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Aktives Kredit-Management bei Forderungen

Warum ein aktives Kredit-Management bei Forderungen?
Viele Unternehmen managen ihre Forderungen nicht aktiv, sie reagieren eher und agieren nicht. Forderungen werden erst dann als gefährdet eingestuft, wenn die Zahlungsziele deutlich überschritten wurden. Doch ein aktives Management der Forderungen bzw. Lieferantenkredite ist heute vor allem angesichts der sich ändernden Rahmenbedingungen, wie etwa Basel II oder KonTraG, steigender Insolvenzen und einer vergleichsweise schlechten Zahlungsmoral wichtiger denn je. Jedes Zahlungsziel, das einem Kunden eingeräumt wird und auch von diesem genutzt wird, ist eine geldbindende Forderung. Diese wird als Umlaufvermögen bilanziell erfasst. Es entsteht dadurch ein Finanzierungsbedarf, der die Liquidität belastet und ein potenzielles Risiko eines Kapitalverlusts darstellt. Neben diesem Risiko entstehen den Unternehmen Finanzierungskosten, wie z.B. die Refinanzierung über Eigen- oder Fremdkapital, Verwaltungskosten und eventuell Inkassokosten. Nicht selten bewegt sich das Volumen der entstandenen Forderungen im Bereich eines oder mehrerer Monatsumsätze, so dass hieraus resultierend ein sehr großer Finanzierungsbedarf entsteht. Bei einem Großteil der Insolvenzen in den letzten Jahren handelt es sich um Folgeinsolvenzen. Kommt es bei Kunden, die bestehende Verbindlichkeiten haben, zum Konkurs, muss das Kredit gebende Unternehmen seine Forderung mitunter abschreiben. Erleidet das Unternehmen hohe Forderungsverluste, gerät es selbst in Zahlungsschwierigkeiten. Dies kann Existenz bedrohende Konsequenzen bis hin zur eigenen Insolvenz nach sich ziehen. Gleichwohl sind die Zahlungsbedingungen ein wichtiges Marketinginstrument, um Kunden zu gewinnen und an sich zu binden, sowie ein Instrument zur Absatzförderung. Ein aktives Kredit-Management hat somit immer zum Ziel, die Zahlungseingänge zu beschleunigen, die Umsatz- und Gewinnziele aktiv zu unterstützen sowie Risiken aus dem Handelskredit aktiv entgegenzuwirken. Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements Bei den Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements wird zwischen übergreifenden Aufgaben und spezifischen Aufgaben unterschieden. Die übergreifenden Aufgaben sind allgemein auf den gesamten Forderungsbestand anzuwenden, die spezifischen Aufgaben leiten sich aus bestimmten Forderungen ab:

Übergreifende Aufgaben
Die übergreifenden Aufgaben lassen sich in drei zentrale Ziele für das aktive Kredit-Management einteilen:

  1. Minimierung der Forderungsausfälle (Frühwarnung schlechter Kundenbonität, Festsetzung von Kreditspielräumen etc.)
  2. Minimierung der Kapitalbindung (Optimierung der Zahlungsbedingungen, d.h. Optimierung von Zahlungszielen, Verbesserung des Skonti, Organisation des Inkasso usw.)
  3. Unterstützung des Vertriebs (Zahlungsbedingungen als Absatzförderung)

Zwischen der Aufgabe der Minimierung von Forderungsausfällen und Kapitalbindung einerseits sowie der Aufgabe der Vertriebsunterstützung andererseits besteht grundsätzlich ein Disput. Lange Zahlungsziele bedeuten für einen Kunden meist eine geringere Kapitalbindung und somit geringere Kosten. Dadurch erhöht sich die Attraktivität als Lieferant. Mit der Erhöhung dieser Attraktivität vergrößern sich vice versa das Risiko des Forderungsausfalls und die Kosten. Es lohnt sich deshalb, kundenindividuell abzuwiegen, welches Ertrags- und Deckungsbeitragspotenzial einzelne Kunden erzielen können und welches Ausfallrisiko dem Kunden gegenüber- steht. Jede Umsatzausweitung zieht eine entsprechende Erhöhung des Forderungsbestandes nach sich und zeitigt somit einen erhöhten Finanzierungsbedarf.

