Schlagwort: immobilienkredit

Kunden- und Forderungsmanagement im Umbruch
Die Entwicklung der Insolvenzen in der Bundesrepublik Deutschland zeigt seit dem Jahr 2000 einen sehr deutlichen Anstieg, begründet durch die zunehmende Anzahl der Verbraucherinsolvenzen. Insgesamt wurden im Jahr 2004 115.700¹ Insolvenzen angemeldet, davon 39.600¹ Unternehmensinsolvenzen. 15.800 Insolvenzverfahren wurden gar nicht erst eröffnet, sondern mangels Masse abgelehnt. In diesen Fällen hatten die Gläubiger keine Chance, ihre Forderungen zu realisieren. Insgesamt sind im Jahr 2004 aus Insolvenzen volkswirtschaftliche Vermögensschäden in Höhe von 39,4 Mrd. € entstanden. Aber nicht nur die Entwicklung der Insolvenzen verdeutlicht die Notwendigkeit einer Kreditrisikoprüfung. Die starken Bewegungen in der Unternehmenslandschaft durch Gründungen und Löschungen bedingen es, sich über neu gegründete Unternehmen Informationen über die Gesellschafter, Geschäftsführer und weitere handlungsbevollmächtigte Unternehmensvertreter zu verschaffen. Allein im Jahr 2004 wurden 928.000 Unternehmen gegründet und rund 666.000 Unternehmen gelöscht.

Charakterisierung von Unternehmensinsolvenzen Beschäftigtenzahl
Besonders kleine Unternehmen sind insolvenzgefährdet. So entfallen 73,6 Prozent aller Insolvenzen auf Unternehmen mit bis zu 5 Beschäftigen, weitere 11,7 Prozent auf Unternehmen mit 6 bis 10 Personen. Somit entfallen fast 86 Prozent aller Insolvenzen auf Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten. Rechtsformen Bei der Auswertung der Insolvenzstatistik nach Rechtsformen ist zu erkennen, dass 48,5 Prozent der Insolvenzen auf Unternehmen der Rechtform „freie Berufe/Gewerbebetriebe“ entfallen, dicht gefolgt von der Rechtsform GmbH, auf die knapp 40 Prozent aller Insolvenzen in Deutschland entfallen Insolvenzverteilung 2004 nach Rechtsform

Rechtsform                                                      Insolvenzen           Unternehmen
freie Berufe/Gewerbebetrieb	48,5 (45,8)	57,08
Einzelfirma	4,0 (4,1)	4,08
OHG	0,4 (0,3)	0,65
KG/GmbH & Co. KG	4,6 (4,8)	4,44
GmbH	39,8 (41,9)	22,69
AG	0,9 (1,1	0,43
sonstige	2,0 (0,1)	10,63
Quelle: Credltreform-Datenbank; alle Angaben in Prozent

Insolvenzursache
Die Gründe, die ein Unternehmen in die Insolvenz zwingen, sind oft vielschichtig und lassen sich grob in zwei Hauptursachen unterteilen: externe und interne Ursachen. Bei einer Befragung von 56 Insolvenzverwaltern im Rahmen eines Forschungsprojektes waren häufig die gleichen Gründe für einen Zusammenbruch der Unternehmen verantwortlich. Im Finanzierungsbereich sind neben einem mangelhaften Rechnungswesen oder einer vollkommen fehlenden Buchführung und einer schlechten Finanzplanung insbesondere Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Fremdfinanzierungsmitteln zu nennen. Eine ungenügende Eigenkapitalausstattung oder schlechtes Cash- Management, eine zu hohe Eigenkapitalbindung oder ein zu hohes Nettoumlaufvermögen gehören ebenfalls zu den häufigen Insolvenzgründen.

Häufigste Insolvenzursachen

Insolvenzursachen		Unternehmen
1.	Finanzierung	20,2
1.1	Fremdfinanzierung	12,1
1.2	Eigenkapital/Finanzplanung	8,1
2.	Managementfehler	71,4
2.1	Organisationsfehler	26,7
2.2	Planungsfehler	19,6
2.3	Investitionspolitik	12,5
2.4	Mängel der Produkte/Arbeiten	12,6
3.	Auswirkungen fremder Schwierigkeiten	19,1
4.	Absatz, Auftragslage, Konkurrenz	34,4
5.	Sonstige Insolvenzgründe	36,8
Quelle: Ergebnisse einer Befragung von 56 Insolvenzverwaltern; Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich

Eigenkapitalausstattung
Betrachtet man die Eigenkapitalstruktur, so wird deutlich, dass ein großer Anteil der mittelständischen Unternehmen in Deutschland zu wenig Substanz in Form von Eigenkapital hat, um Krisensituationen wie Konjunkturverschlechterung oder Forderungsausfälle unbeschadet zu überstehen. Von einer ausreichenden Eigenkapitalisierung kann gesprochen werden, wenn ein Unternehmen mehr als 30 Prozent Eigenkapital im Verhältnis zur Bilanzsumme aufweisen kann. Gerade einmal 19,9 Prozent (Vorjahr: 18,3 Prozent) der mittelständischen Unternehmen verfügen über mehr als 30 Prozent Eigenkapital im Verhältnis zur Bilanzsumme und sind damit ausreichend kapitalisiert. Dagegen stehen 36,0 Prozent, die mit weniger als 10 Prozent haftendem Eigenkapital unterkapitalisiert sind. Dieser Wert stieg im Jahresverlauf um 0,3 Prozentpunkte.

Eigenkapitalausstattung des deutschen Mittelstandes

bis 10 %	36,0 (35,7)
bis 20 %	26,8 (27,0)
bis 30 %	17,4 (18,9)
über 30 %	19,9 (18,3)
Angaben in Prozent der Befragten, Rest o. A., ( )

Internationaler Bilanzkennzahlenvergleich

A                     D                    F                   NL             USA
	Kleinere Unternehmen
Eigenmittel	15,9	7,5	33,9	34,6	44,9
Rückstellungen	8,5	8,0	2,8	12,0	2,3
Fremdmittel	75,6	84,5	63,3	53,4	52,8
davon Bank	20,1	26,9	126,0	15,6	20,4
	Große Unternehmen
Eigenmittel	23,6	25,0	35,2	48,8	37,4
Rückstellungen	12,5	28,0	6,0	4,9	15,5
Fremdmittel	63,9	47,0	58,8	46,3	47,1
davon Bank	12,2	9,1	7,5	8,4	9,0
Quelle: Credltreform, Deutsche Bundesbank, Datenbank BACH Europäische Kommission, österreichische Nationalbank (OeNB); Kleinere Unternehmen bis 50 Mio. € Jahresumsatz

Internationaler Vergleich
Im internationalen Vergleich wird die problematische Situation in Deutschland besonders deutlich. Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. € haben in Deutschland im Durchschnitt eine Eigenkapitalausstattung von 7,5 Prozent. In Frankreich liegt die Eigenmittelausstattung bei durchschnittlich 33,9 Prozent. Hier ist jedoch zu berücksichtigen, dass bei mittelständischen Unternehmen aus Steuer- und haftungsrechtlichen Gründen maßgebliche Vermögensteile im Privatvermögen der Unternehmenseigner gehalten werden. Dieser Umstand erhöht die Anforderungen an das Kredit-Management und die Kreditsicherung speziell beim Lieferantenkredit.

Forderungsbestände
Forderungsbestände bedeuten Umsatz ohne Finanzmittelzufluss und zugleich risikobehaftetes Kapital, das im Umlaufvermögen gebunden ist. Zudem beeinträchtigen die Finanzierungskosten die Rendite. Umso bedenklicher sind nachfolgende Angaben: Im Monatsbericht der Deutschen Bundesbank 04/2003 wurden die Forderungsbestände je Branche verglichen. Im verarbeitenden Gewerbe liegen die kurzfristigen Forderungen gegenüber Kunden aus Lieferungen und Leistungen bei 31,5 Prozent, im Maschinenbau bei 37,0 Prozent und im Bereich Elektrotechnik bei 34,0 Prozent. Das Verlags- und Druckgewerbe weist eine Quote von 36,5 Prozent, der Großhandel und Handelsvermittlung eine Quote von sogar 42,0 Prozent auf. Der hohe Anteil in kurzfristigen Forderungen gebundenen Kaptitals verdeutlicht das Risiko-Potenzial und die zunehmende Bedeutung des Lieferantenkredits als Finanzierungsquelle der Kunden im Absatzmarkt.

Bedeutung von Forderungsausfällen
Renditehebel Forderungen (Rechen Beispiel Forderungsrate) Nachfolgendes Rechenbeispiel zeigt auf, wie sich einzelne Einflussfaktoren auf das Unternehmensergebnis auswirken. Ein Unternehmen hat einen Forderungsbestand in Höhe von 1,5 Mio. €, ein Jahresumsatz von 11,6 Mio. € und eine durchschnittliche Außenstandsdauer von 50 Tagen mit einem Zinssatz von 7 Prozent. Schafft es nun dieses Unternehmen, die durchschnittliche Außenstandsdauer von 50 Tagen um 3 Arbeitstage auf 47 Tage zu verringern, so ergibt sich ein einmaliger Liquiditätseffekt von 133.500 € und eine Reduzierung der Finanzierungskosten (Zinsverbesserung) in Höhe von 9.340 €.

Ergebniswirkung von Forderungsausfällen
Erzielt dieses Unternehmen mit 11,6 Mio. € Jahresumsatz und einer Bilanzsumme von 5,8 Mio. € nun eine Umsatzrendite von 3 Prozent, macht es einen Gewinn in Höhe von 348.000 €. Bei einer Eigenkapitalausstattung in Höhe von 30 Prozent = 1,47 Mio. € entspricht dieser Gewinn einer Rendite von 20 Prozent.

Auswirkung von Forderungsverlusten/Forderungsausfällen
Nehmen wir einen Forderungsausfall in Höhe von 0,8 Prozent vom Umsatz an, so beläuft sich dieser bei dem im Beispiel genannten Unternehmen auf einen Betrag in Höhe von 92.800 €. Der Gewinn in Höhe von 348.000 € reduziert sich entsprechend auf 255.200 €. Damit sinkt die Kapitalverzinsung auf 14,7 Prozent.

