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Transfergesellschaft bei Outplacement

Ziele und Nutzen
Das Ziel der Tätigkeit von Transfer- oder Beschäftigungsgesellschaften ist, von betriebsbedingtem Personalabbau betroffene Beschäftigte bei der Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit zu unterstützen, damit sie nicht arbeitslos werden. Die Mitglieder der Beschäftigungsgesellschaft werden von ihrer Arbeit freigestellt, um die gewonnene Zeit für die Neuorientierung am Arbeitsmarkt zu nutzen. Transfergesellschaften können intern als Bereich eines Unternehmens (betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit, beE) oder extern, d. h. mit eigener Gesellschaftsform, als Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (BQG) eingerichtet werden (Fischer, 2005). Außerdem können sie alternativ oder in Kombination mit Gruppenoutplacements eingesetzt werden (Nicolai, 2005).

Der Nutzen von Transfergesellschaften stimmt in wesentlichen Punkten mit jenen von Outplacement allgemein überein und wird hier deshalb nicht erneut dargestellt. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Betriebsverlagerungen oder -Stilllegungen auf einen Stichtag hin geplant und umgesetzt werden können (Blatt, Kriegesmann & Kottmann, 2002). Die Einrichtung einer Transfergesellschaft ist freiwillig. Eine finanzielle Förderung der Mitarbeiter in den Transfergesellschaften ist auf der Grundlage des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld (§216 SGB III) möglich. Die Einrichtung einer Transfergesellschaft ist dadurch ein wichtiges Finanzierungsinstrument des Personalabbaus für Unternehmen.

Im Gegensatz zum Einzel- und Gruppenoutplacement, das während der Vertragsdauer mit dem abgebenden Unternehmen stattfindet, schließt der Arbeitnehmer mit der Transfergesellschaft ein befristetes Arbeitsverhältnis und gehört damit nicht mehr dem abgebenden Unternehmen an. Die Entscheidung für einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Unternehmen und ein Beschäftigungsverhältnis mit der Transfergesellschaft liegt beim Arbeitnehmer (Kuchenbecker, 2005). Für die Arbeitnehmer ist der Wechsel in die Transfergesellschaft meist mit den Vorteilen verbunden, dass sie erstens länger in einem Beschäftigungsverhältnis bleiben als wenn sie auf die Kündigungsfrist angewiesen sind, und dass sie zweitens keine Sperrfrist für den Bezug von Arbeitslosengeld erhalten, wie es bei der Schließung von Aufhebungsverträgen oder dem Verzicht auf Kündigungsfristen der Fall ist. Ein Nachteil besteht darin, dass sie sich als Mitarbeiter einer Transfergesellschaft um eine neue Tätigkeit bewerben. Außerdem können bei Einrichtung einer Transfergesellschaft die Kriterien der Sozialauswahl umgangen werden.

Aufgaben von Transfergesellschaften
Die Aufgaben einer Transfergesellschaft sind jenen von Outplacementmaßnahmen ähnlich, sie gehen aber in bestimmten Punkten, zum Teil aufgrund der stärkeren gesetzlichen Regelung, darüber hinaus. So wird aus der folgenden Auflistung deutlich, dass auch die Transfergesellschaft für die Suche und Vermittlung von Stellen zuständig ist, während beim Einzel- und Gruppenoutplacement die Teilnehmer dafür verantwortlich sind.

Typische Aufgaben von Transfergesellschaften

– Ggf. Profiling zur Feststellung der Vermittlungsfähigkeit
– Identifikation offener Stellen
– Kontaktanbahnung zu potenziellen Arbeitgebern
– Durchführung von Trainings zur Vorbereitung auf die Bewerbung und auf Vorstellungsgespräche
– Vermittlung von Betriebspraktika und Probearbeitsverhältnissen
– Durchführung fachlicher und überfachlicher Trainings zur Verbesserung der beruflichen Qualifikationen und/oder neutrale Auswahl externer Bildungsangebote nach individuellem Bedarf
– Bereitstellung von Infrastruktur zur Jobsuche und Bewerbung

Regelungen und deren potenzielle Auswirkungen
Im Sozialplan bzw. Transfersozialplan einigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter auf die Einrichtung und die Bedingungen der Transfergesellschaft. Diese Vereinbarungen haben maßgeblichen Einfluss auf die Bereitschaft der Beschäftigten, einen Vertrag mit der Transfergesellschaft einzugehen. Geregelt werden typischerweise folgende Aspekte:

