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Der Zweite Weltkrieg dezimierte die hoch entwickelte industrielle Grundlage Japans. Anfang der fünfziger Jahre erlebte Japan den peinlichen Prozess des Wiederaufbaus seiner Industrie und Wirtschaft. Da aber alles, sowohl die Fabriken als auch die Maschinen wie auch die Führungsstrukturen. vom Krieg völlig ausgelöscht worden waren, konnte Japan noch einmal ganz von vorne anfangen.

Bei seinem ersten Besuch in Japan zog Dr. W. Edward Deming die Aufmerksamkeit japanischer Manager auf sich. 1950 wurde Deming eingeladen, ein Seminar über Qualitätskontrollmethoden vor einer Gruppe japanischer Ingenieure. Manager und Forscher zu halten. Der Rest ist Geschichte. Die japanische Industrie übernahm Deinings Philosophie der statistischen Kontrolle und Führung und die Produktion kam gemeinsam mit der hohen Qualität der Produkte schnell in Gang. Es dauerte nicht lange, bis der Schriftzug Made in Japan, der ursprünglich beabsichtigte, die japanischen Güter indirekt vom Markt fernzuhalten, ein Zeichen der Qualität wurde, ein Zeichen, das von Konsumenten in der ganzen Welt begehrt wurde.

Das Tragische an Deinings Theorien ist, dass, während er in Japan als Held gefeiert wurde, seine Theorien in Amerika weitgehend ignoriert wurden. Trotz seines offensichtlichen Erfolgs in der japanischen Industrie und seiner fortgesetzten Anstrengungen, seine Theorien für hoch wertige Produkte auch in Amerika zu verbreiten, blieb Deming in den USA bis Anfang der achtziger Jahre relativ unbekannt. Dies änderte sich aber beinahe schlagartig, als Ford Deming und seine Lehre in den USA entdeckte.

Dr. Deinings Zusammenarbeit mit Ford resultierte in der Entwicklung einer Unternehmens-aufgabe, die Identifikation der gemeinsamen Werte und einem Satz Richtlinien für die alltäglichen Tätigkeiten der Angestellten: alles wesentliche Teilchen der neuen Ford-Qualitätsphilosophie. Die wichtigsten Prinzipien lauten:
• Qualität steht an erster Stelle. Um zufriedene Kunden zu bekommen, muss die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen unsere oberste Priorität haben.
• Kunden sind das Zentrum aller unserer Anstrengungen. Wir müssen unsere Arbeit mit den Kunden vor Augen erledigen und bessere Produkte und Dienstleistungen als unsere Konkurrenz hervorbringen.
• Ständige Verbesserung ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Erfolgs. Wir müssen in allem, was wir tun, nach Perfektion streben: bei unseren Produkten, deren Sicherheit, unserer Wettbewerbsfähigkeit und unserem Gewinn.
• Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist unser Lehensstil. Wir sind ein Team. Wir müssen einander mit Respekt und Vertrauen begegnen.
• Unsere Händler und Lieferanten sind unsere Partner. Das Unternehmen muss sowohl mit Händlern, Lieferanten und anderen Geschäftskontakten Beziehungen, die für beide Seiten von Vorteil sind, unterhalten.

Demings Vierzehn-Punkte-Theorie
Obwohl man die Japaner wegen ihres Erfolgs bei der Erzeugung hoch wertiger Produkte, die sich jeder leisten kann, beglückwünschen muss, sollte man nicht vergessen, dass die Grundlage dieses Erfolgs von einem Amerikaner gelegt wurde: Dr. W. Edward Deming. Deining, der 1993 verstorben ist. war ein unnachgiebiger Managementerneuerer und ein fast besessener Qualitätsfanatiker. 1992 hatte Peter die Gelegenheit, sich eine Woche lang während einer Videokonferenz mit Deming zu beschäftigen. Trotz seines hohen Alters – Deming war bereits 92 – strahlte er, wenn er über sein Lehenswerk sprach, eine Aufregung und Begeisterung aus. die für viele Menschen, die nur halb so alt waren wie er, schwer zu erreichen ist.

Dr. Deming ist inzwischen besonders bekannt wegen seines so genannten „Vierzehn-Punk te-Programms. das Punkt für Punkt ein Heilmittel gegen die Krankheiten der modernen Managementpraxis bietet. Viele dieser Punkte sind mittlerweile in amerikanischen Unternehmen zum Alltag geworden, dies war aber nicht der Fall, als Deming seine Theorien vor knapp vierzig Jahren zum ersten Mal niederschrieb. Falls Sie diese Punkte noch nicht in Ihrem Betrieb einsclzen, sollten Sie sich überlegen, es einmal auszuprobieren:
1. Unternehmen Sie konstante Anstrengungen mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung in Ihrem Unternehmen. Das Ziel ist es. wettbewerbsfähig zu werden, im Geschäft zu bleiben und so Arbeitsplätze zu schaffen.
2. Übernehmen Sie die neue Philosophie. Wir befinden uns in einer neuen Wirtschaftsära. Westliches Management muss aufwachen und die Herausforderungen sehen. Lernen Sie, Ihre Verantwortung zu akzeptieren und die Führung der Veränderungen zu übernehmen.
3. Verringern Sie die Abhängigkeit von Kontrollen zum Erreichen der (Qualität. Eliminieren Sie die Notwendigkeit der Inspektion auf breiter Basis, indem Sie von Anfang an Qualität ins Produkt einbauen.
4. Hören Sie auf, Ihr Unternehmen anhand einer Preiskarte zu bewerten, verringern Sie einfach die gesamten Kosten.
5. Verbessern Sie fortlaufend das System der Produktion und Dienstleistung, damit Produktivität und Qualität steigen und somit die Kosten ständig sinken.
6. Führen Sie die Ausbildung am Arbeitsplatz ein.
7. Institutionalisieren Sie Menschenführung. Deren Ziel sollte es sein. Menschen zu helfen, mit Hilfe von Maschinen und Technik bessere Ergebnisse zu erzielen. Die Führung des Managements muss ebenso wie die Führung der Menschen dringend überdacht werden.
8. Vertreiben Sie die Angst aus Ihrem Unternehmen, damit jeder effektiv arbeiten kann.
9. Reißen Sie die Mauern zwischen den Abteilungen ein! Mitarbeiter in der Entwicklung. in Design, Verkauf und Produktion müssen als Team arbeiten. Nur so können sie Probleme vorhersehen, die mit bestimmten Produktionsweisen oder Produkten und Dienstleistungen Zusammenhängen können.
10. Entfernen Sie alle Aufforderungen an die Mitarbeiter, keine Fehler zu machen und die Produktivität zu erhöhen. Diese Sprüche verursachen nur Spannun-gen zwischen Management und Arbeitern, wenn niedrige Qualität und Pro-duktivität nicht länger von den Arbeitern zu verantworten sind.
11. Verabschieden Sie sich von Mengenvorgaben in der Produktion, setzen Sie stattdessen auf Menschenführung.
Eliminieren Sie ziel-, zahlen und mengenorientiertes Management, erset zen Sie es ebenfalls durch Menschenführung.
12. Entfernen Sie die Hindernisse, die einem Arbeiter den Stolz auf seine Arbeit rauben. Die Verantwortung der Vorarbeiter muss sich von bloßen Zahlen auf QualiläL verlagern.
Entfernen Sie die Hindernisse, die das Management und die Techniker dem Recht auf Stolz bezüglich einer Arbeitsleistung berauben. Dies bedeutet die Verbannung des alljährlichen Spiels der Einstufung und zielorientiertes Management.
13. Richten Sie ein energisches Programm zur Fortbildung und Verbesserung ein.
14. Setzen Sie alle verfügbare Kräfte des Unternehmens daran, die Veränderungen in die Tat umzusetzen. Das ist die Aufgabe aller Mitarbeiter.

• Integrität wird nie kompromittiert. Das Verhalten des Unternehmens muss weltweit von einem Stil der sozialen Verantwortlichkeit, der Respekt für seine Integrität erzwingt und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leistet, geprägt sein. Die Türen unseres Unternehmens sind ohne Diskriminierung für alle Menschen, ohne Rücksicht auf deren Herkunft. Religion oder persönliche Überzeugung, offen.

Wir zeigen im folgenden Abschnitt noch einige andere Beispiele von Unternehmen, die erfolgreich Qualitätsprogramme eingeführt haben, auf.

Damit ihre Mitarbeiter sich die für eine verbesserte Qualität notwendigen Fähigkeiten aneignen können. baule MotoroIa für mehr als 7,5 Mio. Euro ein ca. 10.000 m2 großes Ausbildungszentrum. Darüber hinaus baute man mehr als 4.000 Qualitätssicherungsteams quer durch das Unternehmen auf. Laut Bill Smith, Motorolas Vice-President und Senior Quality Assurance Manager, hat die Bevollmächtigung so zu arbeiten, wie sie es für richtig halten, diese Teams zum Rückgrat des Unternehmens gemacht.

• Federal Express hat seine Qualität durch die Einführung einer jährlichen Überprüfung der Arbeitseinstellung der Mitarbeiter verbessert. Sie benutzen diese Überprüfung, um Problemfelder im Unternehmen zu lokalisieren. Kurz nachdem die Ergebnisse jedes Jahr veröffentlicht worden sind, besprechen die Manager die Ergebnisse mit den Mitarbeitern und versuchen, Lösungen für die Probleme zu erarbeiten.
• Monsanto Chemical Company hat seine 15.000 Mitarbeiter in Qualitätssicherungs-techniken ausgebildet und gab ihnen dann die Vollmacht, die notwendigen Veränderungen durchzuführen. Dazu bekamen sie die notwendigen Mittel. Freiheit und Autorität zur Verfügung gestellt. Das Ergebnis dieser Aktion ergab eine Verbesserung der Lagerverwaltung mit einer Steigerung der Genauigkeit von knapp 75% auf fast 99% sowie einen um mehr als 2.25 Mio. Euro gestiegenen Jahresgewinn.

Obwohl große Unternehmen Qualitätssicherung zu einem Teil ihrer Unternehmensphilosophie gemacht haben, gibt es leider immer noch viele, die der Qualität nur einen halbherzigen Versuch widmen, um diesen dann nach kurzer Zeit wieder abzubrechen. Für viele Unternehmen ist Qualitätssicherung nicht mehr als eine Modeerscheinung und die Führung ist nicht bereit, die für eine erfolgreiche Einführung von Qualitätsstandards notwendigen grundlegenden Änderungen der Organisation und Arheilsahläufe tatsächlich durchzuführen. Diese sind aber notwendig, wenn man weiterhin flexibel und schnell auf die ständigen Herausforderungen der Weltmärkte und der Konkurrenz reagieren will.

Auf jedes Unternehmen, das erfolgreich Qualitätssicherungssysteme einführt, kommen mindestens ein Dutzend, die diese Programme bereits kurz nach ihrer Einführung wieder abbrechen. Die Belegschaft – erst hoch motiviert durch die neuen Vollmachten und die höhere Qualität bleibt völlig enttäuscht und demoralisiert zurück und wartet frustriert auf die nächste Modeerscheinung. Die Firmen, die einmal auf den Zug der Qualitätssicherung auf- und dann aber wieder absprangen, bleiben unverändert zurück, vielleicht sogar noch etwas schlechter.

Das Problem an sich liegt nicht in der Qualitätsbewegung, es liegt vielmehr zwischen den Ohren der Manager, die aus irgendeinem Grund entweder nicht in der Lage oder einfach nicht bereit sind, die für Qualität dringend erforderlichen grundlegenden Veränderungen in Organisation und Abläufen wirklich durchzuziehen. Möglicherweise proklamieren sie die Vorzüge ständiger Verbesserung oder absolutem Qualitätsmanagements in Stabsbesprechungen: vielleicht schaffen sie sogar Qualitätsteams oder Arbeitsgruppen. Nachdem aber der erste Lack des neuen Systems ab ist, kehren sie dann schnellstmöglich wieder zu den alten Verhaltensweisen und Methoden zurück. Anders gesagt: Sie lernen es nie! Das Konzept eines lernfähigen Unternehmens wurde aus diesem Grund entwickelt und gepflegt.

Ziele zu haben ist eins, wie aber vermittle ich diese Ziele an meine Mitarbeiter? Wie Sie wissen, wachsen Ziele aus der Vision eines Unternehmens. Das Aufstellen von Zielen hilft Ihren Mitarbeitern, sich auf diese Vision zu konzentrieren und sie innerhalb der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Es gibt viele Methoden. Ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln, dennoch sind manche besser geeignet als andere. Auf jeden Fall müssen Sie die Ziele deutlich kommunizieren. der Empfänger muss sie verstehen und Sie müssen die Fortschritte verfolgen können. Das Kommunizieren der Vision ist genauso wichtig, wie das Kommunizieren einzelner Ziele. Sie sollten die Vision Ihres Unternehmens auf jede nur denkbare Art verbreiten, quer durch das ganze Unternehmen und zu wichtigen Externen, wie Kunden. Zulieferern, Zwischenhändlern usw. Sie sollten sich möglichen Hindernissen bei dieser Vermittlung bewusst sein. Nicht selten wird die Vision eines Unternehmens den Managern (Sie sind gemeint) in endlosen Besprechungen, aus denen sie völlig zermürbt herauskommen, eingehämmert. Wenn das Unternehmensziel dann fast erreicht ist. wird es jedem bei dem Gedanken daran schlecht, und die Teilnehmer sind bereit, auf jede andere Herausforderung zu reagieren.

