Niederrhein, 15.5.2007) Durch Projektarbeit wird in erster Linie ein übergreifendes, vernetztes Denken gefördert.

a la kätsch
Bekannt ist insbesondere auch die Form des kölschen Projektmanagements: Das Rheinische Grundgesetz: § 1 Et is, wie et is!, § 2 Et kütt, wie et kütt!, § 3 Et is noch immer jot jejange, §4 Wat fott is, is fott! Aber so sollte hier wohl besser nicht vorgegangen werden …!

Tipps
■ Befrachten Sie die Hinweise in diesem Geldanlageartikel zugleich auch als Hilfen für den Berufseinstieg.
■ Übertragen Sie die nachfolgenden Hinweise auf Ihr konkretes Projekt.

Professionelles Projektmanagement
Nutzen
Betreiben Sie professionelles Projektmanagement und dokumentieren Sie den Projektauftrag – dann wird Ihr Projekt gelingen. Unter Projektmanagement versteht man einen systematischen Prozess zur Steuerung von Projekten. Mit anderen Worten: Projektmanagement meint die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Projekten. Steuerung (= Controlling) umfasst Planung, Informationsversorgung und Kontrolle.

Merkmale
Im Projektmanagement muss folgenden Merkmalen besonders Rechnung getragen werden:
■ Anfang und Ende sind festgelegt, zeitliche Befristung,
■ begrenzte Ressourcen,
■ eindeutige Zielvorgabe,
■ Einmaligkeit, keine Roulinetätigkeit,
■ fachliche Komplexität,
■ Hierarchien übergreifend,
■ innovativ,
■ interdisziplinäre Zusammensetzung,
■ organisatorische Komplexität,
■ Risikoaspekte.

Projektphasen
Folgende Projektphasen werden unterschieden:
■ Vorbereitung,
■ Planung,
■ Durchführung,
■ Kontrolle/Evaluation/Entlastung.

Meilensteine
Meilensteine markieren die Zeitpunkte, an denen bestimmte Zwischenergebnisse erreicht sein müssen. Den einzelnen Projektphasen können daher Meilensteine und entsprechende Berichte zugeordnet werden:
■ Entscheidungsvorlage und ggf. Entscheidung,
■ Projektplan,
■ Abschlussbericht,
■ Evaluationsbericht.

Beispiel
Halten Sie den Projektauftrag schriftlich fest:

	Projektauftrag
Projektname	Immer Ärger mit der EDV?
Projektnummer	4711
Projektdauer	11.11.2008-11.11.2009
Zweck des Projektes	Analyse der EDV-Probleme im Unternehmen, Entwicklung von Vorschlägen zur Beseitigung der Probleme,
Erwartetes Ergebnis	Genaue Angabe von Schwachsteilen, konkrete Vorschläge für Maßnahmen zur Beseitigung der Schwachstellen.
Rahmenbedingungen/ Restriktionen	Qualitätsrichtlinien des Unternehmens sind zu beachten.
Budget	10.000 € für Sachkosten, Reisekosten und Einbezie­hung von Beratern
Meilensteine	01.02.2008	■ Ist-Analyse
	01.04.2008	■ Soll-Konzept
	01.12.2008	■ Umsetzung
	01.02.2009	■ Revision
		jew. abgeschlossen.
Projektleiter	Hr. H.
Projektteilnehmer	Fr. F. Hr. K. Fr. L
Auftraggeber	Projektleiter
Datum:	Datum:
Unterschrift:	Unterschrift:

Der Projektverantwortliche leitet das Projekt, legt Ziele fest und ist verantwortlich für die Erreichung des Projektziels. Die Projektleitung ist häufig, aber nicht zwingend, identisch mit der Projektsteuerung. Der Projektsteuernde hat die Aufgabe, alle Maßnahmen, Termine etc. in der Projektgruppe zu steuern, zu koordinieren und entsprechende Informationen an die Projektleitung weiterzugeben. Die Projektleitung überprüft kontinuierlich Ziele, Ergebnisse, Anforderungen, Kosten, Zeit, Personal- aufwand etc. Alle Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche und Hierarchien, die an der Bearbeitung des Projektes beteiligt sind, sind Projektteilnehmer.