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Befreiung von der Erstattungspflicht und Personalabbau

Zu unterscheiden sind die von Amts wegen zu ermittelnden Ausnahmen von der Erstattungspflicht (§ 147 a Abs. 1 Satz 1 SGB III) und die auf Nachweis des Arbeitgebers u.U. zur Anwendung kommenden Befreiungstatbestände (§ 147a Abs. 1 Satz 2 und Abs. 2 SGB III). Zur ersteren Fallgruppe gehören als Voraussetzung einer Befreiung neben dem vollendeten 55. Lebensjahr bzw. einer Vorbeschäftigungszeit von nicht weniger als zehn Jahren innerhalb der letzten zwölf Jahre die sog. alternativen Sozialleistungen (Kranken-, Verletzten- und Übergangsgeld sowie Renten wegen Alters bzw. wegen verminderter Erwerbsfähigkeit). Insbesondere die vorgezogene Altersrente ab vollendetem 60. oder 63. Lebensjahr können die Erstattungspflicht ausschließen. Dabei kommt es bei allen vorgenannten Sozialleistungen nur auf den Anspruch an; unerheblich ist, ob der Arbeitnehmer/Arbeitslose die Sozialleistung tatsächlich bezieht oder beantragt hat.

Zu den Befreiungstatbeständen durch Nachweis des Arbeitgebers gehören:

(1)Der Arbeitslose hat innerhalb der letzten zwölf Jahre vor der Arbeitslosigkeit weniger als zehn Jahre zum Arbeitgeber im Arbeitsverhältnis gestanden.

(2)Der Arbeitgeber beschäftigt nicht mehr als 20 Arbeitnehmer, ausgenommen Auszubildende, Schwerbehinderte und Teilzeitkräfte bis zehn Stunden wöchentlich (TZ-Kräfte bis 20 Wochenstunden werden mit 0,5, solche bis 30 Wochenstunden mit 0,75 berücksichtigt).

(3)Eigenkündigung des Arbeitnehmers, ohne dass er eine Abfindung, Entschädigung oder ähnliche Leistung erhalten oder zu beanspruchen hat.

Ein Aufhebungsvertrag steht der Kündigung durch den Arbeitnehmer nicht gleich, befreit also nicht von der Erstattungspflicht!

(4)Arbeitgeberkündigung, wenn sie sozial gerechtfertigt ist. Das Arbeitsverhältnis muss tatsächlich durch eine solche Kündigung geendet haben. Auch hier genügt die einvernehmliche Beendigung (Aufhebungsvertrag) nicht!

Auch beim neuen § 1 a KSchG (Angebot einer Kündigung nach zuvor erklärter betriebsbedingter Kündigung) muss die Agentur für Arbeit prüfen, ob tatsächlich eine sozial gerechtfertigte Arbeitgeberkündigung vorlag. Sie ist an eine rechtskräftige Entscheidung des Arbeitsgerichts gebunden.

(5)Fristlose Arbeitgeberkündigung, auch mit sozialer Auslauffrist.

Personalabbau als Befreiungstatbestand
Das Gesetz unterscheidet den drastischen Personalabbau, bei dem der Arbeitgeber kurzfristig den Personalbestand um mindestens 20 % verringert und dieser Abbau für den örtlichen Arbeitsmarkt von erheblicher Bedeutung ist. Hier tritt selbst bei einer Entlassung von ausschließlich älteren Arbeitnehmern die Erstattungspflicht nicht ein.

Der Personalabbau innerhalb eines Jahres, den das Gesetz als weiteren Befreiungstatbestand aufführt (§ 147a Abs. 1 Nr. 6 SGB III), differenziert danach, ob

-ein Beschäftigtenabbau von mehr als 3% vorgenommen wird oder

-ein solcher von mindestens 10% erfolgt.

Im ersteren Falle hängt die Befreiung von der Erstattungspflicht davon ab, dass nicht mehr 55-jährige und ältere Arbeitnehmer ausscheiden, als es ihrem Anteil an der Gesamtbelegschaft entspricht. Im letzteren Fall darf der Anteil der älteren Arbeitnehmer doppelt so hoch sein. Das nachfolgende Beispiel soll verdeutlichen, wie in beiden Fallgruppen der jeweilige Höchststand der ausscheidenden älteren Arbeitnehmer ohne Erstattungspflicht zu errechnen ist.

In diesem Beispiel tritt Erstattungspflicht nicht ein, wenn unter den 65 ausscheidenden Arbeitnehmern sich nicht mehr als acht Arbeitnehmer befinden, die zum Zeitpunkt ihres Ausscheidens 55 Jahre und älter sind.

Wären in dem Beispiel nicht 65, sondern 115 Personalaustritte (Personalminderung mithin 98 Arbeitnehmer) zu verzeichnen, würde der Prozentsatz der Personalminderung 10,459 (98 : 937 X 100) betragen. Der Höchstanteil der ausscheidenden älteren Arbeitnehmer würde sich wegen Überschreiten der 10- Prozent-Grenze verdoppeln. Mithin könnten von den 115 ausscheidenden Arbeitnehmern 28 ältere Arbeitnehmer (115 X 12,060 X 2 : 100 = 27,738 = aufgerundet 28 Arbeitnehmer) sein.

Der Arbeitgeber darf alle Personalminderungen innerhalb eines Zeitraums von einem Jahr (nicht Kalenderjahr!) berücksichtigen, wobei er die ihm günstigste Lage dieses Beurteilungszeitraums von einem Jahr wählen kann.

Kleinunternehmen werden von der Erstattungsregelung nicht bzw. nicht voll erfasst:

Beschäftigtenzahl                                                              Erstattungsquote

bis 20                                                                                   keine Erstattungspflicht

21-40                                                                                    ein Drittel

41-60                                                                                    zwei Drittel

über 60                                                                                 volle Erstattungspflicht

In die Beschäftigtenzahl sind Auszubildende, Schwerbehinderte und Teilzeitbeschäftigte mit einer Wochenarbeitszeit nicht über 10 Stunden nicht einzubeziehen. Die Erstattungsquote richtet sich nach der niedrigsten Grenzzahl (20, 40, 60), die in mindestens acht Monaten nicht überschritten wird.

Verfahrensregeln (Vorausentscheidung der Agentur für Arbeit)
Die Erstattungsleistungen hat der Arbeitgeber jeweils nachträglich für die zurückliegenden drei Monate zu leisten. Darüber erhält er einen Erstattungsbescheid. Zuvor muss er angehört werden.

Auf Antrag kann der Arbeitgeber in den beiden Befreiungstatbeständen „Personalabbau“ (§ 147a Abs. 1 Nr. 6 und 7 SGB III) von der Agentur für Arbeit eine Vorausentscheidung verlangen, die für die Beteiligten bindend ist. Damit kann sich der Arbeitgeber wenigstens insoweit Planungssicherheit verschaffen.

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Anforderungen – Outplacementberater

Das Ergebnis der Beratungsleistung hängt in hohem Maß von der Qualität des Beraters ab. Gleichwohl haben – speziell bei umfangreichen Personalabbaumaßnahmen – nur wenige Klienten unmittelbaren Einfluss auf die Auswahl ihrer Berater. Es wird typischerweise ein Beratungsunternehmen beauftragt, dass die Qualität und die Anzahl der benötigten Berater sicherstellt. Outplacementklienten haben lediglich die Möglichkeit, vom zugewiesenen Berater zu einem anderen zu wechseln, wenn sie mit Ersterem nicht gut Zusammenarbeiten können. Im Sinne einer fairen Trennung und einer erfolgreichen Neuorientierung wäre es aber wichtig, die Klienten könnten ihre persönlichen Berater von vornherein selbst auswählen. Dazu wäre es notwendig, dass die Beraterprofile zugänglich sind und Probegespräche geführt werden können. Wird die Möglichkeit zu letzterem gegeben, müssen natürlich höhere Kosten berücksichtigt werden.

Auf die herausragende Bedeutung der Beziehung zwischen Berater und Klient haben Lambert und Barley (2002) hingewiesen. Die Autoren haben eine Vielzahl von Studien und Meta-Analysen aus sechs Jahrzehnten Forschung zum Erfolg von Psychotherapien analysiert und auf dieser Basis den relativen Beitrag verschiedener Komponenten für den Beratungserfolg geschätzt. Ihre Ergebnisse sind auch für die Beratung im Outplacementprozess relevant. Danach hängt der Beratungserfolg mit ca. 40% allerdings in erster Linie von Faktoren auf Seiten des Klienten ab, die nicht in direktem Zusammenhang zur Beratung stehen. Die Autoren verstehen darunter individuelle Merkmale der Klienten, emotionale Unterstützung und zufällige Ereignisse. Die Erwartungshaltung des Klienten umfasst den Glauben an die Wirksamkeit der Beratung wie auch Placebo-Effekte und macht ca. 15% des Ergebnisses aus. Mit Techniken sind unterschiedliche und je nach Beratungsansatz spezifische Methoden wie Biofeedback oder kognitive Restrukturierung gemeint. Ihr Anteil am Erfolg wird auf 15% geschätzt. Unabhängig von der theoretischen Ausrichtung des Beraters geht es in jeder Beratung darum, eine gute Beziehung zum Klienten aufzubauen. Diese Komponente beinhaltet Empathie, Ermutigung von Seiten des Beraters und das Gefühl des Klienten, verstanden und akzeptiert zu werden, sowie ein gemeinsames Verständnis von Aufgaben und Zielen der Zusammenarbeit. Ihr wird ein relatives Gewicht von 30 % beigemessen, und sie ist damit der entscheidende Faktor des beratungsbedingten Erfolgs.