Spezifische Aufgaben Aufgaben bei Exportförderungen
Aus Exportforderungsbeziehungen ergeben sich besondere Aufgaben für das Kredit-Management. Das Exportgeschäft von Unternehmen birgt spezifische Risiken, wie Währungs- und Länderrisiken, Rechts- und Kommunikationsrisiken u.Ä. Diesen Aufgaben muss ein aktives Kredit-Management Rechnung tragen. Es müssen somit gegensteuernde Maßnahmen ergriffen werden, so dass die Risiken minimiert bzw. beherrschbar gemacht werden. Aufgaben bei konzerninternen Forderungen Vor allem bei Forderungen innerhalb eines Konzerns ist aktives Kredit-Management ein wichtiges Instrument, denn je geringer die Anzahl und Höhe der mit einer Forderung verbundenen Zahlungswege und je kürzer die zeitliche Dauer, desto geringer sind die Kosten, Risiken und Geldbindungsdauer, die durch den eigentlichen Zahlungsvorgang bewirkt werden.

Instrumente eines aktiven Kredit-Managements
Um ein aktives Kredit-Management in die Steuerung und Kontrolle der Debitorenverwaltung einzupflegen, ergeben sich zwei Ansätze, nämlich die Separation in ein internes Kredit-Management und ein externes Kredit-Management. Das interne Kredit-Management gibt alle Möglichkeiten und Handlungsweisen vor, die unternehmensintern vorgeschrieben und durchgeführt werden können, d.h. hier kann das Unternehmen von sich aus Einfluss nehmen und steuernd eingreifen. Das externe Kredit-Management beschreibt die Auslagerung der Forderungsverwaltungsprozesse an einen Dienstleister, wie z.B. durch Forderungsverkauf (Factoring oder Forfaitierung). Beide Ansätze sind Teilbestand eines aktiven Kredit-Managements, decken aber nur die übergreifenden Aufgaben ab. Bei den speziellen Aufgaben eines aktiven Kredit-Managements ergeben sich besondere Aufgaben, z.B. das Cash-Management oder Devisen-Management zur Absicherung von Währungsrisiken bei Exportgeschäften. Diese Aufgaben reduzieren Risiken und Kosten, die durch Forderungen entstehen. So können im Cash-Management beispielsweise Rationalisierungen in den Zahlungsprozessen erreicht, im Devisen-Management wiederum Währungsrisiken abgesichert werden. Die Umsetzung eines aktiven Kredit-Managements erfordert jedoch innerhalb des Unternehmens eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Internes Kredit-Management und dessen Steuerungsgrößen
Die wichtigsten Steuerungsgrößen für ein internes Kredit- Management sind die Forderungsbestandsstrukturen sowie das Forderungsvolumen. Wichtigstes Kriterium zur Strukturierung von Forderungen ist das Alter. Aus dem Forderungsalter lässt sich insgesamt als auch kundenbezogen die durchschnittliche Forderungslaufzeit berechnen und zu Soll-Größen auf Basis des Durchschnittsalters zusammenfassen. Werden somit die Soll- Größen überschritten, können umgehend eine Ursachenanalyse ausgelöst und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Diese Struktur leitet zu den Grundlagen eines Forderungsportfolio- Managements über. Man kann somit neben dem Forderungsalter und anderen Kriterien die Forderungen segmentieren und in Portfolios zusammenfassen. Diese Vorgehensweise erlaubt die portfoliospezifische Gestaltung von Zahlungsbedingungen: So können beispielsweise für Kunden des Exports mit hohen Lieferantenkrediten und langen Laufzeiten andere Soll-Größen und Zahlungsbedingungen festgelegt werden als bei inländischen Kunden. Dadurch lässt sich zwischen inländischem und ausländischem Kredit-Management differenzieren. Andere Segmentierungen lassen sich entsprechend nach Umsatzgrößen, Branchen und anderen Kriterien realisieren.

Volumen des Forderungsbestands
Der Forderungsbestand wird definiert als die Summe aller Forderungen aus erbrachten Lieferungen und Leistungen zu einem bestimmten Stichtag, die noch nicht beglichen worden sind, die aber noch nicht endgültig als uneinbringlich einzustufen sind. Das Volumen des Forderungsbestands ist eine absolute Größe. Absolute Größen bieten noch keine direkten Ansatzpunkte zur Steuerung. Es kann lediglich festgestellt werden, dass je größer das Forderungsvolumen ist, desto höher der daraus resultierende Refinanzierungsbedarf und das damit verbundene Unternehmensrisiko zu veranschlagen ist. Daraus resultiert wiederum, dass sich mit steigendem Forderungsvolumen auch die Kosten des Unternehmens intensivieren, zumal die Bestände betreut, überwacht, refinanziert und eventuell Teile des Bestandes dem Inkasso übergeben werden müssen.