Regelungsaspekte bzgl. Transfergesellschaften

-Gilt das Angebot des Übergangs in die Transfergesellschaft als Alternative oder als zusätzliche Leistung zu einer Abfindung?
-Erfolgt eine Aufstockung der Löhne für die Transferzeit und wenn ja, in welcher Höhe, oder sind die Löhne auf das Transferkurzarbeitergeld (Höhe des Arbeitslosengeldes) beschränkt?
-Wie lange läuft das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft (Transferzeit)?
-Welche Finanzmittel stehen für die Qualifizierung der Beschäftigten zur Verfügung?
-Gibt es Prämien für ein vorzeitiges Verlassen der Transfergesellschaft und wenn ja, in welcher Höhe?
-Endet der Vertrag mit der Transfergesellschaft bei vorzeitigem Verlassen oder ruht er und kann während der Laufzeit der Transfergesellschaft wieder aufgenommen werden, falls das Arbeitsverhältnis mit dem neuen Arbeitgeber zuvor endet?

Wird der Übergang in die Transfergesellschaft als Alternative zu sehr attraktiven finanziellen Abfindungen angeboten, so schränkt das die Nachfrage von Seiten der Arbeitnehmer erheblich ein. Gleiches gilt, wenn keine Aufstockung der Löhne durch den bisherigen Arbeitgeber vereinbart wird. Der Aufstockungsbetrag führt in der Praxis daher meist zu 70 bis 100% des bisherigen Nettolohnes. Backes und Knuth (2006) wie auch Nicolai (2008) weisen darauf hin, dass die Aufstockung nicht zu hoch sein sollte, weil sich das negativ auf die Bereitschaft der Beschäftigten auswirke, die Transfergesellschaft zugunsten eines etwas schlechter bezahlten Arbeitsverhältnisses zu verlassen. Eine gute Balance zwischen dem Anreiz, in die Transfergesellschaft zu gehen und diese auch wieder zu verlassen, wird bei einer Aufstockung auf 80 % gesehen (z.B. Myritz, 2006). Da die gesetzliche Förderungshöchstdauer auf ein Jahr begrenzt ist und es keine Verlängerungsoption gibt, variieren die Laufzeiten für die Transfergesellschaften meist zwischen der doppelten Kündigungsfrist und einem Jahr. Ausnahmen davon sind eher selten, eine ist die Gründung einer Transfergesellschaft von zweijähriger Dauer mit Aufstockung auf 85% bei Siemens (o.V., 2008). Durch lange Dauer (zumal bei gleichzeitig hoher Aufstockung) steigt jedoch das Risiko, dass sich die Beschäftigten nicht intensiv genug um die berufliche Neuorientierung kümmern und dadurch ihre Chancen auf eine Wiedervermittlung sinken. Die Höhe der Qualifizierungsmittel für Trainingsmaßnahmen sollte bei einer Transferzeit von 6 Monaten bei mindestens 500 € pro Mitarbeiter liegen (Backes & Knuth, 2006). Die Attraktivität des Übergangs in die Transfergesellschaft kann auch dadurch gesteigert werden, dass eine Prämie für das vorzeitige Verlassen vereinbart wird. In der Praxis wird häufig eine Aufteilung der eingesparten Kosten zwischen Arbeitnehmer, abgebendem Arbeitgeber und Transfergesellschaft zu je einem Drittel vereinbart.

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Qualitätsmerkmale der Transfergesellschaften

Als wesentliches Erfolgskriterium der Arbeit von Transfergesellschaften gilt die Vermittlungsquote (Backes & Knuth, 2006; Nicolai, 2008). Das ist naheliegend, weil das Ziel ihrer Tätigkeit Vermeidung von Arbeitslosigkeit durch Vermittlung der Beschäftigten in neue Erwerbstätigkeit ist. Während die Vermittlungsquoten bis 2006 häufig relativ gering waren, weil die Transfergesellschaften von den Unternehmen eher als Mittel zur Frühverrentung eingesetzt wurden, steigt inzwischen der Einsatz zur Vermittlung in neue Erwerbstätigkeit und damit auch die Vermittlungsquote.

Gleichwohl weisen die Autoren darauf hin, dass dieses Kriterium nur eingeschränkt nützlich ist, weil die Vermittlungsquote nicht nur von der Leistung der Transfergesellschaft abhängt, sondern von einer Vielzahl weiterer Faktoren (auch Preiß, 2008). Hier sind beispielsweise die Qualifikation, der Gesundheitszustand und das Alter der Beschäftigten, die regionale Arbeitsmarktsituation und die Leistungsvereinbarung mit dem abgebenden Unternehmen zu nennen. Auch unterscheiden sich die Berechnungen der Quote zum Teil erheblich. Gelten nur solche Personen als vermittelt, die eine bezahlte und nicht geförderte Erwerbstätigkeit aufnehmen, so fällt die Quote deutlich niedriger aus, als wenn auch Personen einbezogen werden, die z. B. ein Studium aufnehmen, in Elternzeit oder Rente gehen.