Viele Unternehmen zeigen an diesem entscheidenden Punkt eine Schwachstelle und vernachlässigen die Verbreitung ihrer Vision. Außerdem tendiert jede unter-geordnete Ebene in der Firmenhierarchie dazu, etwas von der ursprünglichen Energie der Vision zu schlucken. Die Folge ist. dass die Vision, wenn sie endlich die Basis erreicht, zäh geworden und für die Mitarbeiter schwer verdaulich ist. Wenn Sie über Visionen und Ziele sprechen, dann tun Sie es mit Energie und einem Gefühl der Wichtigkeit und Dringlichkeit. Wir sprechen hier über die Zukunft Ihres Unternehmens und der Mitarbeiter, nicht über Hackbraten. Wenn Ihre Mitarbeiter nicht glauben, dass Sie sich um die Vision des Unternehmens kümmern, warum sollten sie es dann? Ganz einfach, sie machen es auch nicht. In der Regel verkünden Unternehmen ihre Visionen mit viel Tamtam. Hier finden Sie die am häufigsten benutzen Varianten:
a. Während einer großen Betriebsversammlung wird die Vision mit einem spektakulären Auftritt verkündet.

Während Spotlights kreuz und quer durch die Halle geistern und Lufthaifons von der Decke schweben, erhebt sich der Vorstandsvorsitzende. Stolz verkündet er: Meine Damen und Herren, es ist mir eine große Ehre Ihnen den neuen Leitspruch unseres Unternehmens bekanntzugeben: Wer den Pfennig nicht ehrt, ist den Taler nicht wert!
b. Man druckt die neue Vision auf alles Mögliche: Visitenkarten; Briefköpfe; große Poster, die im Betrieb hängen; Nachrichtenblätter; Namensschilder der Mitarbeiter usw.
c. Man ermutigt die Manager, die Vision in jeder Besprechung und bei jeder Gelegenheit anzusprechen.

Wenn Sie die Vision Ihres Unternehmens kommunizieren wollen, gilt logischerweise: je mehr, desto besser. Das Wie ist dabei nicht so wichtig. Sorgen Sie dafür, dass die Vision frühzeitig und oft kommuniziert wird. Im Gegensatz dazu sind Ziele etwas persönlicher und die Wege der Kommunikation müssen dementsprechend formeller und direkter sein. Folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen:
d. Sorgen Sie dafür, dass die Ziele schriftlich festgehalten werden.
e. Planen Sie immer Vier-Augen-Gespräche mit Ihren Mitarbeitern, uni die Ziele einzuführen. zu besprechen und die Aufgaben zu verteilen.

Hält Sie die Entfernung oder irgendetwas anderes von einem persönlichen Treffen mit Ihren Mitarbeitern ab, dann greifen Sie zum Telefon. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter die Ziele empfangen, sie verstehen und die Gelegenheit zu klärenden Fragen haben.
f. Rufen Sie Ihre Mannschaft zusammen, um gemeinsame Ziele einzuführen.
Sie können Ziele nicht nur einer Person, sondern auch einem ganzen Team zuweisen. In diesem Fall rufen Sie das Team zusammen und erklären dessen Position und jede einzelne Aufgabe zum Erreichen der Zielsetzung. Stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied versteht. was von ihm erwartet wird. Auf die Bedeutung der Teamarbeit kommen wir in Geldanlageartikel 12 noch ausführlicher zu sprechen.
g. Vergewissern Sie sich der Verpflichtung Ihrer Mitarbeiter, die gesteckten Ziel erreichen zu wollen. Das gilt für den einzelnen genauso wie für ein ganzes Team.

Bitten Sie Ihre Mitarbeiter, sich vorzubereiten und Pläne und Zwischenziele auf dem Weg zum erfolgreichen und termingerechten Abschluss der Ziele zu präsentieren. Nachdem Ihre Mitarbeiter sich auf den Weg zu ihren Zielen gemacht haben, verfolgen Sie die Fortschritte und stellen stets sicher, dass sie sich noch auf dem richtigen Weg befinden. Treffen Sie sich mit ihnen und klären Sie gemeinsam die Probleme.

Die Kraft des >Jährlichen Ziels< bei Marmot Mountain
Marmot Mountain ist ein in Colorado ansässiger Hersteller von wetterfester Kleidung hoher Qualität. Als Steve Crisafulli dort 1991 Geschäftsführer wurde, stellte er schnell fest, dass sich Marmot Mountain in ernsthaften Schwierigkeiten befand. Laut Crisafulli hatte Marmot Mountain eine unbrauchbare Lagerverwaltung und mindestens sechs Monate Rückstand in den Berichten über die Finanzlage. Er hatte noch nie ein Unternehmen in einem so desolaten Zustand wie Marmot Mountain gesehen. Crisafullis Plan sah vor, spezifische Ziele für das Unternehmen zu setzen und das Unternehmen so, Schritt für Schritt, vor dem Ruin zu retten. Crisafulli sagt in diesem Zusammenhang: Um ein kleines Unternehmen zu retten. muss man sich auf ein oder zwei kleine Ziele konzentrieren.
Das erste Problem, mit dem Crisafulli sich herumschlagen musste, waren die traditionellen Lieferverzögerungen. Ein besonders schlechtes Beispiel war die Winterkollektion 1989. Diese wurde, aufgrund der Feiertage und anderer Probleme, erst im Januar 1990 ausgeliefert. Das Ergebnis war ein weiterer Umsatzrückgang. Ende 1991 machte es Crisafulli zur Aufgabe des Unternehmens, alle Lieferungen termingerecht beim Kunden anliefern zu können. Die Mitarbeiter einigten sich auf das Ziel, die Winterkollektion 1992 spätestens Mitte September 1992 auszuliefern.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden tägliche Besprechungen der Führungskräfte einberufen. Diese begannen, miteinander und mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Mitarbeiter der Qualitätssicherung besuchten Zulieferer, um vor Ort zu prüfen. Außerdem wurde das Marketingbudget erhöht. Crisafulli: In kleinen Unternehmen fehlen häufig Ressourcen. Menschen sagen oft, sie haben nicht genug Geld, aber es mangelt in Wirklichkeit nur an Zeit. Menschen wiederholen zu viele Sachen zu leichtfertig. Während sie versuchen, auf breiter Front alles auf einmal zu bewegen, geraten sie einfach nirgendwohin. Lange Rede, kurzer Sinn: Marmot Mountain erreichte nicht nur sein Ziel – die Winterkollektion wurde in diesem Jahr bereits Anfang September, zwei Wochen früher als geplant, ausgeliefert. Der Umsatz hat sich von 5 Mio. US S 1990 auf 11 Mio. US $ 1994 gesteigert und die Voraussagen sehen eine weitere Steigerung um 40% bis zum Ende des Jahrzehnts. Trotzdem bestehen das Unternehmen und sein Geschäftsführer weiterhin auf dieser einfachen Strategie, die es vor dem Untergang gerettet hat. Beim alljährlichen Treffen der Manager entscheiden sich diese für das Ziel des jeweils nächsten Jahres. Crisafulli: Es hat bis jetzt immer funktioniert. Die Schönheit des Systems liegt in seiner Einfachheit. Es ist viel einfacher, sich auf ein Ziel zu konzentrieren und es zu erreichen, als 20 Ziele zu verwirklichen. Amen.
(Quelle: Inc. Magazine)

Sie können unzählige Verhaltens- oder Leistungsmerkmale messen. Was genau Sie bewerten wollen und wie Sie das tun, hängt ganz von Ihnen und Ihren Mitarbeitern ab. Auf jedem Fall sollten Sie bei der Entwicklung eines Beurteilungssystems einige Dinge im Hinterkopf behalten. Als Grundlage Ihres Systems sollte das MARS-Prinzip gelten. MARS steht hier für milestones (Meilensteine), actions (Aktionen), relationships (Beziehungen), schedules (Zeit-pläne). Die einzelnen Elemente dieses Prinzips beschreiben wir in den nächsten Abschnitten.

Platzieren Sie Ihre Kontrollpunkte: die Meilensteine
Jedes Ziel braucht einen Anfang, ein Ende und Punkte dazwischen, an denen Sie die Fortschritte zum Ziel abmessen können. Meilensteine sind Kontrollpunkte, Ereignisse und Bojen, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern erzählen, wo sie sich genau auf dem Weg zum gemeinsam definierten Ziel befinden. Nehmen wir einmal an. Sie haben sich als Ziel gesteckt, die Budgetierung des Unternehmens innerhalb von drei Monaten abzuschließen. Als dritten Kontrollpunkt haben Sie festgelegt, dass die Bereichsleiter spätestens am 1. Juni einen Entwurf des Budgets vorliegen haben sollten. Halten Sie jetzt am 1. Juni Rücksprache mit Ihren Bereichsleitern und stellen fest, dass die Entwürfe noch nicht verfügbar sind, dann wissen Sie, dass das Projekt der Planung hinterherhinkt. Stellen Sie aber am 15. Mai fest, dass alle Entwürfe vorliegen, wissen Sie, dass das Projekt schneller als erwartet läuft und womöglich früher abgeschlossen werden kann.

Erreichen der Kontrollpunkte: die Aktionen
Aktionen sind die einzelnen Schritte, die Ihre Mitarbeiter durchführen müssen, um von einem Meilenstein zum anderen zu gelangen. Um den dritten Meilenstein Ihres Projekts zu erreichen, müssen Ihre Mitarbeiter nach dem zweiten verschiedene andere Schritte unternehmen. In diesem Beispiel können das folgende Schritte sein:
A. Vergleichen von Kostenaufstellungen vorhergehender Jahre und etwaiges Herstellen von Bezügen zu heutigen Aktivitäten.
B. Vergleichen von Kostenaufstellungen aus dem laufenden Bilanzjahr und Hochrechnung der Zahlen auf das Jahresende.
C. Treffen mit den Abteilungsleitern zur Feststellung des Bedarfs an Fortbildung, Reisen und Investitionsmitteln für das kommende Jahr.
D. Überprüfen, ob es Neueinstellungen, Kündigungen und/oder Gehaltserhöhungen geben wird, die sich auf die Gesamtpersonal kosten auswirken werden. Entwickeln eines EDV-unterstützten Entwurfsbudgets mit Hilfe der in den vorangegangenen Schritten ermittelten Daten.
E. Ausdrucken des Entwurfsbudgets, manuelle Kontrolle der Zahlen. Gegebenenfalls Korrektur und erneutes Ausdrucken.
F. Die Entwürfe an die Bereichsleiter schicken.

Jede Aktion bringt Ihre Mitarbeiter einen kleinen Schritt weiter auf dem Weg zum dritten Meilenstein des Projekts, der Fertigstellung der Budgetentwürfe zum 1. Juni. Deswegen sind die einzelnen Schritte ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung der Leistung Ihrer Mitarbeiter. Machen Sie eine Projektplanung, sollten Sie jeden einzelnen Schritt schriftlich fixieren. So erleichtern Sie es Ihren Mitarbeitern, den nächsten Meilenstein zu erreichen.

Die Reihenfolge der Aktivitäten: die Beziehungen
Beziehungen beschreiben, wie die einzelnen Meilensteine und Aktionen sich gegenseitig beeinflussen und gehen so die richtige Reihenfolge der Aktivitäten und Meilensteine vor, die letztendlich zu einer schnellen und erfolgreichen Umsetzung der Ziele führt. Obwohl die Reihenfolge nicht immer wichtig ist, ist es in der Regel sinnvoll, wenn nicht sogar unumgänglich. eine bestimmte Reihenfolge festzulegen und einzuhalten. Würden Sie im vorangegangenen Beispiel versuchen, auf dem Weg zum dritten Meilenstein, den fünften vor dem ersten Schritt zu unternehmen, kämen Sie nirgendwohin. Wenn .Sie nicht ermittelt haben, welche Zahlen Sie eingeben sollen, sind die Ergebnisse wertlos. Vergessen Sie aber nicht, dass es auch mehrere Wege zu einem Meilenstein geben kann, und geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit, ihre eigenen Wege zu finden. Auf diese Weise lernen sie eine gewisse Verantwortung gegenüber ihrer Arbeit und sie können aus Fehlern und Erfolgen lernen. Das Resultat sind gute Leistungen und zufriedene, produktive Mitarbeiter.

Die Reihenfolge der Aktivitäten: die Beziehungen
Wenn wir Management-Guru Peter Drucker Glauben schenken, verschwenden zu viele Geschäftsleute ihre Zeit damit, dass sie die Ergebnisse ihrer Unternehmen nur rechnerisch betrachten und nicht kritisch beurteilen. Was meint Drucker damit? Er weist hier auf die Neigung von Managern hin. bei ihren Führungsaufgaben zu kurzsichtig zu agieren. So sollen zum Beispiel die meisten Budgets nur sicherstellen, dass die Mittel des Unternehmens ausschließlich für die bewilligten Ziele eingesetzt werden. Auf diese Weise wird festgehalten. wie viel Geld von wem und für was ausgegeben wird. Drucker aber schlägt vor. die Budgets nicht zum Rechnen, sondern zum Bewerten zu verwenden. Manager könnten das etwa dadurch erreichen, indem sie die Zahlen in ein Verhältnis zu den künftigen Ergebnissen setzen und gleichzeitig überprüfen, ob die Ziele, die mit diesen Mitteln erreicht werden sollten, auch tatsächlich erreicht wurden.