Entscheidungsparameter eines aktiven Kredit-Managements
Um die Unternehmensforderungen strukturiert zu steuern, verfügen Unternehmen über die Entscheidungsparameter

  • Skontobedingungen
  • Zahlungsziele
  • Bonitätsanforderungen
  • Inkassopolitik
  • Administratorische Organisation des Kredit-Managements

Die Skontobedingungen

In der Regel werden Zahlungsbedingungen zur Gewährung eines Absatzkredits in der Art gestaltet, dass der Kunde die Wahl hat, den Rechnungsbetrag entweder unter Einbehaltung einer zeitlichen Frist und unter Abzug eines Skontobetrages zu begleichen oder aber den vollen Rechnungsbetrag ohne Skonto-Abzug bei der vollen Ausnutzung des Zahlungsziels zu begleichen. Der Einsatz von Skonto sowie die jeweiligen Skonto-Bedingungen sind länder- und branchenspezifisch. Oftmals gibt es traditionelle Rahmenbedingungen für einen Einsatz und die Skonto-Höhe, so dass die Gestaltungsspielräume eines aktiven Kredit-Managements beschränkt werden. Dennoch stellen die Skonto-Bedingungen innerhalb der länder- bzw. branchenspezifischen Grenzen Entscheidungsparameter dar, die zur Verringerung der Forderungslaufzeiten und somit der Geldbindungsdauer und auch zur Senkung der betrieblichen Kosten und der entsprechenden Risiken beitragen. Das vornehmliche Ziel des Kredit-Managements ist es, die Forderungslaufzeiten und entsprechend die Geldbindung zu reduzieren. Es empfiehlt sich daher, Skonto-Bedingungen auszuwählen, die sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden einen Mehrwert darstellen. Um als Unternehmen aktiv zu reagieren, ergeben sich zwei Möglichkeiten:

  1. Änderung der Skontofrist (Verlängerung oder Verkürzung) oder
  2. die Möglichkeit der Erhöhung des Skontosatzes

Die Wirkungen, die erzielt werden können, sind im Vorwege genau zu betrachten und mit den Zielen abzugleichen. Wird die Skontofrist verlängert, kann es dazu führen, dass

  • mehr Kunden die Skontofrist nutzen und somit früher als bisher zahlen. Daraus resultiert eine Zahlungsbeschleunigung;
  • gleichzeitig Kunden, die bisher die Skonto-Bedingungen genutzt haben, die jetzt entstehende verlängerte Zahlungsfrist nutzen. Somit tritt eine Zahlungsverzögerung ein;
  • auf Grund der verbesserten Zahlungsmodalitäten der Umsatz erhöht wird.

Verkürzt man die Skontofrist, kann es dazu führen, dass

  • Kunden, die bisher die Skontofrist ausnutzten, dies zukünftig nicht mehr tun;
  • Kunden, die bisher die Skontofrist nicht nutzten, dies zukünftig wahrscheinlich auch nicht tun werden;
  • das Ansehen des Unternehmens sich im Markt nicht verbessern wird. Im Gegenteil ist davon auszugehen, dass Kunden den Lieferanten wechseln werden.

Eine möglichst genaue Bestimmung des Kundenverhaltens hinsichtlich einer Verlängerung oder Verkürzung der Skontofristen ist einzelfallabhängig. Welcher Effekt genau eintreten wird, hängt stark von der Struktur des Forderungsbestands ab. Eine Beschreibung der Auswirkung auf die Finanzierungskosten des Unternehmens kann aber getroffen werden, sofern man annimmt, dass der Effektivzinssatz für einen Verkauf von Waren auf Ziel höher ist als der Effektivzinssatz für eine Fremdfinanzierung. Aus einer Verlängerung des Zahlungsziels ergibt sich dann

  • eine Minderung der Einnahmen, d.h. mehr Kunden nutzen die Skontoabzugsmöglichkeit innerhalb des verlängerten Zahlungsziels, und
  • eine Steigerung der Finanzierungskosten, d.h. die längere Geldbindung der Forderungen von Kunden, die jetzt später als vorher die Forderungen begleichen, bedingt höhere Finanzierungs- und Verwaltungskosten.