Hellweg und Lamersdorf (2005) befragten Outplacementklienten nach ihren Anforderungen an die Berater. Das am häufigsten genannte Kriterium (94% der Teilnehmer) war die „richtige Wellenlänge“ zwischen Berater und Klient. Mit deutlichem Abstand, aber jeweils über 70% Nennungen, folgten die Forderungen nach Outplacementspezialisten und einer jeweils mehrjährigen Führungs-, Beratungs- und Personalmanagementerfahrung. Mit etwas geringerer Häufigkeit wurde die Vermittlungsquote genannt. Bei diesen interessanten Ergebnissen bleibt leider unklar, wie groß die Stichprobe der befragten Klienten war, im Ergebnis bestätigen sie tendenziell die Erkenntnisse von Lambert und Barley (2002) auch für die Outplacementberatung.

Bisher haben sich wenige Autoren ausführlich mit den erforderlichen Kompetenzen von Outplacementberatern beschäftigt (z. B. Heizmann, 2003). Merkmal aller Ansätze sind sehr lange Eigenschafts-, Fähigkeitsund Qualifikationslisten, bei deren Sichtung deutlich wird, dass vermutlich kein Berater alle aufgelisteten Anforderungen gleichzeitig erfüllt. Soweit solche Aufstellungen für die Auswahl von Beratern genutzt werden, sollte bedacht werden, dass Mängel in einem Bereich durch Kompetenzen in anderen Bereichen kompensiert werden können. Unabdingbar ist aber – wie in unserer Outplacement-Seite dargestellt -, dass Berater prozessorientiert beraten können, um eine gute Beziehung zum Klienten aufbauen zu können und ihm den Zugang zu seinen Ressourcen zu ermöglichen. Deshalb ist gut vorstellbar, dass ein Berater mit ähnlichem Schicksal wie sein Klient und einer dadurch bedingten hohen Glaubwürdigkeit diesen sehr gut bei einer Neuorientierung begleiten kann, auch wenn er sich nicht mit allen Zugängen zum Arbeitsmarkt perfekt auskennt. Trotzdem wird man auch darauf achten, dass ein Berater über Expertenwissen bezüglich gängiger Auswahlmethoden, einen Arbeitsmarktüberblick sowie ein Beziehungsnetzwerk verfügt.

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Anforderungen – Outplacementunternehmen

Bei der Einschätzung von Beratungsuntemehmen spielen vier Aspekte eine besondere Rolle: das Outplacementunternehmen, dessen Beratungsangebote, die Qualifikation seiner Berater und dessen materielle Ausstattung. Da die Qualifikation der Berater bereits im vorausgehenden Abschnitt besprochen wurde, werden an dieser Stelle für die übrigen drei Bereiche Anhaltspunkte für deren Einschätzung geboten.

Checkliste zur Auswahl von Outplacementberatungen
–           Outplacement als Haupt- oder Nebenzweck der Unternehmung

–           Unternehmensgeschichte, Dauer im Markt

–           Geographische Verbreitung und Vernetzung

–           Bisherige Erfolgsquoten bei Einzel- und Gruppenoutplacement

–           Zur Branche und zur Tätigkeit der Klienten passende Referenzen

–           Regionale Vernetzung in den Bereichen Stellenakquisition und berufliche

Bildung
–           Maßnahmen zum Qualitätsmanagement, z. B. Kundenzufriedenheitsevaluationen

–           Auswahl, Einarbeitung, Qualifizierung, Supervision der Berater, Anreizsystem, Kontakt der Berater zum Markt

Beratungsangebot
–           Einzel- und/oder Gruppenberatung

–           Zielgruppen: Führungskräfte und/oder Mitarbeiter

–           Umfang und Dauer der Beratung

–           Kontinuität in der Beratung

–           Ausmaß an Expertenunterstützung, z. B. im juristischen und testpsychologischen Bereich

–           Instrumente und Methoden der Beratung

–           Vernetzung der Klienten untereinander: Gruppenaktivitäten, Kontakte zu

Ehemaligen
–           Regelmäßiges Berichtswesen (z. B. Kostenverlauf, Stand der Qualifizierungen, Vermittlungsquote)

Materielle Ausstattung
–           Arbeitsplätze für die Klienten mit MS Office-Software, Drucker etc.

–           Sekretariatsservice

–           Zugang zum Kontaktnetzwerk des Unternehmens

–           Recherchemöglichkeiten: Internetzugang, Medien, Unternehmensdatenbank für Markt- und Unternehmensrecherchen

–           Ausstattung für die Aufzeichnung und Betrachtung von Rollenspielen

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Kooperation mit der Arbeitnehmervertretung

Rechtliche Grundlagen und Vorgehen
Das Betriebsverfassungsgesetz räumt der Arbeitnehmervertretung bestimmte Rechte im Zusammenhang mit Personalabbaumaßnahmen ein. Auch unabhängig davon ist eine möglichst frühzeitige Einbeziehung des Betriebsrates bedeutsam für dessen aktive Unterstützung des Trennungsprozesses (Rausch, 2004). Entscheidet sich die Unternehmensleitung für eine Betriebsveränderung nach § 111 und § 112 BetrVG oder einen Betriebsübergang laut § 613a BGB, so hat nach §§ 92, 106, 111 und 112 BetrVG die Unterrichtung des Betriebsrates und des Wirtschaftsausschusses sowie des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten nach § 32 Sprecherausschussgesetz zu erfolgen (Andrzejewski, 2008). Als nächstes sollte der Arbeitgeber ggf. die Zuständigkeit für die Verhandlung innerhalb der Arbeitnehmervertretung klären. Obgleich das BetrVG nach § 50 Abs. 1 von einer Zuständigkeit der lokalen Betriebsräte ausgeht, kann sich die Arbeitnehmervertretung auf die Zuständigkeit des Gesamtbetriebsrats für die Verhandlung des Interessenausgleichs einigen (§ 50 Abs. 2; Meyer, 2007). Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung suchen nach § 112, 113 BetrVG, § 323 Umwandlungsgesetz und § 122 Insolvenzgesetz einen Interessenausgleich. Anschließend wird entweder ein Transfersozialplan (§§ 254 ff SGB III mit Antrag auf Zuschüsse bei der regionalen Arbeitsagentur) oder ein Abfindungssozialplan (§§ 5, 13, 112, 112a BetrVG, § 126 UmwG) ausgehandelt. Finden Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung gemeinsam keine Lösung, wird die Einigungsstelle eingeschaltet.

Abflndungs- versus Transfersozialplan
Welche der beiden Alternativen die günstigere ist, muss jeweils geprüft werden. Ein Abfindungssozialplan ist dann zu bevorzugen, wenn die Arbeitnehmer bereits über eine Anschlussbeschäftigung verfügen oder einen Ausstieg aus der Erwerbstätigkeit (z. B. aufgrund der Aufnahme eines Studiums oder Verrentung) anstreben. Faller und Hermann (2003) vertreten die Ansicht, ein Abfindungssozialplan sei auch vorteilhafter, wenn es darum geht, Existenzgründungen zu fördern. Allerdings setzt dies eine bereits sehr fortgeschrittene Planung der Gründungsvorhaben voraus, so dass lediglich noch das Kapital für die Umsetzung benötigt wird. Geht es darum, die Voraussetzung für eine Gründung zu prüfen und zu schaffen, kann ein Transfersozialplan, der entsprechende Informationen und Qualifizierungsmaßnahmen vorsieht, günstiger sein. Der Transfersozialplan ist immer dann zu empfehlen, wenn Transfer- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen die Wahrscheinlichkeit für eine anschließende Erwerbstätigkeit erhöhen. Nach gemeinsamer Entwicklung des Maßnahmenkonzepts und der Kommunikationsstrategie wird ggf. eine Betriebsvereinbarung über Transfer- und Qualifizierungsmaßnahmen geschlossen.