Da Vermittlungsquote und -dauer erst im Nachhinein für eine konkrete Gruppe von Beschäftigten vorliegen, bietet es sich an, auch andere Kriterien bei der Auswahl einer Transfergesellschaft zu berücksichtigen. Das sind neben den genannten inhaltlichen Aspekten die Transparenz des Angebots, die Kosten, die Regelung der Finanzierung, das Ausmaß von Kommunikation und Dokumentation der Aktivitäten, die Ausbildung der Berater, deren Verfügbarkeit vor Ort und die Personaldecke der Transfergesellschaft, d. h. die Betreuungsrelation (Backes & Knuth, 2006).

Fischer und Pelchrzim (2005) berichten auf der Grundlage ihrer Erhebung bei 18 internen und externen Transfergesellschaften von einer breiten Streuung der Vermittlungsquoten von 2 bis 70% (der Durchschnitt der internen Gesellschaften lag bei 19%, der der externen bei 54%). Außerdem stellten die Autoren fest, dass externe Gesellschaften effizienter arbeiten, d.h., dass sie die bessere Vermittlungsquote bei geringerer Betreuung erzielen, was möglicherweise auf ihre längere Erfahrung mit dieser Tätigkeit zurückzuführen ist. Dennoch gilt: Vermittlungserfolge steigen mit der Betreuungs- und Qualifizierungsintensität. Den Schwerpunkt der Qualifizierungsmaßnahmen bildeten im Allgemeinen individuelle überfachliche Qualifizierungen, z. B. im IT-Bereich oder der Ausbildung von Sprachen, das individuelle Coaching und das Bewerbungstraining. Interne Gesellschaften waren allerdings erfolgreicher als externe bei der Erschließung neuer beruflicher Tätigkeitsfelder für die Beschäftigten. Neben den o.g. faktischen Erschwernissen für eine Vermittlung (z.B. das Alter) identifizierten die Autoren psychologische Barrieren bei den Beschäftigten wie Konsumentenhaltung und Angst vor beruflicher Veränderung sowie vor Statusverlust.

Bei den Kosten muss zwischen den Unterhaltskosten für die Arbeitnehmer sowie den Organisationskosten für die Transfergesellschaft unterschieden werden. Das von der Bundesagentur für Arbeit gewährte Transferkurzarbeitergeld als Zuschuss zu den Unterhaltskosten beträgt 60% des Differenzbetrages aus dem bisherigen und dem tatsächlich erzielten pauschalierten Nettoentgelt (bei Arbeitnehmern mit mindestens einem Kind 67 %). Die Förderungshöchstdauer liegt bei zwölf Monaten. Sie ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, die bei Stück (2006) ausführlich beschrieben sind.

Voraussetzungen für die Gewährung von Transferkurzarbeitergeld
(Stück, 2006)

1.         Es muss eine Betriebsänderung i.S.d. § 111 Satz 3 Nr. 1-5 BetrVG vorliegen

2.         Aufgrund der Betriebsänderung erfolgen Personalanpassungsmaßnahmen, die zum dauerhaften Entfall von Beschäftigung bzw. zu drohender Arbeitslosigkeit i.S.d. § 17 SGB III führen

3.         Die vom Arbeitsausfall betroffenen Mitarbeiter werden unmittelbar aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis in einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) zusammengefasst

4.         Während der Bezugsdauer des Transferkurzarbeitergeldes werden Vermittlungsvorschläge unterbreitet und ggf. Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt

5.         Es darf keine Anschlussbeschäftigung im Betrieb, Unternehmen und Konzern des abgebenden Unternehmens geben

Neben dem Kurzarbeitergeld, das die Transfergesellschaft beantragt, können vom abgebenden Unternehmen noch während des laufenden ArbeitsVerhältnisses auch Transferzuschüsse beantragt werden. Diese können allerdings nur für Maßnahmen beantragt werden, die von Dritten durchgeführt werden. Die Förderung durch die Arbeitsagentur kann bis zur Hälfte der Kosten (max. 2.500 € pro Mitarbeiter) betragen. Beide Formen der Unterstützung können allerdings nicht zeitgleich, sondern nur nacheinander in Anspruch genommen werden. Die Nutzung von Transferzuschüssen muss also der von Kurzarbeitergeld vorausgehen. Diese Kombinationsmöglichkeit kann wirtschaftlich sehr sinnvoll sein (Nicolai, 2005; Stück, 2006). Außerdem können Kosten für das Profiling sowie für Qualifizierungsmaßnahmen zumindest anteilig von den Arbeitsagenturen gefördert werden. Bei Stück (2006) finden sich außerdem Hinweise auf weitere finanzielle Fördermöglichkeiten, z. B. zu Mobilitätshilfen und für Qualifizierungsmaßnahmen z.B. über den Europäischen Fond für die Anpassung an die Globalisierung.