Einer Erhöhung des Skontosatzes folgt hingegen, dass

  • mehr Kunden rechtzeitig zahlen, um die Skontoabzugsmöglichkeit in Anspruch zu nehmen, d.h. es tritt somit eine Zahlungsbeschleunigung ein, und
  • Kunden, die auch bisher die Skontoabzugsmöglichkeit genutzt haben, ihr Zahlungsverhalten nicht ändern.

Mit einer Änderung des Skontosatzes in Form einer Erhöhung lässt sich somit eine Verkürzung der Geldbindung in den Forderungen erreichen. Die Erträge aus Lieferungen und Leistungen sinken allerdings in zweifacher Form, da mehr Rechnungsbeträge um den Skontobetrag gekürzt werden und der Kürzungsbetrag höher ist als bisher. (Dies tritt natürlich nicht ein, wenn die Angebotskalkulation den erhöhten Skontosatz entsprechend berücksichtigt.) Inwiefern man die Steuerungsmöglichkeiten in das Kredit- Management des Unternehmens einbindet, ist individuell zu beurteilen. Dass die Effekte bei einer Erhöhung des Skontosatzes klar erkennbar sind, dürfte allerdings unumstritten sein. Betrachtet man diese Instrumente aus der Sicht des Vertriebs, d.h. zur Erhöhung des Absatzes, so lässt sich festhalten, dass beide Instrumente Möglichkeiten zur Verringerung der Geldbindung bieten — unabhängig davon, ob man das Inlandsgeschäft oder den Außenhandel betrachtet.

Die Zahlungsziele
Ein weiteres Mittel zur Beeinflussung der Geldbindung in Forderungen und den damit verbundenen Risiken bzw. entstehenden Kosten ist das gewährte Kundenzahlungsziel. Je länger das Zahlungsziel eingeräumt wird,

  • desto attraktiver wird die Position als Lieferant gegenüber dem Kunden, denn dieser kann dadurch die Kosten und Risiken senken und seine Liquidität verbessern. Demnach steigt das Forderungsvolumen;
  • desto größer wird das Forderungsvolumen und die Risiken im Forderungsbestand. Die Wahrscheinlichkeit von Adressausfällen steigt;
  • desto höher werden die Kosten im Bereich der Refinanzierung, der Verwaltungs- und ggf. der Inkassokosten für den Lieferanten.

Flier ist, wie bereits schon bei den Skontobedingungen angedeutet, auf die Situationen und die traditionellen Rahmenbedingungen der Branche zu achten. Als Instrument eines aktiven Kredit- Managements kann es Beschränkungen auf Grund dieser traditionellen Bedingungen unterliegen.

Die Bonitätsanforderungen
Wichtigste Aufgabe eines aktiven Kredit-Managements ist, den Deckungsbeitrag je Kunde mit dem kundenbezogenen Forderungsausfallrisiko abzuwägen und zu bestimmen, inwieweit eine Transaktion zu welchen Bedingungen mit dem Kunden eingegangen werden kann. Je nach Geschäftsmodell des Unternehmens muss evaluiert werden, welche Kriterien zur Entscheidung, ob ein Kunde für das Unternehmen kreditwürdig erscheint oder nicht, eine Rolle spielen. Grundsätzlich ist aber festzuhalten bzw. als Ziel zu definieren, dass der erwartete Deckungsbeitrag mit einem Kunden größer sein sollte, als der mit diesem Kunden erwartete Ausfallbetrag. Diese Grundsätzlichkeit muss als Aufgabe einem effektiven Kredit- Management übertragen werden. Dieses Kredit-Management sollte das Risiko eines Kunden beurteilen und seine Bonität einschätzen. Aus den Ergebnissen dieses Prozesses kann das Kredit-Management dann zumindest die Höhe der Lieferantenkredite und die Absicherungsanforderungen bestimmen. Diese Aufgabe ist das Kernstück des Kredit-Managements. Die Geschäfte mit den Kunden sind von dem Kredit-Management in ihrem Gesamtrisiko- und Ertragspotenzial für das zu liefernde Unternehmen zu betrachten. Durch Festsetzung eines oberen Kreditlimits muss das Risiko für die Kredit gebende Unternehmung bestimmbar werden. Für die Entscheidung ist es unabdingbar, die wirtschaftliche Lage des Lieferanten und des Kunden, die Durchsetzbarkeit des Handelskreditlimits sowie die Risiko- Einstellung des Lieferantenunternehmens zu betrachten und zu bestimmen.

