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Berechnung der Abfindung auf das Arbeitslosengeld – erfahren Sie mehr

Berechnung der Abfindung auf das Arbeitslosengeld – erfahren Sie mehr
Mit der Ruhensregelung des § 143 a SGB III durch das Entlassungs-Entschädigungs-Änderungsgesetz (EEÄndG) vom 03.1999 wurde im Wesentlichen der bis 1997 geltende Rechtszustand (vgl. früheres Arbeitsförderungsgesetz, § 117 AFG) wiederhergestellt. Diese Regelung geht von der Überlegung aus, dass Abfindungen auch Arbeitsentgeltansprüche abdecken, soweit der Zeitraum vor Ablauf der Kündigungsfrist des Arbeitgebers betroffen ist. Deshalb führt die Zahlung einer Abfindung (Entschädigung oder ähnliche Leistung, Entlassungsentschädigung) zum Ruhen des Anspruchs auf Arbeitslosengeld, wenn die für den Arbeitgeber geltende ordentliche Kündigungsfrist nicht eingehalten wurde. Dasselbe gilt für die Nichteinhaltung der im Gesetz aufgeführten fiktiven Kündigungsfristen (§ 143 a Abs. 1 Satz 3 und 4 SGB III), nämlich

-von 18 Monaten bei dauernder Unkündbarkeit (z. B. Tarifverträge über Alterssicherung mit Ausschluss ordentlicher Kündigung ab bestimmtem Alter),

und

-der an sich geltenden ordentlichen Kündigungsfrist für den Arbeitgeber bei zeitlich begrenztem Ausschluss der Kündbarkeit (z.B. Betriebsräte, Schwangere).

Der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht längstens ein Jahr bzw. bis zu dem Zeitpunkt, an dem 60 % der Abfindung bei Weiterzahlung des Gehalts erreicht wären. Die Entlassungsentschädigung wird also nicht voll, sondern nur anteilig

nach dem am Ende des Arbeitsverhältnisses erreichten Lebensalter und nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit angerechnet. Der Anteil beträgt mindestens 25 % und höchstens 60 % des Bruttobetrags.

Berechnung der Abfindung auf das Arbeitslosengeld

Der Ruhenszeitraum beginnt am Kalendertag nach dem letzten Tag des Arbeitsverhältnisses. Maßgebend ist sein rechtliches Ende, wie es sich aus der Kündigung, dem Aufhebungsvertrag oder einem nachfolgenden Urteil oder Vergleich ergibt.

Der Ruhenszeitraum endet spätestens an dem Tag, an dem das Arbeitsverhältnis geendet hätte, wenn es unter Einhaltung einer der ordentlichen Kündigungsfrist des Arbeitgebers entsprechenden Frist beendet worden wäre.

Durch das Ruhen des Anspruchs wird – anders als bei der Sperrzeit – die Anspruchsdauer nicht gekürzt. Der Beginn der Zahlung des Arbeitslosengelds wird nur hinausgeschoben. Der Ruhenszeitraum läuft auch während einer Zeit, in der der Leistungsanspruch wegen einer Sperrzeit entfällt. Insgesamt wird allerdings die mögliche Bezugsdauer des Anspruchs um die Sperrzeit vermindert.

Die Ruhensregelung des § 143 a SGB III kommt auch bei befristeten Arbeitsverhältnissen zur Anwendung, wenn es zu einer vorzeitigen Beendigung kommt. Ein Ruhen ist dann längstens bis zu dem Zeitpunkt vorgesehen, in dem das Arbeitsverhältnis wegen der Befristung geendet hätte. Solange der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht, werden keine Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung und Pflegeversicherung entrichtet.

Beispiele:
(1) Arbeitgeber A und Arbeitnehmer B schließen am 15.04. einen Aufhebungsvertrag, wonach das Arbeitsverhältnis am 30.04. endet. Entsprechend der für den Arbeitgeber zu beachtenden ordentlichen Kündigungsfrist hätte es erst zum 30.6. beendet werden können. B erhält vom Arbeitgeber eine Abfindung von 5.000,- €. B war am Ende des Arbeitsverhältnisses 47 Jahre alt und 12 Jahre in dem Betrieb des A beschäftigt. Sein monatliches Arbeitsentgelt betrug zuletzt 1.500,- €. Nach der Tabelle sind von der Abfindung nur 40 % zu berücksichtigen. Das Monatsentgelt von B entspricht einem kalendertäglichen Entgelt von 50 €. Der Anspruch ruht (2.000:50 = 40) für 40 Kalendertage.

(2)Arbeitgeber C und Arbeitnehmer D schließen am 15.02. einen Aufhebungsvertrag zum 31.03. Eine ordentliche Kündigung war nach dem Tarifvertrag zur Alterssicherung nicht mehr zulässig. Das Arbeitsverhältnis hätte am 15.02. unter Einhaltung der fiktiven Kündigungsfrist von 18 Monaten erst zum 15.08. des folgenden Jahres beendet werden können.

Der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht längstens vom 1.04. bis 31.03. des nächsten Jahres.

(3)Arbeitgeber E kündigt dem Arbeitnehmer F am 15.02. zum 31.03. wegen Betriebseinschränkung unter Einhaltung der ordentlichen Kündigungsfrist. F erhält eine Abfindung von 15.000 €. F ist Mitglied des Betriebsrats, seine Kündigung ist während seiner Zugehörigkeit zum Betriebsrat unzulässig (§ 15 KSchG). Er hat jedoch im Hinblick auf die Betriebseinschränkung und die zugesagte Abfindung keine Kündigungsschutzklage erhoben. Als (fiktive) Frist, die der ordentlichen Kündigungsfrist des Arbeitgebers entspricht, gilt somit die Frist, die der Arbeitgeber einzuhalten hätte, wenn F nicht Mitglied des Betriebsrats wäre. Diese Frist hat der Arbeitgeber eingehalten.

Der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht nicht.
(4)In einem Aufhebungsvertrag vereinbaren Arbeitgeber G und Arbeitnehmer H (51 Jahre alt, 13 Jahre Betriebszugehörigkeit, Monatsverdienst 3.000,-€) am 20.02., dass das Arbeitsverhältnis am 30.04. enden und H eine Abfindung von 22.000 € erhalten soll. Die ordentliche Kündigungsfrist des Arbeitgebers hätte fünf Monate zum Ende eines Kalendermonats betragen.

Berechnungsweise:

a)Anzurechnender Teil lt. Tabelle                                                           35%

b)Anrechenbare Summe somit                                                                7.700€

c)Kalendertägliches Entgelt (3.000: 100)                                              100€

d)Ruhenszeitraum (7.700:100 = 77)                                                       77 Kalendertage

Ergebnis: Der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht längstens für 77 Kalendertage, also bis zum 16.7.

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Befreiung von der Erstattungspflicht und Personalabbau

Zu unterscheiden sind die von Amts wegen zu ermittelnden Ausnahmen von der Erstattungspflicht (§ 147 a Abs. 1 Satz 1 SGB III) und die auf Nachweis des Arbeitgebers u.U. zur Anwendung kommenden Befreiungstatbestände (§ 147a Abs. 1 Satz 2 und Abs. 2 SGB III). Zur ersteren Fallgruppe gehören als Voraussetzung einer Befreiung neben dem vollendeten 55. Lebensjahr bzw. einer Vorbeschäftigungszeit von nicht weniger als zehn Jahren innerhalb der letzten zwölf Jahre die sog. alternativen Sozialleistungen (Kranken-, Verletzten- und Übergangsgeld sowie Renten wegen Alters bzw. wegen verminderter Erwerbsfähigkeit). Insbesondere die vorgezogene Altersrente ab vollendetem 60. oder 63. Lebensjahr können die Erstattungspflicht ausschließen. Dabei kommt es bei allen vorgenannten Sozialleistungen nur auf den Anspruch an; unerheblich ist, ob der Arbeitnehmer/Arbeitslose die Sozialleistung tatsächlich bezieht oder beantragt hat.

Zu den Befreiungstatbeständen durch Nachweis des Arbeitgebers gehören:

(1)Der Arbeitslose hat innerhalb der letzten zwölf Jahre vor der Arbeitslosigkeit weniger als zehn Jahre zum Arbeitgeber im Arbeitsverhältnis gestanden.