Notwendiger Mehrumsatz zum Forderungsausgleich
Teilt man diesen Forderungsverlust in Höhe von 92.800 € durch 3 Prozent Umsatzrendite, so erhält man den erforderlichen Mehrumsatz. Er entspricht 3,1 Mio. €. Im Verhältnis zu dem Jahresumsatz von 11,6 Mio. € bedeutet dies eine erforderliche Ausweitung um rund 27 Prozent. Der Leser mag beurteilen, inwieweit ein derart organisches Wachstum in wettbewerbsstarken Märkten überhaupt realistisch ist. Hier wird deutlich, wie hoch der Renditehebel ist, wenn die Forderungsausfälle durch ein effektives Kreditrisikomanagement auf ein Minimum reduziert würden.

Kreditrisikomanagement
Soll ein effektives Kreditrisikomanagement im Unternehmen realisiert werden, muss der „Marketing-to-Order-to-Cash“-Kunden- Prozess sowie die einzelnen Kreditrisikomanagement-Schritte in die Betrachtung einbezogen werden. Am Anfang der Prozesskette des Kreditrisikomanagements steht die Kreditwürdigkeitsprüfung.

Mit dem Ziel, riskante Engagements zu identifizieren, müssen externe und interne Finanzinformationen bereitgestellt und analysiert werden. An die Kreditwürdigkeitsprüfung schließt sich die Kreditentscheidung an.

Kredit-Management
Für die adressbezogene Risiko-Steuerung bedarf es der Einteilung der Einzelengagements zu Risiko-Klassen sowie der Vergabe von Kreditlimits und der Festlegung von Zahlungsbedingungen. Die Kreditsicherung hat die Aufgabe, die Beschaffung und die Bewertung von Sicherheiten zu unterstützen. Hierbei geht es um die optimale Kombination von eigenverantwortlichem Kredit-Management und der Absicherung von Existenz bedrohenden Risiken mittels Kreditversicherung. Der Kreditüberwachung obliegt die Steuerung der festgelegten Maßnahmen, um die Außenstände und Forderungsausfälle möglichst gering zu halten. Der Kreditrisikomanagement-Prozess wird durch die Kontrolle des Zahlungseingangs fortgesetzt. Mit dem Ziel, den Forderungseinzug insgesamt zu optimieren, muss ein strukturiertes Mahn- und Inkassowesen mit einer anschließenden Insolvenzab-wicklung umgesetzt werden. Die Kreditrisikosteuerung beschäftigt sich mit der klassischen Fragestellung: Welche Geschäfte können mit welchen Kunden, über welchen Vertriebsweg, zu welchen Bedingungen gemacht werden?

„Marketing-to-Order-to-Cash“ Kunden-Prozess
Im gesamten „Marketing-to-Order-to-cash“-Kunden-Prozess sind die einzelnen Schritte des Kreditrisikomanagements von der Zielgruppendefinition über die Neukundenansprache bis zum Zahlungseingang von Bestandskunden umzusetzen.

Kreditrisikomanagement
Im Folgenden werden die Stufen sowie die Aufgaben und Maßnahmen je Prozessstufe vorgestellt:

Marketing-Management (Kunden finden und identifizieren)
Das Marketing-Management beschäftigt sich mit der Kundengewinnung und Identifizierung, also mit der Auswahl und Ansprache möglichst lukrativer Kunden. Bei der Neukundengewinnung lassen sich Marketing- und Vertriebskosten im großen Umfang einsparen, wenn im Rahmen der Zielgruppenauswahl (Neukundenselektion/Adressmanagement) die Bonität des potenziellen Kunden, seine Zahlungsfähigkeit, seine wirtschaftliche Aktivität sowie die aktuelle Adresse und die juristisch korrekte Firmierung im Vorfeld der Kundenakquise überprüft werden. Entwickelt sich aus der Kundenansprache ein Auftrag, kann mit Hilfe der eindeutigen Creditreform Unternehmensnummer problemlos eine Auskunft über die Bonität des Kunden angefordert werden. Die Informationen aus der Wirtschaftsauskunft können mit Einsatz eines Online-Kommunikationssystems automatisch und in korrekter Form unternehmensseitig in das Warenwirtschafts- oder das Debitorenbuchhaltungssystem übernommen werden. Mit der Übertragung der juristisch einwandfreien Adresse des Unternehmens sowie der haftenden Vertreter ist die Voraussetzung zur Durchsetzung späterer Forderungen erfüllt.

Kredit-Management (Kunden bewerten und Kredite entscheiden)
Das klassische Kredit-Management schließt die Bewertung des Kunden sowie die Kreditentscheidung ein. Bei der Bewertung geht es um die Frage der Bonitätsprüfung und Ermittlung einer individuellen Ausfallwahrscheinlichkeit mittels Regelwerken, Scoring- oder Rating-Verfahren. Liegen für die Bewertung alle erforderlichen und verfügbaren Informationen vor, müssen diese Informationen zu Steuerparametern verdichtet werden. Beispielsweise werden Risiko- Klassen oder Ausfallwahrscheinlichkeiten ermittelt.

Scoring- Verfahren
Das Grundprinzip eines Scoringsystems besteht darin, auf Basis aktueller und historischer Daten mit Hilfe von mathematischen und statistischen Verfahren eine Prognose über das zukünftige Kundenverhalten zu ermitteln. Scoringverfahren werden für unterschiedliche Aufgabenstellungen herangezogen:

• Antragsscoring: Bewertung von Neugeschäft
• Verhaltensscoring: Bewertung von laufenden Kundenbeständen
• Marketingscoring: Bewertung von Kauf-, Produkt- oder Verhaltensaffinitäten und Segmentierung homogener Kundengruppen gleichen Verhaltens
• Inkassoscoring: Optimierung von Beitreibungsmaßnahmen

Als Grundlage für die Entwicklung von Scoring werden unterschiedliche Daten und Informationen genutzt. Aus dem Bereich von Antrags- und Bestandsdaten werden u.a. folgende Informationen verwendet:

• Branche
• Kundenbeziehung seit
• Alt-/Neu-Kunde
• Auftragswert/Kreditbetrag
• Vertragsart
• Gesamtbetrag des Risikos
• Zahlungskonditionen

Des Weiteren werden Auskunftsdaten, Bonitätsindex, Alter der Firma, Alter der Geschäftsführer, Kapitaleinlage, Auftragslage, Unternehmensentwicklung, Anzahl Mitarbeiter, Umsatz, Krediturteil sowie allgemeine Daten zu Risikoprofilen wie beispielsweise das Branchenrisiko und Insolvenzrisiko der Rechtsform oder das Insolvenzrisiko der Umsatzgrößenklassen für die Scoreermittlung herangezogen. Die Scorekarte basiert auf der Unterscheidung und Definition von guten und schlechten Krediten. Es gilt festzulegen, welche Kriterien einen guten und welche Kriterien einen schlechten Kredit charakterisieren. Insbesondere gilt es zu bewerten, welches Ergebnis oder welchen Deckungsbeitrag bringt ein guter Kredit (ein guter Kunde) und was kostet ein schlechter Kredit. Das Verhalten von Kunden in der Vergangenheit wird für die Prognose über das zukünftige Kundenverhalten zu Grunde gelegt. Zur Fesdegung des optimalen trennenden Scorewertes (Cut Off) zieht man eine Wirtschaftlichkeitsberechnung auf Grundlage der zuvor festgelegten Kosten eines schlechten Kunden und des Nutzens eines guten Kunden heran. Bis zu dem Trennwert werden alle Geschäfte abgelehnt oder mit Sicherungsmaßnahmen unterlegt. Liegt der ermittelte Scorwert über dem Cut Off, werden alle Geschäfte angenommen. Entsprechend der Risiko-Strategie des Unternehmens wird der gewinnoptimale Trennwert festgelegt.

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen beläuft sich für das Jahr 2004 auf 39.600 Fälle und liegt damit 0,3 % höher als im Jahr zuvor (39.470). Eine Tendenz rückläufiger Insolvenzentwicklung setzte sich nicht durch. Dieser Trend steht in der verhängnisvollen Tradition der letzten Jahre, in denen Deutschland mit bislang unerreichten Höhen bei Insolvenzen konfrontiert wurde, und — wie die aktuellen Zahlen zeigen — diesem Problem wohl noch auf absehbare Zeit gegenüber stehen wird. Erst durch einen nachhaltigen wirtschaftlichen Aufschwung besteht die realistische Chance, dieses hohe Niveau wieder zu verlassen. In der Vergangenheit ist bei Beginn einer konjunkturellen Hochphase stets erst eine Steigerung der Insolvenzen zu konstatieren gewesen. Ob die lang anhaltende Bereinigung der Unternehmenslandschaft dieses Phänomen aussetzt, scheint eher fraglich. Basierend auf diesem Umfeld bewegt sich das Kredit-Management im Unternehmen weiterhin in einer schwierigen Phase. Forderungsausfälle sind auch in Zukunft in verstärktem Maße zu erwarten. Oft ergibt sich daraus eine bestandsgefährdende Entwicklung für das Kredit gebende Unternehmen, das durch fehlende Liquidität seine Verbindlichkeiten nicht oder nur ungenügend bedienen kann. Eine Möglichkeit der Forderungsabsicherung besteht in dem Abschluss einer Kreditversicherung. Die Kreditversicherung erstattet im Schadenfall — unter Voraussetzung der Erfüllung von Obliegenheitspflichten des Versicherungsnehmers — einen Großteil der ausgefallenen Forderung. Der Versicherungsnehmer wiederum zahlt für diese Versicherung eine Prämie, die im Wesentlichen auf Basis des Risiko- Portfolios kalkuliert wird. Dabei werden u.a. Kunden, Branche und die Organisation des Versicherungsnehmers betrachtet. Das Vorhandensein eines effizienten Kredit-Managements, belegt durch niedrige Ausfallquoten, sollte sich in der Regel Prämien mindernd auswirken. Das Kredit-Management und die Kreditversicherung gehen im besten Fall eine Symbiose ein. Das Kredit-Management steuert die Risiken über eine Portfoliobetrachtung, die Kreditversicherung stellt Kreditlimite und ggf. zusätzliche Risiko-Einschätzungen zur Verfügung. Beide ergänzen sich, um Schäden zu vermeiden. Gegebenenfalls bedient die Versicherung dann die ausgefallene Forderung zu vertraglich festgelegten Teilen. Bedingt durch hohe Ausfallquoten haben die Kreditversicherer auf dem deutschen Markt in den letzten zwei Jahren die Prämien mitunter spürbar angehoben. Auf dem anderen Artikel wurde eine Strategie der Vermeidung von Risiken durch eine vorsichtige bis zurückhaltende Zeichnungspolitik der Versicherer ersichtlich. Viele Versicherungsnehmer haben in dieser Zeit Überlegungen dahingehend angestellt, das unternehmensinterne Risiko-Management ebenfalls erheblich zu verbessern.