Inkassopolitik und die administrative Organisation des Kredit-Managements
Die Politik des Unternehmens entscheidet, wie mit ausstehenden Forderungen zu verfahren ist. Wie konsequent und mit welchen Mitteln Forderungen eingefordert werden, ist eine strategische Entscheidung. Allerdings entsteht hier mitunter ein Konflikt zwischen dem Vertrieb und der Finanzwirtschaft des Unternehmens. Um eine Inkassopolitik innerhalb des Unternehmens zu bestimmen, müssen hier — wie bei der Bonitätsanforderung — verschiedene Themen eines Entscheidungsprozesses betrachtet werden. Für die effektive Organisation der Geschäftsprozesse ist es unabdingbar, die wirtschaftliche Lage des Lieferanten und des Kunden, die Durchsetzbarkeit des Handelskreditlimits und die Risiko-Einstellung des Lieferantenunternehmens zu betrachten und zu bestimmen, um eine Inkassostrategie entwickeln zu können. Mit der Inkassopolitik ist auch die administrative Organisation des Kredit-Managements im Sinne der Rechnungsstellung verbunden. Sobald die Leistung des Unternehmens erbracht wurde, sollte auch die Rechnung an den Kunden gestellt werden. Je näher zeitlich die Rechnungsstellung der Leistungserbringung folgt, desto vorteilhafter für das rechnungsstellende Unternehmen, da eine Geldbindung in Forderungen nicht unnötig verlängert wird. Dieses Prinzip gilt in gleichem Maße für Inlands- und Auslandsgeschäfte.

Mögliche Umsetzungsprobleme
Bei der praktischen Umsetzung eines aktiven Kredit-Managements ergeben sich typischerweise folgende Probleme:

  • Mit dem Forderungsbestand setzt sich das Management bzw. Controlling nur unter bilanziellen Gesichtspunkten, d.h. im Gesamtvolumen der Forderungen und der entsprechenden Wertberichtigungsvolumina, auseinander. Die Struktur der

Forderungen wird oftmals nicht betrachtet. Ein Forderungscontrolling ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden.

  • Die Geschäftsführung betrachtet die Forderungen meist erst dann, wenn Probleme auftreten. Frühwarnung und Controlling werden in diesen Segmenten nicht betrachtet. Im Unternehmenscontrolling werden Deckungsbeiträge ermittelt, die zwar produkt- und kundenbezogen errechnet wurden, aber die Opportunitätskosten der Debitorenlaufzeiten nicht beachten und somit unvollständig sind. Die Effektivität und Notwendigkeit eines Forderungscontrollings wird nicht eingesehen.
  • Die Qualifikationsansprüche, die an das Personal des Kredit- Managements gestellt werden, sind sehr hoch, da dem Personal z.B. die Ermittlung von Ausfallwahrscheinlichkeiten im Rahmen der Festlegung von Bonitätsanforderungen übertragen wird.
  • Die Forderungen von Unternehmen sind derart heterogen im Hinblick auf die Einzelforderungen (z.B. Einzelkunden und Großkundenforderungen), dass sich das Kredit-Management nur mit globalen Steuerungsgrößen beeinflussen lässt.
  • Im Bereich des Exports werden oft unzulänglich die länderbezogenen Besonderheiten, wie z.B. Kultur, Recht, Politik usw., betrachtet.

Aus den Umsetzungsproblemen ergeben sich meist drei Lösungsmöglichkeiten:

  1. Das Unternehmen arbeitet weiter wie bisher, da es davon ausgeht, keine wirtschaftliche Lösung erarbeiten zu können.
  2. Das Unternehmen stellt sich den Problemen und versucht, eine interne Lösung herbeizuführen.
  3. Das Unternehmen entscheidet sich für die Auslagerung des Forderungsprozesses, z.B. durch den Verkauf der Forderungen (ABS, Factoring oder Forfaitierung).