(2)Der Arbeitgeber beschäftigt nicht mehr als 20 Arbeitnehmer, ausgenommen Auszubildende, Schwerbehinderte und Teilzeitkräfte bis zehn Stunden wöchentlich (TZ-Kräfte bis 20 Wochenstunden werden mit 0,5, solche bis 30 Wochenstunden mit 0,75 berücksichtigt).

(3)Eigenkündigung des Arbeitnehmers, ohne dass er eine Abfindung, Entschädigung oder ähnliche Leistung erhalten oder zu beanspruchen hat.

Ein Aufhebungsvertrag steht der Kündigung durch den Arbeitnehmer nicht gleich, befreit also nicht von der Erstattungspflicht!

(4)Arbeitgeberkündigung, wenn sie sozial gerechtfertigt ist. Das Arbeitsverhältnis muss tatsächlich durch eine solche Kündigung geendet haben. Auch hier genügt die einvernehmliche Beendigung (Aufhebungsvertrag) nicht!

Auch beim neuen § 1 a KSchG (Angebot einer Kündigung nach zuvor erklärter betriebsbedingter Kündigung) muss die Agentur für Arbeit prüfen, ob tatsächlich eine sozial gerechtfertigte Arbeitgeberkündigung vorlag. Sie ist an eine rechtskräftige Entscheidung des Arbeitsgerichts gebunden.

(5)Fristlose Arbeitgeberkündigung, auch mit sozialer Auslauffrist.

Personalabbau als Befreiungstatbestand
Das Gesetz unterscheidet den drastischen Personalabbau, bei dem der Arbeitgeber kurzfristig den Personalbestand um mindestens 20 % verringert und dieser Abbau für den örtlichen Arbeitsmarkt von erheblicher Bedeutung ist. Hier tritt selbst bei einer Entlassung von ausschließlich älteren Arbeitnehmern die Erstattungspflicht nicht ein.

Der Personalabbau innerhalb eines Jahres, den das Gesetz als weiteren Befreiungstatbestand aufführt (§ 147a Abs. 1 Nr. 6 SGB III), differenziert danach, ob

-ein Beschäftigtenabbau von mehr als 3% vorgenommen wird oder

-ein solcher von mindestens 10% erfolgt.

Im ersteren Falle hängt die Befreiung von der Erstattungspflicht davon ab, dass nicht mehr 55-jährige und ältere Arbeitnehmer ausscheiden, als es ihrem Anteil an der Gesamtbelegschaft entspricht. Im letzteren Fall darf der Anteil der älteren Arbeitnehmer doppelt so hoch sein. Das nachfolgende Beispiel soll verdeutlichen, wie in beiden Fallgruppen der jeweilige Höchststand der ausscheidenden älteren Arbeitnehmer ohne Erstattungspflicht zu errechnen ist.

In diesem Beispiel tritt Erstattungspflicht nicht ein, wenn unter den 65 ausscheidenden Arbeitnehmern sich nicht mehr als acht Arbeitnehmer befinden, die zum Zeitpunkt ihres Ausscheidens 55 Jahre und älter sind.

Wären in dem Beispiel nicht 65, sondern 115 Personalaustritte (Personalminderung mithin 98 Arbeitnehmer) zu verzeichnen, würde der Prozentsatz der Personalminderung 10,459 (98 : 937 X 100) betragen. Der Höchstanteil der ausscheidenden älteren Arbeitnehmer würde sich wegen Überschreiten der 10- Prozent-Grenze verdoppeln. Mithin könnten von den 115 ausscheidenden Arbeitnehmern 28 ältere Arbeitnehmer (115 X 12,060 X 2 : 100 = 27,738 = aufgerundet 28 Arbeitnehmer) sein.

Der Arbeitgeber darf alle Personalminderungen innerhalb eines Zeitraums von einem Jahr (nicht Kalenderjahr!) berücksichtigen, wobei er die ihm günstigste Lage dieses Beurteilungszeitraums von einem Jahr wählen kann.

Kleinunternehmen werden von der Erstattungsregelung nicht bzw. nicht voll erfasst:

Beschäftigtenzahl                                                              Erstattungsquote

bis 20                                                                                   keine Erstattungspflicht

21-40                                                                                    ein Drittel

41-60                                                                                    zwei Drittel

über 60                                                                                 volle Erstattungspflicht

In die Beschäftigtenzahl sind Auszubildende, Schwerbehinderte und Teilzeitbeschäftigte mit einer Wochenarbeitszeit nicht über 10 Stunden nicht einzubeziehen. Die Erstattungsquote richtet sich nach der niedrigsten Grenzzahl (20, 40, 60), die in mindestens acht Monaten nicht überschritten wird.

Verfahrensregeln (Vorausentscheidung der Agentur für Arbeit)
Die Erstattungsleistungen hat der Arbeitgeber jeweils nachträglich für die zurückliegenden drei Monate zu leisten. Darüber erhält er einen Erstattungsbescheid. Zuvor muss er angehört werden.

Auf Antrag kann der Arbeitgeber in den beiden Befreiungstatbeständen „Personalabbau“ (§ 147a Abs. 1 Nr. 6 und 7 SGB III) von der Agentur für Arbeit eine Vorausentscheidung verlangen, die für die Beteiligten bindend ist. Damit kann sich der Arbeitgeber wenigstens insoweit Planungssicherheit verschaffen.

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Anforderungen – Outplacementberater

Das Ergebnis der Beratungsleistung hängt in hohem Maß von der Qualität des Beraters ab. Gleichwohl haben – speziell bei umfangreichen Personalabbaumaßnahmen – nur wenige Klienten unmittelbaren Einfluss auf die Auswahl ihrer Berater. Es wird typischerweise ein Beratungsunternehmen beauftragt, dass die Qualität und die Anzahl der benötigten Berater sicherstellt. Outplacementklienten haben lediglich die Möglichkeit, vom zugewiesenen Berater zu einem anderen zu wechseln, wenn sie mit Ersterem nicht gut Zusammenarbeiten können. Im Sinne einer fairen Trennung und einer erfolgreichen Neuorientierung wäre es aber wichtig, die Klienten könnten ihre persönlichen Berater von vornherein selbst auswählen. Dazu wäre es notwendig, dass die Beraterprofile zugänglich sind und Probegespräche geführt werden können. Wird die Möglichkeit zu letzterem gegeben, müssen natürlich höhere Kosten berücksichtigt werden.

Auf die herausragende Bedeutung der Beziehung zwischen Berater und Klient haben Lambert und Barley (2002) hingewiesen. Die Autoren haben eine Vielzahl von Studien und Meta-Analysen aus sechs Jahrzehnten Forschung zum Erfolg von Psychotherapien analysiert und auf dieser Basis den relativen Beitrag verschiedener Komponenten für den Beratungserfolg geschätzt. Ihre Ergebnisse sind auch für die Beratung im Outplacementprozess relevant. Danach hängt der Beratungserfolg mit ca. 40% allerdings in erster Linie von Faktoren auf Seiten des Klienten ab, die nicht in direktem Zusammenhang zur Beratung stehen. Die Autoren verstehen darunter individuelle Merkmale der Klienten, emotionale Unterstützung und zufällige Ereignisse. Die Erwartungshaltung des Klienten umfasst den Glauben an die Wirksamkeit der Beratung wie auch Placebo-Effekte und macht ca. 15% des Ergebnisses aus. Mit Techniken sind unterschiedliche und je nach Beratungsansatz spezifische Methoden wie Biofeedback oder kognitive Restrukturierung gemeint. Ihr Anteil am Erfolg wird auf 15% geschätzt. Unabhängig von der theoretischen Ausrichtung des Beraters geht es in jeder Beratung darum, eine gute Beziehung zum Klienten aufzubauen. Diese Komponente beinhaltet Empathie, Ermutigung von Seiten des Beraters und das Gefühl des Klienten, verstanden und akzeptiert zu werden, sowie ein gemeinsames Verständnis von Aufgaben und Zielen der Zusammenarbeit. Ihr wird ein relatives Gewicht von 30 % beigemessen, und sie ist damit der entscheidende Faktor des beratungsbedingten Erfolgs.