Das Kredit-Management
Zur Einführung und Durchführung eines Kredit-Managements im Unternehmen bedarf es einer festgelegten „Credit Policy“. Hier werden die Ziele und Aufgaben im Kredit-Management definiert und Prozesse festgeschrieben. Das Kredit-Management im Unternehmen hat im Wesentlichen zwei Aufgaben: die Minimierung des Risikos und die Maximierung des Cashflows. Die Minimierung des Risikos findet im Wesentlichen über die Bonitätsbeurteilung statt. Für jeden Kunden werden bonitätsrelevante Informationen eingeholt und ausgewertet. Das Ergebnis dieser Risiko-Betrachtung führt zu einer Einschätzung, inwieweit der Kunde in der Lage ist, die ihm gewährten Kredite wieder zurückzuführen. Dafür wird der Kunde klassifiziert, und zwar in vorher festgelegte Risiko-Klassen. Diese Risiko-Klassen sind ein revolvierendes Element im Kredit-Management, und zwar auf zweifache Art und Weise. Zum einen sollte in regelmäßigen Abständen geprüft werden, ob die Klassifizierungen noch den Anforderungen des Geschäfts entsprechen. Zum anderen bedarf es auch bei der Risiko- Einschätzung des einzelnen Kunden einer ständigen Überprüfung. Gerade im letzten Fall sind Änderungen in der Bonität eines Kunden immer Anlass, die Bewertung zu ändern, und zwar sowohl in eine negative als auch in eine positive Richtung. Zahlt ein Kunde schlechter, sollte eine Herabstufung stattfinden, ggf. bis hin zu einer Ablehnung zukünftiger Geschäfte auf Kredit. Verändert sich eine Bonität hin zum Positiven, sollte der Kunde eine Heraufstufung erfahren. Die Bewertungskriterien lassen sich flexibel gestalten, sollten aber immer interne und externe Informationen enthalten. An dieser Stelle sei vor einer ausschließlichen Nutzung der eigenen Zahlungserfahrung gewarnt. Es gibt mehr als häufig Kunden, die ihre Hauptlieferanten pünktlich bedienen, die Nebenlieferanten aber regelmäßig zu spät bezahlen. Meist erfahren aber weder Haupt- noch Nebenlieferanten von dieser Praxis, so dass sich vor allem der bevorzugte Lieferant sicher fühlen kann. Umso überraschter ist er dann von einem Forderungsausfall bei einem Kunden, der ggf. vormals als Skontozahler registriert war. Aus diesem Grund sollte immer eine externe Quelle die revolvierende Risiko-Beurteilung begleiten.

Die externen Informationen, die sich Unternehmen von Wirtschaftsauskunfteien, Banken und sonstigen Quellen besorgen, haben den Nachteil, dass auch sie nur auf einer Betrachtung von außen basieren. Was fehlt, ist der Einblick in die Prozesse innerhalb des Unternehmens. Die Frage, wie der Kunde wiederum mit seinen Forderungen umgeht, bleibt meist unbeantwortet. Grund ist nicht selten, dass diese Frage gar nicht gestellt wird. Hier wird das Rating, das Banken im Rahmen der Einführung von Basel II für ihre Kreditnehmer vergeben, interessant für den Lieferanten. Da das Rating-Verfahren im Wesentlichen die internen Prozesse in einem Unternehmen beleuchtet, ist das Resultat durchaus dazu geeignet, in eine Bonitätsbeurteilung der Lieferantenkreditgeber mit einbezogen zu werden. Dabei sind zwei Dinge zu bedenken: Werden sich Unternehmen mit schlechteren Ratings darauf einlassen, diese zu veröffentlichen, sofern kein Zwang dazu besteht? Und inwieweit sind bankinterne Ratings überhaupt für externe Zwecke zu gebrauchen? Sicher ist, dass Unternehmen mit einem guten Rating durchaus werben werden. Aus Sicht der Lieferanten wäre eine Publikation des Ratings durchaus wünschenswert. Das gilt vice-versa für externe Ratings. Mitunter sind Rating-Agenturen, was die Veröffentlichung der Ratings anbelangt, aber an die Weisungen ihrer Kunden gebunden. Banken wiederum können allein aus rechtlichen Gründen Lieferanten die internen Ratings nicht zur Verfügung stellen. Es stellt sich daher die Frage, welchen Wert das Ergebnis des internen Bankenratings für den Lieferanten hat, zumal im Gegensatz zu externen Rating-Agenturen die Verfahren, die zur Beurteilung der Unternehmen führen, nicht überall hinreichend transparent gemacht werden. Aber nur dann ist das Rating als zusätzliche Informationsquelle für den Lieferanten von größerem Wert. Bis es aber zu einer Erweiterung der Bonitätsbeurteilung auch in Kooperation mit Kreditinstituten kommt, werden sich die Lieferanten mit den klassischen Möglichkeiten zufrieden geben müssen.

Vereinbarung von Sicherheiten
Zur weiteren Minimierung des Risikos ist die Vereinbarung von Sicherheiten anzuführen. Sicherheiten sind ein probates Mittel im Kredit-Management. Gerade bei nicht ausreichender Bonität des Kunden ist darüber nachzudenken, wie ein Geschäft realisiert werden kann. Will oder kann der Lieferant nicht unbesichert ins Risiko gehen, hat er verschiedene Möglichkeiten, wobei hier im Wesentlichen auf zwei Sicherungsmöglichkeiten zu verweisen Ist, nämlich die Möglichkeit des Eigentumsvorbehaltes in seinen verschiedenen Ausprägungsformen und die der dokumentären Sicherheiten in Form von Bürgschaften, Garantien und Akkreditiven.

Eigentumsvorbehalt Der einfache gesetzliche Eigentumsvorbehalt ist noch immer die einfachste Form der Sicherheit. Sie muss weder vereinbart werden, weil sie gesetzlich festgeschrieben ist, noch kann sie interpretiert werden. Wenn die Ware verloren ist, ist aber auch der einfache Eigentumsvorbehalt nichts mehr wert. Darum kann ein erweiterter und ein verlängerter Eigentumsvorbehalt eingesetzt werden, der allerdings nicht gesetzlich geregelt ist. Lieferanten sollten sich deshalb die Allgemeinen Geschäftsbedingungen, in denen die Formen des Eigentumsvorbehaltes festgelegt sind, explizit schriftlich anerkennen lassen. Nur in diesem Fall ist der verlängerte und erweiterte Eigentumsvorbehalt auch insolvenzsicher. Der Hinweis auf Aufträgen, Lieferscheinen oder Rechnungen ist nicht ausreichend. Bezieht sich der Lieferant im Rechtsstreit auf solche Hinweise, wird das Gericht die Gültigkeit einer solchen Vereinbarung in der Regel verneinen. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass auch die Insolvenzverwalter inzwischen die Möglichkeiten erkannt haben, den Verlängerungs- und Erweiterungsvorbehalt abzulehnen, um die Masse entsprechend anzureichern. Der Lieferant geht in diesen Fällen leer aus. Die Vereinbarung des erweiterten und verlängerten Eigentumsvorbehalts mittels Jahresverträgen ist praktisch nur dann wirksam, wenn in ausreichendem Maße, z.B. mittels Fettdruck, auf diesen Umstand hingewiesen wird. Andernfalls kann der Kunde im Zweifelsfall darauf verweisen, dass er Sicherheiten gegeben hat, von denen er nichts wusste bzw. dessen Tragweite er nicht unmittelbar erkennen konnte. Dies gilt analog zu der Vereinbarung von dokumentären Sicherheiten im Bankgeschäft. In diesem Zusammenhang sei auch auf die übliche Praxis der Kreditversicherer hingewiesen, die stets eine explizite, gültige Vereinbarung des Eigentumsvorbehalts in seinen Ausprägungsformen von den Versicherungsnehmern fordern. Der Eigentumsvorbehalt besitzt allerdings nur in Deutschland Gültigkeit.

Bürgschaften, Garantien und Akkreditive
Bürgschaften und Garantien erfüllen im Kredit-Management ihren eigentlichen Sinn, wenn sie auf erstes Anfordern ausgestellt sind. Auch hier ist die Rechtsprechung, insbesondere was die Bürgen angeht, zu beobachten. Eine Sicherheit, die heute werthaltig ist, kann morgen schon wertlos sein. Das gilt vor allem für Sicherheiten aus dem persönlichen und unternehmerischen Bereich. Unproblematisch sind dagegen Sicherheiten, bei denen eine Bank bürgt, sofern diese zumindest westlichen Standards entspricht. Bei Bankbürgschaften aus Nicht-OECD- Ländern empfiehlt sich eine Bonitätsprüfung durch die Hausbank, um Forderungsausfälle zu vermeiden. Akkreditive sind für den Lieferanten, der Sicherheit für sein Exportgeschäft sucht, ein Minenfeld, das er häufig betritt, ohne es eigentlich zur Kenntnis zu nehmen. Nach inoffiziellen Schätzungen sind annähernd 90 Prozent der in Deutschland genutzten Akkreditive nicht konform. Unabhängig davon, dass die meisten trotzdem bedient werden, ist diese Fehlerhäufigkeit ein klares Indiz dafür, dass sich die meisten Nutzer dieses Sicherungsinstruments über die möglichen Konsequenzen nicht im Klaren sind. Ein nichtkonformes Akkreditiv muss nicht bedient werden, die Forderung ist somit schutzlos. Die Realisierung der Forderung in den Ländern, für die Akkreditive meist genutzt werden, weil das Geschäft durch verschiedene Faktoren mit einem erhöhten Risiko versehen ist, wird dann unmöglich. Zu dem Forderungsverlust kommen dann meist nicht unerhebliche Kosten für die Ausstellung der Akkreditive, die ebenfalls verloren sind, weil die Sicherheit wertlos ist. Um Akkreditive abzusichern, sollte das Unternehmen dazu übergehen, die Bearbeitung in die Hände der Hausbank zu legen. Die Kosten halten sich dabei gewöhnlich in Grenzen, sie liegen bei ca. 100 bis 150 € pro Vorgang, und das Risiko wird auf die Banken übertragen. Der Nutzer des Akkreditivs kann seine Forderungen in jedem Fall geltend machen, sofern er konform nach den Bedingungen liefert. Formfehler, die häufigste Fehlerursache, entfallen als Ausfallgrund. Hierfür steht in der Regel die Bank gerade. Der Vorteil liegt darin, dass die Banken mit ihren Ressourcen in jedem Fall professioneller arbeiten als ein Mitarbeiter des Unternehmens, der nur sporadisch ein Akkreditiv erstellt. Dieses Know-how-Gefalle sollte bei den Überlegungen im Kredit-Management eine große Rolle spielen. Jeder Credit Manager kennt zusätzliche Sicherungsmöglichkeiten. Ob es die Grundschuld ist, bei der es schon bei der Bewertung viele Probleme gibt, oder aber eine Forderungsabtretung, die einen entsprechenden Vertrag notwendig macht, ob man sich Lebensversicherungen abtreten lässt oder Fahrzeugbriefe hinterlegt: die Liste der Möglichkeiten ist lang. Leider ist auch die Liste der unzulänglichen Sicherheiten lang. Beispiel Forderungsabtretung, die der Kunde anbietet, um einen Lieferantenkredit zu bekommen bzw. ihn aufzustocken: Woher soll der Lieferant wissen, ob der Kunde diese Forderungen nicht bereits an die Bank als Sicherheit abgetreten hat oder ob er sie nicht bereits an ein Factoringunternehmen verkauft hat, sie ihm mithin also gar nicht mehr gehören? Dieses Beispiel, das analog zur Sicherungsübereignung von Warenlagern gilt, ist nicht unbekannt, zeigt aber auch auf eklatante Art und Weise, in welcher Zwickmühle der Credit Manager steckt, wenn er zum einen den risikoreichen Umsatz absichern möchte, auf dem anderen Artikel sich aber über die Werthaltigkeit der Sicherheit nicht im Klaren sein kann. Die einfachste und beste Möglichkeit der Risiko-Vorsorge im Unternehmen bezogen auf die Forderungen ist immer noch ein qualifiziertes, starkes Kredit-Management, das unabhängig vom Vertrieb sorgfältig seiner Arbeit nachgehen kann. Das Kredit-Management sollte auch immer eine eigenständige, von weiteren Einflüssen unbeeinflusste Abteilung sein. Es gehört weder in die Debitorenbuchhaltung noch in das Controlling.