Sichtweise von Betriebsräten
In einer Studie von Nicolai (2007) wurden 120 Betriebsräte telefonisch nach ihrer Einstellung zu Transfermaßnahmen befragt. Die teilnehmenden Betriebsräte stammten überwiegend aus mittelständischen Industriebetrieben des gesamten Bundesgebiets. Viele waren Betriebsrats- oder Gesamtbetriebsratsvorsitzende und übten diese Funktion bereits seit mehr als zehn Jahren aus. Ein erstaunliches Ergebnis war, dass die Betriebsräte insgesamt relativ wenig Wissen Uber die Möglichkeiten der Transferagentur und der Transfergesellschaft hatten. Sie zeigten aber auch kaum Interesse daran, sich generell über diese Thematik zu informieren, um dadurch nicht gegenüber dem Arbeitgeber ein grundsätzliches Einverständnis mit Personalabbau zu signalisieren. Ein Viertel hatte Erfahrung mit Transfermaßnahmen, noch mehr allerdings mit Personalabbaumaßnahmen ohne Einsatz dieses Instruments. Gleichzeitig sahen sie sich als vorrangige Initiatoren von Transfermaßnahmen gegenüber der Geschäftsleitung. Wenn es zur Durchführung von Transfermaßnahmen kam, dann überwiegend in Form der Transfergesellschaft. Das ist auch die Form, die im Vergleich zur Transferagentur oder der Kombination beider Maßnahmen von den befragten Betriebsräten bevorzugt wurde. Wichtigstes Erfolgsmerkmal ist aus ihrer Sicht die Vermittlungsquote. Mehr als die Hälfte der Befragten wünscht sich, dass die Transfermaßnahmen zusätzlich zur Abfindung angeboten werden, und knapp die Hälfte meint, sie sollten nur Anwendung finden, wenn Fördermittel durch die Arbeitsagentur gewährt werden. Den größten Nutzen sehen die Betriebsräte in der professionellen Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, gefolgt von Zeitgewinn bei der Jobsuche und der Beseitigung von Qualifikationsmängeln.

Interview der Autorin mit Edith Abram, der stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden der Infraserv GmbH & Co. Höchst KG

Was halten Sie von einer Transfergesellschaft als Instrument zur Unterstützung von Personalabbau?
Wenn Personalabbau nicht mehr verhindert werden kann, finde ich eine Transfergesellschaft vorteilhaft. Der Übergang in einen neuen Job wird erleichtert und es ist gut, wenn die Betroffenen auf Gleichgesinnte treffen und sich auch gegenseitig unterstützen können. Allerdings müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Das heißt, es muss eine gute Abfindung geben, eine angemessene Aufstockung auf das Kurzarbeitergeld, das den Beschäftigten einer Transfergesellschaft zusteht, und eine Sprinterprämie für das frühzeitige Verlassen der Transfergesellschaft. Außerdem ist es günstig, wenn die Outplacement über ein Freiwilligenprogramm läuft, das heißt, wenn nur die Personenzahl festgelegt wird, die abgebaut werden muss, aber nicht konkret, welche Personen. Das erleichtert die Umsetzung sehr.

Worauf sollte bei der Wahl einer Transfergesellschaft geachtet werden?
Der Arbeitgeber sollte eine Transfergesellschaft wählen, deren Träger vom Betriebsrat akzeptiert werden kann.

Welcher Zeitrahmen muss für die Einrichtung einer Transfergesellschaft eingeplant werden?
Wenn es das erste Mal ist, sollte man von der Bildung des Kernteams bis zur Umsetzung des Sozialplans auf jeden Fall 4 bis 6 Monate veranschlagen. Außerdem ist es sinnvoll, dass neben den Vertretern der Personalabteilung und des Betriebsrats auch die Transfergesellschaft und die Gewerkschaft gemeinsam an der Konzeptentwicklung arbeiten.

Das Budget für Personalabbaumaßnahmen ist nicht unbegrenzt. Was halten Sie für wichtiger: eine höhere Abfindung bei geringerer Aufstockung oder umgekehrt?

Meines Erachtens ist eine höhere Abfindung wichtiger, weil nicht alle Mitarbeiter in die Transfergesellschaft gehen und die Aufstockung in Anspruch nehmen.

Was wünschen Sie sich als Betriebsrätin vom Arbeitgeber?

Der Arbeitgeber muss den Betriebsrat frühzeitig einbeziehen und die Pläne offen ansprechen. Dann kann der Betriebsrat einen notwendigen Personalabbau positiv begleiten. Es ist außerdem wichtig, dass korrekt kommuniziert wird.

Sollte die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung eher intern oder extern stattfinden?
Ich finde es günstiger, wenn die Trainingsmaßnahmen und andere Aktivitäten außerhalb stattfinden, damit die Mitarbeiter sich vom Unternehmen lösen. Daher bevorzuge ich ein externes Outplacement. Außerdem gibt es dann keine Vorbehalte gegenüber einzelnen Mitarbeitern.

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Vorbereitung der Trennung

Personalabbau ist schon lange nicht mehr auf Unternehmen in der Krise beschränkt, sondern wird als Mittel gesehen, um die Profitabilität auch in wirtschaftlich guten Zeiten zu steigern. Die finanziellen Ziele der Personalreduktion werden allerdings oft nicht erreicht (Andrzejewski, 2008). Ein Grund dafür sind Mängel in der Professionalität des Trennungsmanagements.

So können unerwünschte Folgen unprofessioneller Trennungen erhöhte Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Produktivitätsrückgang aufgrund von Unruhe bei den Verbleibenden und Abwanderung von Leistungsträgern aufgrund des so verursachten schlechten Images und Betriebsklimas sein. Von einem fairen Trennungsmanagement hängt wiederum der Erfolg von Outplacementmaßnahmen ab, da bei Misstrauen gegenüber dem entlassenden Unternehmen von dieser Seite angebotene Unterstützungsmaßnahmen abgelehnt werden und eine rechtliche Auseinandersetzung bevorzugt wird.

Da die Vorbereitung der Trennung nicht direkt das Thema dieser Finanz-Webseite ist, sondern dem Outplacement vorausgeht, wird hier nur ein Überblick der beachtenswerten Aspekte gegeben. Andrzejewski (2008) bietet eine umfassende und praxisnahe Darstellung eines professionellen Kündigungsmanagements inklusive Trennungsgespräch. Unternehmen, die bislang keine Erfahrung mit Personalabbau haben, sollten möglichst frühzeitig Trennungsexperten einbeziehen, die sie hinsichtlich der Planung und Organisation dieses Projekts, aber auch bezüglich der inhaltlichen Gestaltung beraten. Für eine enge Abstimmung und eine einheitliche Kommunikation ist es empfehlenswert, ein Gremium bestehend aus Vertretern von Personalabteilung, Geschäftsleitung, Betriebsrat und ggf. externen Beratern einzusetzen, das das gesamte Projekt begleitet. Andrzejewski beschreibt den vielschichtigen Prozess der Trennung und Neuausrichtung der Organisation in fünf Phasen. Im Phasenmodell in der Abbildung sind die wichtigsten Themen genannt, die in der jeweiligen Phase bearbeitet werden müssen.

Vorbereitung der Trennung

Die Kündigungsgespräche sind der dritten Phase zugeordnet. Sie werden geführt, nachdem die Neuausrichtung des Unternehmens geplant und der Personalabbau mit der Arbeitnehmervertretung ausgehandelt wurde und die Trennungskonditionen für die betroffenen Personen feststehen. Beim Kündigungsgespräch handelt es sich um eine der schwierigsten Situationen für Führungskräfte. Deshalb müssen sowohl die Gespräche von Seiten des Personalmanagements als auch die Führungskräfte auf die Gesprächsführung optimal vorbereitet werden.

Checkliste zur Vorbereitung der Kündigungsgespräche durch das Personalmanagement.