Während des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld sind die Beschäftigten sozialversicherungspflichtig. Die Beiträge werden vom Arbeitgeber allein auf der Grundlage von 80 % des ausgefallenen Entgelts für die Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung getragen. Für die Arbeitslosenversicherung sind keine Beiträge zu zahlen (Stück, 2006). Außerdem fallen für das abgebende Unternehmen Infrastrukturkosten, ggf. Personalverwaltungskosten sowie die Beratungskosten für die Laufzeit der Transfergesellschaft an. Für den Kostenblock der Transfergesellschaft können eingesparte Löhne und Gehälter der Restlaufzeit der Arbeitsverträge sowie der mit der Arbeitnehmervertretung zu vereinbarende Verzicht auf Abfindungen als Gegenleistung für die Einrichtung einer Transfergesellschaft zur partiellen Gegenfinanzierung genutzt werden (Nicolai, 2005). Für diese Kosten kann keine Unterstützung beantragt werden.

Für die Beschäftigten der Transfergesellschaft ist das Transferkurzarbeitergeld steuerfrei, allerdings unterliegen die Aufstockungsbeträge und das Entgelt für Feier- und Urlaubstage der Besteuerung (Stück, 2006).

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Outplacement – Definition und Ziele

Der Begriff Outplacement kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich „Rausplatzierung“. Aufgrund dieser negativen Konnotation wird er von verschiedenen Autoren kritisiert. Andrzejewski beispielsweise schreibt: „Nach Äußerungen von Gekündigten, die oft nicht des Englischen mächtig sind, wird der Begriff als verletzend, despektierlich und erniedrigend empfunden. Sie sind out – weg vom Fenster. Und Out bedeutet so viel wie alt, verschlissen, nicht mehr zeitgemäß, arbeitslos. In diesem Bewusstsein ist die Verwendung des Begriffs kein Beitrag von Trennungs-Kultur, weil er die Empfindungen von Menschen verletzt.“

Auch von Rundstedt empfindet ihn nicht als schön, hält ihn aber aufgrund der Verbindung der Trennung vom alten Arbeitgeber und der Platzierung bei einem neuen Arbeitgeber für zutreffend. Synonyme für Outplacement, die immer wieder auftauchen, vor allem, um die Silbe „out“ zu umgehen, sind „Executive Placement, Placement, Coaching into new jobs, Coaching out of the job, Career Continuation, Career Counseling, Outplacement Counseling, Relocation Counseling, Reemployment und Transition Counseling“ oder auch Inplacement und Newplacement. Bisher hat sich kein deutscher Begriff durchsetzen können, der diese Personaldienstleitung bezeichnet.

Andrzejewski (2008) schlägt eine zweigeteilte Betrachtung des Trennungs- und Neuorientierungsprozesses und damit einhergehende Bezeichnungen vor. Seiner Ansicht nach bezieht sich Outplacement auf die Phase vor der Kündigung, in der sich die Unternehmensleitung entscheidet, Personal abzubauen und die betroffenen Personen ausgewählt werden. Die Beratung des Gekündigten zur beruflichen Neuorientierung findet nach der Kündigung statt und sollte folglich auch als „Newplacement“ bezeichnet werden. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, weil das primäre Ziel der Unternehmensleitung, die die Outplacementmaßnahme anstößt, die Trennung von den Mitarbeitern ist und nicht deren Neuplatzierung. Von Rundstedt (2004) weist zudem daraufhin, dass eine erfolgreiche Neuorientierung eine Verarbeitung der Trennung vom vorherigen Unternehmen voraussetzt. Außerdem ist der Begriff inzwischen im Markt etabliert und akzeptiert, so dass er auch für diesen Beitrag beibehalten wird.

Je nachdem, welche Quelle herangezogen wird, finden sich unterschiedliche und vor allem unterschiedlich umfassende Definitionen von Outplacement. Typischerweise beinhalten die Beschreibungen dieses personalpolitischen Instruments die folgenden Aspekte:

Komponenten von Outplacementdefinitionen

–           Ziele: wozu wird das gemacht?