Hellweg und Lamersdorf (2005) befragten Outplacementklienten nach ihren Anforderungen an die Berater. Das am häufigsten genannte Kriterium (94% der Teilnehmer) war die „richtige Wellenlänge“ zwischen Berater und Klient. Mit deutlichem Abstand, aber jeweils über 70% Nennungen, folgten die Forderungen nach Outplacementspezialisten und einer jeweils mehrjährigen Führungs-, Beratungs- und Personalmanagementerfahrung. Mit etwas geringerer Häufigkeit wurde die Vermittlungsquote genannt. Bei diesen interessanten Ergebnissen bleibt leider unklar, wie groß die Stichprobe der befragten Klienten war, im Ergebnis bestätigen sie tendenziell die Erkenntnisse von Lambert und Barley (2002) auch für die Outplacementberatung.

Bisher haben sich wenige Autoren ausführlich mit den erforderlichen Kompetenzen von Outplacementberatern beschäftigt (z. B. Heizmann, 2003). Merkmal aller Ansätze sind sehr lange Eigenschafts-, Fähigkeitsund Qualifikationslisten, bei deren Sichtung deutlich wird, dass vermutlich kein Berater alle aufgelisteten Anforderungen gleichzeitig erfüllt. Soweit solche Aufstellungen für die Auswahl von Beratern genutzt werden, sollte bedacht werden, dass Mängel in einem Bereich durch Kompetenzen in anderen Bereichen kompensiert werden können. Unabdingbar ist aber – wie in unserer Outplacement-Seite dargestellt -, dass Berater prozessorientiert beraten können, um eine gute Beziehung zum Klienten aufbauen zu können und ihm den Zugang zu seinen Ressourcen zu ermöglichen. Deshalb ist gut vorstellbar, dass ein Berater mit ähnlichem Schicksal wie sein Klient und einer dadurch bedingten hohen Glaubwürdigkeit diesen sehr gut bei einer Neuorientierung begleiten kann, auch wenn er sich nicht mit allen Zugängen zum Arbeitsmarkt perfekt auskennt. Trotzdem wird man auch darauf achten, dass ein Berater über Expertenwissen bezüglich gängiger Auswahlmethoden, einen Arbeitsmarktüberblick sowie ein Beziehungsnetzwerk verfügt.

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Charakteristika aktueller Outplacementunternehmen

Der große Erfolg von Outplacementmaßnahmen wird zwar von allen Outplacementanbietern behauptet, allerdings sind bislang objektive Daten zur Erfüllung der wichtigsten Erfolgskriterien Mangelware. Stattdes- sen sind Interessenten im Wesentlichen auf Selbstauskünfte der Beratungsunternehmen angewiesen.

In einer Befragung von Outplacementunternehmen zeigten sich auch die zu erwartenden positiven Ergebnisse (Jonas & Lohaus, 2008). Von den 50 kontaktierten Unternehmen, bei denen es sich um Mitglieder des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU e.V.) sowie mit ihnen vernetzter Unternehmen handelt, nahmen 25 an der Studie teil. Die Daten wurden über die Sichtung der Internetseiten der Unternehmen sowie Telefoninterviews bzw. schriftliche Befragungen gewonnen. Da einige der befragten Unternehmen die Bekanntgabe ihrer Firma und die Veröffentlichung ihrer Angaben nicht wünschten, werden die Daten in anonymisierter und aggregierter Form dargestellt.

Bei 56 % der befragten Unternehmen ist Outplacement der Hauptunternehmenszweck, allerdings bieten mit Ausnahme eines Unternehmens alle auch weitere Dienstleistungen an. Diese umfassen Coaching, Karriereberatung, Potenzialanalysen, aber auch Untemehmensberatung, speziell nach Personalabbau, das damit verbundene Change Management und die Entwicklung der verbleibenden Mitarbeiter durch Training und andere Personalentwicklungsmaßnahmen. Wenige Unternehmen geben an, auch gleichzeitig in Personalberatung und Recruitment tätig zu sein. Die beauftragenden Unternehmen sind vorwiegend große und mittelständische Unternehmen, in Ausnahmen auch Kleinuntemehmen.

Gruppenoutplacement kostet nach Angaben der teilnehmenden
Outplacementunternehmen (wobei viele keine Angaben gemacht haben) mindestens 1.300 € pro Person. Die Kosten für ein Einzeloutplacement werden mit einem Minimum von 13.000 € beziffert, die meisten Unternehmen nennen 20-22% des letzten Jahresbruttoeinkommens sowie eine Büro- oder Fremdkostenpauschale von mindestens 2.500 €. Bei einer früheren Erhebung bei beauftragenden Unternehmen wurde noch ein Honorar von 15-20% ermittelt.

Charakteristika von Outplacementanbietern

Merkmale der teilnehmenden Unternehmen                       Durch          Min.         Max.

Präsenz im Outplacementmarkt (in Jahren)                        12                  4               29

(einige gaben an, bereits länger im Ausland tätig zu sein)

Anzahl Berater (angestellte und freie)                                  22                2               120

Dauer des Einzeloutplacements (in Monaten)                  4,9-6,9        1,5-4         8-12

Angegebene Erfolgsquote – Einzeloutplacement (%)        94              80             100

Angegebene Erfolgsquote – Gruppenoutplacement (%)    73              50             100

Beratungsleistungen im Zusammenhang mit Outplacement

Angebot im Zusammenhang mit Outplacementberatung            % der Unternehmen

Einzeloutplacement                                                                                    100

Gruppenoutplacement                                                                               79

Outplacement für Führungskräfte                                                            100

Outplacement für andere Mitarbeiter als Führungskräfte                    92

Beratung zu Trennungsmanagement                                                         92

Vorbereitung auf Trennung                                                                         88

Bereitstellung von Arbeitsplätzen für die Klienten                                71

Erfolgs-A/ermittlungsgarantie möglich                                                   56

Betreuung im neuen Job                                                                           96

Wie aus der Tabelle  hervorgeht, sind die Outplacementberatungen sehr unterschiedlich groß und erfahren. Alle geben jedoch an, sehr erfolgreich zu sein. So liegt die durchschnittlich angegebene Erfolgsquote beim Einzeloutplacement bei 94% und beim Gruppenoutplacement bei 73% bei einer durchschnittlichen Beratungsdauer von 5 bis 7 Monaten im Einzeloutplacement (Jonas & Lohaus, 2008).

Alle Unternehmen bieten Einzeloutplacement an, die meisten auch Gruppenoutplacement. Es gibt nur noch wenige Unternehmen, die sich auf die Beratung von Führungskräften beschränken. Die meisten Unternehmen bieten eine Beratung bis zum Bestehen der Probezeit an, nur gut die Hälfte allerdings gibt eine Erfolgsgarantie. Zusätzlich zum reinen Outplacement werden typischerweise Trennungsberatung und Vorbereitung auf Trennungsgespräche angeboten sowie z. T. Arbeitsplätze für die Outplacementklienten.

Die Qualifikationen ihrer Berater beschreiben die Unternehmen unterschiedlich hinsichtlich der Erfordernisse eines Studiums, der Berufs- und Führungserfahrung sowie psychologischer Kenntnisse und solcher bezüglich des Personalwesens. Es gibt kein Kriterium, das von allen Outplacementunternehmen als erforderlich angesehen wird. Für die Mehrzahl der Unternehmen ist ein Studium wichtig. Wenn die Fachrichtung spezifiziert wird, sollte es in den Bereichen Psychologie oder Betriebswirtschaft absolviert worden sein. Mehr als die Hälfte der Befragten nennt langjährige Berufserfahrung als wichtiges Kompetenzmerkmal. Ferner wird Wert gelegt auf Erfahrung in Führung bzw. Management und eine Aus- bzw. Weiterbildung, die für die Beratung qualifiziert. Manche der Befragten erwarten von ihren Beratern explizit eine systemische Ausbildung.

Qualifikation der Berater der teilnehmenden Unternehmen
Qualifikation der Berater                                                   Häufigkeit der Nennung

durch Unternehmen

Studium (Psychologie, BWL, aber                                  68%

auch Pädagogik, Soziologie, Jura u.a.)