Drucker vergleicht sie an dieser Stelle mit einem Arzt, der ein Röntgengerät einsetzt, um bestimmte Krankheiten zu diagnostizieren. Krankheiten wie Knochenbrüche, Lungenentzündungen und so weiter können mit Hilfe dieses Geräts ohne weiteres festgestellt werden. Andere – unter Umständen tödliche Krankheiten können jedoch nicht erkannt werden. Leukämie, Bluthochdruck und Aids sind Beispiele dafür. Ähnlich geht es Managern, wenn sie die Buchführung als Kontrollinstrument für die finanzielle Leistung ihres Unternehmens benutzen. Die Buchführung wird aber keinen dramatischen Verlust von Marktanteilen oder fehlenden Erneuerungen der Produkte feststellen können. Zumindest nicht, bis es zu spät ist und der Patient – das Unternehmen – schwer geschädigt, wenn nicht bereits todkrank ist.

Geber Sie einen Rahmen vor: der Zeitplan
Wie bestimmen Sie. wie weit die einzelnen Meilensteine voneinander entfernt stehen sollen und wie viel Zeit das gesamte Projekt in Anspruch nehmen darf? Indem Sie den Aufwand für jede einzelne Aktion des Projektes einschätzen. Wie viel Zeit braucht man, um die alten Kostenübersichten zu überprüfen und die aktuellen Zahlen zusammenzustellen? Einen Tag? Eine Woche? Wie lange brauchen Sie, um sich mit Ihren direkten Mitarbeitern zu treffen und deren Bedarf festzustellen?
An dieser Stelle sollten Sie Ihre Erfahrung im Aufstellen von realistischen Zeitplänen einsetzen. Vielleicht wissen Sie. dass, wenn alles optimal läuft. Sie etwa vier Tagen brauchen werden, um mit jedem Mitarbeiter zu sprechen. Sie wissen aber genauso gut. dass es. wenn Probleme auftauchen, auch gut und gern sechs Tage in Anspruch nehmen kann. Aus diesem Grund entscheiden Sie sich dafür, fünf Tage vorzusehen. Diese Einschätzung hält einen gewissen Spielraum für unvorhergesehene Ereignisse offen und stellt sicher, dass Sie Ihren Meilenstein fahrplanmäßig erreichen. Die Anwendung jedes einzelnen Charakteristikums Meilenstein. Aktion, Beziehungen und Zeitplan – führt zu Zielen, die zu beurteilen und zu kontrollieren sind. Können Sie Ihre Ziele weder beurteilen, noch kontrollieren, laufen Sie Gefahr. dass Ihre Angestellten die Ziele nie erreichen und Sie es noch nicht einmal bemerken. Und das wäre doch schade, oder?

ln einem Unternehmen alten Stils konzentriert sich das Management auf die Lösung spezifischer Probleme, sobald diese auftauchen. Arbeitet ein Mitarbeiter nicht wie erwartet, sollte man ihn zu rechtweisen und das Problem beheben. Steigt die Fehlerquote? Es müssen unbe-dingt schärfere Kontrollen im Produktionsprozess eingeführt werden, um zu gewährleisten, dass das Problem nicht zu groß wird. Was auch immer nicht funktionieren mag, eine Maschine. ein Produkt oder ein Arbeitnehmer, es ist die Aufgabe des Managers, es wieder zu richten. Nur noch dies eine Teilchen reparieren und alles ist wieder in Ordnung!

Das große Problem in diesem System des Krisenmanagements ist. dass die Schwierigkeiten zugrunde liegender Probleme nicht angepackt werden. Es wer-den nur die Symptome bekämpft. Normalerweise nur vorübergehend und behelfsmäßig. Sie können diesen Managementstil mit einem Arzt, der einen Gehirntumor mit Aspirin bekämpft, vergleichen. Fragt sich der Arzt nicht, wo die Ursachen für die schweren Kopfschmerzen liegen, wird der Patient sicher sterben. Ähnlich geht es einem Unternehmen, dessen Management sich nur auf die Krisen stürzt, die dem zugrunde liegenden Probleme aber übergeht. Eines Tages wird dies für das Unternehmen tödlich sein.
Viele Manager sind sich mittlerweile bewusst, dass es zur Lösung organisatorischer Probleme mehr bedarf als nur der Bekämpfung der Symptome. Der Ausdruck systematisches Denken wurde aus der Erkenntnis geboren, dass man die organisatorischen Probleme eines Unternehmens nicht isoliert betrachten kann. Jede Veränderung in einer Organisation – egal, ob positiv oder negativ – hat auch Auswirkungen auf andere Bereiche. Manager müssen erkennen, dass ein Ereignis unter Umständen das ganze Unternehmen beeinflussen kann und sollten sich von einer isolierten Betrachtung der abteilungsinternen Probleme lösen.

In seiner Pionierarbeit bezüglich des lernfähigen Unternehmens verweist M.I.T. Managementtheoretiker Peter Senge auf die fünf nun folgenden Hilfsmittel, die Manager bei der Erstellung eines Konzepts des systematischen Denkens anwenden können.

• Erkennen Sie die Wechselwirkungen, keine Einzelheiten, Prozesse oder Momentaufnahmen: Viele Manager neigen dazu, nur einzelne Probleme und Vorfälle zu sehen, nicht die ganze Reihe von Entscheidungen oder Schritten. Das Ergebnis ist eine verengte Sichtweise und die Unfähigkeit zu erkennen, wie die Änderung eines Schrittes im Prozessverlaufandere Schritte und damit wiederum das ganze Unternehmen beeinflusst. Systematisches Denken erfordert, dass Sie einen Schrill zurücktreten und sich das Gesamtbild von außen anschauen.
• Bewegen ohne Schuldzuweisungen: Die meisten Probleme in einem Unternehmen sind das Ergebnis schlechter Systeme oder Prozesse, nicht das schlechter Mitarbeiter. Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf werden Sie verstehen, dass es wenig hilfreich ist. einen Mit-arbeiter für eine unzureichende Leistung zu bestrafen, wenn er für die Ursachen dieses Leistungsmangels nicht verantwortlich ist. Statt die Mitarbeiter für mangelnde Leistungen verantwortlich zu machen, schauen sich systematisch denkende Manager erst einmal das Unternehmen an, um die Wurzeln der Probleme zu ergründen.

• Unterscheiden der Komplexität der Einzelheiten und der Dynamik. Systematisches Denken umfasst zwei verschiedene Komplexe, die der Einzelheiten und die der Dynamik.
– Die Komplexität der Einzelheiten ist das Ergebnis des Einflusses einer Reihe von Vari-ablen. Die meisten Manager meinen genau dies, wenn sie sagen, etwas sei komplex.
– Die Komplexität der Dynamik entsteht dann, wenn der Anlass und die Folgen einer Aktivität irgendwo in der Zukunft liegen und der Einfluss des Eingreifens durch das Management nicht für alle Mitarbeiter erkennbar ist. Reim systematischen Denken liegen die größten Gewinne in der dynamischen Komplexität eines Systems.

• Konzentration auf Bereiche mit hohem Gewinnpotenzial: Ein Bereich mit einem hohen Gewinnpotenzial ist ein Bereich, in dem Sie mit einem Minimum an Anstrengung einen maximalen Gewinn herausholen können. In vielen Fällen bringt eine scheinbar auf der Hand liegende Lösung den kleinsten Gewinn, eine einfachere Lösung dagegen kann den Gewinn jedoch um ein Vielfaches steigern. Systematisches Denken bringt einen Manager dazu, immer die Lösung zu suchen, mit der er ohne große Anstrengung den größten Erfolg erzielen kann.
• Vermeiden symptombezogener Lösungen: Die Behandlung der Symptome statt der Beseitigung der dahinter verborgenen Probleme ergibt nur kurzfristige Lösungen, keine langfristige Heilung. Manager müssen immer wieder gegen die Versuchung der Inanspruchnahme kurzfristiger Lösungen zugunsten langfristiger Heilung ankämpfen.

Jetzt kommt natürlich die große Frage: Sie haben einige wunderschöne Ziele definiert, aber wie sorgen Sie dafür, dass sie auch umgesetzt werden? Wie schaffen Sie es, Ihre Prioritäten auch zu den Prioritäten Ihrer Mitarbeiter werden zu lassen? Die schönsten Ziele der Welt verlieren ihre Bedeutung, wenn sie nicht erreicht werden. Sie können diesen wichtigen Schritt natürlich dem Zufall überlassen oder Sie tragen aktiv dazu bei. Sie haben die Macht, Ihre Ziele zu verwirklichen!
Macht hat in jüngster Zeit einen schlechten Ruf bekommen. Als Reaktion auf selbstherrliche Führungsstile, die häufig in Unternehmen vorherrschen, fordern Angestellte zunehmend einen anderen Führungsstil. Die Unternehmen gehen darauf ein und wechseln zu einem mehr prinziporientierten, menschlicheren Stil. Wir glauben, dass Macht an sich nichts Schlechtes ist. Jeder Mensch verfügt über Kraftquellen, die ihm zu passender Zeit die notwendige Macht verleihen. Und nicht nur, dass wir diese Fähigkeit besitzen, wir setzen sie auch tagtäglich ein. um Menschen zu kontrollieren oder Einfluss zu nehmen. Im Allgemeinen ist Macht etwas Positives in unserem Leben.

Macht kann jedoch etwas Negatives sein und zwar dann, wenn sie missbraucht wird. Manipulation. Ausbeutung und Zwang haben an einem modernen Arbeitsplatz nichts zu suchen. Sie können die positive Macht zu Ihren dunsten nutzen – und zu Gunsten Ihres Umfeldes indem Sie sie für die Verwirklichung der Unternehmensziele einsetzen. Menschen oder Systeme verfallen oft in einen Trott oder in unproduktive Verhaltensmuster, die nur schwer zu durchbrechen sind. Richtig angewandte Macht kann diesen Menschen und Systemen helfen, wieder in Gang zu kommen und sie in die richtige Richtung zu bewegen. Jeder Mensch hat fünf Quellen seiner Kraft und jeder hat besondere Schwächen und Stärken, die mit diesen Quellen Zusammenhängen. Es ist wichtig, dass wir unsere eigenen Schwächen und Stärken erkennen und sie zu unserem eigenen Nutzen einsetzen. Lesen Sie die folgenden fünf Quellen der Macht und schätzen Sie Ihre persönlichen Stärken und Schwächen ein:
1. Persönliche Macht: Diese Macht entspringt Ihrem persönlichen Charakter. Ihre Vorliebe für Großes, die Stärke Ihrer Überzeugungen, die Fähigkeit, zu kommunizieren und zu begeistern, Ihr persönliches Charisma und Ihre Führungsfähigkeiten summieren sich zu Ihrer persönlichen Macht.
2. Die Macht der Beziehungen: Wir haben alle Beziehungen zu anderen Menschen an unserem Arbeitsplatz. Diese Beziehungen ergeben einen Machtfaktor. den wir in unseren Büros einsetzen können. Die Macht der Beziehungen ziehen Sie aus engen Freundschaften mit hohen Führungskräften.

Partnern oder Eigentümern. Menschen, die Ihnen einen Gefallen schulden, bis hin zu Kollegen, die Ihnen gelegentlich Informationen zukommen lassen, die Sie normalerweise nicht bekommen würden.
3. Macht der Position: Dieser Faktor hängt direkt mit Ihrer Position oder Ihrem Titel im Unternehmen zusammen und ist an Ihre Weisungsbefugnis zu Menschen oder Mitteln gebunden. Obwohl der Machtfaktor des Empfangspersonals vermutlich relativ niedrig ist. steht dieser Faktor heim Eigentümer oder Geschäftsführer ganz oben auf der Liste.
4. Macht des Wissens: Wenn Sie sehen möchten, wie viel Macht Wissen besitzt, dann warten Sie einfach ab, bis das Computer-Netzwerk das nächste Mal abstürzt (in diesem Fall hat sie der Netzwerkverwalter). Die Macht des Wissens ist das Ergebnis der besonderen Kenntnisse und Erfahrungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere gesammelt haben. Andere Quellen sind ein Universitätsabschluss oder eine besondere Fortbildung.
5. Macht der Aufgabe: Dieser Faktor wird von der Aufgabe oder dem Prozess, den Sie an Ihrem Arbeitsplatz steuern, bestimmt. Wie Sie sicher schon einmal beobachtet haben, können Menschen unter Anwendung dieses Machtfaktors die Arbeit anderer beschleunigen oder verzögern. Wenn Sie bei Ihrer Versicherung einen Anspruch geltend gemacht haben und nach Monaten noch nichts passiert ist (Tut mir leid, aber es liegen um noch keine Unterlagen von Ihnen vor. Sind Sie sicher, dass Sie sie abgeschickt haben? Vielleicht sollten Sie uns sicherheitshalber noch einen Antrag schicken.1), dann sitzen Sie eindeutig auf der falschen Seite des Schreibtischs.