Inhalte des Aufhebungsangebots

–           Mögliche alternative Arbeitsplätze im Unternehmen

–           Angebot aus dem Abfindungssozialplan oder einem Transfersozialplan (lt. §§ 254 ff. SGB III)

–           Klärung der Förderungswürdigkeit durch die Arbeitsagentur (Transferkurzarbeitergeld)

–           Beantragung der Zuschüsse zu Sozialplanmaßnahmen bei der Arbeitsagentur

–           Kündigungstermin

–           Einhaltung der Kündigungsfrist, um Sperrzeiten für die Zahlung von Arbeitslosengeld zu vermeiden

–           Hinderungsgründe für eine Kündigung prüfen bzw. ausschließen

Wirtschaftliche Aspekte

–           Abfindungshöhe und -auszahlungsmodus

–           Steuerliche Aspekte der Abfindung und Freibeträge nach Steuerentlastungsgesetz sowie Möglichkeiten der Optimierung

–           Sonderzahlung (Boni, Tantieme) mit Höhe und Auszahlungsmodus

–           Weitere Zuwendungen (z. B. Darlehen)

–           Sozialleistungen

–           Pensionsansprüche

Organisatorische Aspekte

–           Unverfallbare sonstige Ansprüche

–           Kfz-Regelung bzw. Bereitstellung des Fahrzeugs bis Vertragsende, Übernahme der Kosten bzw. Übernahme des Fahrzeugs

–           Erklärung bzgl. des Wegfalls des Arbeitsplatzes formulieren im Hinblick auf Arbeitslosengeld, Ruhenstatbestand, Sperrfristen

–           Wettbewerbsverbot klären

Termine und Fristen

–           Restlaufzeit des Arbeitsvertrags (Kündigungsfrist) prüfen

–           Fristen, Bedenkzeiten einplanen

–           Anstehende Termine (innen und außen) planen

–           Freistellungstermin festlegen

–           Resturlaub klären

–           Auszahlung der Restgehälter bei Erwerb eines neuen Arbeitsplatzes vor Vertragsende

–           Angebot einer Outplacementberatung mit Regelung zeitlicher Flexibilität

Unterlagen

–           Interne Trennungsbegründung

–           Sprachregelung für die Trennung nach innen und außen

–           Zwischenzeugnis, Zeugnis

–           Referenzgeber im Unternehmen

Outplacementberatung

–           Angebot einer Outplacementberatung und/oder Übernahme in eine Beschäftigungsgesellschaft

–           Information zu Inhalten und Vorgehensweisen sowie Erfolgschancen

–           Termin mit persönlichem Berater

–           (Förderungswürdige) Qualifizierungsmaßnahmen, Fortbildungsmöglichkeiten und Umschulungsangebote

–           Unterstützung durch Netzwerk im Unternehmen

Die Checkliste in der Tabelle oben nennt die wichtigsten Punkte zur Vorbereitung der Führungskräfte auf die Kündigungsgespräche. Es ist sinnvoll, dass die Personalentwicklungsabteilung einen Workshop für die Führungskräfte auf der Grundlage dieser Checkliste konzipiert oder externe Trennungsspezialisten für diese Aufgabe engagiert. Zweckmäßig ist außerdem, dass ein Arbeitsrechtler bei diesem Workshop anwesend ist, da die Führungskräfte erfahrungsgemäß im juristischen Bereich den größten Klärungsbedarf haben. Obgleich die psychologische Seite der Gesprächsführung in solchen Veranstaltungen häufig von den Führungskräften als unproblematisch und gut beherrscht empfunden wird, zeigt die Praxis, dass viele Trennungsgespräche durch einen Mangel an Empathie für die Betroffenen geführt werden und so eine stärkere Kränkung bewirken als notwendig wäre. Daher empfiehlt es sich, Zeit auf die Klärung des Vorgehens bei unterschiedlichen Reaktionen und die Diskussion hilfreicher Formulierungen zu verwenden, um die Sicherheit und Professionalität in der Gesprächsführung zu erhöhen. Ein gut geführtes Trennungsgespräch hat bedeutenden Einfluss auf die Annahme von Outplacementangeboten.

Checkliste zur Vorbereitung des Trennungsgesprächs für Führungskräfte.

Leitfragen                                                                 Empfehlungen

Was wird angesprochen?                         -Trennungsentscheidung und -begründung

-Vertragliche Einzelheiten

-Trennungskonditionen

-Wertschätzung für die Person und weiteres Vorgehen bzgl. der Tätigkeit

-Sprachregelung für die Trennung (falls bereits sinnvoll)

-Termine und nächste Schritte für die gekündigte Person

Was ist für die Gesprächsführung

zu beachten?                                               -Gut vorbereitet

-Klar und deutlich

-Offen und wahrhaftig

-Gesprächseröffnung: kein Small Talk

-Gut argumentieren und Einwände antizipieren

-Umgang mit verschiedenartigen Reaktionen vorbereiten

Wer führt das Gespräch?                            -Der (bisherige) Vorgesetzte unter vier Augen mit Ankündigung eines weiteren Gesprächs

Wann findet das Gespräch statt?               -Mit kurzfristiger Ankündigung (Vfe-2 Tage), tagsüber, nicht freitags, so früh wie möglich nach der Entscheidung

-Nach guter Vorbereitung der Informationspolitik und der Trennungskonditionen

-Wenn Folgetermine angeboten werden können

Wo findet das Gespräch statt?                   -Im Büro des Vorgesetzten am runden Tisch ohne Einblick für andere

-Getränke bereitstellen (und Taschentücher, weil damit zu rechnen ist, dass Betroffene in Tränen ausbrechen)

Wie lange dauert es?                                  -Trennungsnachricht in den ersten fünf Sätzen aussprechen

-Gesprächsdauer: zwischen 10 und 20 Minuten

-Folgetermin vereinbaren

-Zum Auffanggespräch mit Outplacementberatern überleiten

-Zwischen Gesprächsterminen eigene Erholungszeit einplanen

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Berufswahl u. Berufliche Interessen – hilfreiche Information

„Berufstätigkeit und Berufszugehörigkeit sind in der Gegenwartsgesellschaft nicht nur Basis der beruflichen Identität, sondern ein zentrales identitätsstiftendes Merkmal der Person“. Diese hohe Bedeutung rechtfertigt die genauere Betrachtung beruflicher Interessen und Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Thema Outplacement.

Interessen werden als relativ stabile Verhaltenspräferenzen verstanden, die kognitiv, emotional und werthaft mit der Persönlichkeit eines Menschen verbunden sind (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Sie spielen bei der Berufswahl eine große Rolle. So richten sich Erwartungen bei der Berufswahl in erster Linie darauf, dass die Tätigkeit interessant, abwechslungsreich, zur eigenen Person passend und mit Handlungsspielraum verbunden ist. Der Aspekt des Interesses steht damit vor den Erwartungen guter Bezahlung, Sicherheit und guter sozialer Beziehungen (Bergmann, 2007).

Obgleich es keinen nennenswerten Zusammenhang zwischen beruflichen Interessen und beruflicher Leistung gibt (Rolfs, 2001) und die Befunde zum Zusammenhang zwischen einer den Interessen entsprechenden Tätigkeit und beruflicher Zufriedenheit widersprüchlich sind, beeinflussen die Interessen offensichtlich den Verbleib innerhalb eines Studium;; oder eines Berufs (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Passung einer Person zu einer bestimmten Organisation und den Menschen in dieser Organisation wichtig für das Erleben der Arbeit und den Verbleib in der Organisation ist (Rolfs, 2001).

Für die im Outplacement angestrebte Neuorientierung sind daher Modelle beruflicher Interessen, Eignung, Entwicklung und Entscheidung relevant. Die beiden Hauptkriterien beruflichen Erfolgs bei diesen Modellen sind berufliche Leistung einerseits und berufliche Zufriedenheit und Wohlbefinden andererseits (Brown & Brooks, 1994). Da die Theorien nicht für den Anwendungsbereich des Outplacements entwickelt wurden, ist keine allein ausreichend, um die Thematik abzudecken. In der nächsten Tabelle ist aufgeführt, in welchem Ausmaß die hier dargestellten Modelle die für Outplacement wichtigen Aspekte abdecken.

Berufswahl u. Berufliche Interessen

Viele berufspsychologische Theorien legen den Schwerpunkt auf die Erklärung, warum Menschen einen bestimmten Beruf wählen. Sie stellen die Berufswahl als Ergebnis der Harmonisierung von Mensch und Arbeitstätigkeit dar. Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf die erste Berufswahl, während spätere Entscheidungsprozesse weniger betrachtet werden. Aus dieser Gruppe werden die Person-Job-Fit Ansätze und die Berufswahltheorie von Holland vorgestellt, die die berufliche Eignungsdiagnostik und Berufsberatung maßgeblich beeinflusst haben. Für Outplacement reicht diese Betrachtung nicht aus, denn viele von Outplacement betroffene Personen stehen nicht mehr am Beginn ihrer beruflichen Entwicklung und viele Berufstätige suchen in der Lebensmitte nach neuen beruflichen Perspektiven (Brown & Brooks, 1994). Daher werden hier die Grundzüge der Theorie von Super vorgestellt, der dem beruflichen Entwicklungsprozess von Menschen besondere Beachtung schenkt. Die Mehrzahl der theoretischen Ansätze weist den Nachteil auf, dass sie das identische Muster der Berufswahl für alle Menschen voraussetzen, unabhängig von sozialen Merkmalen wie Herkunft und sozioökonomischem Status. Eine Ausnahme bilden die sozial-kognitiven Ansätze, die deshalb hier ebenfalls dargestellt werden.