Langjährige Berufserfahrung                                           56%

Erfahrung in Führungs-/Managementpositionen       44%

Ausbildung in Psychologie/Coaching/Beratung           40%

Kenntnisse im Personalwesen                                        16%

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Kooperation mit der Arbeitnehmervertretung

Rechtliche Grundlagen und Vorgehen
Das Betriebsverfassungsgesetz räumt der Arbeitnehmervertretung bestimmte Rechte im Zusammenhang mit Personalabbaumaßnahmen ein. Auch unabhängig davon ist eine möglichst frühzeitige Einbeziehung des Betriebsrates bedeutsam für dessen aktive Unterstützung des Trennungsprozesses (Rausch, 2004). Entscheidet sich die Unternehmensleitung für eine Betriebsveränderung nach § 111 und § 112 BetrVG oder einen Betriebsübergang laut § 613a BGB, so hat nach §§ 92, 106, 111 und 112 BetrVG die Unterrichtung des Betriebsrates und des Wirtschaftsausschusses sowie des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten nach § 32 Sprecherausschussgesetz zu erfolgen (Andrzejewski, 2008). Als nächstes sollte der Arbeitgeber ggf. die Zuständigkeit für die Verhandlung innerhalb der Arbeitnehmervertretung klären. Obgleich das BetrVG nach § 50 Abs. 1 von einer Zuständigkeit der lokalen Betriebsräte ausgeht, kann sich die Arbeitnehmervertretung auf die Zuständigkeit des Gesamtbetriebsrats für die Verhandlung des Interessenausgleichs einigen (§ 50 Abs. 2; Meyer, 2007). Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung suchen nach § 112, 113 BetrVG, § 323 Umwandlungsgesetz und § 122 Insolvenzgesetz einen Interessenausgleich. Anschließend wird entweder ein Transfersozialplan (§§ 254 ff SGB III mit Antrag auf Zuschüsse bei der regionalen Arbeitsagentur) oder ein Abfindungssozialplan (§§ 5, 13, 112, 112a BetrVG, § 126 UmwG) ausgehandelt. Finden Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung gemeinsam keine Lösung, wird die Einigungsstelle eingeschaltet.

Abflndungs- versus Transfersozialplan
Welche der beiden Alternativen die günstigere ist, muss jeweils geprüft werden. Ein Abfindungssozialplan ist dann zu bevorzugen, wenn die Arbeitnehmer bereits über eine Anschlussbeschäftigung verfügen oder einen Ausstieg aus der Erwerbstätigkeit (z. B. aufgrund der Aufnahme eines Studiums oder Verrentung) anstreben. Faller und Hermann (2003) vertreten die Ansicht, ein Abfindungssozialplan sei auch vorteilhafter, wenn es darum geht, Existenzgründungen zu fördern. Allerdings setzt dies eine bereits sehr fortgeschrittene Planung der Gründungsvorhaben voraus, so dass lediglich noch das Kapital für die Umsetzung benötigt wird. Geht es darum, die Voraussetzung für eine Gründung zu prüfen und zu schaffen, kann ein Transfersozialplan, der entsprechende Informationen und Qualifizierungsmaßnahmen vorsieht, günstiger sein. Der Transfersozialplan ist immer dann zu empfehlen, wenn Transfer- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen die Wahrscheinlichkeit für eine anschließende Erwerbstätigkeit erhöhen. Nach gemeinsamer Entwicklung des Maßnahmenkonzepts und der Kommunikationsstrategie wird ggf. eine Betriebsvereinbarung über Transfer- und Qualifizierungsmaßnahmen geschlossen.

Sichtweise von Betriebsräten
In einer Studie von Nicolai (2007) wurden 120 Betriebsräte telefonisch nach ihrer Einstellung zu Transfermaßnahmen befragt. Die teilnehmenden Betriebsräte stammten überwiegend aus mittelständischen Industriebetrieben des gesamten Bundesgebiets. Viele waren Betriebsrats- oder Gesamtbetriebsratsvorsitzende und übten diese Funktion bereits seit mehr als zehn Jahren aus. Ein erstaunliches Ergebnis war, dass die Betriebsräte insgesamt relativ wenig Wissen Uber die Möglichkeiten der Transferagentur und der Transfergesellschaft hatten. Sie zeigten aber auch kaum Interesse daran, sich generell über diese Thematik zu informieren, um dadurch nicht gegenüber dem Arbeitgeber ein grundsätzliches Einverständnis mit Personalabbau zu signalisieren. Ein Viertel hatte Erfahrung mit Transfermaßnahmen, noch mehr allerdings mit Personalabbaumaßnahmen ohne Einsatz dieses Instruments. Gleichzeitig sahen sie sich als vorrangige Initiatoren von Transfermaßnahmen gegenüber der Geschäftsleitung. Wenn es zur Durchführung von Transfermaßnahmen kam, dann überwiegend in Form der Transfergesellschaft. Das ist auch die Form, die im Vergleich zur Transferagentur oder der Kombination beider Maßnahmen von den befragten Betriebsräten bevorzugt wurde. Wichtigstes Erfolgsmerkmal ist aus ihrer Sicht die Vermittlungsquote. Mehr als die Hälfte der Befragten wünscht sich, dass die Transfermaßnahmen zusätzlich zur Abfindung angeboten werden, und knapp die Hälfte meint, sie sollten nur Anwendung finden, wenn Fördermittel durch die Arbeitsagentur gewährt werden. Den größten Nutzen sehen die Betriebsräte in der professionellen Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, gefolgt von Zeitgewinn bei der Jobsuche und der Beseitigung von Qualifikationsmängeln.

Interview der Autorin mit Edith Abram, der stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG

Was halten Sie von einer Transfergesellschaft als Instrument zur Unterstützung von Personalabbau?
Wenn Personalabbau nicht mehr verhindert werden kann, finde ich eine Transfergesellschaft vorteilhaft. Der Übergang in einen neuen Job wird erleichtert und es ist gut, wenn die Betroffenen auf Gleichgesinnte treffen und sich auch gegenseitig unterstützen können. Allerdings müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Das heißt, es muss eine gute Abfindung geben, eine angemessene Aufstockung auf das Kurzarbeitergeld, das den Beschäftigten einer Transfergesellschaft zusteht, und eine Sprinterprämie für das frühzeitige Verlassen der Transfergesellschaft. Außerdem ist es günstig, wenn die Outplacement über ein Freiwilligenprogramm läuft, das heißt, wenn nur die Personenzahl festgelegt wird, die abgebaut werden muss, aber nicht konkret, welche Personen. Das erleichtert die Umsetzung sehr.

Worauf sollte bei der Wahl einer Transfergesellschaft geachtet werden?
Der Arbeitgeber sollte eine Transfergesellschaft wählen, deren Träger vom Betriebsrat akzeptiert werden kann.

Welcher Zeitrahmen muss für die Einrichtung einer Transfergesellschaft eingeplant werden?
Wenn es das erste Mal ist, sollte man von der Bildung des Kernteams bis zur Umsetzung des Sozialplans auf jeden Fall 4 bis 6 Monate veranschlagen. Außerdem ist es sinnvoll, dass neben den Vertretern der Personalabteilung und des Betriebsrats auch die Transfergesellschaft und die Gewerkschaft gemeinsam an der Konzeptentwicklung arbeiten.

Das Budget für Personalabbaumaßnahmen ist nicht unbegrenzt. Was halten Sie für wichtiger: eine höhere Abfindung bei geringerer Aufstockung oder umgekehrt?

Meines Erachtens ist eine höhere Abfindung wichtiger, weil nicht alle Mitarbeiter in die Transfergesellschaft gehen und die Aufstockung in Anspruch nehmen.

Was wünschen Sie sich als Betriebsrätin vom Arbeitgeber?

Der Arbeitgeber muss den Betriebsrat frühzeitig einbeziehen und die Pläne offen ansprechen. Dann kann der Betriebsrat einen notwendigen Personalabbau positiv begleiten. Es ist außerdem wichtig, dass korrekt kommuniziert wird.

