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In Geldanlageartikel 8 haben wir das Warum und Wieso von Zielen besprochen. Ziele sind für ein Unternehmen von enormer Bedeutung, sowohl persönliche Ziele als auch Ziele für ein ganzes Team und das gesamte Unternehmen. Nicht weniger wichtig ist es aber, sicherzustellen, dass das Unternehmen auch Fortschritte auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele macht (mit den vereinbarten Methoden und innerhalb des vereinbarten Zeitplans). Die Leistung eines Unternehmens hängt von der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Ziele zu erreichen, ist das zentrale Thema in diesem Geldanlageartikel. Das Beurteilen und Verfolgen der Leistungen Ihrer Mitarbeiter ist ein schwieriger Balanceakt. Auf der einen Seite möchten Sie Ihre Mitarbeiter nicht zu stark kritisieren und kontrollieren. .So etwas führt zu unnötigem, bürokratischem Aufwand und Verbotsschildern, die die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nur negativ beeinflussen können. Auf der anderen Seite hat das Fehlen von Kritik und/oder Kontrolle womöglich unangenehme Überraschungen zur Folge. Was!? Die Datenüberahme beim Kunden ist immer noch nicht über die Bühne?
Ich habe aber dem Vorstand versprochen, dass es bereits vor zwei Wochen erledigt sein würde!
Da werden Köpfe rollen – es war schön, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, Georg! Behalten Sie bitte immer im Kopf, dass Sie (als Manager) mit Kritik und Kontrolle nicht Ihre Mitarbeiter für Fehler oder verpasste Termine bestrafen sollen – sie sollen ihnen helfen, den Zeitplan einzuhalten, und herausfinden, ob zusätzliche Hilfe oder Mittel erforderlich sind. Nur wenige Arbeitnehmer geben freiwillig zu, dass sie zur Erledigung bestimmter Aufgaben Hilfe benötigen. Und weil das eben so ist, ist es sehr wichtig, dass Sie regelmäßig prüfen, ob Ihre Mitarbeiter vorankommen und dass Sie ihnen ein regelmäßiges Feedback ihrer Leistung geben. Wenn Sie nicht kontrollieren, werden Sie nichts erreichen. Überlassen Sie das Erreichen Ihrer Ziele nicht dem Zufall. Entwickeln Sie Systeme, um die Fortschritte zu überwachen und sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.
Behalten Sie den Ball im Auge
Um die Fortschritte eines Mitarbeiters zu beurteilen, sollten Sie sich zuerst die zentralen Indikatoren für einen erfolgreichen Zieleinlauf ansehen. Wenn Sie unsere Ratschläge aus Geldanlageartikel ft beherzigen, setzen Sie sich zusammen mit Ihren Mitarbeitern wenige, aber prägnante Ziele. Und weil sie SMARTe (spezifische, messbare, ausführbare, relevante und terminierte) Ziele abstecken, sind diese messbar und haben eine klare Deadline. Wenn Sie Ihre Ziele mit genauen Zahlen untermauern, kann es unter Ihren Mitarbeitern keine Verwirrung über die Beurteilungskriterien und darüber, ob ihre Leistung diese erfüllen (oder nicht), geben. Messen Sie die Leistung anhand der Anzahl produzierter .Schrauben, wissen Ihre Mitarbeiter genau, was Sie wollen. Ist das Ziel (das Sie messen) 100 Schrauben pro Stunde, mit einem Ausschuss von weniger als 1%. dann wissen Ihre Mitarbeiter ganz klar, dass 75 Schrauben mit 10% Ausschuss eine inakzeptable Leistung bedeuten. Hier bleibt kein Platz für eigene Phantasien, die Ziele sind nicht abhängig von der Interpretation des Einzelnen oder den exzentrischen Launen eines Vorarbeiters oder Managers. Wie genau Sie die Fortschritte Ihrer Mitarbeiter beurteilen und kontrollieren können, hängt von der Art des einzelnen Ziels ab. Es gibt Ziele, die Sie zeitlich messen können, andere in Produktionseinheiten und wieder andere in der Abgabe eines bestimmten Arbeitsergebnisses (wie eines Berichts oder eines Verkaufsvorschlags). Nachfolgend verschiedene Ziele und eine Möglichkeit, um sie zu messen:
– Ziel: Planung und Einführung eines unternehmensweiten Nachrichtenmagazins vor Ende des zweiten Quartals des laufenden Jahres
Maßstab: Das genaue Datum (zum Beispiel der 30. Juni), an dem das Magazin verschickt werden soll (Zeit)
– Ziel: Steigerung der Anzahl der von jedem einzelnen Mitarbeiter produzierten Mountainbikes von 20 auf 25 pro Tag.
Maßstab: Die genaue Anzahl der produzierten Mountainbikes pro Tag (Menge).
– Ziel: Gewinnoptimierung um 20% bis zum Ende des nächsten Jahres.