Wenn Sie bei einigen Punkten eigene Defizite festgestellt haben, können Sie Ihre Fälligkeiten, wenn Sie das möchten, steigern. Stellen Sie zum Beispiel fest, dass Sie nur wenig Macht aus Ihren Beziehungen am Arbeitsplatz ziehen können, sollten Sie sich fest vornehmen, Ihre Kollegen besser kennen zu lernen. Das Gleiche gilt für die Beziehungen zu höheren Führungskräften. Statt die Einladungen anderer Kollegen auf ein Bier nach der Arbeit auszuschlagen, sollten Sie sie annehmen – amüsieren Sie sich und bauen Sie gleichzeitig Ihre Macht der Beziehungen aus. Seien Sie sich der Quellen Ihrer Macht bewusst und setzen Sie sie positiv zum Vorteil Ihrer Mitarbeiter und zur Verwirklichung der Unternehmensziele ein. Um etwas zu erreichen, kann ein bisschen Macht eine Menge bewirken.

Was in aller Welt macht ein Abschnitt über Besprechungen in einem Geldanlageartikel zum Thema Teamarbeit? Die Antwort dürfte auf der Hand liegen: Besprechungen bieten die Plattform, auf der die Mitglieder eines Teams ihre Arbeit erledigen und miteinander kommunizieren. Und mit der Einführung von Teams in der modernen Wirtschaft zahlen sich die Grundlagen der Gesprächsführung in einer Besprechung aus.

Effektive Besprechungen zahlen sich aus
Teambildung ist eindeutig ein Zeichen der Zeit. Wenn Unternehmen ihre hierarchischen Strukturen vereinfachen und die Mitarbeiter der unteren Ebenen mit mehr Kompetenzen ausstatten, sind Teams das sichtbare und meist unumgängliche Ergebnis. Das ist eine gute Nachricht für die zur Bourgeoisie strebende Klientel von Unternehmensberatern, die Schulungen und Seminare zum Thema Teams. Aufbau und Einführung in das Unternehmen, anbieten. Tata. Tata. Tata! Überlegen Sie einmal, wie die herausragenden Unternehmen in Besprechungen auf diese neue, teamorientierte Wirtschaft reagieren. Während ein Großteil der Top 500 – Unternehmen sich in der Vergangenheit immer noch bemühte, die Belegschaft zu verkleinern und weiter auf der Stelle trat, machte sich General Electric daran, neue Wege für ein Wachstum zu finden. Zwischen 1983 und 1994 stiegen die Einnahmen von 27.9 Milliarden US $ auf 60,5 Milliarden US $. während gleichzeitig die Gewinne von 2,3 auf 5,2 Milliarden US $ anstiegen. Dieser Erfolg wurde nicht einfach erzielt, er erforderte gewaltige Veränderungen innerhalb GEs, sowohl was die Arbeitsweise als auch die Haltung der Manager und der Belegschaft betraf.
– Jack Welsh, damaliger CEO von General Electric, entschied, dass das Unternehmen, um erfolgreich arbeiten zu können, von den alten autokratischen Besprechungen und Weisungen des oberen Managements abrücken musste. Welsh Losung bestand in der Einführung von Besprechungen, in denen Manager und Mitarbeiter in einem Saal zusammenkamen und die Mitarbeiter die Führung alles fragen konnten, während die Manager auf alle Fragen eine Antwort geben mussten. Diese Besprechungen wurden Work out Meetings genannt.

✓ Die wichtigsten Geschäftsstrategien des Unternehmens werden in regelmäßigen Besprechungen der Geschäftsleitung getroffen. Jeder einzelne Teilnehmer vertritt dort eines der zu CK gehörenden Unternehmen. In diesen Besprechungen werden die Teilnehmer ermutigt. neue Wege zu beschreiten, offen für Alternativen und neue Ideen zu sein. GEs Ankäufe in Mexiko. Indien und China sind direkte Ergebnisse dieser Besprechungen.

✓ In Bayamön, Puerto Rico, wo in einem Werk Blitzableiter hergestellt werden, sind die Mitarbeiter in Teams organisiert, die für eigene Bereiche, wie etwa Versand oder Montage, verantwortlich sind. Statt jedoch das Versandteam nur mit Mitarbeitern aus dem Versand zu besetzen, besteht dieses Team aus Mitarbeitern des gesamten Werkes. Dadurch sind die Mitarbeiter jeder Abteilung in der Lage, zu überprüfen und zu melden, wie Änderungen und Anpassungen der Verfahren sich auf diese Bereiche auswirken werden. Arbeiter führen diese Besprechungen selbstständig durch und Berater, GEs Bezeichnung für Angestellte. kommen nur auf ausdrücklichen Wunsch zum Einsatz.

Die Ergebnisse des Bayamdn-Experiments haben eindeutig und überzeugend bewiesen, dass GEs Vorgehensweise sehr erfolgreich ist. Bereits ein Jahr nach dem Start des Experiments hatten die Arbeitnehmer des Werkes eine um 20% höhere Produktivität als die des vergleichbaren Werkes auf der anderen Seite der Grenze in den USA. Und als ob das nicht schon gereicht hätte, stellte die Führung im darauf folgenden Jahr eine weitere Zunahme um 20% fest,

Besprechungen, die Ergebnisse wie die gerade geschilderten hervorbringen, sind keine Zufallsprodukte. Viel zu viele Besprechungen in Unternehmen werden noch schlecht geleitet. Statt zur Effektivität und Produktivität der Mitarbeiter beizutragen. sind sie eher ein Hemmschuh. Wie oft haben Sie sich bereits anhören müssen, wie sich jemand über die nächste, nutzlose Besprechung beschwert hat’ Während sich heute die Devise »Weniger ist mehr« in der Wirtschaft durchsetzt, scheint die Anzahl von Besprechungen immer mehr an Bedeutung zu gewinnen.

Was läuft falsch in Besprechungen?
Leider sind die meisten Besprechungen reine Zeitverschwendung. Experten haben festgestellt, dass ca. 52% aller Zeit, die in Besprechungen verbracht wird (die Sie in Besprechungen verbringen!) entweder unproduktiv, wertlos oder von geringer Bedeutung ist. Wenn Sie dann noch berücksichtigen, dass ein normaler Geschäftsmann mindestens 25% und höher dotierte Manager mindestens doppelt so viel ihrer Arbeitszeit in Besprechungen verbringen, werden Sie gut geführte Besprechungen schätzen lernen und deren Wichtigkeit verstehen.

Was also läuft bei den meisten Besprechungen falsch? Warum werden so ‚viele Besprechungen »in den Sand« gesetzt und warum scheint es so. als ob Sie nie etwas daran ändern könnten? Wir nennen Ihnen einige der Gründe:

• Es gibt zu viele Besprechungen: Wann haben Sie sich selbst das letzte Mal gesagt: »Ich war lange nicht mehr in einer Besprechung, ich vermisse das schon richtig! Vermutlich noch nie! Ein wesentlich öfter von Managern gehörter Kommentar in Bezug auf Besprechungen lautet vielmehr so: Wie soll ich denn bei diesen Besprechungen noch meine Arbeit schaffen? Das Problem ist nicht nur. dass es zu viele Besprechungen gibt, die meisten von ihnen sind auch noch unwichtig, unnötig lind eine reine Zeitverschwendung.
• Die Teilnehmer sind nicht vorbereitet: Manch eine Besprechung wird zu früh einberufen, noch bevor es wirklich einen Anlass dazu gibt. Andere werden von Personen geleitet, die weder sich selbst noch die Teilnehmer auf die Tagesordnung vorbereitet haben. Das Ergebnis ist meistens eine sehr lange Anlaufphase, bei der die Teilnehmer im Dunkeln tappen und nicht wissen, worum es überhaupt geht.
• Bestimmte Personen dominieren das Verfahren: Davon werden Sie in jeder Versammlung einen oder zwei heute finden. Sie wissen schon, das sind die, die denken, alles bereits zu wissen, und die dafür sorgen, dass ihre Meinung oft und laut wahrend einer Besprechung gehört wird. Diese heute mögen sich, wenn wirklich alle Stricke reißen, zum gelegentlichen Aufheitern einer Besprechung eignen, meistens aber schüchtern sie die anderen Teilnehmer ein und begrenzen deren Sprechzeit.
• Sie dauern zu lange: Ja. ja. ja. Eine Besprechung sollte nicht langer als unbedingt notwendig dauern. Nicht kürzer, nicht länger. Trotz dieser bekannten Tatsache erlauben es sich die meisten Manager, den angesetzten Zeitrahmen voll auszuschöpfen. Kaum einer genehmigt es den Teilnehmern, die Besprechung zu beenden, nachdem das Geschäft erledigt ist. Stattdessen wird endlos weitergeredet.
• Die Besprechung hat keinen Schwerpunkt: Die Gesprächsleitung bei einer Besprechung ist keine passive Tätigkeit. Es gibt viele Dinge, die eine Besprechung abschweifen lassen, und Manager schaffen es nur selten, dieser Herausforderung zu begegnen. Das Ergebnis ist das Anschneiden persönlicher Themen, Abschweifungen, Spaltungen und Schlimmeres.

Acht Schlüssel für erfolgreiche Besprechungen
Zum Glück gibt es noch Hoffnung. Obwohl viele Besprechungen reine Zeitverschwendung sind, muss dies nicht länger der Fall sein. Es gibt Heilung für alle Opfer misslungener Besprechungen. Und noch eine gute Nachricht: Die Heilung ist nah, preiswert und leicht verdaulich.
• Bereiten Sie sich vor: Sie brauchen nur wenig Zeit, um sich auf eine Besprechung vorzubereiten und das Ergebnis wird sich sehen lassen können. Statt zu rätseln, warum Sie überhaupt Zusammenkommen (Weiß jemand, worum es heute eigentlich geht?), lohnt sich Ihre Vorbereitung gleich von Beginn an.
• Benutzen Sie eine Tagesordnung: Eine Tagesordnung ist wie eine Straßenkarte, sie ist ein Fahrplan der Besprechung. Mit ihrer Hilfe wissen Sie und die anderen Teilnehmer, worum es geht und was sie diskutieren wollen. Und wenn Sie eine Tagesordnung bereits vor der Besprechung verteilen, verstärken Sie den Effekt, denn auch die anderen Teilnehmer können sich vorher auf die Themen vorbereiten.
• Beginnen Sie pünktlich und hören Sie pünktlich (oder sogar früher) auf: Sie erscheinen pünktlich zu einer Besprechung, während der Vorsitzende, eine Entschuldigung über ein wichtiges Telefonat murmelnd, eine Viertelstunde später eintrudelt. Noch schlimmer ist es, wenn der Vorsitzende die geplante Endzeit übergeht und die Besprechung endlos weiterläuft, Zeigen Sie Respekt vor den Teilnehmern einer Besprechung, indem Sie pünktlich anfangen und aufhören. Oder möchten Sie, dass die Teilnehmer ständig auf ihre Uhren sehen und sich fragen, wie lange sie noch sitzen bleiben müssen?
• Weniger ist mehr: Laden Sie zu einer Besprechung nur dann ein, wenn es notwendig ist. und sorgen Sie dafür, dass es eine gute wird. Müssen Sie wirklich eine Besprechung einberufen. nur um die Erstattung der Reisekosten zu diskutieren? Würde eine kurze E-Mail an alle, die für das Enternehmen reisen, nicht völlig reichen? Oder wie ist es mit den Quartalsberichten? Muss es für jedes Problem dort eine Besprechung gehen? Reicht da nicht ein einfacher Anruf? Wann immer Sie in die Versuchung kommen, eine Besprechung abzuhalten, vergewissern Sie sich, dass Sie einen guten Grund dafür haben.
• Beteiligung statt Ausschluss: Seien Sie bei der Einladung zu einer Besprechung selektiv und laden Sie nur so viele Teilnehmer ein. wie unbedingt für diese Aufgabe notwendig sind. Schließen Sie aber keine Mitarbeiter aus, die wichtige Erfahrungen oder Einblicke zu diesem Thema mitbringen, nur weil sie im Unternehmen einen bestimmten Rang haben oder weil Ihnen ihr Lebensstil nicht gefällt.

Sie können nie sicher wissen, wer in Ihrem Unternehmen die besten Ideen hat, und Sie reduzieren nur die Chancen auf Erfolg, wenn Sie jemanden aus unsachlichen Gründen nicht einladen. Bleiben Sie beim Thema: Halten Sie in Ihren Besprechungen gnadenlos am Thema fest. Auch wenn es manchmal einen Riesenspaß machen kann, sich über alles andere als das geplante Thema zu unterhalten, haben Sie die Besprechung dennoch wegen eines bestimmten Themas einberufen. Bleiben Sie bei diesem Thema. Und wenn Sie früher fertig sind, können Sie immer noch einen Augenblick bleiben und schwätzen, so dass die anderen Teilnehmer nicht gezwungen sind, zuzuhören.
1. Nageln Sie fest: Stellen Sie sicher, dass Sie alle Aktivitäten, die aus der Besprechung resultieren. einem der Teammitglieder zuweisen. Flip-Charts, Sie wissen noch, diese großen Poster mit Ständer, sind dafür ausgezeichnet geeignet. Haben Sie je an einer Besprechung teilgenommen, um sich anschließend zu fragen: Warum? Eine Besprechung ohne Ziel, Richtung. Aufgabe oder Kontrollaktivitäten? Stellen Sie sicher, dass Ihre Besprechungen ein Ziel haben und dass Sie die passenden Leute auf die entsprechende Aufgaben festnageln.
2. Besorgen Sie sich ein Feedback: Ein Feedback kann eine sehr effektive Methode sein, den Wert Ihrer Besprechungen zu bestimmen. Sie können nicht nur herausfinden, was Sie richtig oder falsch gemacht haben, sondern auch Ideen für zukünftige Verbesserungen bekommen. Bitten Sie die Teilnehmer um ein ehrliches und offenes Feedback, mündlich oder schriftlich, und verwenden Sie es dann auch. Sie sehen sich selbst nie, wie es andere tun, es sei denn, sie zeigen es Ihnen.