Sollte die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung eher intern oder extern stattfinden?
Ich finde es günstiger, wenn die Trainingsmaßnahmen und andere Aktivitäten außerhalb stattfinden, damit die Mitarbeiter sich vom Unternehmen lösen. Daher bevorzuge ich ein externes Outplacement. Außerdem gibt es dann keine Vorbehalte gegenüber einzelnen Mitarbeitern.

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Person-Job-Fit Methoden

Nach dem differenzialpsychologischen Ansatz (Bergmann, 2004), bei dem Persönlichkeitsunterschiede von Menschen im Fokus stehen, geht es darum, eine möglichst gute Passung zwischen Personen und Jobs (Person- Job-Fit) herzustellen.

Eine Grundannahme des Ansatzes ist, dass sich Menschen in bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen wie arbeitsbezogene und akademische Eignungen, Interessen und Werthaltungen unterscheiden. Diese Merkmale einer Person gelten als relativ stabil und bestimmen die Eignung von Menschen für Berufstätigkeiten. Jede Person ist aufgrund ihres Merkmalsprofils für eine ganze Reihe unterschiedlicher Tätigkeiten geeignet. Eine weitere wesentliche Annahme ist, dass sich Jobs in Bezug auf Anforderungen an Personen und Befriedigungspotenzial für diese unterscheiden. Außerdem wird angenommen, dass der Erfolg und die Zufriedenheit von Menschen höher sind, je besser ihr Persönlichkeitsprofil zum Profil des ausgeübten Berufs bzw. der Tätigkeit passt. Dieser Zusammenhang ist schematisch in der Abbildung dargestellt.

Entsprechend erfolgt eine auf diesem Modell basierende Berufsberatung in drei Schritten: Erstens werden berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale mit Hilfe von dafür entwickelten Verfahren wie Persönlichkeits- und Fertigkeitstests diagnostiziert. Zweitens werden berufliche Umwelten wie Arbeitsplatzmerkmale und -anforderungen beschrieben und Berufe nach ihren Eignungsvoraussetzungen klassifiziert. Im dritten Schritt werden Personen Arbeitsumwelten bzw. Berufstätigkeiten so zugeordnet, dass es eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den Personenmerkmalen und den Tätigkeitsmerkmalen gibt. In Bezug auf die berufliche Leistung zeigen empirische Befunde, dass kognitive Leistungsindikatoren (vereinfacht gesagt: allgemeine Intelligenz) eine bessere Prognose erlauben als nichtkognitive Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Schmidt & Hunter, 1998). Von den Persönlichkeitsmerkmalen boten Gewissenhaftigkeit und Integrität in der Meta-Analyse von Schmidt und Hunter die beste Vorhersage für beruflichen Erfolg.

In einer Meta-Analyse von Kanfer (2001) zeigte sich, dass Extraversion und Gewissenhaftigkeit mit größerem Erfolg bei der Jobsuche einhergehen als andere Persönlichkeitsmerkmale und dass Neurotizismus eher hinderlich ist. Diese Befunde gelten aber unabhängig von bestimmten Berufstätigkeiten und sind daher nicht für eine differenzierte Berufswahl/- Beratung geeignet. Andererseits ist die zweite interessierende Frage, ob ein Beruf für eine Person geeignet ist, die Person also durch seine Ausübung Zufriedenheit und Wohlbefinden erfährt, eher durch Persönlichkeitsmerkmale wie emotionale Stabilität und Extraversion vorhersagbar (Tokar & Subich, 1998).

Theorie der Arbeitsangepasstheit
Eine Erweiterung des differenzialpsychologischen Ansatzes in Bezug auf das Verhalten in der Berufstätigkeit stellt die Theorie der Arbeitsangepasst- heit von Dawis und Lofquist dar. Die Autoren gehen davon aus, dass die Berufstätigen kontinuierlich nach Übereinstimmung mit ihrer Arbeitsumwelt streben (Brown, 1994). Menschen unterscheiden sich darin, ob sie ihre Umwelt eher aktiv gestalten, um die Übereinstimmung zu erreichen oder ob sie sich eher anpassen, um Übereinstimmung zu erreichen. Weitere Unterschiede bestehen darin, wie schnell sich eine Person auf Abweichungen einstellen kann und wie gut sie Abweichungen tolerieren kann.

Der Grad der Arbeitsanpassung drückt sich in der Verweildauer in einer Berufstätigkeit aus: Wenn die Fähigkeiten einer Personen zu den Anforderungen der Tätigkeit passen, wird die Person zufriedenstellende Leistungen erbringen. Wenn das Befriedigungspotenzial der Tätigkeit zur Bedürfnisstruktur der Person passt, so wird sie zufrieden sein und sich wohlfühlen. Sind Leistung und Zufriedenheit gegeben, so wird die Person im Job verbleiben. Erbringt die Person zwar die geforderte Leistung, ist aber unzufrieden, so wird sie von sich aus kündigen und eine andere Arbeitsstelle suchen. Ist die Person zwar zufrieden, erbringt aber nicht die geforderte Leistung, so wird sie entlassen werden.

Es gibt eine Vielzahl empirischer Studien zu diesem Ansatz. Allerdings sind die Befunde uneinheitlich, so dass bislang nicht von einer Bestätigung der Annahmen ausgegangen wird (Bergmann, 2004).

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Theorie der Berufsentwicklung von Super

Während die beiden bisher geschilderten Ansätze einen klaren inhaltlichen Schwerpunkt setzen, d. h. zu erklären versuchen, warum ein Mensch sich für einen bestimmten Beruf entscheidet und damit zufrieden ist, und sich dabei auf die berufliche Erstwahl konzentrieren, steht bei Super die Laufbahnentwicklung im Vordergrund. Super selbst bezeichnet sein Modell als „segmentäre Theorie“ und meint damit eine Sammlung von Theorieteilen, die bislang nicht zu einem einzigen Ansatz integriert wurden. Ebenso wie die beiden zuvor geschilderten Ansätze geht auch Super davon aus, dass sich jeder Mensch durch sein individuelles Persönlichkeitsprofil auszeichnet und dadurch für verschiedene Berufe geeignet ist. Jeder Beruf ist durch ein Anforderungsprofil charakterisiert, so dass jeder Beruf für unterschiedliche Personen passt. Er sieht die sozialkognitive Lerntheorie wird, als wichtige Ergänzung zu seinem Modell. Aufgrund seiner Entwicklungsorientierung ist der Ansatz wichtig für das Thema Outplacement. Im Folgenden werden vier wesentliche Konstrukte der Theorie und die mit ihnen verbundenen Annahmen vorgestellt.

Selbstkonzepte: Entwicklung und Veränderung aufgrund von Erfahrungen
Für die Mehrzahl der Erwachsenen ist die Berufstätigkeit ein zentraler Lebensinhalt und Grundlage ihrer Persönlichkeitsorganisation. Berufliche Präferenzen, individuelle Fähigkeiten und Selbstkonzepte entwickeln und verändern sich aufgrund von Erfahrungen, die Menschen über die Zeit hinweg machen. Dennoch kommt es im Verlauf des Lebens zu einer gewissen Stabilisierung, die Anpassungsleistungen ermöglicht.

Selbstkonzepte sind Kombinationen von sich selbst zugeschriebenen Eigenschaften. Beispiele sind das Zutrauen, bestimmte Aufgaben bewältigen zu können oder Rollenvorstellungen. Super selbst sieht eine enge Verbindung seines Selbstkonzeptpostulats mit der Kongruenztheorie von Holland. Entsprechend ist das berufliche Selbstkonzept die eigene Wahrnehmung und Einschätzung eines Menschen in Bezug auf seinen Beruf.

Theorie der Berufsentwicklung von Super

Die Entwicklung der Selbstkonzepte beginnt in der familiären Umgebung und setzt sich durch zunehmende Erfahrungen in der individuell spezifischen Umwelt fort. Diese Selbstkonzepte werden später auf den beruflichen Bereich zunächst in eher stereotyper Weise übertragen und umgesetzt. Die berufliche Entwicklung kann durch Angebote zur Entwicklung und Realitätserprobung von Fähigkeiten, Interessen und Selbstkonzepten gefördert werden. Dabei vergleicht die Person fortwährend die Passung zwischen den eigenen Vorstellungen (Selbstkonzepte) und den Anforderungen der Tätigkeit (Berufskonzepte). Außerdem spielen Feedbackprozesse durch die Umwelt eine große Rolle. Wie Holland geht Super davon aus, dass Menschen Berufe wählen, beibehalten und mit größerer Zufriedenheit ausüben, die ihnen eine bestmögliche Selbstkonzept-Berufskonzept-Übereinstimmung bieten. Gleichwohl nimmt Super an, dass diese Übereinstimmung immer nur vorübergehend ist, so dass immer wieder Anpassungen erforderlich sind.