–           Zielgruppe: wer erhält die Leistung?

–           Inhalte: was wird gemacht?

–           Anbieter: wer bietet die Leistung an/führt das Outplacement durch?

–           Finanzierung: wer bezahlt die Leistung?

Die Tabelle bietet einen Überblick über die von den verschiedenen Autoren vertretenen Positionen. Leere Felder bedeuten, dass zu dem betreffenden Aspekt keine explizite Aussage gemacht wurde.

Outplacement - Definition und Ziele

Definition Outplacement
Outplacement ist eine freiwillige Personaldienstleistung für von Personalabbau betroffene Mitarbeiter, die in der Regel vom Arbeitgeber finanziert wird. Sie umfasst die zeitlich befristete beratende und trainierende Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung. Ziel der Maßnahme ist die möglichst rasche Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, die den Qualifikationen und Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht.

Diese Definition wird damit der neueren Entwicklung gerecht, dass nicht nur Führungskräfte und Spezialisten, sondern auch zunehmend Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen die Möglichkeit erhalten, an einem Outplacement teilzunehmen. Sie weist auf den Regelfall der Finanzierung durch den Arbeitgeber hin, beschränkt sie aber nicht darauf, weil die Art der Finanzierung nicht wesentlich für den Erfolg der Maßnahme ist. Sie betont die verschiedenen Formen der Beratung, die sowohl Know-know-Transfer vom Berater oder anderen Trainern auf den Klienten als auch die Aktivierung der Selbstmanagement-Fähigkeiten beinhaltet. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Berater extern oder intern sind, wichtig ist, dass sie die erforderliche Qualifikation besitzen. Sie lässt offen, ob die neue Erwerbstätigkeit ein abhängiges Arbeitsverhältnis bei einem neuen Arbeitgeber oder eine selbständige Tätigkeit ist, schließt aber nicht den Austritt aus dem Erwerbsleben (z.B. durch Aufnahme eines Studiums oder den Renteneintritt) ein.

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Richtige Bedeutung für das Personalmanagement

Die organisatorische und rechtliche Bearbeitung von Trennungen ist eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements. Speziell im Zusammenhang mit Personalabbau stellen die beteiligten Personengruppen sehr unterschiedliche Ansprüche an das Personalmanagement, an deren Erfüllung die Professionalität des Personalmanagements gemessen wird.

Die Geschäftsleitung erwartet eine schnelle, erfolgreiche und möglichst kostengünstige Abwicklung des Personalabbaus, während für den Betriebsrat der Aspekt der Sozialverträglichkeit mit möglichst guter Versorgung der entlassenen Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Mitarbeiter hoffen, dass ihrer individuellen Situation optimal Rechnung getragen wird und für sie passende Bedingungen vereinbart werden. Sie wünschen sich einen selbstwertschützenden Umgang, persönliche Betreuung und zeitnahe Informationen zu ihren Anliegen. Für die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Trennungsnachricht überbringen müssen, ist es besonders wichtig, dass die Gespräche optimal vorbereitet sind und den zu Entlassenden ein gutes Trennungspaket angeboten werden kann. Ferner erwarten sie, dass das Personalmanagement die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter abbaut, auch wenn diese nicht den Kriterien der Sozialauswahl entsprechen. Die verbleibenden Mitarbeiter nehmen die Professionalität und die Menschlichkeit, mit der das Personalmanagement den Abbau durchführt, zur Kenntnis. Der Umgang mit den ausscheidenden Mitarbeitern hat deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Personalmanagements und die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Aus diesem Überblick der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegenläufigen Interessen der genannten Personengruppen wird deutlich, wie hoch die Bedeutung einer gelungenen Trennung für die Wahrnehmung des Personalmanagements als professionellem Business Partner ist.

Ziel des Trennungsprozesses sollte sein, möglichst reibungslos Arbeitsplätze frei zu machen bzw. „Headcount“ zu reduzieren. Outplacement wird in diesem Zusammenhang als ein sich immer stärker verbreitetes HR-Instrument gesehen, das die letzte Stufe des Personalentwicklungszyklusses bildet.

Der Einsatz von Outplacement bietet dem Personalmanagement Gestaltungsspielraum bei der Aushandlung von Sozialplänen gegenüber dem ausschließlichen Angebot von Abfindungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trennungsmodus erarbeitet wird, den die Betriebsparteien, d. h. Personalmanagement und Betriebsrat, gemeinsam tragen können und der von den Betroffenen akzeptiert wird. Dadurch reduziert sich die Anzahl von Rechtsstreitigkeiten mit entlassenen Mitarbeitern, die zeit- und kostenintensiv sind.

