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Mit ihrer Kreditpolitik bestimmen Deutschlands Banken, welches Unternehmen im Ernstfall Kapital zum Überleben, zum Wachsen, für Investitionen und neue Produkte bekommt. Sie sind sozusagen die Schiedsrichter, die den Wettbewerb nach ihren Spielregeln lenken, fordern oder abwürgen. Sie entscheiden mit, wer Arbeitsplätze ausbauen darf und wer Pleite machen muss. Die Banken sind sozusagen die oberste Instanz und ein Machtfaktor im Staatsgefüge. Allein die Tatsache, dass sie sich in den meisten Fällen nicht einig sind, dass sie gegeneinander buhlen und miteinander ringen um Marktanteile und lukrative Kunden, verhindert, dass sie ihre Monopolstellung ausspielen können. Mächtiger als jede deutsche Regierung sind sie allemal. Denn sie haben ein ganzes Arsenal an Instrumenten zur Hand, die sie mehr oder weniger geschickt einsetzen können, um die Entwicklung in der deutschen Wirtschaft, in wichtigen Branchen oder auch nur in großen Konzernen nach ihren Wünschen zu steuern.
Wichtiger als die Einflussnahme über die reinen Geldgeschäfte, Kreditvergabe, Kapitalmarktemissionen und Anlageberatung sind die Beteiligungen, die die Banken an Industrieunternehmen halten, und die zahllosen Aufsichtsratsposten und Beiratsmandate, die Banker in deutschen Unternehmen innehaben und über die sie die Geschicke der Unternehmen und auch das Wohl und Wehe der Arbeitnehmer bestimmen.
Und kein Institut hat mehr Einfluss auf Politik und Wirtschaft als der Primus im Gewerbe, die Deutsche Bank. Doch nicht immer dient die enge Allianz mit der größten deutschen Bank dem Wohlergehen des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und manchmal nicht einmal dem seiner Aktionäre.
Wie ein Konzern durch eine allzu enge Kooperation zwischen Bankern und Konzernvorständen auf einen gefährlichen Schlingerkurs gebracht werden kann, zeigt sich am Beispiel von DaimlerChrysler oder der Daimler AG, wie das Unternehmen wohl bald wieder genannt werden wird.
Der Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden beim Daimler, wie die Arbeiter im Schwäbischen den Konzern gerne nannten, gebührte im Vorstand der Deutschen Bank dem Chef des obersten Bf Führungsgremiums. Das war ein Privileg und aus der Sicht der Banker auch eine Pflicht, schließlich war die Bank selbst Aktionär des Autobauers. Da schien es eine Selbstverständlichkeit zu sein, dass sie über eine einflussreiche Stimme verfugten, um ihre Interessen, die der Kapitalgeber nämlich, durchsetzen zu können.
Der 4. April 2007 ist sicher einer der Tage, der den Mitarbeitern und Aktionären des DaimlerChrysler-Konzerns noch lange 1 in Erinnerung bleiben wird. Es war der Tag der Hauptversammlung, auf der den Anteilseignern die Geschäftsergebnisse des Jahres 2006 präsentiert und ein Ausblick auf das laufende Jahr und f die Zukunft gegeben werden sollte. 6900 Aktionäre waren eigens zu diesem Ereignis nach Berlin ins ICC gekommen. Und die meistens waren nicht gerade guten Mutes.
Im Visier hatten die Anteilseigner den amerikanischen Partner Chrysler der einst als Megaereignis gefeierten Konzernehe. Schon lange nervten die Verluste des einst drittgrößten US-Autoherstellers die deutschen Aktionäre.
Applaus erhielten denn auch nicht so sehr DaimlerChrysler- Chef Dieter Zetsche als vielmehr die Vertreter der Aktionäre, die Aufsichtsräten und Vorständen einmal richtig die Meinung geigten. Zu den scharfen Kritikern zählte überraschenderweise auch die Deutsche-Bank-Fondstochtergesellschaft DWS: Wenn Chrysler am Ende zum Scheidungsrichter geführt würde, wären wir sehr dankbar, sagte Fondsmanager Henning Gebhardt auf der Hauptversammlung unter großem Beifall der Aktionäre. Auch die Vertreter der Kleinaktionäre zeigten sich angriffslustig. Lars Labryga von der Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger (SdK) sagte, die Fusion der beiden Autobauer sei von vorne bis hinten eine einzige Fehlentscheidung gewesen. Ein Verbleib von Chrysler im Konzern ist keine Option, erklärte der Sprecher der Kleinaktionärsvereinigung DSW, Hans Richard Schmitz. Was fehlt, ist die klare und schnelle Exekution des Verkaufs.
Doch mit ihren Forderungen nach einer schnellen Trennung kamen die Aktionärssprecher fast zu spät. Der geplante Verkauf von Chrysler war für den Daimler-Chef, der Mitte 2005 das Amt von seinem Vorgänger Jürgen Schrempp übernommen hatte, beschlossene Sache. Längst wurden schon mit potenziellen Käufern Gespräche geführt und Interessenten auch Einblick in die Bücher gewährt.
Gut einen Monat nach der neunten Hauptversammlung waren sich Käufer und Verkäufer einig: Im dritten Quartal 2007 gehen 80,1 Prozent von Chrysler an die US-Heuschrecke Cerberus. Der Kaufpreis sollte 5,5 Milliarden Euro betragen.
Von dem Geldsegen hat Daimler nichts: 3,5 Milliarden erhält die Chrysler Corporation, für die Entwicklung neuer Modelle und zur Stärkung der Eigenkapitalbasis, ein Teil geht an die Chrysler Finanzierungsgesellschaft. Außerdem muss Daimler Garantien für den Pensionsfonds übernehmen und die US-Gesellschaft schuldenfrei stellen. Insgesamt, so verkündet der deutsche Konzern auf seiner Homepage, werden so etwa drei bis vier Milliarden Euro fällig werden, um die Verbindung, die einst im Himmel geschlossen wurde, wieder zu trennen. Die Liaison kostet den Konzern insgesamt etwa 40 Milliarden Euro – eine stattliche Summe.
Danach ist Daimler wieder dort angekommen, wo der teure Schlingerkurs einst begonnen hatte – als ein Konzern, der Nobelkarossen, Busse und Lastwagen produziert. Und immer an der Seite der Automanager stand in Treue fest die Deutsche Bank, sie stellte traditionsgemäß den Chef des Aufsichtsrates – bis zu eben diesem 4. April 2007.