Berufliche Entwicklungsstadien
Der berufliche Veränderungsprozess (Maxizyklus) von Erwerbstätigen verläuft in den fünf charakteristischen Phasen Wachstum, Exploration, Etablierung, Erhaltung und Rückzug. Jede Phase (für die Altersangaben nur in sehr vager Form gemacht werden können) ist durch bestimmte, von der Gesellschaft ausgehende Herausforderungen bzw. Entwicklungsaufgaben gekennzeichnet. Bei jedem Übergang zur nächsten Phase kommt es zu einem Minizyklus (d.h. alle Phasen des Maxizyklus werden in geringerem Ausmaß durchlaufen), der auch dann auftritt, wenn eine Person destabilisiert wird, wie z. B. durch Krankheit, Veränderungen des Arbeitsangebots oder sozioökonomische Ereignisse.

Laufbahnmuster nach Super

Laufbahnmuster                                          Beschreibung

Konventionell            Das konventionelle Laufbahnmuster entspricht dem in der Abbildung dargestellten Verlauf, nach dem im Anschluss an die Exploration verschiedener Tätigkeiten eine gewählt und sich darin etabliert wird. Es schließt in der weiteren Entwicklung auch die Spezialisierung oder den beruflichen Aufstieg ein.

Stabil                          Nach Ausbildung oder Studium wird ein Beruf gewählt, in dem die Person für die Dauer ihrer Berufstätigkeit verbleibt, ohne dass es nennenswerte Weiterentwicklungen gibt.

Instabil                       Es kommt zu einem bzw. mehreren Wechseln der Tätigkeiten, d.h. es wird kein lebenslanger Beruf ausgebildet.

Multipel                      Kennzeichnend sind kurzfristige Tätigkeiten und häufige Tätigkeitswechsel, die unsystematisch aufeinander folgen.

Unterbrochen            Die Berufstätigkeit wird aufgrund der Geburt und Betreuung eines Kindes für längere Zeit ausgesetzt.

Doppelgleisig           Nach kurzer Unterbrechung der Berufstätigkeit aufgrund der Geburt eines Kindes wird die Tätigkeit bei gleichzeitiger Haushaltsführung bald wieder aufgenommen.

Laufbahnmuster

Super unterscheidet typische Laufbahnmuster, von denen er zwei speziell für Frauen formuliert hat. In der nächsten Tabelle werden jene vorgestellt, die in Bezug zur Berufstätigkeit stehen (Bergmann, 2004). Auf Muster, die nicht im Zusammenhang mit Erwerbstätigkeit stehen, wird nicht eingegangen.

Das tatsächliche Laufbahnmuster einer Person bezüglich Niveau, Dauer und Häufigkeit von beruflichen Tätigkeiten ist abhängig von persönlichen Merkmalen (wie Fähigkeiten, Interessen und Werten), sozio-ökonomischen (wie sozialer Status der Eltern) und Merkmalen des Arbeitsmarktes mit , seinem Angebot an Tätigkeitsmöglichkeiten.

Laufbahn- oder Berufs- bzw. Berufswahlreife
Eine weitere Rolle für das persönliche Laufbahnmuster spielt die sog. Laufbahn-, Berufs- oder Berufswahlreife. Dieses Konzept in Supers Theorie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, die von der Gesellschaft gestellten Entwicklungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen, d. h. berufliche Entscheidungen zu treffen. Für das Erwachsenenalter schlägt Super statt des Begriffs Berufsreife den der beruflichen Anpassungsfähigkeit vor. Werden die Entwicklungsaufgaben effektiv bewältigt, sollte das zu Zufriedenheit, Verbundenheit mit dem Beruf und beruflichem Erfolg führen (Bergmann, 2004).

Empirische Befunde
Aufgrund der fehlenden Integration verschiedener Elemente der Theorie wurden nur Teilbereiche in Studien überprüft. Bestätigt wurden die beruflichen Entwicklungsstadien, das Konzept der Laufbahn- oder Berufsreife sowie die Annahme, dass Menschen sich zu ihnen passende Berufe suchen, und dass diese Selbstkonzept-Berufskonzept-Kongruenz zu höherer Berufszufriedenheit führt (Bergmann, 2004; Super, 1994).

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Selbstwirksamkeitstheorie der beruflichen Entwicklung

Ein aktuelles Modell zu Interesse, Wahl und Leistung im beruflichen Bereich von Lent, Brown und Hackett (1994) setzt ebenfalls auf der allgemeinen sozial-kognitiven Lerntheorie von Bandura auf. Die Autoren fokussieren auf das bei Bandura zentrale Konzept der Selbstwirksamkeit (Bandura, 1977).

Selbstwirksamkeitstheorie der beruflichen Entwicklung

Selbstwirksamkeit meint die Überzeugung einer Person, erfolgreich eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen oder ein Verhalten zeigen zu können.

Selbstwirksamkeitsüberzeugungen sind dynamisch, d.h. aufgrund von Erfahrungen veränderbar, und spezifisch für bestimmte Leistungsbereiche ausgeprägt. Die Selbstwirksamkeit bezieht sich stärker auf subjektive Einschätzungen als auf objektive Fähigkeiten (Brooks, 1994).

Berufliche Selbstwirksamkeit hat einen starken Einfluss auf das berufsbezogene Verhalten einer Person unabhängig von ihren tatsächlichen Kompetenzen. Dieser Zusammenhang ist in Anlehnung an Bergmann (2004) in der Abbildung schematisch dargestellt: Eine hohe Selbstwirksamkeit führt zur Ausbildung spezifischer Interessen und der Wahl anspruchsvoller Ziele. Diese Ziele fördern zielführendes Handeln, was eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung wahrscheinlicher macht. Gelingt sie, so steigert dieser Erfolg das Gefühl der Selbstwirksamkeit. Der Verstärkungsmechanismus funktioniert nicht nur in positiver Weise, wie in der Graphik dargestellt, sondern auch umgekehrt. So kann eine geringe Selbstwirksamkeit dazu führen, dass keine speziellen Interessen entwickelt, wenig anspruchsvolle Ziele formuliert und diese dann auch bestenfalls halbherzig verfolgt werden. Dadurch ist die Chance für eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung gering, was wiederum eine geringe Selbstwirksamkeit fördert.

Zusätzlich unterscheiden zwischen Ergebnis- bzw. Erfolgserwartungen und persönlichen Zielen. Erfolgserwartungen beziehen sich auf die antizipierten Konsequenzen des eigenen Verhaltens, die nicht nur vom eigenen Vermögen, sondern auch von der Reaktion der Umwelt abhängig sind. Sie sind speziell dann von Bedeutung für Motivation und Verhalten, wenn die Ergebnisse nur in losem Zusammenhang zur Leistung der Person stehen. Das gilt beispielsweise dann, wenn jemand zwar sicher ist, eine berufliche Tätigkeit erfolgreich ausüben zu können (hohe Selbstwirksamkeit), aber gar keine Chance hat, die Stelle zu bekommen, weil sie über Beziehungen vergeben wird, über die sie nicht verfügt (geringe Erfolgserwartung). Persönliche Ziele sind definiert als Entschlossenheit, eine bestimmte Aktivität aufzunehmen oder ein bestimmtes Ergebnis zu bewirken. Sie organisieren und steuern das Verhalten einer Person, bestimmen Ausdauer und Anstrengung, ohne dass eine externe Verstärkung gegeben sein muss. Auch Ergebniserwartungen und Ziele werden durch Lernerfahrungen erworben und modifiziert.