Der Einsatz kann zu einer Enttabuisierung des Themas Trennung führen und unterstützt eine stärker mitarbeiterorientierte Trennungskultur. Die frühe Einschaltung eines Outplacementunternehmens kann speziell in den Fällen, in denen erstmalig ein umfangreicher Personalabbau ansteht, sehr nützlich sein, um Fehler im Trennungsmanagement zu vermeiden. Outplacementberater können Hinweise zur Gestaltung des Trennungspakets geben, auf zu erwartende Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter hinweisen, auf Trennungsgespräche vorbereiten und die Mitglieder des Personalmanagements durch praktische Arbeit wie z.B. Beratungsgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern entlasten. Von Rundstedt weist auf den Vorteil hin, dass gut vorbereitete Mitarbeiter des Personalmanagements in Trennungsgesprächen darauf achten werden, dass Führungskräfte den zu Entlassenden ausschließlich Bedingungen anbieten, die auch durch die zuvor beschlossenen Maßnahmen gedeckt sind.

Outplacement im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen hat auch Einfluss auf andere Aufgaben in der Prozesskette Personal wie Personalmarketing, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und ggf. sogar Platzierung.

Das Personalmanagement ist für die Gewinnung neuer Mitarbeiter zuständig, die häufig sogar parallel zum Personalabbau läuft. Die Gewährung von Outplacement für die von Entlassung Betroffenen wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens aus und erhöht so die Chance, trotz Abbauaktivitäten noch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das macht die Arbeit der Personalanwerbung leichter. Ferner wird das Personalmanagement typischerweise als verantwortlich für die Bindung von Mitarbeitern gesehen. In Zeiten von Restrukturierungen steigt das Risiko, dass speziell die sehr leistungsfähigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie den Abbau entweder als Indikator für geringen Unternehmenserfolg werten, der sich negativ auf ihre Karriere auswirkt, oder weil sie den Umgang mit den Gekündigten als unfair wahrnehmen. Die verbleibenden Mitarbeiter können demnach besser an das Unternehmen gebunden werden, wenn ihnen deutlich wird, dass es eine mitarbeiterorientierte Trennungskultur gibt. Das wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus. Outplacement unterstützt außerdem indirekt den Prozess der Personalentwicklung. Wenn die Mitarbeiter das Personal-Management als professionell und die Trennungskultur als fair wahrnehmen, werden sie eher bereit sein, sich auf den vom Personalmanagement vorgeschlagenen Prozess der Karriereplanung einzulassen. Sie werden die Übernahme neuer Positionen als weniger riskant wahmehmen. Heizmann (2003) sieht im Einsatz von Outplacement weiterhin die Chance, frühere Fehlbesetzungen zu korrigieren. Allerdings ist das ein Vorteil, der sich nicht aus der Tatsache des Outplacements ergibt, sondern aus der Tatsache der Trennung. Ein Outplacementangebot kann lediglich bewirken, dass es reibungsloser zu einer Trennung kommt. Außerdem hat es möglicherweise den Effekt, dass leichter Stellennachfolger gefunden werden können.

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Modelle von Outplacement

Outplacement gilt inzwischen als wichtiges Instrument der betrieblichen Personalpolitik, es wurde aber ohne direkten Theoriebezug entwickelt Hinweise auf theoretische Ansätze, allerdings ohne Ableitungskonsequenzen, finden sich nur bei Mayrhofer (1989), der auf die Sterbe- und Verlustforschung sowie auf Stresstheorien verweist, und bei Wooten (1996), der die Bezugnahme auf berufs- und beratungspsychologische sowie Theorien der Personalauswahl empfiehlt. In unserem Geldanlegen24 Portal werden diese Hinweise aufgenommen und überprüft sowie um Schlussfolgerungen aus der Bedeutung von Erwerbstätigkeit erweitert. Erst durch die Einbeziehung der letzteren entsteht eine schlüssige theoriebasierte Erklärung des Outplacementansatzes, die hier zum ersten Mal vorgestellt wird.