Häufig ist das Wesen des Kredit- Managements den Mitarbeitern der Fach-Abteilungen vollkommen fremd, sie haben andere Aufgaben und Ziele. Kredit-Management „nebenbei“ zu betreiben, ist der falsche Weg. Auch werden Credit Manager gar nicht so selten mit der Aufgabe betraut, Schnittstelle zwischen Vertrieb und Debitorenbuchhaltung sein. Doch wird die mit dieser Aufgabe betraute Person in der Regel scheitern, weil sie ausschließlich interne Prozesse fokussiert. Die wirkliche Aufgabe des Credit Managers besteht darin, Moderator zu sein zwischen dem Vertrieb und dem Kunden. Idealerweise ist der Credit Manager ein Außendienstmitarbeiter mit der Zielsetzung, die Bedürfnisse des Vertriebs, nämlich die Umsatzoptimierung, mit den Bedürfnissen des Kunden nach einem möglichst hohen Lieferantenkredit in Einklang zu bringen. Im Hintergrund, sozusagen als Basis seines Wirkens, werden Risiken reduziert und der Cashflow optimiert. Das gelingt aber nur, wenn der Credit Manager alle Umstände im Umfeld des Unternehmens kennt und richtig einzuschätzen weiß. Dafür benötigt er neben detaillierten Informationen über die Kunden, die er betreut, auch den direkten Kontakt zu ihnen. Erst wenn er die Kunden seiner Kunden kennt, kann er effektiv agieren. In vielen Branchen wird dies allerdings kaum zu realisieren sein. Deshalb sollte der Credit Manager auch Einfluss darauf nehmen, wie seine Kunden wiederum mit ihren Kunden umgehen. Eine gewisse Beratungstätigkeit ist dem Beruf des Credit Managers deshalb quasi immanent. Er muss, mehr als andere Mitarbeiter im Unternehmen, Generalist sein, ohne seine Spezialisierung aus den Augen zu verlieren. Beschaffung und Auswertung von bonitätsrelevanten Informationen Der Informationsgehalt von Wirtschaftsauskunfteien ist nicht ohne Fehler. Dies erklärt sich allein durch die Masse der Informationen, die bei den einschlägigen Auskunfteien verwaltet werden. Andererseits bedarf es bei der Beurteilung und Klassifizierung der Kunden einer Informationsbasis, die jedoch nicht die eigene Zahlungserfahrung sein kann, zumal sich dieser Ansatz bei Neukunden ohnehin nicht realisieren lässt. Ein wichtiger Hinweis in den Auskünften ist die Zahlungsweise der Kunden. Hier werden die Informationen mehrerer Lieferanten „gepoolt“. Zwar geben die Auskunfteien nicht immer an, von wie vielen Lieferanten diese Erfahrungen vorliegen. Das wäre zumindest eine weitere wichtige Information für denjenigen, der die Auskünfte abruft und damit seine Kunden bewertet. Als Alternative dazu empfehlen sich seit geraumer Zeit jedoch Pooling-Systeme, die die Zahlungserfahrungen mehrerer Unternehmen zusammenführen. Diese Informationen sind in erster Linie nur sequenziell. Ferner setzen diese Systeme voraus, dass die Buchhaltung professionell geführt wird. Reklamationen und Belastungsanzeigen von Seiten der Kunden müssen in solchen Unternehmen zeitnah abgearbeitet werden, Zahlungseingänge müssen tagesaktuell verbucht werden. Kommt es zu Stockungen in den Prozessabläufen, ergibt sich kein klares Bild mehr über die Zahlungsweise des Kunden. Eine Fehlinformation an andere Unternehmen innerhalb des Datenpools ist dann umso verhängnisvoller, weil ihr ggf. eine größere Werthaltigkeit als einer Information von einer Wirtschaftsauskunftei beigemessen wird. Ein weiterer, nicht zu verachtender Vorteil der Wirtschaftsauskünfte ist die Weitergabe der handelsregisterlich korrekten Firmierung des Kunden an den Lieferanten sowie, bei einer eventuell genutzten weiterführenden Debitorenüberwachung, Änderungen in der Firmierung. Leider ist es so, dass in vielen Unternehmen die Stammdaten der Kunden immer noch eine untergeordnete Rolle spielen. Dabei ist gerade die korrekte Angabe der Firmierung auf den Auftragsbestätigungen und Rechnungen eminent wichtig, vor allem bezogen auf das Kaufvertragsrecht und neuerdings auch auf das Umsatzsteuerrecht. Die entscheidende Frage ist, ob ein Kaufvertrag überhaupt zu Stande kommt, wenn die Kaufvertragspartner nicht korrekt benannt werden. Nicht vorhandene Personen, hier vor allem juristische, können keine rechtsgültigen Verträge abschließen. Nutzt man nun die Firmierungen aus den Auskünften, liegt ein hohes Maß an Sicherheit vor, zumindest die letzte bekannte handelsregisterliche Eintragung zu verwenden und somit den richtigen Kaufvertragspartner zu benennen. Dies erscheint im täglichen Geschäft zwar augenscheinlich nicht sonderlich wichtig, wird aber relevant, wenn es zu Störungen in der Geschäftsbeziehung kommt, die vor Gericht ausgefochten werden müssen.

Kopf- und Bauchgefühl
Wenn die Wirtschaftsauskünfte als Basis der täglichen Arbeit anerkannt werden, ohne ihnen einen absoluten Stellenwert einzuräumen, ist der Weg zu einem prozessorientierten, objektiven Kredit- Management geebnet. Der Credit Manager steht nicht nur täglich im Spannungsfeld zwischen den vertrieblichen Vorgaben innerhalb des Unternehmens und seinem Ziel der Minimierung des Risikos. Er steht auch in stetigem Zwiespalt zwischen „Bauch und Kopf“. Mit dem Bauchgefühl eines Credit Managers ist die jahrelange Erfahrung in der Beurteilung von Kunden gemeint. Nicht selten wird diese Erfahrung im Laufe des Berufslebens zum vorherrschenden Entscheidungskriterium. Wichtige andere Aspekte größeren Gewichts bleiben außen vor. Zu wenig bedacht wird etwa der „zeitliche Faktor“ einer Entscheidung. So besteht durchaus ein Unterschied darin, ob eine Entscheidung am Montagmorgen oder an einem Freitagnachmittag getroffen wird. Die Bereitschaft, Risiken zu verdrängen und Chancen überzubewerten, ist menschlich und abhängig von einem zeitlichen Faktor. Subjektive Entscheidungen sind deshalb nicht auszuschließen. Kredit-Management sollte aber im Wesentlichen von objektiven Kriterien gesteuert sein, also über den Kopf. Der Bauch sollte hingegen für wenige Einzelfälle reserviert sein, in denen objektive Kriterien nicht mehr ausreichen. Jeder Credit Manager wird scheitern, wenn er die Masse seiner Kunden nur über das Bauchgefühl beurteilt. Aber er wird auch scheitern, wenn er in den wenigen Fällen, in denen es notwendig ist, seinen Erfahrungsschatz nicht zum Wohle des Unternehmens anwendet. Beim quantitativen System sind es primär die objektiven Kriterien, die eine Beurteilung zulassen. Im qualitativen Bereich stehen Kunden im Vordergrund, denen auf Grund ihres Umsatzpotenzials eine besondere Beachtung zukommt oder die bereits ausgefallen sind bzw. kurz vor dem Ausfall stehen.

Bonitätsindex der Wirtschaftsauskunftei
Im quantitativen Bereich werden über den Bonitätsindex der Wirtschaftsauskunftei und der gesammelten Zahlungserfahrung im weiteren Geschäftsverlauf harte Klassifizierungen vorgenommen. Der Bonitätsindex gibt Aufschluss über die Ausfallwahrscheinlichkeit der Forderung und sollte somit ein ausreichendes Kriterium für die Einstufung der Kunden in Risiko-Klassen sein. In Abhängigkeit von dieser Einstufung werden Mindestkredite vergeben. Wichtig hierbei ist, dass die Risiko-Klasse die Bonität widerspiegelt. Die Kreditlinie an sich ist dann nur noch eine kalkulatorische Größe. Besteht eine Warenkreditversicherung, die die Vergabe der Kreditlinien übernimmt, ist die Risiko-Klasse das interne Instrument, über das die Risiken klassifiziert und gesteuert werden. Im quantitativen Bereich werden die Risiken nicht mehr täglich neu untersucht. Eventuelle Veränderungen in der Bonitätsklasse und Abweichungen in der Zahlungsweise werden periodisch untersucht und fließen in die Beurteilung mit ein.