Empirische Befunde zu sozial-kognitiven Modellen
Es gilt als gesichert, dass sich berufliche Präferenzen durch die positive Verstärkung von berufsbezogenem Verhalten, durch ein positiv bewertetes Modell oder durch einen geschätzten Menschen ausbilden (Bergmann, 2004). In Bezug auf die Problemlösefähigkeiten wurde das Informationssuchverhalten am häufigsten erforscht. Es konnte gezeigt werden, dass Suchverhalten durch positive Verstärkung des Suchverhaltens und durch die praktische Erprobung der Tätigkeit gefördert werden kann (Mitchell & Krumboltz, 1994). Ferner zeigte sich in mehreren Studien, dass die Selbstwirksamkeit das berufliche Verhalten deutlich beeinflusst (Brooks, 1994). So können aus bereichsspezifischen Selbstwirksamkeitsmaßen Vorhersagen auf Interessen, Berufswahlen, Leistungen und Verweildauer, berufliche Unentschiedenheit und Explorationsverhalten abgeleitet werden (Bergmann, 2004). Weiterhin hat sich die Annahme bestätigt, dass die erfolgreiche Ausführung einer Tätigkeit das Interesse daran und die diesbezügliche Selbstwirksamkeit steigert (Bergmann, 2004). Für den Bereich der Jobsuche hat sich gezeigt, dass hohe Selbstwirksamkeit nicht nur mit einem stärkeren Ausmaß an Suchaktivitäten und höherer Ausdauer, sondern auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit einhergeht, einen Job zu erhalten.

Gainor (2006) gibt einen Überblick über die zahlreichen Studien, in denen berufsbezogene Selbstwirksamkeit (z. B. in den Bereichen Berufswahl, Treffen beruflicher Entscheidungen und berufliche Leistungen) durch Interventionen wie Trainings und Beratung, die auf der sozialkognitiven Karrieretheorie von Lent und Kollegen basierten, gesteigert werden konnte.

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Schlussfolgerungen bei Outplacement

Die in dieser Finanz-Webseite dargestellten Erkenntnisse zur Bedeutung der Erwerbstätigkeit, zu beruflichen Interessen und Entwicklungen sowie zu den verschiedenen Beratungsmodellen lassen relevante Schlussfolgerungen für Outplacement zu.

Die Erkenntnisse zu drohender bzw. faktischer Erwerbslosigkeit machen deutlich, wie wichtig es ist, dass Outplacementkunden möglichst rasch in eine passende neue Erwerbstätigkeit gelangen. Dadurch können persönlicher und gesellschaftlicher Rückzug sowie negative gesundheitliche Folgen und ein Absinken des Selbstwertgefühls vermieden werden.

Der Person-Job-Fit Gedanke ist auch Basis der gängigen Personalauswahlpraktiken von Unternehmen (Schüler, 2007). Für Outplacementkunden ist es hilfreich, Verfahren und Denkweisen zu kennen, denen sie sich im Auswahlprozess zu stellen haben. Sie benötigen zwar typischerweise keine Berufsberatung im klassischen Sinn, weil sie ihre Präferenzen kennen oder nach Jahren erfolgreicher Berufstätigkeit keine inhaltliche Umorientierung anstreben, aber es kann dennoch nützlich für sie sein, durch Einsatz von psychologischen Tests vorliegende Fähigkeiten und Bedürfnisse strukturiert zu ermitteln. Die Testergebnisse schaffen Klarheit und können als gute Grundlage für die Beschreibung eigener Fähigkeiten und Vorstellungen in Begriffskategorien dienen, wie sie für die Formulierung von Bewerbungsunterlagen und für Vorstellungsgespräche hilfreich sind.

Die Vorteile des Modells von Holland liegen in der Verwendung weniger leicht nachvollziehbarer und identischer Kategorien für die Interessen von Personen und die Merkmale von Arbeitsplätzen. Speziell die Konstrukte der Konsistenz und der Differenziertheit weisen eine hohe Bedeutung für Outplacement auf. So kann eine Beschreibung der Interessen einer Person anhand des Hexagons nicht nur die Ermittlung geeigneter Tätigkeiten erleichtern. Beispielsweise kann die Erkenntnis, mehrere Interessensschwerpunkte zu haben (geringe Differenziertheit), die zudem noch weit auseinanderliegen (geringe Konsistenz), Menschen entlasten, die mit dem Finden für sie passender Tätigkeiten Schwierigkeiten haben oder eine bisherige instabile berufliche Entwicklung als persönliches Versagen wahrnehmen. Denn es kann so deutlich gemacht werden, dass diese Schwierigkeiten nicht mit ihrer „Unfähigkeit“ zu tun haben, sich zu entscheiden, sondern sie können wertfrei auf die spezifische Interessenkonstellation zurückgeführt werden. Damit ist zwar das Problem nicht gelöst, aber es können wenigstens negative Gefühle gegenüber sich selbst verringert werden.

Das entwicklungsbezogene Modell von Super leistet einen besonderen Beitrag in Bezug auf Ansatzpunkte für die Outplacementberatung. Nach Super besteht der Prozess der beruflichen Entwicklung in der Herausbildung und Umsetzung von beruflichen Selbstkonzepten, die durch Praxiserprobung und Feedback durch die Umwelt unterstützt werden können. Durch die Ausbildung neuer oder veränderter Selbstkonzepte, z.B. durch Training bislang nicht beherrschter Kompetenzen, können möglicherweise neue berufliche Vorstellungen generiert werden, was die Flexibilität bei der Jobsuche erhöht. Das Modell der Laufbahnstadien kann als Grundlage genutzt werden, um die angestrebte Entwicklungsrichtung des Kunden zu identifizieren. Beispielsweise wird sich eine Person, die sich gerade in der Etablierungsphase befindet und einen beruflichen Aufstieg anstrebt, möglicherweise durch die Trennung besonders beeinträchtigt sehen, und schnell eine passende Anschlusstätigkeit suchen. Im Vergleich dazu kann jemand, der sich gedanklich bereits in der Rückzugsphase befindet, kaum zu einer intensiven Jobsuche animiert werden. Ein Betroffener, der sich in einer kritischen Phase innerhalb der Etablierung befindet, lässt sich unter Umständen sehr gut für die Vorstellung begeistern, eine selbständige Tätigkeit aufzubauen. Auch die Idee der Laufbahnmuster ist hilfreich, um den potenziellen Nutzen einer Beratung abzuschätzen, denn es ist zumindest ein Mindestmaß an Stabilität erforderlich (Heizmann, 2003), was bei Menschen mit einem multipel-provisorischen Laufbahnmuster möglicherweise nicht gegeben ist. Die Idee der Laufbahnreife ist ebenfalls nützlich, um einen Hinweis auf die aktuelle psychische Verfassung des Outplacementkunden zu gewinnen und diese im Beratungsprozess angemessen zu berücksichtigen. Ist der Kunde noch zu sehr im Trauerprozess verhaftet oder existieren nicht genügend klare und realistische Vorstellungen bezüglich zukünftiger Beschäftigungsalternativen, wird er nicht in der Lage sein, die für eine erfolgreiche neue Erwerbstätigkeit notwendige Anpassungsleistung zu zeigen.

Die Ansätze aus dem Bereich der sozial-kognitiven Lerntheorien betonen stärker als die anderen Modelle, dass berufliche Entwicklungen nicht nur von persönlichen Präferenzen und deren Passung zu Berufstätigkeiten ab- hängen, sondern außerdem von den aktuellen Problemlösefähigkeiten, den individuellen Zielen und Erfolgserwartungen sowie von der Einschätzung sozio-ökonomischer Bedingungen, die eine Person durch die kontinuierliche Beobachtung und Bewertung von Umweltreaktionen gewinnt. Diese ständigen Abgleiche mit der Umwelt sind notwendig, um zu realistischen Selbsteinschätzungen zu kommen, die die Grundlage für das Handeln bieten. Das in diesen Ansätzen zentrale Konzept der Selbstwirksamkeit ist auch für Outplacement von besonderer Relevanz, denn es ist durch Erfahrung beeinflussbar. Das heißt, wenn es durch Outplacementinterventionen gelingt, einen sich selbst verstärkenden Prozess positiver Selbstwirksamkeit einzuleiten, erhöht das die Wahrscheinlichkeit für zukünftigen Erfolg erheblich. Dabei muss beachtet werden, dass Selbstwirksamkeitsüberzeugungen aufgrund ihrer Verankerung in z.T. lebenslangen Lernerfahrungen sehr stabil sein können. Im Rahmen einer relativ kurzen Maßnahme wie dem Outplacement kann daher nicht immer damit gerechnet werden, genügend positive Lernerfahrungen zu vermitteln, um stabile negative Selbstwirksamkeitsüberzeugungen ins Positive zu verändern. Stattdessen ist es sinnvoll, speziell in jenen Bereichen anzusetzen, in denen die Kunden we

nig Erfahrung haben. Denn in diesen Bereichen kann schneller eine „neue“ positive Selbstwirksamkeit entwickelt werden. Das sind zumindest bei Kunden, die lange für das bisherige Unternehmen gearbeitet haben, z. B. alle Themen, die mit dem Zugang zum Arbeitsmarkt, der Bewerbung und dem Auftreten in Vorstellungsgesprächen zu tun haben.