Der Teil beginnt mit theoretischen Vorstellungen und Erkenntnissen aus den Bereichen Erwerbstätigkeit und Sterbe- und Verlustforschung, dann wird auf berufspsychologische Modelle eingegangen, die für berufliche Entscheidungen (der Outplacementklienten) und die berufliche Eignungsdiagnostik (der potenziellen Arbeitgeber) relevant sind. Die Ergebnisse von Outplacementmaßnahmen hängen aber nicht nur von der Persönlichkeit des Klienten ab. Sie werden auch stark von den durch die Beratung und das Training ausgelösten Veränderungsprozessen bestimmt. Deshalb müssen zusätzlich die Kompetenz und das Verhalten der Berater beachtet und in diesem Zusammenhang Beratungsmodelle erläutert werden, die für das Thema Outplacement relevant sind. Aus der Zusammenschau werden abschließend Schlussfolgerungen für die Entwicklung von Outplacementmaßnahmen gezogen. Diese liegen der Beschreibung des praktischen Vorgehens bei der Outplacementberatung in Teil 4 zugrunde.

Erwerbstätigkeit und deren Verlust
Erwerbstätigkeit stellt in den Industriestaaten einen zentralen Bestandteil des Lebens dar und erfüllt eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen (v. Rosenstiel, 2006; Ulich, 2005). Die augenfälligste Funktion ist die der Existenzsicherung, denn durch die finanziellen Einkünfte können die Arbeitenden ihre eigene Daseinsvorsorge betreiben und oft auch die von Familienangehörigen.

Die Tätigkeit selbst erlaubt den Arbeitenden, ihre Kompetenzen anzuwenden und ihre Qualifikationen zu erhalten und auszubauen (Schmook, 2006) sowie in der fachlichen und persönlichen Auseinandersetzung ihre intellektuellen Fähigkeiten und ihre Persönlichkeit zu entwickeln. Außerdem ermöglichen es die Zusammenarbeit und der Austausch mit anderen während der Arbeitstätigkeit, das Bedürfnis nach sozialem Kontakt zu befriedigen. Arbeit stellt so auch die Grundlage für eine soziale Vernetzung innerhalb der Gesellschaft dar (von Rosenstiel, 2006). Dadurch bietet die Erwerbstätigkeit die Basis für persönliche und leistungsbezogene Anerkennung, die mit Status und Prestige einhergeht (Bergmann, 2004), sie strukturiert die Zeit und sorgt für Abwechslung (Schmook, 2006).

Natürlich sind die genannten Funktionen subjektiv unterschiedlich wichtig und hängen von den individuellen Lebenszielen ab, allerdings schließt Bergmann (2004) auf der Grundlage einer Reihe von Studien, dass für mehr als 60 % der Berufstätigen ihre Arbeit einen hohen Stellenwert besitzt und dass die Bindung an die Arbeit mit zunehmendem Alter eher noch steigt. Aus der großen Bedeutung von Erwerbstätigkeit wird auch das Problem der drohenden bzw. faktischen Arbeitslosigkeit offensichtlich. So geht Arbeitsplatzunsicherheit bereits mit psychischen Beeinträchtigungen wie Angst und körperlichen Stressreaktionen einher und faktische Erwerbslosigkeit führt zu einer subjektiven Verschlechterung des Wohlbefindens (Anderson, 2009). In einer Meta-Analyse von Paul und Moser (2001) wurde ein Zusammenhang zu schlechterem psychischem Befinden im Vergleich zu Erwerbstätigen nachgewiesen. Diese Beeinträchtigungen zeigen sich bei einem querschnittlichen Vergleich von Erwerbslosen mit Erwerbstätigen durch stärkeres Vorhandensein von allgemeinen psychischen Symptomen, Angst, geringerem Wohlbefinden und geringerem Selbstwertgefühl sowie geringerer Lebenszufriedenheit. In der längsschnittlichen Betrachtung, d. h. bei Personen, die einen Wechsel von der Erwerbstätigkeit in die Erwerbslosigkeit erfahren haben, war eine Verschlechterung des psychischen Befindens zu beobachten, speziell durch eine Zunahme psychischer Symptome und eine Verringerung des Selbstwertgefühls. Gerade ein gutes Selbstwertgefühl ist aber sehr wichtig für den Erfolg bei der Jobsuche.

Meta-Analyse
Eine „Analyse über Analysen“, d.h. eine Studie, in der mit Hilfe statistischer Verfahren viele gleichartige Studien zu einem Themenbereich gemeinsam analysiert werden, um Trends zu erkennen.

Hingegen war laut Paul und Moser (2001) der Übergang von der Erwerbslosigkeit in die Erwerbstätigkeit mit umgekehrten Ergebnissen verbunden, d.h. er ging mit einer Verbesserung des psychischen Befindens in den Bereichen allgemeiner psychischer Symptome, Depression, Angst, Wohlbefinden und Selbstwertgefühl einher. Allerdings ist eine solche Besserung nicht bei Personen festzustellen, die in sogenannten „bad jobs“ landen, d. h. in einfachen Tätigkeiten mit geringem Umfang und geringer Entlohnung sowie ungesichertem Arbeitsverhältnis. Menschen, die in schlechteren Jobs (gemessen z.B. in Stundenlohn, Arbeitsbedingungen, Führung, Entfernung von zu Hause) im Vergleich zu vorher unterkamen, berichteten in einer Studie von Burke (1986) eine geringere Lebenszufriedenheit, mehr psychosomatische Symptome und höheren Alkoholkonsum als Personen, die ihren neuen Job positiver wahrnahmen.