Kosten-Nutzen-Analyse bei Frequenzschäden
In diesem Bereich liegen auch die so genannten Frequenzschäden, also die Forderungsausfälle, die bereits einkalkuliert sind. Häufig sind es kleinere Forderungen, deren detaillierte Überwachung zu kostenintensiv ist. Hier ist eine Kosten-Nutzen-Analyse vorzunehmen, um festzustellen, in welchen Forderungsgrößen Ausfälle Vorkommen und wie hoch die Kosten für eine permanente, detaillierte Überwachung sind. Ab einer gewissen Größenordnung, die je nach Geschäft und Branche unterschiedlich ist, kann es sich durchaus lohnen, sofern alle Kostenaspekte der Forderungsausfälle auch berücksichtigt werden. So ist bei einem Forderungsausfall von 300.000 € und einer Umsatzrendite von 2 Prozent ein Mehrumsatz von 15.000.000 € erforderlich, um den Forderungsausfall zu kompen sieren. Die dadurch entstehenden Kosten sind — neben dem Forderungsausfall und der damit einhergehenden Erlösschmälerung – enorm. Somit relativieren sich die Kosten für die permanente Überwachung der Kunden. Die Wirtschaftsauskunfteien bieten hierzu verschiedene Produkte an, die eine solche permanente Überwachung kostengünstig ermöglichen. Im qualitativen Bereich — also der Kundenkreis, der eine ständige Überwachung notwendig macht — sollten diese Produkte in jedem Fall angewandt werden, wobei es nicht zwingend ist, Auskünfte über internationale Großkonzerne einzuholen. Diese sollten — je nach Forderungshöhe in Relation zum Gesamtgeschäft — auf einer separaten Watchlist stehen. Im qualitativen Bereich erhalten mehr kleinere, bonitätsschwache Unternehmen Lieferanten-Kredite. Hier kommt deshalb ein gutes Kredit-Management zum Tragen. Jede noch so kleine Nuance in dem Verhalten des Kunden muss unverzüglich hinterfragt werden, jede Veränderung in der Geschäftsbeziehung sollte schlüssig erklärbar sein. Das kann nur erreicht werden, wenn sich die Gesprächspartner persönlich kennen und auf einer Vertrauensbasis agieren. Die Tätigkeit in diesem Bereich ist sehr zeit- und arbeitsintensiv, und sie ist qualitativ hochwertig.

Kreditversicherungen und Kreditversicherungsfachmakler
Die Kreditversicherung bietet einen Schutz gegen Forderungsausfälle durch die Regulierung des entstandenen Schadens und sie unterstützt den Kreditmanager durch zusätzliche Informationen bis hin zur professionellen Schadensprävention. Im Kredit-Management dient sie als ein zusätzliches Hilfsmittel. Kreditversicherung ohne Kredit-Management scheitert in den meisten Fällen. Und: Kreditversicherung lohnt sich mitunter auch dann, wenn die Prämien höher sind als die Forderungsausfälle. Kreditversicherungsfachmakler können bei der Kalkulation helfen. Der Kreditversicherungsmakler ist ein unabhängiger Mittler zwischen dem Versicherungsnehmer und der Kreditversicherung. Dafür wird er von der Versicherung in Form einer Courtage entlohnt. Unternehmen, die bei der Nutzung einer Kreditversicherung einen Makler ein- bzw. vorgeschaltet haben, zahlen Schätzungen zufolge im Durchschnitt 10 Prozent weniger Prämien als Unternehmen, die keinen Makler nutzen. In der Regel führt die Kreditversicherung an den Makler zwischen 5 und 15 Prozent der Prämie ab. Der Versicherungsnehmer hat auch die Möglichkeit, den Makler auf Honorarbasis zu engagieren und sich somit seine fachspezifischen Kenntnisse und meist guten Kontakte dauerhaft zu sichern oder dessen Service auf Stunden- oder Tagesbasis einzukaufen. Besteht die Möglichkeit, dass eine andere Versicherung bessere Konditionen anbietet, hat der Makler seinen Mandanten darauf hinzuweisen. Auch hat er ihn auf alle Gefahren aus bestehenden oder künfügen Verträgen hinzuweisen und ist auch gehalten, die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Obliegenheiten anzumahnen. Auf Grund der Maklerhaftung müssen Kreditversicherungsfachmakler hohe Haftpflichtversicherungen abschließen, die sich ein Mandant vorlegen lassen sollte. Kommt es zu großen Ausfällen, die sich in einem Fehlverhalten des Maklers begründen, und die Haftpflichtsumme ist zu gering, bleibt der Mandant gegebenenfalls auf seinem Schaden sitzen. Der Abschluss einer Kreditversicherung ist geeignet, um sich gegen Forderungsausfälle zu schützen. Neben der bei größeren Krediten vorgenommenen dezidierten Prüfung der Bonität eines Abnehmers . besteht ein großer Vorteil darin, dass der Lieferant nicht jede Sicherheit einzeln verhandeln muss. Er verschafft sich somit einen Schutz gegen Forderungsausfälle, ohne dass der Kunde im Einzelnen davon Kenntnis erlangt bzw. die Beziehung zu ihm durch eine zum Teil langwierige und belastende Verhandlung über die Stellung von Sicherheiten in Mideidenschaft gezogen wird. Einer der Vorteile für den Abnehmer besteht darin, dass er seine Liquidität nicht über Gebühr belasten muss, wenn er z.B. die Stellung von Avalen vermeiden kann. Im Schadenfall braucht der Versicherungsnehmer nicht umständlich seine vorhandenen Sicherheiten verwerten, sondern bekommt seinen Schaden — in den meisten Fällen — schnell und einfach reguliert. Wie alle Unternehmen unterliegen auch die Kreditversicherer konjunkturellen Schwankungen, die vor allem durch die Schäden definiert werden. Die Schäden der Kreditversicherungen entstehen vorrangig aus Insolvenzen. Die Wirtschaft wird von der Kreditseite zu etwa einem Drittel von den Banken mit Krediten versorgt, die restlichen zwei Drittel werden von den Unternehmen in Form von Lieferantenkrediten zur Verfügung gestellt. Diese wiederum sichern sich bei den Kreditversicherern ab. Fällt dieser Bereich als Kreditgeber aus, sind die Folgen mitunter gravierend. Kreditversicheren kommt somit eine volkswirtschaftliche Bedeutung zu.

Ein weiterer, nicht unumstrittener Punkt sind die so genannten Erhöhungsanträge, die dem Versicherungsnehmer vorgeschrieben werden. Dabei muss er immer, wenn das zur Verfügung gestellte Kreditlimit nicht mehr ausreichend ist, einen Erhöhungsantrag bei der Versicherung stellen. Einige Versicherer geben sich mit einer Quasi-Meldung im Rahmen der Saldenmeldung zufrieden. Hierbei handelt es sich jedoch häufig nur um eine stillschweigende Übereinkunft zwischen der Versicherung und dem Versicherungsnehmer. Wenn der Versicherer in diesem Zusammenhang vorschreibt, dass ein Lieferant nur bis zu der maximal vergebenen Kreditlinie liefern darf, schränkt dies mitunter das Selbstbestimmungsrecht der Unternehmen ein. Ein Versicherungsnehmer will grundsätzlich in der Lage sein, eigene Risiken im Bezug auf Lieferantenkredite einzugehen, auch ohne vorher die Kreditversicherung zu informieren. Ein im Unternehmen vorhandenes Kredit-Management kann dadurch ggf. eine Schwächung erleiden. Die Erfüllung der Obliegenheiten ist eine Grundvoraussetzung für die Regulierung eines Schadens. Gerade in den Jahren 2002 und 2003 haben Versicherer Schäden abgewiesen, weil der Versicherungsnehmer seine Obliegenheiten nicht oder nur unvollständig erfüllt hat. Hier kann es sinnvoll sein, über einen Kreditversicherungsfachmakler zusätzlichen Druck auf den Kreditversicherer auszuüben, um eine Kulanzentscheidung zu erhalten, über die ein Schaden trotz Obliegenheitsverletzung dennoch reguliert werden kann. Andererseits entspannt sich die Situation der Kreditversicherer gegenwärtig wieder merklich. Der Fachausschuss Kreditversicherung im Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) erwartet, dass die Unternehmen 2004 mit einer Schaden-Kosten-Quote von 70 % zum zweiten Mal in Folge seit dem Jahr 2000 wieder mit dem reinen Versicherungsgeschäft Geld verdienen. Auch die Warenkreditversicherung, die einen Anteil von 70 % am gesamten Beitragsaufkommen von rund 1,4 Mrd. € hat, konnte 2004 erstmals seit 2000 wieder Gewinne verbuchen. Versicherungsnehmer haben Interesse an einer zeitnahen Schadenregulierung. Gerade bei größeren Schäden verlangen Versicherer umfangreiche Dokumente und Erklärungen. Dabei ist es durchaus üblich, einen Betrag bis zu 15 Prozent der Schadenssumme einzubehalten bis der Schlussbericht des Insolvenzverwalters vorliegt. Hier sollte der Versicherungsvertrag von vorneherein so gestaltet werden, dass diese Einbehalte ausgeschlossen werden. Auch sollte festgelegt werden, wann es spätestens nach Eintritt des Schadenfalls zu einer Regulierung durch den Versicherer kommt. Somit lassen sich Verzögerungen in der Schadenregulierung vermeiden.