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Theorie der Berufsentwicklung von Super

Während die beiden bisher geschilderten Ansätze einen klaren inhaltlichen Schwerpunkt setzen, d. h. zu erklären versuchen, warum ein Mensch sich für einen bestimmten Beruf entscheidet und damit zufrieden ist, und sich dabei auf die berufliche Erstwahl konzentrieren, steht bei Super die Laufbahnentwicklung im Vordergrund. Super selbst bezeichnet sein Modell als „segmentäre Theorie“ und meint damit eine Sammlung von Theorieteilen, die bislang nicht zu einem einzigen Ansatz integriert wurden. Ebenso wie die beiden zuvor geschilderten Ansätze geht auch Super davon aus, dass sich jeder Mensch durch sein individuelles Persönlichkeitsprofil auszeichnet und dadurch für verschiedene Berufe geeignet ist. Jeder Beruf ist durch ein Anforderungsprofil charakterisiert, so dass jeder Beruf für unterschiedliche Personen passt. Er sieht die sozialkognitive Lerntheorie wird, als wichtige Ergänzung zu seinem Modell. Aufgrund seiner Entwicklungsorientierung ist der Ansatz wichtig für das Thema Outplacement. Im Folgenden werden vier wesentliche Konstrukte der Theorie und die mit ihnen verbundenen Annahmen vorgestellt.

Selbstkonzepte: Entwicklung und Veränderung aufgrund von Erfahrungen
Für die Mehrzahl der Erwachsenen ist die Berufstätigkeit ein zentraler Lebensinhalt und Grundlage ihrer Persönlichkeitsorganisation. Berufliche Präferenzen, individuelle Fähigkeiten und Selbstkonzepte entwickeln und verändern sich aufgrund von Erfahrungen, die Menschen über die Zeit hinweg machen. Dennoch kommt es im Verlauf des Lebens zu einer gewissen Stabilisierung, die Anpassungsleistungen ermöglicht.

Selbstkonzepte sind Kombinationen von sich selbst zugeschriebenen Eigenschaften. Beispiele sind das Zutrauen, bestimmte Aufgaben bewältigen zu können oder Rollenvorstellungen. Super selbst sieht eine enge Verbindung seines Selbstkonzeptpostulats mit der Kongruenztheorie von Holland. Entsprechend ist das berufliche Selbstkonzept die eigene Wahrnehmung und Einschätzung eines Menschen in Bezug auf seinen Beruf.

Theorie der Berufsentwicklung von Super

Die Entwicklung der Selbstkonzepte beginnt in der familiären Umgebung und setzt sich durch zunehmende Erfahrungen in der individuell spezifischen Umwelt fort. Diese Selbstkonzepte werden später auf den beruflichen Bereich zunächst in eher stereotyper Weise übertragen und umgesetzt. Die berufliche Entwicklung kann durch Angebote zur Entwicklung und Realitätserprobung von Fähigkeiten, Interessen und Selbstkonzepten gefördert werden. Dabei vergleicht die Person fortwährend die Passung zwischen den eigenen Vorstellungen (Selbstkonzepte) und den Anforderungen der Tätigkeit (Berufskonzepte). Außerdem spielen Feedbackprozesse durch die Umwelt eine große Rolle. Wie Holland geht Super davon aus, dass Menschen Berufe wählen, beibehalten und mit größerer Zufriedenheit ausüben, die ihnen eine bestmögliche Selbstkonzept-Berufskonzept-Übereinstimmung bieten. Gleichwohl nimmt Super an, dass diese Übereinstimmung immer nur vorübergehend ist, so dass immer wieder Anpassungen erforderlich sind.

Berufliche Entwicklungsstadien
Der berufliche Veränderungsprozess (Maxizyklus) von Erwerbstätigen verläuft in den fünf charakteristischen Phasen Wachstum, Exploration, Etablierung, Erhaltung und Rückzug. Jede Phase (für die Altersangaben nur in sehr vager Form gemacht werden können) ist durch bestimmte, von der Gesellschaft ausgehende Herausforderungen bzw. Entwicklungsaufgaben gekennzeichnet. Bei jedem Übergang zur nächsten Phase kommt es zu einem Minizyklus (d.h. alle Phasen des Maxizyklus werden in geringerem Ausmaß durchlaufen), der auch dann auftritt, wenn eine Person destabilisiert wird, wie z. B. durch Krankheit, Veränderungen des Arbeitsangebots oder sozioökonomische Ereignisse.

Laufbahnmuster nach Super

Laufbahnmuster                                          Beschreibung

Konventionell            Das konventionelle Laufbahnmuster entspricht dem in der Abbildung dargestellten Verlauf, nach dem im Anschluss an die Exploration verschiedener Tätigkeiten eine gewählt und sich darin etabliert wird. Es schließt in der weiteren Entwicklung auch die Spezialisierung oder den beruflichen Aufstieg ein.

Stabil                          Nach Ausbildung oder Studium wird ein Beruf gewählt, in dem die Person für die Dauer ihrer Berufstätigkeit verbleibt, ohne dass es nennenswerte Weiterentwicklungen gibt.

Instabil                       Es kommt zu einem bzw. mehreren Wechseln der Tätigkeiten, d.h. es wird kein lebenslanger Beruf ausgebildet.

Multipel                      Kennzeichnend sind kurzfristige Tätigkeiten und häufige Tätigkeitswechsel, die unsystematisch aufeinander folgen.

Unterbrochen            Die Berufstätigkeit wird aufgrund der Geburt und Betreuung eines Kindes für längere Zeit ausgesetzt.

Doppelgleisig           Nach kurzer Unterbrechung der Berufstätigkeit aufgrund der Geburt eines Kindes wird die Tätigkeit bei gleichzeitiger Haushaltsführung bald wieder aufgenommen.

Laufbahnmuster

Super unterscheidet typische Laufbahnmuster, von denen er zwei speziell für Frauen formuliert hat. In der nächsten Tabelle werden jene vorgestellt, die in Bezug zur Berufstätigkeit stehen (Bergmann, 2004). Auf Muster, die nicht im Zusammenhang mit Erwerbstätigkeit stehen, wird nicht eingegangen.

Das tatsächliche Laufbahnmuster einer Person bezüglich Niveau, Dauer und Häufigkeit von beruflichen Tätigkeiten ist abhängig von persönlichen Merkmalen (wie Fähigkeiten, Interessen und Werten), sozio-ökonomischen (wie sozialer Status der Eltern) und Merkmalen des Arbeitsmarktes mit , seinem Angebot an Tätigkeitsmöglichkeiten.

Laufbahn- oder Berufs- bzw. Berufswahlreife
Eine weitere Rolle für das persönliche Laufbahnmuster spielt die sog. Laufbahn-, Berufs- oder Berufswahlreife. Dieses Konzept in Supers Theorie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, die von der Gesellschaft gestellten Entwicklungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen, d. h. berufliche Entscheidungen zu treffen. Für das Erwachsenenalter schlägt Super statt des Begriffs Berufsreife den der beruflichen Anpassungsfähigkeit vor. Werden die Entwicklungsaufgaben effektiv bewältigt, sollte das zu Zufriedenheit, Verbundenheit mit dem Beruf und beruflichem Erfolg führen (Bergmann, 2004).

Empirische Befunde
Aufgrund der fehlenden Integration verschiedener Elemente der Theorie wurden nur Teilbereiche in Studien überprüft. Bestätigt wurden die beruflichen Entwicklungsstadien, das Konzept der Laufbahn- oder Berufsreife sowie die Annahme, dass Menschen sich zu ihnen passende Berufe suchen, und dass diese Selbstkonzept-Berufskonzept-Kongruenz zu höherer Berufszufriedenheit führt (Bergmann, 2004; Super, 1994).

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Berufliche Entscheidungsfindung bei Outplacement

Theoretischer Bezugspunkt dieser Modellgruppe
Die Modelle, die berufliche Entscheidungsprozesse als Ergebnis sozialer Lemerfahrungen konzipieren, beziehen sich in ihren Grundlagen auf die soziale Lerntheorie, die Bandura als allgemeine Verhaltenstheorie formuliert hat (Bandura, 1986). Danach sind die Persönlichkeit des Menschen und sein Verhaltensrepertoire nicht in erster Linie durch genetische Faktoren bedingt, sondern entwickeln sich durch seine individuellen Lernerfahrungen in der Auseinandersetzung mit seiner Umwelt (Mitchell & Krumboltz, 1994).

Zu den Annahmen der sozialen Lerntheorie, die für die Modelle des beruflichen Bereichs aufgegriffen wurden, gehören zwei Formen des sozialen Lernens. Lernen besteht im Erleben von Ereignissen und seinen Konsequenzen sowie der kognitiven Verarbeitung dieses Erlebens.

Lernformen nach der sozialen Lerntheorie von Bandura Instrumentelle Lernerfahrungen
Menschen bemerken, dass ihr Verhalten von anderen positiv oder negativ verstärkt, d. h. belohnt oder bestraft, wird. Die belohnten Verhaltensweisen werden zukünftig häufiger gezeigt, weil sie es dem Menschen erlauben, sich effizient in seiner Umwelt zu bewegen. Die Wiederholung führt zur besseren Beherrschung des Verhaltens, so dass es auf die Dauer auch ohne positive Reaktionen aus der Umwelt als reizvoll wahrgenommen und gezeigt wird. Umgekehrt entsteht eine Abneigung gegen Verhaltensweisen, die von relevanten Personen häufiger bestraft wurden, und sie werden zukünftig seltener gezeigt.