Mehr, mehr, mehr! Schneller, schneller, schneller! Besser, besser, besser! Und wenn Sie schon dabei sind, könnten Sie nicht auch noch den Preis halbieren?! Ich bekomme das gleiche Gerät bei der Konkurrenz um 25% billiger! Warum können Sie nicht etwas mit dem Preis heruntergehen? Die Aufgabe des Managements hat schon immer einzigartige Stressfaktoren mit sich gebracht, Disziplinarmaßnahmen gegen das Personal, das Abstecken und Erfüllen von Zielen und die Sorge darum, dass der lagen läuft. Solange es in vielen Segmenten die einheimischen Unternehmen waren, die in Zeiten des Wirtschaftswachstums die Märkte beherrschten, brauchte man sich über Themen, wie Qualität, Preis und Liefertermine, keine allzu großen Sorgen zu machen. Welches Qualitätsproblem meinen Sie eigentlich? Oder wie wäre es mit dieser Variante: Ihr Arbeitgeber, seit Menschengedenken ein echtes Traditionsunternehmen, kündigt die Entlassung von 30.000 Mitarbeitern im kommenden Jahr an. Und obwohl es bereits einen ausgearbeiteten Sozialplan gibt und bekannt ist, welche Bereiche genau betroffen sind (und Ihr Bereich gehört selbstverständlich auch dazu), dauert es noch etliche Monate, bis Klarheit über die genauen Folgen besteht, Hmmm…

Die Zeiten, und die Erwartungen der Kunden, haben sich in vielerlei Hinsicht geändert. Möchten Ihre Kunden die Lieferung bereits gestern erhalten haben, dann wäre es besser. Sie hätten bereits vorgestern geliefert. Wünschen Ihre Kunden eine bessere Qualität, dann wäre es gut, Sie würden eine noch bessere Qualität liefern. Wünscht der Kunde zehn Optionen, dann bieten Sie ihm zwanzig. Und natürlich: jede zum bestmöglichen Preis. Es ist für Unternehmen überlebenswichtig geworden, den Erwartungen ihrer Kunden zu entsprechen. Ein namenloser Teil der Wirtschaft zu sein, reicht nicht länger! Die namenlosen Unternehmen dürften in den nächsten zwei Jahren verschwunden sein. Soll Ihr Unternehmen die nächsten Jahre überleben, muss es besser sein – viel besser als die Konkurrenz. Was bedeutet nun diese Vorhersage für Sie als Manager? Einfach gesagt, es bedeutet, dass auf Manager ein noch größerer Druck ausgeübt wird als bisher. Zusätzlich haben sich die meisten Unternehmen derzeit von einem Fels in der Brandung zu einem Segelschiff, das von den Wogen des Meeres hin- und hergeworfen wird, verändert. Müller, wir haben uns für eine Reorganisation entschieden. Ab morgen sind Sie verantwortlich für unser in Singapur. Hoffentlich haben Sie nichts gegen chinesisches Essen?

Verstehen Sie uns richtig, es ist ganz natürlich, dass Angestellte in ihrer vertrauten Umgebung, die bei näherer Betrachtung einem Naturschutzgebiet gleichkommt, bleiben möchten. Dort, wo sich die Familien wohl fühlen, sich eingelebt haben und die Kinder zur Schule geben. Menschen, die aus ihrer gewohnten Umgebung gedrängt werden, stehen unter Stress, denn sie suchen nach vertrauten Dingen in einem Meer der Veränderungen. Nachdem sich der Mensch an die neuen Umstände gewöhnt hat und eine gewisse, neuerliche Routine entstanden ist, verschwindet der Stress weitgehend und das heben geht weiter. Die Begriffe Wirtschaft und Veränderung werden schnell zu Synonymen. Je mehr sich in einem Unternehmen ändert, umso stärker nimmt der Stress für alle Beteiligten zu. Dieses Geldanlageartikel behandelt den Umgang mit Veränderungen und den zusätzlichen Druck, dem Manager und Mitarbeiter wie nie zuvor ausgesetzt sind.

Wo geht’s rund?
Wie sieht ein typischer Arbeitstag bei Ihnen aus? Sie kommen ins Büro, nehmen sich einen Kaffee und überfliegen Ihren Terminkalender. Heute nicht so viele Besprechungen. Nur zwei am Vormittag und eine am Nachmittag. Vielleicht haben Sie noch eine Chance, an der Budgetplanung zu arbeiten, etwas, was Sie schon seit Monaten Vorhaben. Mit ein bisschen Glück bleibt sogar noch etwas Zeit für einen Spaziergang in der Mittagspause übrig, das wäre nicht schlecht. Dann nehmen Sie das Telefon und hören Ihre Voice-Mail ah. Von 25 neuen Nachrichten sind 10 dringend. Ein schneller Blick auf Ihre E-Mails zeigt das gleiche Bild. Während Sie sich noch überlegen, wie Sie das alles jemals erledigen können, stürmt einer Ihrer Mitarbeiter, von einer persönlichen Krise gebeutelt, herein und verlangt Ihre sofortige Aufmerksamkeit. Er meldet, dass die EDV-Anlage abgestürzt und die ganze Fibu lahmgelegt ist. bis einer das Ding wieder flottmacht. Und während Sie noch versuchen, den drohenden Herzinfarkt Ihres Mitarbeiters abzuwenden, ruft Ihr Chef an und wünscht, dass Sie alles stehen und liegen lassen, da Sie auserwählt worden sind, einen Bericht für den Vorstandsvorsitzenden zu schreiben. Einziger Haken: Der Bericht muss vor Geschäftsschluss, noch heute Abend, in der obersten Etage sein! So viel zur Budgetplanung. Und auch der übliche Spaziergang während der Mittagspause ist ersatzlos gestrichen. Dieser Tag wird einfach ein neuer Tag im Paradies sein!!

Berechtigte Dringlichkeit versus Krisenmanagement
Die Dringlichkeit hat in jedem Unternehmen ihren Platz. Die Revolution der Computeranwendungen. Telekommunikationssysteme und Inlormationstechnologien fordern es geradezu. In diesen Zeiten der Dringlichkeit gewinnen jene Unternehmen den Wettbewerb, die es schaffen, etwas schneller als alle anderen zu produzieren oder zu liefern. Die Verlierer sind diejenigen, die sich fragen, was passiert, wenn ihre Mitbewerber an ihnen vorbeiziehen. Jedes Unternehmen aber hat ein echtes Problem, wenn das Verhalten der Manager zum Krisenmanagement, zu einem Reagieren statt eines Agierens wird. Mutiert in einem Unternehmen jedes Problem zum Alles-stehen-und-liegen-lassen-Problem, ist das nicht unbedingt eine Antwort auf dessen wirtschaftliches Umfeld. Stattdessen wird hier ein Armutszeugnis in Sachen schlechter Planung und armseliger Ausführung ausgestellt. Irgendjemand (vielleicht ein Manager?) erledigt, seine Arbeit nicht ordnungsgemäß.

Erkennen von und Umgang mit Krisen
Es gibt Krisen, die das Ergebnis externer Faktoren sind, die Sie als Manager nicht beeinflussen können. Nehmen wir einmal an. ein wichtiger Kunde besteht darauf, sämtliche Projektvorlagen bereits diesen und nicht erst nächsten Freitag auf seinem Tisch zu haben. Oder Sie erhalten eine Nachricht von den Stadtwerken, dass Sie drei Tage lang keinen Strom haben, da die Hauptschaltstelle ausgetauscht werden muss. Oder ein starker Schneesturm schneidet Sie für den Rest der Woche von der Außenwelt ab. Auf der anderen Seite entstehen Krisen aber auch, weil jemand im Unternehmen einen schwer wiegenden Fehler gemacht hat. Und nun dürfen Sie (der Manager) das ausbügeln. Nachfolgend einige vermeidbare Krisen:
– In der Hoffnung, dass sich das Problem von selbst löst, Grifft ein Manager keine Entscheidung. Überraschung! Das Problem hat sich nicht von alleine gelöst und jetzt hat er oder sie eine ausgewachsene Krise zu bewältigen.
– Einer Ihrer Mitarbeiter verschwitzt eint wichtige Nachricht eines Kunden. Es Folge droht, dass Sie den Kunden verlieren. Eine neue Krise scheint unvermeidlich!
– Ein Kollege entscheidet, dass die Information über eine wichtige Änderung im Produktionsablaut für Sie nicht relevant ist Aufgrund Ihrer Erfahrung würden Sie sofort die Qualitätsprobleme des fertigen Produkts erkennen. Nachdem die Produktion quietschend zum Stillstand gekommen ist. werden Sie eingeschaltet, um den Dreck wegzuräumen. Und noch eine Krise!

Sie können es sich keineswegs leisten, auf extern verursachte Krisen nicht vorbereitet zu sein. Sie müssen vorausschauend und flexibel sein sowie sehr viel arbeiten. Ihr Unternehmen darf aber auch nicht zum Sklaven intern verursachter Krisen werden. Das Krisenmanagement verzichtet auf eine der wichtigsten Tätigkeiten moderner Manager: die Planung. Sie setzen Ziele und erarbeiten Pläne aus einem einzigen Grund: Sie möchten Ihr Unternehmen so erfolgreich wie möglich machen. Sollten Sie aber gezwungen sein. Ihre Pläne und Ziele aufgrund immer wiederkehrender Krisen auf Sparflamme zu setzen, könnten Sie sich genauso gut die Energie für diese Pläne sparen. Wo Ihr Unternehmen dann landen wird? (Lesen Sie das Geldanlageartikel 8, das sich mit Zielen und Plänen beschäftigt.) Als Manager ist es Ihre Aufgabe zu verhindern, dass jedes Ereignis gleich zu einer Krise ausartet. Sollte dies nämlich der Fall sein, so hemmt das nicht nur Ihre Energie. sondern auch die Ihrer Mitarbeiter und irgendwann erkennt keiner mehr, wann eine wirkliche Krise aufkommt. Müssen Ihre Mitarbeiter öfter auf hausgemachte Krisen reagieren, werden sie damit aufhören. Krisen tatsächlich als solche zu erkennen und eines Tages nicht mehr schnell genug oder sogar überhaupt nicht mehr reagieren, wenn es wirklich notwendig ist.

Veränderungen geschehen
Schauen Sie der Wahrheit ins Auge: Veränderungen treten ein und es gibt nichts, was Sie daran ändern können. Vielleicht können Sie noch versuchen, diese Tatsache zu ignorieren. Oh das Problem letztlich durch Ignoranz zu lösen ist, ist mehr als fragwürdig. Sie verschließen lediglich die Augen gegenüber dem. was sich wirklich in Ihrem Unternehmen abspielt. Sie können zwar versuchen, Veränderungen aufzuhalten, die Realität aber ist, dass Sie den Fortschritt kaum aufhalten können. Sie können sich selbst und die Menschen um Sie herum von den Auswirkungen der Veränderungen zu isolieren versuchen, die Frage ist aber, ob Sie sich das wirklich leisten können. Die Antwort lautet einfach: Nein! Wenn Sie Veränderungen ignorieren, unterschreiben Sie möglicherweise das Todesurteil für das Unternehmen, auf jeden Fall das Ihrer Karriere. Wir machen jedoch leider oft die Beobachtung, dass die meisten Manager ihr Leben mit dem Kampf gegen Veränderungen vergeuden. Sie wehren sich mit allen Mitteln dagegen. Der Kampf gegen Veränderungen ist jedoch ein verlorener Kampf. Die Verlierer solcher Kämpfe finden Sie bereits um sich herum: Magengeschwüre. Herzinfarkte. Burn-Outs, frühzeitiges Ergrauen und eine katastrophale Verringerung des Selbstwertgefühls sind nur einige der Symptome bei denen, die diesen Kampf – der mit viel Stress verbunden ist – aufgenommen haben.