Selbstbehalt
Bei jedem Schaden ist der Versicherungsnehmer über den Selbstbehalt beteiligt. Diesen Teil sieht der Gesetzgeber vor, um jene Unternehmen, die eine Kreditversicherung nutzen, an den Risiken zu beteiligen. Der übliche Selbstbehalt liegt zwischen 15 und 35 Prozent, kann aber auch niedriger oder höher sein. Einen niedrigeren Selbstbehalt lässt sich im Laufe der Vertragsverhandlungen festlegen. Dies erhöht aber meist die Prämie. Einen höheren Selbstbehalt legen die Versicherer häufig bei einzelnen Risiken fest, wenn die Ausfallwahrscheinlichkeit über Gebühr steigt, der Versicherungsnehmer aber auf einem Kreditlimit besteht. Der Selbstbehalt wird dann weit gehend akzeptiert, doch sollte darüber informiert werden, dass bei größeren oder vielen kleineren Schäden der Betrag im Hinblick auf den verbleibenden Forderungsausfall zur Belastung werden kann. Beispiel: Bei einem Schaden von 300.000 € und einem Selbstbehalt von 20 Prozent sind 60.000 € zu kalkulieren. Um diesen verbleibenden Forderungsausfall zu kompensieren, ist bei einer Umsatzrendite von 2 Prozent ein Mehrumsatz von 3.000.000 € zu tätigen. Dieser Mehraufwand ist bei der Kosten-Nutzen- Rechnung nicht zu vergessen. Im Verhältnis zwischen Kreditversicherung und Versicherungsnehmer lässt sich folgendes Beispiel anführen: Die Kreditversicherung erwartet eine Schadenquote von 70 Prozent. Kann der Versicherungsnehmer diese Quote nicht erfüllen, verlangt die Kreditversicherung eine Prämienerhöhung. Basis dafür ist die Schadenquote II, die die regulierten, also bezahlten Schäden, und die so genannten Reserven berücksichtigt. Die Summe wird ins Verhältnis zu den gezahlten Prämien gesetzt. Die Erhöhung der Prämie ist allerdings nur ein Teil der zusätzlichen Kosten, die durch hohe Forderungsausfälle entstehen.

Gebühren
Gebühren des Kreditversicherers sind eine Abgabe für die Prüfung der Risiken. Wer eine Möglichkeit sucht, seine Versicherungsverträge innovativer zu gestalten, sollte versuchen, einen „internationalen Vertrag“ zu verhandeln. Für Unternehmen, die auch im Ausland tätig sind, bieten Kreditversicherer Verträge an, die pro forma im Ausland abgeschlossen werden. Hier sind prinzipiell auch Selbstbehalte von 0 Prozent darstellbar.

Spezialversicherer
Der zur Coface-Gruppe gehörende Spezialversicherer Unicover bietet beispielsweise Einzeldeckungen für Risiken an, die ohne großen Aufwand im Internet abgerufen werden können. Der Nutzer bekommt per Post eine Police für das Einzelrisiko zugesandt. Diese Deckung ist in der Regel für zwei Monate gültig und muss ggf. verlängert werden. In Deutschland nutzt Unicover das @rating der Coface zur Entscheidung über die Kreditvergabe. Diese Art der Kreditversicherung ist geeignet für Unternehmen, die sich nicht generell für eine Deckung aller Risiken entscheiden möchten, aber in Einzelfällen durchaus eine Notwendigkeit sehen. Neben diesen Spezialprodukten und den individuell auszuhandelnden Verträgen bieten die Versicherer auch Standardverträge für kleinere Unternehmen an, die zwar häufig nicht mehr verhandelbar erscheinen, aber dennoch Spielräume erkennen lassen. Die Unterstützung durch einen Kreditversicherungsfachmakler kann hier sinnvoll sein. Lieferanten haben mit der Kreditversicherung ein – gegenüber anderen Sicherungsmöglichkeiten — letztlich flexibles und immer noch preiswertes Tool. Die Vorteile erschließen sich häufig aber erst dann, wenn man den dritten „Player“ einbindet, nämlich den Kreditversicherungsfachmakler, denn der verwaltungstechnische Aufwand sollte nicht unterschätzt werden. Insbesondere die Erfüllung der Obliegenheiten bindet mitunter erhebliche Ressourcen. Eine Lösung der Kreditversicherer könnte sein, den Versicherungsnehmern entsprechende Softwareprogramme anzubieten, die die Erfüllung der Obliegenheiten erleichtern. Es gibt in der Kreditversicherungsbranche zudem Lösungsansätze, um eine teilweise selektive Zeichnungspolitik zu ändern. Die Herausforderungen sind unverkennbar. Die Zukunft wird zeigen, ob sich die Kreditversicherer auch weiterhin einem sich ständig verändernden Umfeld in ausreichendem Maße werden stellen können, und ob sie in der Lage sind, sich an ihren Kunden und deren Bedürfnissen auszurichten. Nur dann werden sie auch weiterhin eine derart gewichtige Rolle im Kredit- und Risiko-Management spielen. Der gesamten Volkswirtschaft käme es jedenfalls sehr zu Gute.

Unter Kautionsversicherung versteht man die gewerbsmäßige Absicherung von Sicherungsansprüchen eines Gläubigers, die dieser aus der Erbringung von Lieferungen oder Leistungen eines Hauptschuldners herleitet, durch eine Bürgschaft eines Versicherers. Gegenstand der Kautionsversicherung ist also das Versprechen eines Versicherers, für bestimmte — gegenwärtige oder zukünftige — Verpflichtungen des Hauptschuldners einzustehen. Dabei handelt es sich um eine Art der Kreditgewährung, den so genannten Avalkredit. Merkmal des Avalkredits ist, dass kein Geld bereitgestellt wird, sondern vielmehr ein Zahlungsversprechen abgegeben wird. Mit dem Begriff des Avalkredits werden sowohl Bürgschaften als auch Garantien erfasst. Umgangssprachlich wird oftmals auch von „Garantie“ als Sammelbegriff gesprochen. Der Begriff Garantie soll dabei in diesem Sinne seinen Ursprung in der französischen Diplomatensprache des 17. Jahrhunderts nehmen.

Kautionsversicherung – eine Dreiecksbeziehung  Garantie versus Bürgschaft
Während die Garantie ein abstraktes Schuldversprechen darstellt, ist die Bürgschaft akzessorisch, vom Bestand der Hauptschuld abhängig, und — jedoch nur idealerweise — subsidiär, also der Hauptschuld nachgeordnet. Sofern die Bürgschaft akzessorisch und subsidiär ist, spricht man von einer Ausfallbürgschaft. Verzichtet der Bürge auf die Einrede der Vorausklage, also darauf, dass der Gläubiger zunächst eine erfolglose Zwangsvollstreckung gegen den Hauptschuldner nachweist, so liegt eine selbstschuldnerische Bürgschaft vor. Der Gläubiger hat somit einen direkten Durchgriff auf den Bürgen. Kennzeichnend für die Kautionsversicherung ist demnach ein Dreiecksverhältnis zwischen dem Bürgen (dem Kautionsversicherer), dem Hauptschuldner (dem Versicherungsnehmer) und dem Gläubiger (meist als „Begünstigter“ bezeichnet). Zwischen dem Bürgen und dem Hauptschuldner besteht ein Auftragsverhältnis in Form eines Versicherungsvertrages. Durch die Bürgschaft wird weiterhin ein selbstständiges Rechtsverhältnis zwischen dem Bürgen und dem Begünstigten begründet; dieses findet seinen äußeren Ausdruck in der Bürgschaftsurkunde (dem „Bürgschein“), die dem Begünstigten ausgestellt wird. Kautionsversicherer übernehmen in der Praxis überwiegend selbstschuldnerische Höchstbetragsbürgschaften. Bürgschaftsarten sind Bietungs-, Anzahlungs-/Vorauszahlungs-, Ausführungs- bzw. Vertragserfüllungsbürgschaften, Mängelgewährleistungsbürgschaften sowie Zoll- und Steuerbürgschaften, Marktordnungs- und Spezialbürgschaften.

In der Praxis schließt der Kautionsversicherer mit dem Versicherungsnehmer einen Rahmenvertrag über die Gewährung von Avalkredit (Avalkreditrahmen) unter Einschluss von Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB). Sowohl stark standardisierte Verträge als auch rein individualisierte Verträge sind, je nach geschäftspolitischer Ausrichtung des jeweiligen Kautionsversicherers, anzutreffen. Innerhalb dieses Rahmenvertrages übernimmt der Kautionsversicherer einzelne Bürgschaften auf Antrag. Während die AVB seit 15 Jahren nicht mehr einer vorangehenden Zustimmung der zuständigen Aufsichtsbehörde (Bundesanstalt für Finanzdiensdeistungsaufsicht, BaFin) bedürfen, wird gleichwohl der Umfang des Geschäftsplans reguliert. Es gilt der seitens der Aufsichtsbehörde festgelegte Grundsatz, dass Kautionsversicherer keine Finanzbürgschaften — Absicherung von reinen Finanztransaktionen gemäß Definition des Internationalen Verbandes der Kreditversicherer „ICISA“ — übernehmen sollen. Nebenbei sei erwähnt, dass rechtsdogmatisch die Einordnung der Kautionsversicherung als Versicherungszweig oder Bankgeschäft umstritten ist. Neben der BaFin als Regulierungsbehörde nimmt auch die Rechtsprechung Einfluss auf die Kautionsversicherung mit grundlegenden Urteilen zur Gültigkeit bestimmter Bürgschaftstexte bzw. einzelner Klauseln. Die Bürgschaftstextgestaltung durch die Kautionsversicherer als auch die Bürgschaftstextprüfung — bei eingereichten Texten durch Versicherungsnehmer — haben infolgedessen in der jüngeren Vergangenheit stärker an Bedeutung gewonnen. Voraussetzung für die Bereitstellung eines Avalkreditrahmens ist eine Bonitätsanalyse des Anfragenden durch den Kautionsversicherer. Hierbei können vereinfachte Verfahren gleichermaßen zur Anwendung kommen wie bankübliche Kreditprüfungsverfahren. Besondere Kennzeichen der Kautionsversicherung sind Risiko-Minimierung und Risiko-Optimierung des Portfolios nach versicherungstechnischen Grundsätzen:

• Absicherung des Risikos durch Rückversicherer
• Risikoabschätzung nach empirischen Grundsätzen
• Annahmepolitik bzgl. der Verträge (Branchen, Rahmenhöhe)
• Vertragliche Regressklausel des Kautionsversicherers für den Fall einer Inanspruchnahme aus einer Bürgschaft durch den Begünstigten
• Sicherheitenforderung
• Aussetzung der Abrufmöglichkeit von Bürgschaften („Suspendierung“)
• Einzelprüfungsrecht für eingereichte Bürgschaftstexte
• Einschränkungen hinsichtlich der Abrufmöglichkeiten für einzelne Bürgschaftsarten
• Festlegung der maximalen Höhe einer einzelnen Bürgschaft innerhalb des Rahmenvertrages
• Einschränkungsmöglichkeiten hinsichtlich des auf die einzelne Bürgschaft anwendbaren Rechts- und Gerichtsstandes (bei Begünstigten mit Sitz im Ausland)
• Prämienanpassungen auf den Bürgschaftsbestand