Maßstab: Die genaue Gewinnsteigerung zwischen dem 1. Januar und dem 31. Dezember des nächsten Jahres (Prozentsatz). Obwohl es wichtig ist zu erkennen, wann Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele erreicht haben, ist es genauso wichtig zu erkennen, welche Fortschritte sie auf dem Weg dorthin bereits gemacht haben. Zum Beispiel:
– Das Ziel für Ihre Fahrer lautet, unfallfrei zu fahren. Dabei handelt es sich um ein permanentes Ziel, ohne Deadline. Um die Fahrer anzuspornen, auch weiterhin unfallfrei zu fahren. haben Sie ein großes Poster in der Werkstatt aufgehängt, auf dem zu lesen ist: 153 Tage unfallfrei! Mit jedem unfallfreien Tag wird diese Zahl hoch geschraubt.
– Die Angestellten in der Registratur haben als Ziel, die Zahl der durchschnittlich bearbeiteten Transaktionen von 150 auf 175 pro Tag zu erhöhen. Um ihre Fortschritte zu verfolgen, hängen Sie jeden Freitag eine Übersicht mit dem Tagesdurchschnitt eines jeden Mitarbeiters am schwarzen Brett aus. Jede Leistungssteigerung wird von Ihnen dann als ein wichtiger Schritt zum Ziel gebührend gelobt.
– Ihre Kunden haben über einen Fragebogen die Möglichkeit, die verschiedenen Leistungen Ihres Unternehmens zu beurteilen. Ein darin aufgeführter Punkt ist die Leistung des Empfangspersonals. Das Ziel ist es. die Zahl der mit ausgezeichnet bewerteten Dienstleistungen des Empfangs um 10% zu erhöhen. Derjenige, der innerhalb eines Monats von Kunden am häufigsten mit ausgezeichnet bewertet wird, erhält vom Chef eine Einladung zum Mittagessen.
Das Geheimnis von Leistungsbeurteilung und Kontrolle ist ein positives Feedback. Mit einem positiven Feedback (die gestiegene Zahl der produzierten Einheiten, eine Umsatzsteigerung usw.) bestärken Sie Ihre Mitarbeiter in dem von Ihnen gewünschten Verhalten. Geben Sie jedoch ein negatives Feedback (Anzahl der Fehler. Fehlzeiten usw.), stärken Sie nicht das gewünschte Verhalten, sondern Sie verurteilen lediglich das unerwünschte. Das ist ein großer Unterschied.
– Messen Sie nicht: die Anzahl der fehlerhaft produzierten Teile.
Sondern messen Sie: die Anzahl der fehlerfrei produzierten Teile.
– Messen Sie nicht: der Anzahl der Verspätungen eines Angestellten.
Sondern messen Sie: die Tage, an denen er pünktlich erscheint.
– Messen Sie nicht: die Menge der überfälligen Transaktionen.
Sondern messen Sie: die Menge der pünktlich erledigten Transaktionen.
Sie fragen sich vielleicht, ob das Feedback der Leistungen Ihrer Angestellten öffentlich oder unter vier Augen stattfinden soll. Was meinen Sie? Sollten Sie die Informationen an das Schwarzen Brett hängen oder ist es wirkungsvoller, wenn Sie sie vertraulich behandeln? Unsere Erfahrungen als Manager zeigen, dass man wesentlich bessere Ergebnisse erzielt, wenn die Leistungsergebnisse öffentlich gemacht werden. Es gibt nichts, was man mit dem natürlichen Wettbewerbsdrang des Menschen vergleichen kann, der die Mitarbeiter dazu bringt, sich gegenseitig zu einer besseren Leistung anzuspornen. Verstecken Sie diese Informationen, wissen Ihre Mitarbeiter nicht, wie sich ihre Leistung zu der der anderen verhält, auch wenn Sie sie noch so loben. Sehen Ihre Mitarbeiter die Leistung aber am Monatsende am schwarzen Brett veröffentlicht. möchten sie selbst ganz oben auf der Liste stehen. Es ist ganz einfach ein Ansporn zur Verbesserung der Leistung. Sie wollen ja keine destruktiven Rivalitäten schüren, sondern zu einem positiven Streben nach Verbesserung animieren.
Die beste Ergebnisse erzielen Sie, wenn Sie diese Daten jeden Tag ins Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter rufen. Das bedeutet im Klartext: Veröffentlichen Sie die Daten und hangen Sie sie überall aus, wo sie gelesen werden können. Was? Sie befürchten, dass Ihre Mitarbeiter sich der veröffentlichten Leistungen schämen werden? Da haben Sie wohl etwas falsch verstanden. Es sollte zu keinem Zeitpunkt das Ziel dieser Aktion sein. Ihre Mitarbeiter vor den Kollegen bloßzustellen. Im Gegenteil, Sie möchten die positiven Kräfte des Wettbewerbs unter den Kollegen nutzen. Normalerweise werden die Mitarbeiter. die ganz unten auf der Liste stehen, sich bemühen, ihre Leistung zu verbessern, es sei denn, sie kümmern sich um gar nichts mehr. Und gerade, weil die Unteren versuchen, nach Oben zu kommen, werden die Oberen verstärkt versuchen, dort zu bleiben. Bevor Sie sich versehen, haben Sie eine Truppe von hoch motivierten Mitarbeitern. die eine Top-Leistung bringen.