Diese Ergebnisse machen sehr deutlich, wie stark Menschen durch drohende oder faktische Erwerbslosigkeit in ihrem psychischen Wohlbefinden beeinträchtigt werden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Menschen unterschiedlich auf dieses einschneidende Ereignis reagieren. Obgleich die Forschung bzgl. der Unterschiede im Umgang mit Erwerbslosigkeit noch nicht abgeschlossen ist, macht sie deutlich, dass Maßnahmen für betroffene Personen an deren unterschiedlichen Voraussetzungen ansetzen sollten.

Neben Aspekten der Persönlichkeit gibt es eine Vielzahl weiterer Faktoren, die das negative Erleben von Erwerbslosigkeit verstärken oder abschwächen können. Hier sind als moderierende Faktoren u. a. die individuelle Bedeutung der Arbeit, Alter, Geschlecht, Dauer der Erwerbslosigkeit, finanzielle Belastungen, persönliches Aktivitätsniveau, Unterstützungseinrichtungen, soziale Unterstützung und Erfahrungen mit Arbeitslosigkeit zu nennen (Schmook, 2006). Typische Probleme, die mit Erwerbslosigkeit einhergehen, sind Rückgang in Freizeit- und gesellschaftlichen Aktivitäten sowie Einengung des sozialen Umfelds, Schwierigkeiten mit der zeitlichen Strukturierung des Tages, finanzielle Schwierigkeiten sowie Veränderungen im Familienleben wie z. B. erhöhte Scheidungsrate und Schwierigkeiten mit der Rollenaufteilung von Mann und Frau.

Bei Kündigungen handelt es sich entsprechend häufig um einen als „schmerzhaft empfundenen Verlust[s] eines zentralen Teils des derzeitigen Lebens“. Finley und Lee (1981) vergleichen die Trennungsnachricht sogar mit der Übermittlung der Nachricht, an einer tödlichen Krankheit zu leiden. Zum Umgang mit der Trauer über den Verlust des Arbeitsplatzes wird daher auch Bezug auf die Sterbe- und Verlustforschung genommen. Kübler-Ross (2001) unterscheidet fünf Phasen der psychischen Verarbeitung, die Sterbende durchlaufen, die sich auch auf andere schwierige Lebensphasen übertragen lassen.

Phasen der psychischen Verarbeitung des Sterbens nach Kübler-Ross (2001)

1.Schock und Nicht-Wahrhaben-Wollen (Denial)

Die Nachricht wird verdrängt, der Betroffene glaubt, es handle sich um einen Irrtum. Es wird aktiv nach gegenläufigen Einschätzungen gesucht. Zukunftspläne werden geschmiedet.

2.Wut (Anger)

Betroffene empfinden die Situation als ungerecht. Sie begegnen ihrer Umwelt (dem Überbringer der Nachricht, Nicht-Betroffenen) offen mit Wut und Verzweiflung und verletzten dabei auch andere.

3.Versuch der Wiedererlangung/Verhandeln (Bargaining)

Der Betroffene erkennt, dass kein Irrtum vorliegt und versucht nun, sein Schicksal zu ändern. Er ist bereit, unvorteilhafte Bedingungen zu akzeptieren, um den Verlauf rückgängig zu machen.

4.Depression (Depression)

In dieser Phase kann Leere und Sinnlosigkeit auftreten. Sie kann sich in zwei Formen zeigen. Einerseits kann ein sehr starkes Mitteilungsbedürfnis Vorkommen: Betroffene möchten ihre Trauer um den Verlust artikulieren und sprechen über verpasste Chancen. Das kann eine Erleichterung bewirken. Andererseits kann die depressive Phase durch einen Rückzug gekennzeichnet sein, der mit Anzeichen von Traurigkeit einhergeht. Diese Phase ist meist noch durch Hoffnung auf eine Änderung des Schicksals gekennzeichnet.

Zustimmung (Acceptance)
Das Schicksal wird akzeptiert. Die Betroffenen sind ruhig, begrüßen die Entscheidung, nabeln sich von ihrer Umwelt ab und konzentrieren sich auf sich und ihre nächsten Schritte.