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ln einem Unternehmen alten Stils konzentriert sich das Management auf die Lösung spezifischer Probleme, sobald diese auftauchen. Arbeitet ein Mitarbeiter nicht wie erwartet, sollte man ihn zu rechtweisen und das Problem beheben. Steigt die Fehlerquote? Es müssen unbe-dingt schärfere Kontrollen im Produktionsprozess eingeführt werden, um zu gewährleisten, dass das Problem nicht zu groß wird. Was auch immer nicht funktionieren mag, eine Maschine. ein Produkt oder ein Arbeitnehmer, es ist die Aufgabe des Managers, es wieder zu richten. Nur noch dies eine Teilchen reparieren und alles ist wieder in Ordnung!
Das große Problem in diesem System des Krisenmanagements ist. dass die Schwierigkeiten zugrunde liegender Probleme nicht angepackt werden. Es wer-den nur die Symptome bekämpft. Normalerweise nur vorübergehend und behelfsmäßig. Sie können diesen Managementstil mit einem Arzt, der einen Gehirntumor mit Aspirin bekämpft, vergleichen. Fragt sich der Arzt nicht, wo die Ursachen für die schweren Kopfschmerzen liegen, wird der Patient sicher sterben. Ähnlich geht es einem Unternehmen, dessen Management sich nur auf die Krisen stürzt, die dem zugrunde liegenden Probleme aber übergeht. Eines Tages wird dies für das Unternehmen tödlich sein.
Viele Manager sind sich mittlerweile bewusst, dass es zur Lösung organisatorischer Probleme mehr bedarf als nur der Bekämpfung der Symptome. Der Ausdruck systematisches Denken wurde aus der Erkenntnis geboren, dass man die organisatorischen Probleme eines Unternehmens nicht isoliert betrachten kann. Jede Veränderung in einer Organisation – egal, ob positiv oder negativ – hat auch Auswirkungen auf andere Bereiche. Manager müssen erkennen, dass ein Ereignis unter Umständen das ganze Unternehmen beeinflussen kann und sollten sich von einer isolierten Betrachtung der abteilungsinternen Probleme lösen.
In seiner Pionierarbeit bezüglich des lernfähigen Unternehmens verweist M.I.T. Managementtheoretiker Peter Senge auf die fünf nun folgenden Hilfsmittel, die Manager bei der Erstellung eines Konzepts des systematischen Denkens anwenden können.
• Erkennen Sie die Wechselwirkungen, keine Einzelheiten, Prozesse oder Momentaufnahmen: Viele Manager neigen dazu, nur einzelne Probleme und Vorfälle zu sehen, nicht die ganze Reihe von Entscheidungen oder Schritten. Das Ergebnis ist eine verengte Sichtweise und die Unfähigkeit zu erkennen, wie die Änderung eines Schrittes im Prozessverlaufandere Schritte und damit wiederum das ganze Unternehmen beeinflusst. Systematisches Denken erfordert, dass Sie einen Schrill zurücktreten und sich das Gesamtbild von außen anschauen.
• Bewegen ohne Schuldzuweisungen: Die meisten Probleme in einem Unternehmen sind das Ergebnis schlechter Systeme oder Prozesse, nicht das schlechter Mitarbeiter. Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf werden Sie verstehen, dass es wenig hilfreich ist. einen Mit-arbeiter für eine unzureichende Leistung zu bestrafen, wenn er für die Ursachen dieses Leistungsmangels nicht verantwortlich ist. Statt die Mitarbeiter für mangelnde Leistungen verantwortlich zu machen, schauen sich systematisch denkende Manager erst einmal das Unternehmen an, um die Wurzeln der Probleme zu ergründen.
• Unterscheiden der Komplexität der Einzelheiten und der Dynamik. Systematisches Denken umfasst zwei verschiedene Komplexe, die der Einzelheiten und die der Dynamik.
– Die Komplexität der Einzelheiten ist das Ergebnis des Einflusses einer Reihe von Vari-ablen. Die meisten Manager meinen genau dies, wenn sie sagen, etwas sei komplex.
– Die Komplexität der Dynamik entsteht dann, wenn der Anlass und die Folgen einer Aktivität irgendwo in der Zukunft liegen und der Einfluss des Eingreifens durch das Management nicht für alle Mitarbeiter erkennbar ist. Reim systematischen Denken liegen die größten Gewinne in der dynamischen Komplexität eines Systems.
• Konzentration auf Bereiche mit hohem Gewinnpotenzial: Ein Bereich mit einem hohen Gewinnpotenzial ist ein Bereich, in dem Sie mit einem Minimum an Anstrengung einen maximalen Gewinn herausholen können. In vielen Fällen bringt eine scheinbar auf der Hand liegende Lösung den kleinsten Gewinn, eine einfachere Lösung dagegen kann den Gewinn jedoch um ein Vielfaches steigern. Systematisches Denken bringt einen Manager dazu, immer die Lösung zu suchen, mit der er ohne große Anstrengung den größten Erfolg erzielen kann.
• Vermeiden symptombezogener Lösungen: Die Behandlung der Symptome statt der Beseitigung der dahinter verborgenen Probleme ergibt nur kurzfristige Lösungen, keine langfristige Heilung. Manager müssen immer wieder gegen die Versuchung der Inanspruchnahme kurzfristiger Lösungen zugunsten langfristiger Heilung ankämpfen.