Die Darstellung der Beratungsmethoden hat gezeigt, dass fachliche Expertenberatung immer dann sinnvoll ist, wenn der Klient neues Wissen benötigt, das ihm hilft, psychische Sicherheit zu gewinnen und eine Krisensituation rasch zu bewältigen. Outplacementkunden befinden sich häufig in einer Krise, sind stark verunsichert und besitzen meist wenig Wissen bezüglich der anstehenden Aufgabe, sich auf dem Arbeitsmarkt zu orientieren und anzubieten. Expertenberatung ist also dringend notwendig, um Kunden kurzfristig Fachwissen im Bereich der Jobsuche zu vermitteln. Außerdem ist es sinnvoll, dass Fachexperten für bestimmte Gebiete wie beispielsweise Arbeitsrecht zur Verfügung stehen, um Klienten in Bezug auf arbeitsvertragliche Regelungen zu beraten.

Die fachliche Expertenberatung ist im Rahmen von Outplacement notwendig, reicht aber allein nicht aus. Outplacement soll auch Hilfe zur Selbsthilfe sein, da sich die Kunden selber bei potenziellen Arbeitgebern vorstellen und diese von sich überzeugen müssen. Daher ist es unabdingbar, dass sich Outplacementberatung auch an den Grundsätzen der systemischen Beratung orientiert. Methoden, die dazu dienen, den Klienten bei der Formulierung seiner Ziele zu unterstützen, ihm seine Stärken bewusst zu machen und seine Ressourcen zu aktivieren, damit er eine für ihn passende Entscheidung trifft und die relevante Umwelt von sich überzeugt, sind Grundlage der systemischen Arbeit. Alle typischen Maßnahmen zielen darauf ab, die Selbstwirksamkeit des Kunden zu fördern.

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Kosten bei Outplacement – detailliertere Information

Die Frage, ob es sich aus Untemehmenssicht lohnt, den vom Personalabbau Betroffenen ein Einzeloutplacement anzubieten, hängt von den Konditionen ab und muss für den Einzelfall geprüft werden. In jedem Fall werden die Kosten sinnvollerweise im Vergleich zu den Kosten für eine betriebliche Kündigung bestimmt. Schmeisser und Clermont (2007) bieten Formeln für die Vergleichsrechnung an, die im Folgenden mit ihren Annahmen dargestellt werden.

Bei einer betrieblichen Kündigung fallen Kosten für die Abfindung Abf(bk), Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrages Pk(bk) sowie ggf. Arbeitsgerichtskosten Agk(bk), falls es zu einer Klage des Arbeitnehmers kommt, an.

Der gesetzliche Abfindungsanspruch nach § la KSchG sieht eine Abfindungshöhe von 0,5 Monatsverdiensten je Beschäftigungsjahr vor, die natürlich unternehmensseitig höher festgelegt werden kann (Schmeisser & Clermont, 2007). Die Personalkosten umfassen das Bruttomonatseinkommen M(b) zuzüglich der Personalnebenkosten (Pnk, z. B. Sozialversicherungsbeiträge, bezahlte Freistellung an Feier- und Urlaubstagen sowie Unfallversicherung). Die Nebenkosten liegen meist bei 50 bis 100% des Einkommens, d.h. beim Faktor 1,5 bis 2. Die Anwaltskosten für den Arbeitgeber werden für den Fall eines Vergleichs in erster Instanz mit 3 % des Jahresbruttogehalts des Arbeitnehmers angesetzt. Nicht berücksichtigt werden in der nachstehenden Herleitung weitere Komponenten, die in die Rechnung eingehen können, z. B. anteilige Bonuszahlungen, ein gegenüber der gesetzlichen Regelung erhöhter Abfmdungsfaktor oder die nach Betriebszugehörigkeit (Bz) und/oder Alter gestaffelte Abfindung.

Kosten für die betriebliche Kündigung
Die Gesamtkosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Arbeitsvertrags (= Kündigungsfrist, Kf) und ggf. Arbeitsgerichtskosten zusammen:

Gko(bk) = Abf(bk) + Pk(bk) + Agk(bk)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(bk) = 0,5 * Bruttomonatseinkommen * Jahre Betriebszugehörigkeit

Pk(bk) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Kündigungsfrist

Agk(bk) = Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,03

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(bk) = 0,5 * M(b) * Bz + M(b) * Pnk * Kf + M(b) * 12 * 0,03

Die bei einem Outplacement entstehenden Kosten umfassen die Abfindung, die Personalkosten wie oben beschrieben sowie die Honorarkosten und eine Servicepauschale für die externe Beratung. Normalerweise wird ein Teil der Abfindung auf eine Outplacementberatung angerechnet, sie kann aber je nach Entscheidung des Unternehmens zusätzlich gewährt werden.

So gehen Schmeisser und Clermont (2007) davon aus, dass sich die Abfindung auf 50% reduziert. Die im Aufhebungsvertrag vereinbarte Restlaufzeit der Arbeitstätigkeit Lz(av) in Monaten kann der Kündigungsfrist entsprechen, aber auch verlängert oder verkürzt werden. Beim Beratungshonorar kann von einem Satz von 20% des letzten Jahresbruttoeinkommens ausgegangen werden, bei der Servicepauschale von 2.500 €. Wie bei der Formel für die betriebliche Kündigung werden weitere Komponenten, die in die Rechnung eingehen könnten, sowie die Kosten für die Auswahl der Berater nicht berücksichtigt.

Kosten bei Outplacement mit reduzierter Abfindung
Die Kosten setzen sich aus den Komponenten reduzierte Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrags, Beraterhonorar und Servicepauschale zusammen:

Gko(out) , = Abf(out) + Pk(out) + Bh(out) + Sp(out)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(Out) = 0’5 * Abf(bk)

Pk(Out) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Laufzeit Aufhebungsvertrag Bh(out)= Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,2

Sp(Out) =2.500

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gk(out) = 0,5 * Abf(bk)r + M(b) * Pnk * Lz(av) + M(b) * 12 * 0,2 + 2.500

Die beiden wesentlichen Faktoren, die das Ergebnis des Kostenvergleichs beeinflussen, sind die Betriebszugehörigkeit, die maßgeblich die Flöhe der Abfindung bestimmt, sowie die im Aufhebungsvertrag vereinbarte Restlaufzeit des Arbeitsvertrags. So lohnt sich das Angebot eines Outplacements nur, wenn durch die reduzierte Abfindung das Beratungshonorar aufgewogen wird. Das ist bei längerer Betriebszugehörigkeit eher gegeben. Im Fall kurzer Betriebszugehörigkeit und entsprechend geringer Abfindung kann eine Einsparung der Personalkosten durch eine Restlaufzeit unterhalb der Kündigungsfrist erzielt werden, so dass sich ein Outplacementangebot evtl, lohnt (Schmeisser & Clermont, 2007). Kommt es vor Ablauf des im Aufhebungsvertrag vereinbarten Arbeitsendes zu einer neuen Erwerbstätigkeit, werden die dadurch eingesparten Personalkosten häufig zwischen Arbeitgeber und Entlassenem (und ggf. dem Outplacementunternehmen) geteilt. Hierdurch ergibt sich zusätzliches Einsparpotenzial.