Die vier Stadien der Veränderung
Veränderungen sind kein Ausflug. Auch wenn Veränderungen sehr aufregend sein können – im Positiven wie im Negativen haben Sie vermutlich schon mehr um die Ohren, als Sie vertragen können. Aber wenn die Veränderungen andauern, durchläuft Ihre Reaktion darauf die vier folgenden Phasen:
a. Leugnen. Tritt eine Veränderung ein, wird Ihre erste Reaktion (wie bei den meisten) ein sofortiges Leugnen sein.
Wer ha te denn diese wahnsinnige Idee? Das wird hei ans nie funktionieren! Machen Sie sich keine Sorgen, die werden schon erkennen, was für ein Blödsinn das ist und alles Zurücknahmen. Diese Haltung gleicht einer bekannten Vorlage aus dem Reich der Tiere: der des Vogel Strauß, der seinen Kopf in den Sand steckt. Was ich nicht sehe, berührt mich nicht! Schön wär’s!
b. Widerstand. Es wird einen Punkt geben, an dem Sie sich bewusst werden, dass die eingetretene Veränderung nicht auf einem Fehler der Verwaltung beruht. Dieses Bewusstsein bedeutet aber keineswegs, dass Sie sie akzeptieren und sich damit zurücklehnen können.
Nein, ich werde diese Arbeit wie üblich erledigen. Was früher gut war, kann jetzt nicht auf einen Schlag schlecht sein. Widerstand ist eine normale Reaktion auf Veränderungen – jeder durchläuft diese Phase. Sie müssen nur aufpassen, nicht zum Opfer Ihres eigenen Widerstandes zu werden. Je schneller Sie auf den Zug aufspringen, desto besser ist es für das Unternehmen und Ihre Karriere.
c. Entdecken. Ab diesem Zeitpunkt wissen Sie, dass jeder weitere Widerstand zwecklos ist und Sie bemerken sogar einige Vorteile der Veränderung.
Nun ja, vielleicht ist es doch nicht ganz so blöd. Wollen wir mal sehen, ob ich nicht doch ein paar Vorteile daraus ziehen kann. In dieser Phase untersuchen Sie sowohl die guten als auch die schlechten Seiten der Veränderung und entscheiden sich für eine Strategie, die Ihnen hilft, mit der Veränderung umzugehen.
d. Akzeptanz. Die letzte Phase der Veränderung ist die der Akzeptanz. Jetzt sind die Veränderungen ein fester Bestandteil Ihres täglichen Ablaufs geworden.

Wow, das neue System funktioniert tatsächlich nicht schlecht. Eigentlich ist es sogar viel besser als das alte! Jetzt ist die Veränderung, die Sie einst so unnachsichtig bekämpft haben, ein fester Teil Ihrer Arbeitsroutine geworden. Die Veränderung ist jetzt der Normalzustand. Am Ende der Reaktionskette sind Sie wieder am Anfang angelangt und bereit für die nächste Veränderung.

Bekämpfen Sie Veränderungen?
Bekämpfen Sie Veränderungen? Vielleicht wehren Sie sich, ohne sich dieser Tatsache bewusst zu sein. Neben dem ständigen Kontrollieren, ob sich die Zahl Ihrer grauen Haare vermehrt gibt es auch noch andere Methoden, dies herauszufinden. Achten Sie auf die sieben tödlichen Signale Ihres Widerstands gegen anstehende Veränderungen:
1. Sie spielen das neue Spiel noch nach den alten Regeln. Sorry. dass wir diejenigen sein müssen, die Ihnen diese Nachricht überbringen, aber das alte Spiel ist abgepfiffen: aus. Der Druck des globalen Wettbewerbs hat ein brandneues Spiel mit brandneuen Regeln gebracht. Gehören Sie zufällig zu diesen Managern, die sich einfach weigern, die Bedienung eines Computers zu erlernen (nicht lachen, es gibt sie wirklich!)? Dann spielen Sie nach den alten Regeln. Computerkenntnisse und Informationsmittel sind Bestandteile der neuen Regeln. Spielen Sie immer noch nach den alten Regeln, können .Sie sich sicher sein, dass Sie eines Tages zurückgelassen werden, während Ihr Unternehmen sich auf den Weg in die Zukunft begibt.
2. Sie umgehen neue Aufträge. Es gibt üblicherweise zwei wichtige Gründe für einen Menschen, neuen Aufgaben aus dem Weg zu gehen. Erstens: Sie werden von Ihrer momentanen Aufgabe derart eingespannt, dass es Ihnen einfach unmöglich erscheint, etwas Neues aufzunehmen. Sollte dies der Fall sein, machen Sie sich bewusst, dass neue Methoden oftmals diesen Druck mindern können oder einige Aufgaben sogar ganz entfallen. Zweitens: Vielleicht fühlen Sie sich in einer unbekannten Umgebung nicht wohl und wehren sich deswegen gegen Veränderungen.
Das Umgehen neuer Aufgaben, um auf Veränderungen nicht reagieren zu müssen, ist endgültig vorbei! Sie hemmen nicht nur die Effektivität des Unternehmens. Sie bringen auch Ihre Karriere mit quietschenden Reifen zum Stehen.
3. Sie versuchen, Abläufe zu verlangsamen. Der Versuch, einen Vorgang etwas abzubremsen, ist für die meisten Menschen eine ganz normale Reaktion. Kommt etwas Neues daher, eine neue Geschäftsform, ein neuer Auftrag, ein neues Schlupfloch auf dem Markt, neigen die meisten Menschen dazu, etwas zu bremsen. Sie nehmen sich die Zeit, diese Neuerung zu untersuchen und zu analysieren, und entscheiden sich dann, wie sie reagieren werden. Es gibt dabei nur ein kleines Problem. Je neuer (innovativer) etwas ist. desto langsamer werden diese Menschen.

Es Manager möchten Sie wettbewerbsfähig sein. Sie können sich den Luxus, jedes Mal. wenn etwas Neues kommt, abzubremsen, nicht leisten. Die Neuerungen werden in der Zukunft immer schneller und schneller vonstattengehen, so dass die gewohnten Abläufe bald vergessen sein werden. Statt dem Neuen zu widerstehen, indem Sie bremsen (und damit ein nicht wettbewerbsfähiges, veraltetes Unternehmen riskieren), müssen Sie Schritt halten. Wie? Sind Sie gezwungen, mehr mit weniger zu erledigen, dann konzentrieren Sie sich auf das weniger.
4. Sie arbeiten mit aller Kraft daran, das Unkontrollierbare im Griff zu behalten. Haben Sie jemals versucht, die Sonne am Aufgehen zu hindern‘ Oder die dunklen Regenwolken auszuhalten. die Ihre Grillparty zu vermasseln drohten? Oder haben Sie bereits den Versuch unternommen, für immer 29 zu bleiben? Seien Sie einmal ehrlich. Es gibt eben vieles im Leben, das Sie nicht ändern können. Sie verschwenden nur Ihre Zeit!
Versuchen Sie. Veränderungen zu widerstehen, indem Sie am Arbeitsplatz das Unkontrollierbare kontrollieren möchten? Vielleicht versuchen Sie, eine geplante Reorganisation zu kippen, ausländische Konkurrenz vom heimischen Markt zu fegen oder die Übernahme Ihres Unternehmens durch einen größeren Konzern zu verhindern. Die Welt der Veränderungen umgibt Sie und nichts kann sie stoppen. Sie können es sich aussuchen: Entweder Sie beharren auf Ihrem Widerstand und tun so, als ob sie alles im Griff haben (und glauben Sie uns. Sie haben nicht alles im Griff), oder Sie konzentrieren Ihre Bemühungen und lernen eine neue, effektive Antwort auf den Umgang mit Veränderungen, damit Sie diese zu Ihrem Vorteil nutzen können.
5. Sie spielen das Opfer. Armer, armer Kater! Diese Reaktion ist wirklich der Gipfel aller Reaktionen. Statt die Veränderungen endlich zu akzeptieren und zu lernen, wie Sie damit
umgehen können (und sie zu Ihrem Vorteil und dem des Unternehmens einzusetzen), haben Sie sich entschieden, das arme Opfer zu spielen und auf das Mitleid Ihrer Kollegen zu hoffen. Diese Rolle ist so herrlich einfach (Arme Martina, man hat ihr einen ganz neuen Kundenkreis gegeben. Ich frage mich, wie sie es morgens überhaupt noch schafft).
Die Wirtschaft kann es sich aber nicht leisten, Opfer zu beschäftigen. Geben Sie nicht jeden Tag
110%, dann findet Ihr Unternehmen jemand anderen, der es für Sie erledigt.
6. Sie hoffen auf ein Wunder. In der alten, hierarchischen Unternehmensstruktur übernahmen die höchsten Manager fast immer die Verantwortung für Entscheidungen, die alles besser (oder schlechter) machten. Wir haben eine Blitznachricht! Die alten Unternehmen ändern sich und die Unternehmen neueren Stils geben Kompetenzen direkt an ihre Mitarbeiter weiter.
Der Druck des globalen Wettbewerbs und der Einzug des Informationszeitalters verlangen, dass Entscheidungen schneller als je zuvor getroffen werden. Anders formuliert, die Mitarbeiter, die dem Problem am nächsten sitzen, müssen entscheiden, wie es zu lösen ist. Ein Manager, der 7 Stockwerke höher sitzt oder 5.000 km entfernt ist. kann das nicht. Sie besitzen den Schlüssel zu Ihrer Zukunft. Sie haben die Macht, die Umstände zu verbessern. Wenn Sie auf jemanden warten wollen, der dies für Sie tut. dann viel Spaß, Sie werden lange warten!
7. Sie sind absolut gelähmt, wie ein Kaninchen vor der Klapperschlange. Dieser Zustand ist das deutlichste Signal des Widerstands und fast immer tödlich! Manchmal scheinen die Veränderungen derart massiv, dass die einzige Lösung zu entkommen in der Kapitulation zu liegen scheint. Werden Sie von Veränderungen gelähmt, sind Sie nicht nur unfähig, auf Veränderungen zu reagieren. Sie können Ihre anderen Aufgaben auch nicht mehr erledigen. In modernen Unternehmen kommt dieser Widerstand einem Todesurteil gleich.

Statt sich von einer Veränderung lähmen zu lassen, sollten Sie die Veränderung leiten. Machen Sie sich mit der Veränderung vertraut. Freunden Sie sich mit ihr an und werden Sie ihr Befürworter. Seien Sie flexibel und reagieren Sie auf die Veränderungen, die Sie umgeben und überall im Unternehmen wahrzunehmen sind. Geben Sie allen in Ihrem näheren Umfeld, die sich weiter gegen Veränderungen wehren, ein Beispiel. Zeigen Sie, dass Veränderungen für sie und nicht gegen sie arbeiten können. Konzentrieren Sie sich auf das Mögliche, nicht auf das Unmögliche. Und abschließend, stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter, die erfolgreich sind, weil sie aufgehört haben, die Veränderungen zu bekämpfen, dafür auch belohnt werden. Sollten Sie eines oder mehrere dieser sieben Zeichen des Widerstands bei sich oder einem Ihrer Kollegen erkennen, dann sollten Sie dagegen angehen. Solange Sie bereit sind, Veränderungen zu begrüßen, statt sie zu bekämpfen, sind Sie für Ihr Unternehmen von unschätzbarem Wert und werden zu den Überlebenden gehören. Machen Sie die positive Haltung hinsichtlich anstehender Veränderungen zu Ihrer persönlichen Mission: Lei Len Sie die Veränderungen, seien Sie Innovativ.

Sie werden sich unausweichlich selbst irgendwann am anderen Ende eines firmenpolitischen Spiels wiederfinden. Clevere Manager treffen Sicherheitsmaßnahmen, um sich selbst und ihre Mitarbeiter gegen Angriffe und Folgen solcher Intrigen zu beschützen. Diese Maßnahmen können auch hilfreich sein, wenn Ihre eigene Strategie einmal nicht richtig funktioniert. Was können Sie also zum Selbstschutz unternehmen?

Dokumentieren Sie
Dokumentieren Sie die Fortschritte Ihrer Abteilung, deren Projekte und Aktivitäten, besonders wenn vorhersehbare Änderungen in der Planung oder vorübergehende Rückschläge einen Einfluss darauf haben. Die Dokumentation zeigt eine akkurate Übersicht der Geschichte eines Projektes. Sie stellt sicher, dass die Ursachen nicht vergessen (oder fälschlich gegen Sie verwendet) werden: von Menschen, die es weniger gut mit Ihnen meinen. Die Form, in der Sie alles dokumentieren, ist relativ unerheblich, nachfolgend die üblichsten.
– Bestätigende Mitteilungen
– Tätigkeitsberichte
– Projektmappen
– Korrespondenzakten
– Notizen

Lassen Sie sich sehen
Um die größtmögliche Anerkennung für Ihre Anstrengungen und die Ihrer Mitarbeiter zu bekommen, sollten Sie in erster Linie darauf achten, dass Sie genügend Anerkennungen für erfolgreiche Projekte bekommen. Damit sichergestellt ist. dass Sie im Erfolgsfall gelobt werden, tun Sie Folgendes:
Werben Sie mit den Erfolgen Ihrer Abteilung: Senden Sie regelmäßig Kopien aller Berichte erfolgreicher Projekte und lobender Briefe an Ihren Chef und dessen Vorgesetzten.
A. Holen Sie sich Hilfe: Holen Sie sich die Hilfe Ihrer Freunde innerhalb des Unternehmens, um die Erfolge Ihrer Abteilung verbreiten zu lassen. Heben Sie dabei großzügig die Leistungen Ihrer Mitarbeiter hervor. Erwähnen Sie Ihre eigenen Erfolge zu häufig, erscheinen Sie schnell taktlos.
B. Erlangen Sie Vorteile durch Assoziation: Kommen und gehen Sie bei Veranstaltungen gleichzeitig mit anderen, wichtigen Personen. Setzen Sie sich so nah wie möglich ans Top-Management des Unternehmens. Fügen Sie Ihren Namen und die Ihrer Mitarbeiter auf die Verteilerlisten für Zeitschriften. So werden Sie schon einmal im Unternehmen bekannt.