Warum ein aktives Kredit-Management bei Forderungen?
Viele Unternehmen managen ihre Forderungen nicht aktiv, sie reagieren eher und agieren nicht. Forderungen werden erst dann als gefährdet eingestuft, wenn die Zahlungsziele deutlich überschritten wurden. Doch ein aktives Management der Forderungen bzw. Lieferantenkredite ist heute vor allem angesichts der sich ändernden Rahmenbedingungen, wie etwa Basel II oder KonTraG, steigender Insolvenzen und einer vergleichsweise schlechten Zahlungsmoral wichtiger denn je. Jedes Zahlungsziel, das einem Kunden eingeräumt wird und auch von diesem genutzt wird, ist eine geldbindende Forderung. Diese wird als Umlaufvermögen bilanziell erfasst. Es entsteht dadurch ein Finanzierungsbedarf, der die Liquidität belastet und ein potenzielles Risiko eines Kapitalverlusts darstellt. Neben diesem Risiko entstehen den Unternehmen Finanzierungskosten, wie z.B. die Refinanzierung über Eigen- oder Fremdkapital, Verwaltungskosten und eventuell Inkassokosten. Nicht selten bewegt sich das Volumen der entstandenen Forderungen im Bereich eines oder mehrerer Monatsumsätze, so dass hieraus resultierend ein sehr großer Finanzierungsbedarf entsteht. Bei einem Großteil der Insolvenzen in den letzten Jahren handelt es sich um Folgeinsolvenzen. Kommt es bei Kunden, die bestehende Verbindlichkeiten haben, zum Konkurs, muss das Kredit gebende Unternehmen seine Forderung mitunter abschreiben. Erleidet das Unternehmen hohe Forderungsverluste, gerät es selbst in Zahlungsschwierigkeiten. Dies kann Existenz bedrohende Konsequenzen bis hin zur eigenen Insolvenz nach sich ziehen. Gleichwohl sind die Zahlungsbedingungen ein wichtiges Marketinginstrument, um Kunden zu gewinnen und an sich zu binden, sowie ein Instrument zur Absatzförderung. Ein aktives Kredit-Management hat somit immer zum Ziel, die Zahlungseingänge zu beschleunigen, die Umsatz- und Gewinnziele aktiv zu unterstützen sowie Risiken aus dem Handelskredit aktiv entgegenzuwirken. Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements Bei den Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements wird zwischen übergreifenden Aufgaben und spezifischen Aufgaben unterschieden. Die übergreifenden Aufgaben sind allgemein auf den gesamten Forderungsbestand anzuwenden, die spezifischen Aufgaben leiten sich aus bestimmten Forderungen ab:

Übergreifende Aufgaben
Die übergreifenden Aufgaben lassen sich in drei zentrale Ziele für das aktive Kredit-Management einteilen:

1. Minimierung der Forderungsausfälle (Frühwarnung schlechter Kundenbonität, Festsetzung von Kreditspielräumen etc.)
2. Minimierung der Kapitalbindung (Optimierung der Zahlungsbedingungen, d.h. Optimierung von Zahlungszielen, Verbesserung des Skonti, Organisation des Inkasso usw.)
3. Unterstützung des Vertriebs (Zahlungsbedingungen als Absatzförderung)

Zwischen der Aufgabe der Minimierung von Forderungsausfällen und Kapitalbindung einerseits sowie der Aufgabe der Vertriebsunterstützung andererseits besteht grundsätzlich ein Disput. Lange Zahlungsziele bedeuten für einen Kunden meist eine geringere Kapitalbindung und somit geringere Kosten. Dadurch erhöht sich die Attraktivität als Lieferant. Mit der Erhöhung dieser Attraktivität vergrößern sich vice versa das Risiko des Forderungsausfalls und die Kosten. Es lohnt sich deshalb, kundenindividuell abzuwiegen, welches Ertrags- und Deckungsbeitragspotenzial einzelne Kunden erzielen können und welches Ausfallrisiko dem Kunden gegenüber- steht. Jede Umsatzausweitung zieht eine entsprechende Erhöhung des Forderungsbestandes nach sich und zeitigt somit einen erhöhten Finanzierungsbedarf.

Spezifische Aufgaben Aufgaben bei Exportförderungen
Aus Exportforderungsbeziehungen ergeben sich besondere Aufgaben für das Kredit-Management. Das Exportgeschäft von Unternehmen birgt spezifische Risiken, wie Währungs- und Länderrisiken, Rechts- und Kommunikationsrisiken u.Ä. Diesen Aufgaben muss ein aktives Kredit-Management Rechnung tragen. Es müssen somit gegensteuernde Maßnahmen ergriffen werden, so dass die Risiken minimiert bzw. beherrschbar gemacht werden. Aufgaben bei konzerninternen Forderungen Vor allem bei Forderungen innerhalb eines Konzerns ist aktives Kredit-Management ein wichtiges Instrument, denn je geringer die Anzahl und Höhe der mit einer Forderung verbundenen Zahlungswege und je kürzer die zeitliche Dauer, desto geringer sind die Kosten, Risiken und Geldbindungsdauer, die durch den eigentlichen Zahlungsvorgang bewirkt werden.

Instrumente eines aktiven Kredit-Managements
Um ein aktives Kredit-Management in die Steuerung und Kontrolle der Debitorenverwaltung einzupflegen, ergeben sich zwei Ansätze, nämlich die Separation in ein internes Kredit-Management und ein externes Kredit-Management. Das interne Kredit-Management gibt alle Möglichkeiten und Handlungsweisen vor, die unternehmensintern vorgeschrieben und durchgeführt werden können, d.h. hier kann das Unternehmen von sich aus Einfluss nehmen und steuernd eingreifen. Das externe Kredit-Management beschreibt die Auslagerung der Forderungsverwaltungsprozesse an einen Dienstleister, wie z.B. durch Forderungsverkauf (Factoring oder Forfaitierung). Beide Ansätze sind Teilbestand eines aktiven Kredit-Managements, decken aber nur die übergreifenden Aufgaben ab. Bei den speziellen Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements ergeben sich besondere Aufgaben, z.B. das Cash-Management oder Devisen-Management zur Absicherung von Währungsrisiken bei Exportgeschäften. Diese Aufgaben reduzieren Risiken und Kosten, die durch Forderungen entstehen. So können im Cash-Management beispielsweise Rationalisierungen in den Zahlungsprozessen erreicht, im Devisen-Management wiederum Währungsrisiken abgesichert werden. Die Umsetzung eines aktiven Kredit-Managements erfordert jedoch innerhalb des Unternehmens eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Internes Kredit-Management und dessen Steuerungsgrößen
Die wichtigsten Steuerungsgrößen für ein internes Kredit- Management sind die Forderungsbestandsstrukturen sowie das Forderungsvolumen. Wichtigstes Kriterium zur Strukturierung von Forderungen ist das Alter. Aus dem Forderungsalter lässt sich insgesamt als auch kundenbezogen die durchschnittliche Forderungslaufzeit berechnen und zu Soll-Größen auf Basis des Durchschnittsalters zusammenfassen. Werden somit die Soll- Größen überschritten, können umgehend eine Ursachenanalyse ausgelöst und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Diese Struktur leitet zu den Grundlagen eines Forderungsportfolio- Managements über. Man kann somit neben dem Forderungsalter und anderen Kriterien die Forderungen segmentieren und in Portfolios zusammenfassen. Diese Vorgehensweise erlaubt die portfoliospezifische Gestaltung von Zahlungsbedingungen: So können beispielsweise für Kunden des Exports mit hohen Lieferantenkrediten und langen Laufzeiten andere Soll-Größen und Zahlungsbedingungen festgelegt werden als bei inländischen Kunden. Dadurch lässt sich zwischen inländischem und ausländischem Kredit-Management differenzieren. Andere Segmentierungen lassen sich entsprechend nach Umsatzgrößen, Branchen und anderen Kriterien realisieren.

Volumen des Forderungsbestands
Der Forderungsbestand wird definiert als die Summe aller Forderungen aus erbrachten Lieferungen und Leistungen zu einem bestimmten Stichtag, die noch nicht beglichen worden sind, die aber noch nicht endgültig als uneinbringlich einzustufen sind. Das Volumen des Forderungsbestands ist eine absolute Größe. Absolute Größen bieten noch keine direkten Ansatzpunkte zur Steuerung. Es kann lediglich festgestellt werden, dass je größer das Forderungsvolumen ist, desto höher der daraus resultierende Refinanzierungsbedarf und das damit verbundene Unternehmensrisiko zu veranschlagen ist. Daraus resultiert wiederum, dass sich mit steigendem Forderungsvolumen auch die Kosten des Unternehmens intensivieren, zumal die Bestände betreut, überwacht, refinanziert und eventuell Teile des Bestandes dem Inkasso übergeben werden müssen.

Entscheidungsparameter eines aktiven Kredit-Managements
Um die Unternehmensforderungen strukturiert zu steuern, verfügen Unternehmen über die Entscheidungsparameter

• Skontobedingungen
• Zahlungsziele
• Bonitätsanforderungen
• Inkassopolitik
• Administratorische Organisation des Kredit-Managements

Die Skontobedingungen

In der Regel werden Zahlungsbedingungen zur Gewährung eines Absatzkredits in der Art gestaltet, dass der Kunde die Wahl hat, den Rechnungsbetrag entweder unter Einbehaltung einer zeitlichen Frist und unter Abzug eines Skontobetrages zu begleichen oder aber den vollen Rechnungsbetrag ohne Skonto-Abzug bei der vollen Ausnutzung des Zahlungsziels zu begleichen. Der Einsatz von Skonto sowie die jeweiligen Skonto-Bedingungen sind länder- und branchenspezifisch. Oftmals gibt es traditionelle Rahmenbedingungen für einen Einsatz und die Skonto-Höhe, so dass die Gestaltungsspielräume eines aktiven Kredit-Managements beschränkt werden. Dennoch stellen die Skonto-Bedingungen innerhalb der länder- bzw. branchenspezifischen Grenzen Entscheidungsparameter dar, die zur Verringerung der Forderungslaufzeiten und somit der Geldbindungsdauer und auch zur Senkung der betrieblichen Kosten und der entsprechenden Risiken beitragen. Das vornehmliche Ziel des Kredit-Managements ist es, die Forderungslaufzeiten und entsprechend die Geldbindung zu reduzieren. Es empfiehlt sich daher, Skonto-Bedingungen auszuwählen, die sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden einen Mehrwert darstellen. Um als Unternehmen aktiv zu reagieren, ergeben sich zwei Möglichkeiten:

1. Änderung der Skontofrist (Verlängerung oder Verkürzung) oder
2. die Möglichkeit der Erhöhung des Skontosatzes

Die Wirkungen, die erzielt werden können, sind im Vorwege genau zu betrachten und mit den Zielen abzugleichen. Wird die Skontofrist verlängert, kann es dazu führen, dass

• mehr Kunden die Skontofrist nutzen und somit früher als bisher zahlen. Daraus resultiert eine Zahlungsbeschleunigung;
• gleichzeitig Kunden, die bisher die Skonto-Bedingungen genutzt haben, die jetzt entstehende verlängerte Zahlungsfrist nutzen. Somit tritt eine Zahlungsverzögerung ein;
• auf Grund der verbesserten Zahlungsmodalitäten der Umsatz erhöht wird.