Stellvertretende Lernerfahrungen oder Lernen am Modell
Einen Großteil unserer Fähigkeiten und Präferenzen erwerben wir, indem wir andere Menschen beobachten und später ihr von anderen positiv verstärktes Verhalten nachahmen. Diese stellvertretenden Lernerfahrungen können durch direkte Beobachtung anderer Personen wie auch die Informationsverarbeitung von Ideen aus Medien (Fernsehen, Zeitschriften, Bücher etc.) entstehen.

Krumboltz’ Theorie der Berufswahl als sozialem Lernprozess

Krumboltz hat die Grundgedanken der sozialen Lerntheorie auf den beruflichen Bereich übertragen (Krumboltz, 1994), um zu untersuchen, warum Menschen ihre jeweiligen beruflichen Entscheidungen treffen. Der lerntheoretische Ansatz ist das jüngste und ein umfassendes Modell zur Erklärung des Berufswahlverhaltens (Bergmann, 2004). Krumboltz unterscheidet vier Faktorengruppen, die in vielfältigen Kombinationen auftreten können und die diese Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Diese Faktorengruppen sind folgende:

–           Genetische Ausstattung und Begabungen: Ererbte Veranlagungen beeinflussen berufliche Präferenzen und können beruflicher Begabung und Qualifikation Grenzen setzen. Menschen sind mit unterschiedlichen Merkmalen ausgestattet (z. B. Geschlecht, ethnische Herkunft, körperliche Merkmale) und profitieren durch angeborene Fähigkeiten (z.B. Intelligenz, Musikalität) in unterschiedlichem Ausmaß von spezifischen Lernerfahrungen.

–           Umweltbedingungen und -ereignisse: Die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen wie Gesetze, Rohstoffvorkommen, Infrastruktur, Bildungssystem und technologische Entwicklungen hängen eng mit berufsrelevanten Faktoren wie den Ausbildungserfahrungen und Werten in der Familie, der Art und Anzahl der Arbeitsplätze und den Regeln und Methoden der Personalauswahl zusammen.

–           Lernerfahrungen: Die oben geschilderten Formen von Lemerfahrungen mit ihren Verstärkungsmustern bewirken, dass unterschiedliche berufliche Klischees und berufliche Präferenzen ausgebildet werden

–           Aufgaben- und Problemlösefähigkeiten: Das sind erlernte Erkenntnis- und Handlungsfähigkeiten, die aus dem Zusammenwirken von genetisch bedingten Merkmalen und Begabungen, Umwelteinflüssen und Lernerfahrungen entstehen. Dazu gehören beispielsweise Denk- und Arbeitsgewohnheiten, Einstellungen und emotionale Reaktionen.

Für berufliche Entscheidungsprozesse sind folgende Problemlösefähigkeiten von besonderer Wichtigkeit:

Bedeutende Problemlösefähigkeiten in Bezug auf berufliche Entscheidungen

1.Wichtige Entscheidungssituationen erkennen können

2.Eine Aufgabe/Entscheidung praktisch und realistisch definieren können

3.Generalisierte Selbstbeobachtungen und Weltanschauungen untersuchen und genau einschätzen können

4.Ein breites Spektrum an Alternativen berücksichtigen können

5.Notwendige Informationen zu diesen Alternativen sammeln können

6.Entscheiden können, welche Informationsquellen am verlässlichsten, genauesten und wichtigsten sind

7.Diese Abfolge von sechs Schritten entscheidungsrelevanter Verhaltensweisen planen und durchführen können

Die Problemlösefähigkeiten weisen einen engen Bezug zum Berufsreifekonzept von Super auf. Weitere für berufliches Wahl verhalten wichtige Kompetenzen, die z.T. in den zuvor genannten Schritten enthalten sind, sind nach Mitchell und Krumboltz (1994) Werteklärung, Zielsetzung, Zukunftsprognose sowie realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Die individuell erlebten Faktorenkombinationen und ihre kognitive Verarbeitung führen zu Überzeugungen und Verallgemeinerungen, in denen sich die Realität des einzelnen Menschen ausdrückt. Krumboltz und Kollegen unterscheiden generalisierte Selbstbeobachtungen und generalisierte Weltanschauungen. Erstere sind das Ergebnis eines Prozesses, in dem die laufenden Beobachtungen und Bewertungen des eigenen Verhaltens im Vergleich zu anderen in Verallgemeinerungen in drei Bereichen verdichtet werden. Das sind erstens Überzeugungen zu Fähigkeiten in Bezug auf spezifische Aufgaben (sog. Aufgabenwirksamkeit), zweitens Interessen, die Präferenzen für bestimmte Tätigkeiten hervorrufen, und drittens Wertvorstellungen, die das eigene Verhalten leiten. Die Beobachtung der eigenen Person, anderer Menschen und der Umweltbedingungen führt außerdem zu generalisierten Weltanschauungen (z.B. „Alle Topmanager sind geldgierig“). Diese Generalisierungen haben den Vorteil, die Verarbeitung neuer Eindrücke und die Entscheidung für eigene Verhaltensweisen zu vereinfachen. Das Ausmaß, in dem diese generalisierten Selbstbeobachtungen und Weltanschauungen zutreffend sind, hängt von der Anzahl und Repräsentativität der zugrundeliegenden Beobachtungen ab.

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Schlussfolgerungen bei Outplacement

Die in dieser Finanz-Webseite dargestellten Erkenntnisse zur Bedeutung der Erwerbstätigkeit, zu beruflichen Interessen und Entwicklungen sowie zu den verschiedenen Beratungsmodellen lassen relevante Schlussfolgerungen für Outplacement zu.

Die Erkenntnisse zu drohender bzw. faktischer Erwerbslosigkeit machen deutlich, wie wichtig es ist, dass Outplacementkunden möglichst rasch in eine passende neue Erwerbstätigkeit gelangen. Dadurch können persönlicher und gesellschaftlicher Rückzug sowie negative gesundheitliche Folgen und ein Absinken des Selbstwertgefühls vermieden werden.

Der Person-Job-Fit Gedanke ist auch Basis der gängigen Personalauswahlpraktiken von Unternehmen (Schüler, 2007). Für Outplacementkunden ist es hilfreich, Verfahren und Denkweisen zu kennen, denen sie sich im Auswahlprozess zu stellen haben. Sie benötigen zwar typischerweise keine Berufsberatung im klassischen Sinn, weil sie ihre Präferenzen kennen oder nach Jahren erfolgreicher Berufstätigkeit keine inhaltliche Umorientierung anstreben, aber es kann dennoch nützlich für sie sein, durch Einsatz von psychologischen Tests vorliegende Fähigkeiten und Bedürfnisse strukturiert zu ermitteln. Die Testergebnisse schaffen Klarheit und können als gute Grundlage für die Beschreibung eigener Fähigkeiten und Vorstellungen in Begriffskategorien dienen, wie sie für die Formulierung von Bewerbungsunterlagen und für Vorstellungsgespräche hilfreich sind.

Die Vorteile des Modells von Holland liegen in der Verwendung weniger leicht nachvollziehbarer und identischer Kategorien für die Interessen von Personen und die Merkmale von Arbeitsplätzen. Speziell die Konstrukte der Konsistenz und der Differenziertheit weisen eine hohe Bedeutung für Outplacement auf. So kann eine Beschreibung der Interessen einer Person anhand des Hexagons nicht nur die Ermittlung geeigneter Tätigkeiten erleichtern. Beispielsweise kann die Erkenntnis, mehrere Interessensschwerpunkte zu haben (geringe Differenziertheit), die zudem noch weit auseinanderliegen (geringe Konsistenz), Menschen entlasten, die mit dem Finden für sie passender Tätigkeiten Schwierigkeiten haben oder eine bisherige instabile berufliche Entwicklung als persönliches Versagen wahrnehmen. Denn es kann so deutlich gemacht werden, dass diese Schwierigkeiten nicht mit ihrer „Unfähigkeit“ zu tun haben, sich zu entscheiden, sondern sie können wertfrei auf die spezifische Interessenkonstellation zurückgeführt werden. Damit ist zwar das Problem nicht gelöst, aber es können wenigstens negative Gefühle gegenüber sich selbst verringert werden.