Versprechen Sie nichts, was Sie nicht auch halten können
Vermeiden Sie es. etwas zu versprechen oder im Namen Ihrer Mitarbeiter verbindlich zuzusagen, wenn Sie nicht Vorhaben, es zu halten oder Sie es nicht gewährleisten können. Vermeiden Sie es unter allen Umständen. Zusagen bezüglich einer Deadline, eines verbindlichen Preises oder dergleichen zu machen. Die Folge solcher Zusagen sind unnötige, weit gehende Einschränkungen in Ihrer Bewegungsfreiheit. Unternehmen Sie stattdessen beispielsweise Folgendes:
– Ausweichmanöver. Sollte man Sie doch einmal zu einer verbindlichen Zusage zwingen wollen, versuchen Sie so ausweichend wie möglich zu reagieren. Behalten Sie sich Änderungen unter dem Hinweis auf fehlende Mitarbeiter. Zeit, Geld oder Ausrüstung vor.
– Planen Sie Zeitpuffen Sollte man Sie zu einem verbindlichen Termin zwingen, dann bauen Sie von Anfang an einen Zeitpuffer ein. Ein Zeitpuffer bedeutet zusätzliche Zeit, die Sie für unvorhersehbare Ereignisse benötigen könnten. Sind Sie dann früher fertig, sind Sie der 1 leid.
– Verlängern Sie Deadlines: Rückt eine Deadline näher, greifen Sie jede mögliche, auch noch so profane, Gelegenheit auf, sie demjenigen, der Sie gebeten hat. das Projekt zu erledigen, unter die Nase zu halten. Sind Leute informiert, zeigen sie sich nicht überrascht, wenn eine Deadline verschoben werden muss.

Testen Sie Ihr neues Wissen

Egal. wie sehr Sie sieh auch bemühen. Stress am Arbeitsplatz zu vermeiden: Ein gewisses Maß ist unumgänglich. Gleichgültig wie Sie sich auch immer bemühen, ein innovatives Betriebsklima zu schaffen. Sie werden immer wieder auf Mitarbeiter stoßen, die das nicht wollen. Die Vielschichtigkeit der Veränderungen bringt automatisch ein gewisses Maß an Stress für Sie und das Unternehmen mit sich. Und der Stress, den Sie am Arbeitsplatz erleben, wird nochmals durch den normalen Alltagsstress verstärkt, dem jeder noch zusätzlich ausgesetzt ist. Können Sie sich die Raten für Ihr neues Haus wirklich noch leisten? Haben Sie und die beste Ehefrau der Welt schon wieder eine Auseinandersetzung darüber, wer. wann, wie und wo seine Zahnpasta hingelegt hat? Haben Sie gerade einen Anruf des Finanzamts wegen der Steuererklärungen der letzten drei Jahre bekommen?
Wie erkennen Sie also, wann Sie zu viel Stress haben? Die nachfolgende Checkliste mit Stressindikatoren könnte eine Hilfe bei Ihrer Suche sein, ob und in welchem Ausmaß Sie Stress im Privat- oder Geschäftsleben haben. Den Umgang mit Stress, gerade wegen der Aus Wirkungen auf andere, ist unwahrscheinlich wichtig.

Die Tabelle 14.1 zeigt eine Übersicht der infolge von Stress möglicherweise auftretenden Symptome Erkennen Sie hei sich mehr als nur zwei oder drei dieser Symptome, sollten Sie ernsthaft die Ursachen dafür ergründen. Und zwar schnellstens, bevor es zu spät ist und es nichts mehr zu ergründen gibt!

Das Symptom	Ja, ich habe es!
Aggressivität
Feindseligkeit
Kopfschmerzen
Verstopfung
Schlafstörungen
Verteidigungshaltung
Schlechtes Beurteilungsvermögen
Nervosität
Hoher Blutdruck
Magengeschwüre
Müdigkeit
Angstzustände
Depressionen
Gedächtnisverlust
Konzentrationsschwäche
Starke Stimmungsschwankungen

Tabelle 14.1: Stresssymptome

Jedes einzelne dieser Symptome kann ein Hinweis auf Stress sein. Je länger die Liste der Symptome ist, desto größeren (dauerhaften) Schaden, physischer und psychischer Natur, können sie anrichten. Glücklicherweise können Sie lernen, mit Stress umzugehen. Obwohl Sie es nie schaffen werden, Stress ganz aus Ihrem Leben zu verbannen, können Sie trotzdem sehr gut lernen, die Auswirkungen auf Ihr Leben auf ein Minimum zu beschränken. Lernen Sie, wie Sie den Stress beherrschen können, damit Sie nicht vom Stress beherrscht werden.

Der Umgang mit Stress
Haben Sie sich je gefragt, warum so viele Unternehmen einen derartigen Aufwand mit Seminaren über Stressbewältigung betreiben? Unternehmen müssen sich um den Umgang mit Stress bemühen, denn wenn ihre Mitarbeiter einmal Opfer dieses Symptoms sind, verlieren sie einen Großteil ihrer Effektivität. Die meisten dieser Seminare gehen ausschließlich auf die Symptome, nicht aber auf ihre Ursachen im Unternehmen ein. Wir sehen in dieser Vorgehensweise einen Nachteil. Den Mitarbeitern der unteren Ebenen wird zwar beigebracht, wie sie sich entspannen können, den Top-Managern des Unternehmens jedoch nicht, wie sie schnellere und bessere Entscheidungen treffen können. Mitarbeiter lernen zwar, dass positive Bestätigungen sich auf ihre Persönlichkeit und das Selbstwertgefühl auswirken, die bescheuerte Telefonanlage aber, die einen mitten im Kundengespräch abhängt, wird nicht repariert. Das mittlere Management erhält zwar Hinweise, wie es seine Zeit besser einteilen kann: eine schlechte Planung sorgt trotzdem für eine Reihe von organisatorischen Krisen. Diese Beispiele zeigen deutlich, dass Sie nicht warten können, bis sich jemand anderes um Ihren Stress kümmert. Lernen Sie selbst den Umgang mit Stress. Zum Glück ist der Umgang damit nicht ganz so schwierig, wie Sie vielleicht gedacht haben. Ein effektiver Umgang mit Stress reduziert sich im Prinzip auf den folgenden Grundsatz: Ändern Sie das, was Sie ändern können. Akzeptieren Sie das. was Sie nicht ändern können. Lernen Sie, beides voneinander zu unterscheiden.

Ändern Sie das, was Sie ändern können
Es gibt sehr viel, was Sie sofort unternehmen können, um den Stress an Ihrem Arbeitsplatz zu verringern. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann haben Sie vermutlich schon einmal darüber nachgedacht, etwas Ähnliches zu tun. und sahen vielleicht nur keinen Weg dorthin. Jetzt aber ist der Zeitpunkt gekommen, diesen Weg zu finden! Zögern Sie es nicht länger hinaus und verschieben Sie es nicht auf morgen. Das Leben, das Sie dabei womöglich retten, könnte Ihr eigenes sein.
– Werden Sie gesund. Sie wissen, dass regelmäßiger Sport oder körperliche Tätigkeiten gut für Sie sind. Sie starken nicht nur Ihren Körper und Geist, Sie können auch Tonnen an Frust und Stress abladen. Wenn Sie unter Stress stehen, entsteht sehr schnell ein Mangel an bestimmten Vitaminen und Mineralien in Ihrem Körper. Ernähren Sie sich richtig und vergessen Sie dabei Obst und Gemüse nicht. Das trifft noch mein- zu, wenn Sie im Außendienst tätig sind. Vergessen Sie Sport und eine richtige Ernährung nicht, nur weil Sie sich auf Geschäftsreise befinden.

Widerstehen Sie der Versuchung, auf die Schnelle eine Pizza oder einen Döner zu j essen, während Sie auf Ihren Klug warten. Wenn Sie auf Geschäftsreise sind, erfordern Sport und Diät zusätzliche Anstrengungen. Und die kleinen Leckereien auf dem Weg zur Arbeit? Die haben mindestens 10 000 Kalorien (vielleicht etwas weniger, ist ja egal). Achten Sie darauf!
– Vergnügen Sie sich. Warum, wenn Sie sowieso keinen Spaß haben? Verstehen Sie doch, wir verbringen zwar etwa ein Viertel bis ein Drittel unseres Lebens am Arbeitsplatz. Klar. Sie brauchen das Geld und den psychologischen Effekt einer gut erledigten Arbeit. Trotzdem sollten Sie aber Ihre Arbeit niemals so ernst nehmen, dass Sie ohne sie und Ihre Kollegen keinen Spaß mehr haben können.

Wie möchten Sie. wenn Sie eines Tages in Rente gehen, in der Erinnerung der Mitarbeiter weiterleben? Als der Manager, der immer ein kontrollierendes Auge auf den Cashflow des Unternehmens hatte, oder als derjenige, der einen positiven Einfluss auf das Leben der Mitarbeiter nahm.
– Lernen Sie, Nein zu sagen. Wie heißt es so schön: Manche Menschen können Sie bestimmt zufrieden stellen, aber unmöglich alle. Im Klartext: Sie können nicht alles alleine machen. Sollten Sie es doch versuchen, ist das Ergebnis, dass Sie kaum etwas richtig machen. Haben Sie bereits einen überfüllten Schreibtisch und jemand versucht, noch etwas dazu zu packen, dann sagen Sie dankend Nein.
– Entspannen Sie sich: Entspannung ist ein sehr wichtiger Bestandteil der Stressbewältigung. Entspannen Sie sich, so erhält Ihr Gehirn eine Pause und Sie geben sich selbst die dringend benötigte Gelegenheit, Ihre Batterien wieder aufzuladen, bevor Sie wieder mit voller Kraft loslegen.

Jede Minute zählt. Wissen Sie überhaupt noch, was Pausen sind? Sie haben vielleicht schon länger keine gehabt und die Erinnerung mag etwas verblasst sein. Gestehen Sie sich eine Entspannungspause zu und unterbrechen Sie dabei Ihre normale Arbeitsroutine wirklich! Stehen Sie von Ihrem Schreibtisch auf und gehen Sie irgendwohin, wo Sie nicht mit Ihrer alltäglichen Arbeit konfrontiert werden. Wenn Sie an Ihrem Schreibtisch bleiben, ist das Risiko groß, dass jemand anruft und Sie der Versuchung zu antworten nicht widerstehen können (vielleicht ist es wichtig!) oder es stürmt jemand in Ihr Büro und verlangt Ihre unmittelbare Aufmerksamkeit. (Sorry Bob. ich hoffe, ich störe nicht gerade, aber Sie müssen mir aus der Patsche helfen.) Machen Sie einen Spaziergang an der frischen Luft, hören Sie die Vögel zwitschern und riechen den Duft der Blumen. Entspannen Sie sich!
– Beherrschen Sie Ihren Terminplan: Wenn Sie Ihren eigenen Terminplan nicht beherrschen, wird sich gerne jemand anderes darum kümmern. Also: Besorgen Sie sich einen Terminkalender oder etwas Ähnliches und übernehmen Sie die Verantwortung für die Besprechungen und Termine, die Sie haben.

Stimmen Sie nicht automatisch jeder Einladung zu einer Besprechung zu. Finden Sie erst heraus, worum es überhaupt geht und welche Rolle Sie dabei spielen sollen. Sind Sie der Überzeugung, dass diese Besprechung Ihre Zeit nicht wert ist. dann sagen Sie ab. Wenn Sie Ihre eigenen Ziele und Prioritäten verfolgen, kann es schwierig werden, die Prioritäten und Ziele anderer außen vor zu halten. Bleiben Sie standfest in der Weigerung, die Krisen anderer nicht zu den Ihren werden zu lassen. Mehr Informationen zu diesem Thema finden Sie in Geldanlageartikel 2.
– Straffen Sie: Warum etwas schwerer machen als unbedingt notwendig? Als Manager sind Sie in der einmaligen Position, die Arbeitsabläufe und Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens verbessern zu können. Seien Sie erbarmungslos bei der Überarbeitung jeder einzelnen Tätigkeit Ihres Bereiches und entfernen Sie jeden Schritt, der nicht notwendig ist. Vereinfachen und verkürzen Sie alles so weit wie möglich. Jeden Arbeitsvorgang in weniger Schritten erledigen zu können, hat verschiedene Vorteile: weniger Anstrengungen für Ihre Mitarbeiter, weniger, das schief gehen kann, und letztlich weniger Stress, den Sie aushalten müssen. Und das ist gut so!
– Suchen Sie den Silberstreifen: Seien Sie ein Optimist. Suchen Sie das Gute in jedem, dem Sie begegnen, und in allem, was Sie tun. Sie werden staunen, wie viel besser Sie sich fühlen und welchen Einfluss das auf Ihre Mitarbeiter und Sie selbst hat. Zudem wird es Sie erstaunen, welchen Einfluss es auf die Mitarbeiter hat. wenn Sie jemand sind, der Aufbauarbeit leistet. Seien Sie ein Verfechter des Optimismus: Sie verringern Ihren eigenen Stress und den der Personen in Ihrem Umfeld erheblich.

weiterlesen Identifizierung von Stresssymptomen und Umgang mit Stress Teil I

Das Buchführungssystem Ihres Unternehmens, das Gigabytes an Speicherplatz im Computer-system in Anspruch nimmt, geht von wenigen, einfachen Annahmen aus. Diese Annahmen bestimmen, wie jeder Euro, der das Unternehmen durchläuft, verbucht, gemeldet und analysiert wird. (Sollten Sie je das Bedürfnis haben. Ihre Buchführer wahnsinnig zu machen, melden Sie einfach eine Differenz von zwei Cent zwischen zwei Konten.)