Verkürzt man die Skontofrist, kann es dazu führen, dass

• Kunden, die bisher die Skontofrist ausnutzten, dies zukünftig nicht mehr tun;
• Kunden, die bisher die Skontofrist nicht nutzten, dies zukünftig wahrscheinlich auch nicht tun werden;
• das Ansehen des Unternehmens sich im Markt nicht verbessern wird. Im Gegenteil ist davon auszugehen, dass Kunden den Lieferanten wechseln werden.

Eine möglichst genaue Bestimmung des Kundenverhaltens hinsichtlich einer Verlängerung oder Verkürzung der Skontofristen ist einzelfallabhängig. Welcher Effekt genau eintreten wird, hängt stark von der Struktur des Forderungsbestands ab. Eine Beschreibung der Auswirkung auf die Finanzierungskosten des Unternehmens kann aber getroffen werden, sofern man annimmt, dass der Effektivzinssatz für einen Verkauf von Waren auf Ziel höher ist als der Effektivzinssatz für eine Fremdfinanzierung. Aus einer Verlängerung des Zahlungsziels ergibt sich dann

• eine Minderung der Einnahmen, d.h. mehr Kunden nutzen die Skontoabzugsmöglichkeit innerhalb des verlängerten Zahlungsziels, und
• eine Steigerung der Finanzierungskosten, d.h. die längere Geldbindung der Forderungen von Kunden, die jetzt später als vorher die Forderungen begleichen, bedingt höhere Finanzierungs- und Verwaltungskosten.

Einer Erhöhung des Skontosatzes folgt hingegen, dass

• mehr Kunden rechtzeitig zahlen, um die Skontoabzugsmöglichkeit in Anspruch zu nehmen, d.h. es tritt somit eine Zahlungsbeschleunigung ein, und
• Kunden, die auch bisher die Skontoabzugsmöglichkeit genutzt haben, ihr Zahlungsverhalten nicht ändern.

Mit einer Änderung des Skontosatzes in Form einer Erhöhung lässt sich somit eine Verkürzung der Geldbindung in den Forderungen erreichen. Die Erträge aus Lieferungen und Leistungen sinken allerdings in zweifacher Form, da mehr Rechnungsbeträge um den Skontobetrag gekürzt werden und der Kürzungsbetrag höher ist als bisher. (Dies tritt natürlich nicht ein, wenn die Angebotskalkulation den erhöhten Skontosatz entsprechend berücksichtigt.) Inwiefern man die Steuerungsmöglichkeiten in das Kredit- Management des Unternehmens einbindet, ist individuell zu beurteilen. Dass die Effekte bei einer Erhöhung des Skontosatzes klar erkennbar sind, dürfte allerdings unumstritten sein. Betrachtet man diese Instrumente aus der Sicht des Vertriebs, d.h. zur Erhöhung des Absatzes, so lässt sich festhalten, dass beide Instrumente Möglichkeiten zur Verringerung der Geldbindung bieten — unabhängig davon, ob man das Inlandsgeschäft oder den Außenhandel betrachtet.

Die Zahlungsziele
Ein weiteres Mittel zur Beeinflussung der Geldbindung in Forderungen und den damit verbundenen Risiken bzw. entstehenden Kosten ist das gewährte Kundenzahlungsziel. Je länger das Zahlungsziel eingeräumt wird,

• desto attraktiver wird die Position als Lieferant gegenüber dem Kunden, denn dieser kann dadurch die Kosten und Risiken senken und seine Liquidität verbessern. Demnach steigt das Forderungsvolumen;
• desto größer wird das Forderungsvolumen und die Risiken im Forderungsbestand. Die Wahrscheinlichkeit von Adressausfällen steigt;
• desto höher werden die Kosten im Bereich der Refinanzierung, der Verwaltungs- und ggf. der Inkassokosten für den Lieferanten.

Flier ist, wie bereits schon bei den Skontobedingungen angedeutet, auf die Situationen und die traditionellen Rahmenbedingungen der Branche zu achten. Als Instrument eines aktiven Kredit- Managements kann es Beschränkungen auf Grund dieser traditionellen Bedingungen unterliegen.

Die Bonitätsanforderungen
Wichtigste Aufgabe eines aktiven Kredit-Managements ist, den Deckungsbeitrag je Kunde mit dem kundenbezogenen Forderungsausfallrisiko abzuwägen und zu bestimmen, inwieweit eine Transaktion zu welchen Bedingungen mit dem Kunden eingegangen werden kann. Je nach Geschäftsmodell des Unternehmens muss evaluiert werden, welche Kriterien zur Entscheidung, ob ein Kunde für das Unternehmen kreditwürdig erscheint oder nicht, eine Rolle spielen. Grundsätzlich ist aber festzuhalten bzw. als Ziel zu definieren, dass der erwartete Deckungsbeitrag mit einem Kunden größer sein sollte, als der mit diesem Kunden erwartete Ausfallbetrag. Diese Grundsätzlichkeit muss als Aufgabe einem effektiven Kredit- Management übertragen werden. Dieses Kredit-Management sollte das Risiko eines Kunden beurteilen und seine Bonität einschätzen. Aus den Ergebnissen dieses Prozesses kann das Kredit-Management dann zumindest die Höhe der Lieferantenkredite und die Absicherungsanforderungen bestimmen. Diese Aufgabe ist das Kernstück des Kredit-Managements. Die Geschäfte mit den Kunden sind von dem Kredit-Management in ihrem Gesamtrisiko- und Ertragspotenzial für das zu liefernde Unternehmen zu betrachten. Durch Festsetzung eines oberen Kreditlimits muss das Risiko für die Kredit gebende Unternehmung bestimmbar werden. Für die Entscheidung ist es unabdingbar, die wirtschaftliche Lage des Lieferanten und des Kunden, die Durchsetzbarkeit des Handelskreditlimits sowie die Risiko- Einstellung des Lieferantenunternehmens zu betrachten und zu bestimmen.

Inkassopolitik und die administrative Organisation des Kredit-Managements
Die Politik des Unternehmens entscheidet, wie mit ausstehenden Forderungen zu verfahren ist. Wie konsequent und mit welchen Mitteln Forderungen eingefordert werden, ist eine strategische Entscheidung. Allerdings entsteht hier mitunter ein Konflikt zwischen dem Vertrieb und der Finanzwirtschaft des Unternehmens. Um eine Inkassopolitik innerhalb des Unternehmens zu bestimmen, müssen hier — wie bei der Bonitätsanforderung — verschiedene Themen eines Entscheidungsprozesses betrachtet werden. Für die effektive Organisation der Geschäftsprozesse ist es unabdingbar, die wirtschaftliche Lage des Lieferanten und des Kunden, die Durchsetzbarkeit des Handelskreditlimits und die Risiko-Einstellung des Lieferantenunternehmens zu betrachten und zu bestimmen, um eine Inkassostrategie entwickeln zu können. Mit der Inkassopolitik ist auch die administrative Organisation des Kredit-Managements im Sinne der Rechnungsstellung verbunden. Sobald die Leistung des Unternehmens erbracht wurde, sollte auch die Rechnung an den Kunden gestellt werden. Je näher zeitlich die Rechnungsstellung der Leistungserbringung folgt, desto vorteilhafter für das rechnungsstellende Unternehmen, da eine Geldbindung in Forderungen nicht unnötig verlängert wird. Dieses Prinzip gilt in gleichem Maße für Inlands- und Auslandsgeschäfte.

Mögliche Umsetzungsprobleme
Bei der praktischen Umsetzung eines aktiven Kredit-Managements ergeben sich typischerweise folgende Probleme:

• Mit dem Forderungsbestand setzt sich das Management bzw. Controlling nur unter bilanziellen Gesichtspunkten, d.h. im Gesamtvolumen der Forderungen und der entsprechenden Wertberichtigungsvolumina, auseinander. Die Struktur der

Forderungen wird oftmals nicht betrachtet. Ein Forderungscontrolling ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden.

• Die Geschäftsführung betrachtet die Forderungen meist erst dann, wenn Probleme auftreten. Frühwarnung und Controlling werden in diesen Segmenten nicht betrachtet. Im Unternehmenscontrolling werden Deckungsbeiträge ermittelt, die zwar produkt- und kundenbezogen errechnet wurden, aber die Opportunitätskosten der Debitorenlaufzeiten nicht beachten und somit unvollständig sind. Die Effektivität und Notwendigkeit eines Forderungscontrollings wird nicht eingesehen.
• Die Qualifikationsansprüche, die an das Personal des Kredit- Managements gestellt werden, sind sehr hoch, da dem Personal z.B. die Ermittlung von Ausfallwahrscheinlichkeiten im Rahmen der Festlegung von Bonitätsanforderungen übertragen wird.
• Die Forderungen von Unternehmen sind derart heterogen im Hinblick auf die Einzelforderungen (z.B. Einzelkunden und Großkundenforderungen), dass sich das Kredit-Management nur mit globalen Steuerungsgrößen beeinflussen lässt.
• Im Bereich des Exports werden oft unzulänglich die länderbezogenen Besonderheiten, wie z.B. Kultur, Recht, Politik usw., betrachtet.

Aus den Umsetzungsproblemen ergeben sich meist drei Lösungsmöglichkeiten:

1. Das Unternehmen arbeitet weiter wie bisher, da es davon ausgeht, keine wirtschaftliche Lösung erarbeiten zu können.
2. Das Unternehmen stellt sich den Problemen und versucht, eine interne Lösung herbeizuführen.
3. Das Unternehmen entscheidet sich für die Auslagerung des Forderungsprozesses, z.B. durch den Verkauf der Forderungen (ABS, Factoring oder Forfaitierung).