Das entwicklungsbezogene Modell von Super leistet einen besonderen Beitrag in Bezug auf Ansatzpunkte für die Outplacementberatung. Nach Super besteht der Prozess der beruflichen Entwicklung in der Herausbildung und Umsetzung von beruflichen Selbstkonzepten, die durch Praxiserprobung und Feedback durch die Umwelt unterstützt werden können. Durch die Ausbildung neuer oder veränderter Selbstkonzepte, z.B. durch Training bislang nicht beherrschter Kompetenzen, können möglicherweise neue berufliche Vorstellungen generiert werden, was die Flexibilität bei der Jobsuche erhöht. Das Modell der Laufbahnstadien kann als Grundlage genutzt werden, um die angestrebte Entwicklungsrichtung des Kunden zu identifizieren. Beispielsweise wird sich eine Person, die sich gerade in der Etablierungsphase befindet und einen beruflichen Aufstieg anstrebt, möglicherweise durch die Trennung besonders beeinträchtigt sehen, und schnell eine passende Anschlusstätigkeit suchen. Im Vergleich dazu kann jemand, der sich gedanklich bereits in der Rückzugsphase befindet, kaum zu einer intensiven Jobsuche animiert werden. Ein Betroffener, der sich in einer kritischen Phase innerhalb der Etablierung befindet, lässt sich unter Umständen sehr gut für die Vorstellung begeistern, eine selbständige Tätigkeit aufzubauen. Auch die Idee der Laufbahnmuster ist hilfreich, um den potenziellen Nutzen einer Beratung abzuschätzen, denn es ist zumindest ein Mindestmaß an Stabilität erforderlich (Heizmann, 2003), was bei Menschen mit einem multipel-provisorischen Laufbahnmuster möglicherweise nicht gegeben ist. Die Idee der Laufbahnreife ist ebenfalls nützlich, um einen Hinweis auf die aktuelle psychische Verfassung des Outplacementkunden zu gewinnen und diese im Beratungsprozess angemessen zu berücksichtigen. Ist der Kunde noch zu sehr im Trauerprozess verhaftet oder existieren nicht genügend klare und realistische Vorstellungen bezüglich zukünftiger Beschäftigungsalternativen, wird er nicht in der Lage sein, die für eine erfolgreiche neue Erwerbstätigkeit notwendige Anpassungsleistung zu zeigen.

Die Ansätze aus dem Bereich der sozial-kognitiven Lerntheorien betonen stärker als die anderen Modelle, dass berufliche Entwicklungen nicht nur von persönlichen Präferenzen und deren Passung zu Berufstätigkeiten ab- hängen, sondern außerdem von den aktuellen Problemlösefähigkeiten, den individuellen Zielen und Erfolgserwartungen sowie von der Einschätzung sozio-ökonomischer Bedingungen, die eine Person durch die kontinuierliche Beobachtung und Bewertung von Umweltreaktionen gewinnt. Diese ständigen Abgleiche mit der Umwelt sind notwendig, um zu realistischen Selbsteinschätzungen zu kommen, die die Grundlage für das Handeln bieten. Das in diesen Ansätzen zentrale Konzept der Selbstwirksamkeit ist auch für Outplacement von besonderer Relevanz, denn es ist durch Erfahrung beeinflussbar. Das heißt, wenn es durch Outplacementinterventionen gelingt, einen sich selbst verstärkenden Prozess positiver Selbstwirksamkeit einzuleiten, erhöht das die Wahrscheinlichkeit für zukünftigen Erfolg erheblich. Dabei muss beachtet werden, dass Selbstwirksamkeitsüberzeugungen aufgrund ihrer Verankerung in z.T. lebenslangen Lernerfahrungen sehr stabil sein können. Im Rahmen einer relativ kurzen Maßnahme wie dem Outplacement kann daher nicht immer damit gerechnet werden, genügend positive Lernerfahrungen zu vermitteln, um stabile negative Selbstwirksamkeitsüberzeugungen ins Positive zu verändern. Stattdessen ist es sinnvoll, speziell in jenen Bereichen anzusetzen, in denen die Kunden we

nig Erfahrung haben. Denn in diesen Bereichen kann schneller eine „neue“ positive Selbstwirksamkeit entwickelt werden. Das sind zumindest bei Kunden, die lange für das bisherige Unternehmen gearbeitet haben, z. B. alle Themen, die mit dem Zugang zum Arbeitsmarkt, der Bewerbung und dem Auftreten in Vorstellungsgesprächen zu tun haben.

Die Darstellung der Beratungsmethoden hat gezeigt, dass fachliche Expertenberatung immer dann sinnvoll ist, wenn der Klient neues Wissen benötigt, das ihm hilft, psychische Sicherheit zu gewinnen und eine Krisensituation rasch zu bewältigen. Outplacementkunden befinden sich häufig in einer Krise, sind stark verunsichert und besitzen meist wenig Wissen bezüglich der anstehenden Aufgabe, sich auf dem Arbeitsmarkt zu orientieren und anzubieten. Expertenberatung ist also dringend notwendig, um Kunden kurzfristig Fachwissen im Bereich der Jobsuche zu vermitteln. Außerdem ist es sinnvoll, dass Fachexperten für bestimmte Gebiete wie beispielsweise Arbeitsrecht zur Verfügung stehen, um Klienten in Bezug auf arbeitsvertragliche Regelungen zu beraten.

Die fachliche Expertenberatung ist im Rahmen von Outplacement notwendig, reicht aber allein nicht aus. Outplacement soll auch Hilfe zur Selbsthilfe sein, da sich die Kunden selber bei potenziellen Arbeitgebern vorstellen und diese von sich überzeugen müssen. Daher ist es unabdingbar, dass sich Outplacementberatung auch an den Grundsätzen der systemischen Beratung orientiert. Methoden, die dazu dienen, den Klienten bei der Formulierung seiner Ziele zu unterstützen, ihm seine Stärken bewusst zu machen und seine Ressourcen zu aktivieren, damit er eine für ihn passende Entscheidung trifft und die relevante Umwelt von sich überzeugt, sind Grundlage der systemischen Arbeit. Alle typischen Maßnahmen zielen darauf ab, die Selbstwirksamkeit des Kunden zu fördern.

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Analyse und Maßnahmenempfehlung für Outplacement

In dieser Finanz-Webseite stehen Entscheidungsfelder für Outplacement im Mittelpunkt. Zunächst werden die verschiedenen Formen von Outplacement dargestellt und die mit ihnen verbundenen Kosten. Anschließend werden die Kriterien beschrieben, die für die Auswahl von Outplacementanbietern relevant sind. Bei der Erwägung eines Outplacements für gekündigte Mitarbeiter ist immer auch die Frage zu klären, ob die Maßnahme intern oder extern durchgeführt wird. Vor- und Nachteile beider Alternativen werden diskutiert. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Personalabbau ist die gute Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Daher werden Rechte und Wünsche der Arbeitnehmervertretung in dieser Finanz-Webseite thematisiert. Das Trennungsgespräch ist nicht Bestandteil der Outplacementberatung, ihr aber direkt vorgeschaltet. Deshalb sind einige Hinweise für die Vorbereitung und Durchführung dieser Projektphase sinnvoll, bevor in unserer Finanz-Webseite die Outplacementberatung im Detail beschrieben wird.

Formen von Outplacement
In Abhängigkeit von den Gründen des Personalabbaus, der Anzahl der betroffenen Personen und ihrer Positionen im Unternehmen sowie der finanziellen Situation bieten sich unterschiedliche Formen des Outplacements an. Im Folgenden werden die drei Varianten des Outplacements mit Modellen zur Berechnung ihrer Kosten jeweils im Vergleich zur betrieblichen Kündigung dargestellt.

Einzeloutplacement
Beim Einzeloutplacement handelt es sich um die klassische Form des Outplacements, wie sie als eigenständige Beratungsleistung in den USA seit den 1970er, in Deutschland seit den 1980er Jahren praktiziert wird. Es war in den Anfängen auf Führungskräfte höherer Positionen ab dem mittleren Lebensalter beschränkt. Lingenfelder und Walz (1989) sehen die Ursache in dieser Beschränkung darin, dass die individuelle psychologische Betreuung bei der Entlassung von Führungskräften höherer Hierarchieebenen besonders wichtig sei, weil diese „erfahrungsgemäß eine hohe Identifikation mit der beruflichen Stellung“ besäßen. Diese Ansicht wird hier nicht geteilt. Der Hauptgrund für Outplacementangebote für diese Zielgruppe dürfte darin liegen, dass der Erhalt einer positiven Beziehung trotz Trennung wichtiger ist als bei Mitarbeitern niedrigerer Hierarchieebenen, da die Person mit großer Wahrscheinlichkeit zukünftig bei einem anderen Unternehmen eine verantwortliche Position einnehmen wird und dann möglicherweise ein Geschäftspartner sein wird oder zumindest Einfluss auf Geschäftspartner ausüben kann. In einem solchen Fall könnte es geschäftliche Nachteile mit sich bringen, sich im Unfrieden getrennt zu haben.

Den zunächst geringen Einsatz von Outplacement führt von Rundstedt auf die damals sehr hohen Abfindungssummen und das Vorurteil, nur besonders leistungsschwache Personen benötigten eine derartige Unterstützung, zurück.