Es gibt immer noch Manager, die glauben, mit wenig oder keinen Kenntnissen der Buchführung und Finanzen überleben zu können. Diese Einstellung ist ein großer Fehler. Als Manager sollten Sie genauso mit den Grundlagen der Buchführung vertraut sein wie die Mitarbeiter der Buchführung selbst. Diese Kenntnisse helfen Ihnen nicht nur, die finanziellen Ziele Ihres Unternehmens zu verstehen. Wenn Sie nicht nur in der Lage sind, die technische, sondern auch die wirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens einzuschätzen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die nächste Kündigungswelle überleben werden, deutlich größer.

Sie brauchen nicht länger wie Klein-Doofie dazusitzen, wenn irgendjemand anfängt, mit Begriffen wie Umsatzrendite, Debitorenkonten oder Investitionsrendite um sich zu werfen. Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sind Sie Herr der Lage.

Die Buchführungsgleichung
In jedem Unternehmen beeinflussen die täglichen Ereignisse die wirtschaftliche Lage. Sie geben Geld für einen Tacker aus und bekommen es aus der Portokasse ersetzt. Das Unternehmen zahlt seine Lieferanten und nimmt dazu Bankkredite in Anspruch. Schecks werden ausgestellt und eingereicht, Gehälter überwiesen. Jeder einzelne dieser Vorgänge hat seinen Platz in der Buchführungsgleichung. Diese Formel ist eigentlich ganz einfach. Sie besagt, dass die Aktiva eines Unternehmens die Summe der Verbindlichkeiten und des Eigenkapitals sind.

Aktiva = Verbindlichkeiten + Eigenkapital

Diese einfache Formel bildet die Grundlage für wirklich jede einzelne Buchung innerhalb eines Unternehmens. Anhand dieser werden Berichte erstellt und Analysen durchgeführt. Sie bildet die Grundlage für (Entscheidungen der Eigentümer und Aktionäre, der Banken und des Finanzamts.
Was genau versteckt sich aber hinter den einzelnen Begriffen der Gleichung?

Aktiva
Aktiva (oder Anlagen) sind generell alle Werte, primär jedoch finanzielle und wirtschaftliche Mittel, die sich im Besitz eines Unternehmens befinden. In einer Bilanz, einem Bericht der Buchführung, auf den wir gleich noch einmal zurückkommen werden, sind die Aktiva, die am schwersten zu veräußern sind, zu oberst aufgeführt. Grob in Gruppen eingeteilt, ergibt das folgende Reihenfolge:

• Grundstücke und Gebäude: Hier werden alle Grundstücke und Gebäude, die Ihrem Unternehmen gehören, aufgeführt. Beispiele sind Lager und Produktionshallen. Bürogebäude, Bauernhöfe und andere Immobilien. Diese sind am schwersten zu veräußern.

• Maschinen und Ausrüstung: Hierzu gehören die Maschinen, Schreibtische, Computer, Telefone und Ähnliches, was von Ihrem Unternehmen gekauft wird, damit die Geschäfte getätigt werden können. Kauft Ihr Unternehmen beispielsweise Computerzubehör ein. um es später weiterzuverkaufen, brauchen Sie Regale, um diese Teile auszustellen und zu lagern, Gabelstapler, um die Paletten zu bewegen, und ein Telefon, um Kundenaufträge annehmen zu können. Mit zunehmendem Alter verringert sich durch Abnutzung und Alterung der Wert dieser Gegenstände, sie leben nicht ewig. Deshalb werden diese dann auch abgeschrieben. Dazu gibt es genaue Vorschriften und Regeln der Finanzämter.
• Lagerbestände: Sie haben Ware auf Lager: Rohstoffe, Halb- und Fertigware, Hilfs- und Betriebsstoffe. Diese haben einen bestimmten Wert, der an dieser Stelle in Ihrer Bilanz auftaucht. Sobald diese Waren verkauft werden, verschiebt sich dieser Wert entweder auf die Kasse oder auf die Forderungen aus Lieferung und Leistung (gleich mehr dazu). Ein für immer und ewig ans Regal genagelter Warenbestand ist nicht gerade ein optimaler Weg. die Mittel Ihres Unternehmens anzulegen. Ein ständig bewegter Lagerbestand ist viel besser, es ist ein Zeichen von Umsatz und Verkauf!

• Forderungen aus nicht erbrachten Leistungen: Es gibt Rechnungen, zum Beispiel für eine Kfz-Versicherung, die ein Buch jahr überschreiten. Am Ende des Buchjahres werden diese Zahlungen aufgeteilt (Abgrenzung ist der Fachbegriff) und die Zahlungen für das nächste Jahr hier verbucht.
• Forderungen aus Lieferung und Leistung (LuL): Diese Forderungen ergeben sich aus auf Rechnung verkauften Waren oder erbrachten Leistungen. Verkaufen Sie beispielsweise tausend Disketten an einen Kunden und geben ein Zahlungsziel von dreißig Tagen vor (erst dann muss bezahlt sein), haben Sie eine Forderung, bis die Rechnung beglichen ist. Diese Posten sind eine schöne Reserve, es sei denn, ein Kunde verschwindet mit unbe-kanntem Ziel oder macht Konkurs
• Cash: Unter Cash oder Harem verstehen wir lüer nicht nur die Kasse, sondern auch alle Hank- und Girokonten. Es ist eine Wohltat für jedes Unternehmen, wenn es über viel Cash verfügen kann.

Die Aktiva werden in zwei Hauptgruppen unterteilt: Anlage- und Umlaufvermögen. Das Umlaufvermögen kann kurzfristig in Cash umgewandelt werden. Diese Anlagen bestimmen. wie flüssig‘ ein Unternehmen ist. In der vorangegangenen Liste der Aktiva werden alle Forderungen, Warenbestände und Cash dieser Gruppe zugeordnet. Anlagevermögen ist wesentlich schwerer zu Geld zu machen. Maschinen und Ausrüstung so-wie Grundstücke und Gebäude werden als Anlagevermögen betrachtet.

Verbindlichkeiten
Darunter versteht man im Allgemeinen alles, was Ihr Unternehmen Dritten, wie Banken. Lieferanten oder dergleichen, außerhalb des Unternehmens schuldet. Auf den Punkt gebracht sind Verbindlichkeiten die Forderungen, die andere gegenüber dem Unternehmen geltend machen können. Wieder nach ihrer Position in der Bilanz aufgelistet, sind die üblichsten Verbindlichkeiten folgende:

• Hypotheken: In dem Augenblick, da ein Unternehmen Grundstücke und/oder Gebäude erwirbt, die es mit fremden Mitteln finanziert, verlangt der Finanzier {beispielsweise die Bank) eine Sicherheit. Das Unternehmen nimmt eine Hypothek in Anspruch, die Bank legt das Geld vor. Diese Hypothek wird ins Grundbuch (Eigentümerverzeichnis aller Im-mobilien) eingetragen, deshalb werden Hypotheken auch Grundschuld genannt. Ist das Unternehmen in seiner Leistung dem Hypothekennehmer gegenüber säumig (anders gesagt, er zahlt seine Schuld nicht zurück), dann hat dieser das Hecht, die Immobilie, auf die die Grundschuld eingetragen worden ist. zu veräußern oder veräußern zu lassen, damit die Schuld bezahlt wird. Eine etwaige Differenz zwischen Grundschuld und Ertrag bleibt entweder als Restschuld übrig oder wird dem Hypothekgeber ausgezahlt.

• Darlehen: Jedes Unternehmen hat einen bestimmten kurzfristigen Kreditrahmen bei seinen Banken und Geldgebern. Diese werden beispielsweise ausgenutzt, um offene Rechnungen rechtzeitig begleichen zu können. Nehmen Sie etwa für neunzig Tage einen Kredit in Anspruch, um CD-ROMs für einen Großauftrag einzukaufen, wird dies als Darlehen betrachtet.
• Obligationen: Manch großes Unternehmen gibt, um einen langfristigen Finanzbedarf zu decken, so genannte Obligationen oder Schuldverschreibungen aus. Dieser Posten in der Bilanz vertritt die Schulden, die das Unternehmen Personen gegenüber hat, die dem Unternehmen Geld in Form von Investitionen zukommen ließen.
• Angefallene Ausgaben: Dieser Posten gibt die Verbindlichkeiten eines l Internehmens wie der, die als Ergebnis einer anderen Verbindlichkeit oder Tätigkeit entstehen. Beispiele hierfür sind die Lohn- und Gehaltskosten. Lohnnebenkosten, Steuern und die Zinsen für Darlehen.

• Verbindlichkeiten aus Lieferungen: Genauso wie Sie selbst auf Rechnung verkaufen, kaufen Sie auch gegen Rechnung ein. Wenn Sie zu einem Händler für Bürobedarf gehen und sich dort einen Schreibblock auf Rechnung holen, ist dies eine Verbindlichkeit aus Lieferungen. Sie können die Kasse des Unternehmens in Zeiten des Geldmangels schonen, indem Sie Lieferantenkredite in Anspruch nehmen. Dabei sollten Sie aber immer im Auge behalten, den Bogen nicht zu überspannen, denn wenn Ihre Lieferanten nicht mehr mitspielen sollten, befindet sich Ihr Unternehmen in ernsten Schwierigkeiten.

Ähnlich wie die Aktiva sind auch die Verbindlichkeiten in Gruppen unterteilt, und zwar in kurz-, mittel- und langfristige. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind solche, die innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums bezahlt werden müssen. Beispiele hierfür sind die Verbindlichkeiten aus Lieferungen, Kredite mit kurzer Laufzeit (max. 1 Jahr und die angefallenen Kosten. Mittelfristige Verbindlichkeiten sind zum Beispiel Darlehen mit einer Laufzeit nicht über fünf Jahren. Als langfristig werden die Verbindlichkeiten mit einer Gesamtlaufzeit von mehr als fünf Jahren betrachtet. Neben Hypotheken und Obligationen gehören dazu auch langfristige Darlehen.

Eigenkapital
Jedes Unternehmen hat einen Eigentümer. In manchen Fällen sind es nur wenige Personen, die das Unternehmen gegründet haben, in anderen ist es eine Gruppe von Eigentümern, manchmal viele Tausende, die sich mittels Aktien an einem Unternehmen beteiligen. Vereinfacht dargestellt, ist das Eigenkapital der Anteil des Eigentümers an den Aktiva, nachdem alle Verbindlichkeiten beglichen worden sind. Eigenkapital wird grob in zwei Gruppen unterteilt, in eingezahltes Kapital und Investitionen.

• Eingezahltes Kapital: Dieses Kapital ist die ursprüngliche Investition der Eigentümer, mit der das Unternehmen gegründet wurde. Darunter ist nicht zwangsläufig Geld zu verstehen, auch geldwerte Mittel wie Gebäude oder Grundstücke (soweit nicht verschuldet und/oder mit einer Hypothek belastet) gehören dazu. Braucht Ihr Unternehmen Geld für eine Erweiterung und gibt es aus diesem Grund Aktien aus, dann fließt der Ertrag dieser Ausgabe (Emission) als Eigenkapital ins Unternehmen ein.
• Investitionen: Wie bereits gesagt, möchte jedes Unternehmen Gewinn machen. Nun ist es aber nicht gut, diesen Gewinn gleich aus dem Unternehmen herauszuziehen. Über die Gewinne kann die wirtschaftliche Lage des Unternehmens (und damit seine Wettbewerbsfähigkeit) gestärkt werden. Jenen Teil der Gewinne, der wieder für das Unternehmen aufgewendet wird, bezeichnet man als Investitionen.

Doppelte Buchführung in einem Unternehmen
Die doppelte Buchführung ist für jedes größere Unternehmen die Standardform der Buchführung. Der Grundgedanke hierbei ist, dass jede Buchung eine Gegenbuchung zur Folge haben muss. Erfunden wurde diese Methode um 1494 von Luca Paciolla. einem gelangweilten Franziskaner. (Er muss wirklich Langeweile gehabt haben!!) Jede Anschaffung (oder jeder Aktivposten) hat auch eine Ausgabe (oder einen Passivposten) zur Folge.

Kauft Ihr Unternehmen für 25.000 Euro Computer gegen Rechnung ein. steigt auf der einen Seite Ihr Warenbestand (Anlage oder Aktiva), auf der anderen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen. Rein rechnerisch sieht dies in der Buchführungsgleichung dann wie folgt aus:

Aktiva = Verbindlichkeit + Eigenkapital
25.000 = 25.000 + 0
(Waren) – (Verbindlichkeiten aus Lieferungen)

Wie Sie an diesem Beispiel erkennen können, bleibt die Buchführungsgleichung immer in der Balance. Versuchen Sie. sich jetzt einmal die Folgen von Hunderten oder Tausenden solcher einfachen Gleichungen und Bewegungen am Tag vorzustellen. Wundern Sie sich jetzt immer noch, warum die Buchführer ständig nach mehr Systemressourcen schreien?