Outplacement wurde stärker genutzt, als man erkannte, dass damit die Akzeptanz von Aufhebungsverträgen leichter erreicht und lange vertragliche Restlaufzeiten abgekürzt werden können. Auch war früher die rechtliche Grundlage für diese Beratungsleistung wegen des damals geltenden Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit unklar . Die Reformierung des SGB III und die Anerkennung von Outplacement als förderungswürdigem, beschäftigungswirksamem Instrument (i.S. der frühzeitigen Suche nach einer Tätigkeit, bevor die Arbeitslosigkeit eintritt, vgl. Buestrich, 2005) begünstigte die Verbreitung dieser Beratungsleistung. Heute ist Outplacement in allen europäischen Ländern verbreitet. In Deutschland hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU e. V.) 1993 die Fachgruppe Outplacement gegründet, deren Ziel die Schaffung von einheitlichen Rahmenbedingungen und die Professionalisierung von Outplacement ist.

Das Einzeloutplacement findet aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus statt. Es kann parallel zur Arbeitszeit stattfinden, wenn die Klienten ihre Arbeitstätigkeit noch bis zum Ende der Laufzeit ihres Arbeitsvertrages weiterführen müssen. Das ist allerdings sehr unvorteilhaft sowohl für die emotionale Ablösung vom Unternehmen als auch für die Konzentration auf eine berufliche Neuorientierung. Es ist deutlich günstiger, wenn die Gekündigten nach Unterzeichnung der Aulhebungsvereinbarung freigestellt werden, um sich voll auf die berufliche Neuorientierung einlassen zu können. Häufig findet die Beratung aus diesem Grund auch nicht in den Räumen des Unternehmens, sondern außerhalb, meist in den Geschäftsstellen von Outplacementunternehmen, statt.

Die Angebote von Outplacementberatern unterscheiden sich in erster Linie hinsichtlich der Dauer der Maßnahme und der Übernahme einer Erfolgsgarantie. Bei befristeten Programmen wird eine Zeitspanne (in der Regel 3, 6, 9 oder 12 Monate) vereinbart, die die Beratung längstens dauert. Bei Vereinbarung einer Erfolgsgarantie (unbefristete Programme) werden die Klienten so lange betreut, bis sie erfolgreich eine neue Tätigkeit aufgenommen und die Probezeit überstanden haben. Sollte es während der Probezeit erneut zu einer Trennung kommen, wird die Beratung entsprechend fortgesetzt.

Die meisten Outplacementunternehmen bieten inzwischen auf Wunsch zusätzlich ein Coaching während der Probezeit an. Während für Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen typischerweise unbefristete Programme gewählt werden (vermutlich aufgrund des o.g. Zieles, eine gute Beziehung zu auch zukünftig einflussreichen Personen zu erhalten), kommen beim mittleren Management auch befristete Programme zum Einsatz.

Die Studie „Outplacementberatung in Deutschland 2004/2005“ des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater gibt Hinweise auf die Nachfrage von Outplacementformen. So wird von einem Trend zu befristeten Beratungsverträgen für Klienten unterhalb der Top-Management-Ebene berichtet (BDU e. V., 2005). Danach machten die auf drei Monate befristeten Beratungen im Jahr 2004 die Hälfte der zeitlich befristeten Beratungsverträge aus. Der Vermittlungserfolg wird selbst bei diesen kurzen Verträgen noch mit 50% angegeben.

Auch heute noch ist das klassische Einzeloutplacement in der Regel auf Führungskräfte der mittleren und oberen Hierarchieebene beschränkt und wird nur in Einzelfällen auch Spezialisten angeboten. Außerdem kommt es zum Einsatz, wenn das Outplacement nicht im Zusammenhang mit größeren Personalabbaumaßnahmen stattfindet, sondern sich auf einzelne Personen bezieht. Gründe für die Trennung von einzelnen Personen können betriebsbedingt, personenbedingt oder verhaltensbedingt sein und sich beispielsweise aus Umstrukturierungen, einem „verlorenen“ Machtkampf oder Leistungsmängeln ergeben.

Der restriktive Einsatz der Einzelmaßnahmen ist in deren hohen Kosten begründet, die durch die lange Beratungsdauer und die auf die spezifischen Bedürfnisse der Klienten zugeschnittene intensive Einzelbetreuung entstehen. In der Regel beginnt die Einzelberatung bereits mit einem sogenannten „Auffanggespräch“, das Outplacementberater direkt im Anschluss an die Übermittlung der Trennungsnachricht mit der betroffenen Person führen, um deren emotionale Reaktion abzufedern und damit sie das Angebot kennen lernt. Die Elemente der idealtypischen Betreuung im Einzeloutplacement werden umfassend in n unserem Geldanlegen-Portal beschrieben.

Empirische Befunde
Eine der ersten Evaluationen von Einzeloutplacements in Deutschland, die nicht von Outplacementunternehmen, sondern von unabhängigen Forschern durchgeführt wurde, stammt von Kühlmann und Wesenberg.

Die Autoren befragten 78 Klienten der Outplacementunternehmen SKP und Interaction Consulting nach Abschluss der Beratung zu ihren Erfahrungen mit der Maßnahme. Die Rücklaufquote der Fragebogenstudie betrug 59% (46 Personen). Interessant war, dass die Mehrzahl der Klienten unternehmensbezogene Gründe für das Outplacementangebot vermutete (schlechtes Gewissen beruhigen: 59%, Imagepflege: 52%, schnelle und kostengünstige Trennung: 41 % bzw. 31 %), hingegen nur 31 % annahmen, es ginge darum, sie bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen. Als Grund für die Trennung gaben 52% organisatorische Veränderungen (Reorganisation, Rationalisierung) an und 26% persönliche Gründe (Vertrauensstörung 17%, Qualifikationsdefizite 9%). Die zu Beginn der Beratung überwiegend negativen Gefühle der Teilnehmer (Enttäuschung und Wut) veränderten sich während der Maßnahme in Richtung Gelassenheit und Erleichterung. Als nützlichste Outplacementinhalte wurden die Erstellung der Bewerbungsunterlagen, die Analyse der beruflichen Ziele und das Aufzeigen verschiedener Zugänge zum Arbeitsmarkt (in dieser Rangfolge) genannt.

Wooten (1996) hat 68 Teilnehmer eines Executive Outplacements zwei Monate nach Beginn der Maßnahme zu ihrer Zufriedenheit mit dem Programm und seiner Komponenten befragt. In der Studie zeigte sich, dass bis auf die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen die Rahmenbedingungen der Beratung (Geräte, Software, Sekretariatsservice, Informationsmaterial) keine Rolle spielten. Deutlich wichtiger waren die Inhalte und der Prozess der Beratung. So hing die konkrete Vorbereitung der Jobsuche, z.B. durch ein entsprechendes Training, am stärksten mit der Zufriedenheit zusammen, gefolgt von der Unterstützung und Zielfokussierung nach Misserfolgen durch den Berater. Die Arbeitsbeziehung zum Berater wurde als etwas weniger relevant angesehen.

Die Untersuchung einer relativ großen Stichprobe wurde von Fischer (2001) vorgenommen. Sie analysierte die Daten von 699 Outplacementteilnehmern der DBM von Rundstedt & Partner GmbH. Allerdings war dag Ziel der Studie nicht die Bewertung des Outplacementprogramms, sondern in erster Linie der Vergleich besonders wenig erfolgreicher und besonders erfolgreicher Teilnehmer hinsichtlich ihrer Persönlichkeit. Von der Gesamtstichprobe gaben 43 % an, aus Gründen der Umstrukturierung ihren Arbeitsplatz verloren zu haben. Etwas weniger als 20% sahen die Ursache in persönlichen Antipathien und Konflikten. Annähernd 70% der Teilnehmer waren Akademiker, knapp ein Drittel im Alter von 46 bis 50 Jahren, 80% waren zwischen 41 und 55 Jahre alt. Nahezu 80% nahmen nach der Maßnahme eine Tätigkeit im Angestelltenverhältnis auf, mehr als 10% wurden selbständig. Während mehr als 40% eine Gehaltssteigerung im neuen Job erzielen konnten, mussten knapp 20% eine Einbuße hinnehmen. Im Durchschnitt konnten die Teilnehmer ihr Jahresgehalt um 3 % im Vergleich zum vorherigen steigern. Ca. 55 % fanden ihren neuen Job im Zeitraum von 5 bis 12 Monaten.

Hellweg und Lamersdorf (2005) befragten beauftragende Unternehmen (40% Rücklauf von ursprünglich 240 Unternehmen) und Outplacementklienten. Sie bestätigen einen guten Erfolg von Outplacement. So lag nach Angaben der Befragten die durchschnittliche Vermittlungsquote bei 78%. Mehr als ein Drittel der Kandidaten fanden innerhalb der ersten 6 Monate eine neue Stelle, weitere knapp 50% innerhalb eines Jahres. In unserer Outplacement-Seite wird deutlich, dass die Beratungsunternehmen ihre Erfolge etwas optimistischer beschreiben.