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Gute Praktiken zu kennen, ist nicht dasselbe wie sie anzuwenden. Um Ihr Projektmanagement am Arbeitsplatz zu verbessern, müssen Sie zunächst die Situationen erkennen, in denen neue Techniken und Methoden eingesetzt werden können, und Sie müssen genau wissen, wie man sie anwendet. Sie müssen auch dazu bereit sein, anderen dabei zu helfen, wie man die neuen Methoden anwendet, und Sie müssen die uneffektiven Praktiken, die Sie bisher benutzt haben, vergessen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie einen Plan entwickeln, um Ihre eigenen Praktiken zu verbessern, und anderen helfen, dasselbe zu tun.

Neue Fähigkeiten und neues Wissen an Menden
Der Schlüssel zum Erfolg bei der Einführung neuer Fähigkeiten und Techniken in den normalen Arbeitsprozess ist der, sie sehr bald und sehr oft einzusetzen. Bei der Auswahl der Fälle, in denen Sie die neuen Werkzeuge anwenden, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:
✓ Suchen Sie sich ein oder zwei Fähigkeiten und Techniken heraus, mit denen Sie beginnen wollen. Möglicherweise möchten Sie am liebsten gleich mehrere Techniken einsetzen. deshalb kann es Ihnen zunächst unangenehm sein, sich auf eine zu begrenzen. Leider hat die Erfahrung gezeigt, dass die Gefahr besteht, dass keine der Techniken dauerhaft eingeführt wird, wenn man versucht, mehrere Veränderungen gleichzeitig einzuführen. Benutzen Sie die neue Technik, bis sie Ihnen zur zweiten Natur geworden ist. Dann wählen Sie ein oder zwei neue Techniken aus und verfahren genauso.

✓ Zwingen Sie sich dazu, diese Fähigkeiten oder Techniken in jeder auftauchenden Situation einzusetzen. Ihr Ziel ist es. diese Technik zur Gewohnheit werden zu lassen, wie ein automatischer Reflex. Deshalb sollten Sie diese Wahlmöglichkeit, ob Sie sie anwenden oder nicht, gar nicht erst zulassen. Nur durch regelmäßiges Üben werden Sie perfekt. (Hört sich an wie Ihr alter Klavierlehrer, oder?)
✓ Beginnen Sie mit Aktivitäten, die einen eher kleinen Umfang haben, sodass sie nicht gleich zur Krise führen. Eine neue Technik auszuprobieren ist schon schwierig genug; führen Sie sie nicht ein, wenn alle anderen sowieso schon in Panik sind. Ihnen im Nacken sitzen und sofort Ergebnisse erwarten.

✓ Probieren Sie Ihre neuen Techniken bei einer ganz beliebigen Aufgabe aus, selbst wenn es sich offiziell gesehen gar nicht um ein richtiges Projekt handelt. Diese Techniken funktionieren bei jeder zu erledigenden Aufgabe, bei der es darum geht, in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen ein Ergebnis zu erzielen. Prüfen Sie auf der Suche nach Einsatzmöglichkeiten alle Gelegenheiten.
✓ Wenden Sie die neuen Techniken sowohl in neuen Projekten als auch in laufenden an. Wenn Sie ein laufendes Projekt auswählen, machen Sie einen Plan, der vom heutigen Tag bis zum Ziel reicht. Verschwenden Sie keine Zeit damit, darüber nachzugrübeln, was Sie in dem bereits vergangenen Teil des Projekts hätten machen sollen.
✓ Wenden Sie Ihre neuen Techniken an. selbst wenn es in Ihrem Unternehmen keine offiziellen Projektmanagement-Prozesse und -Abläufe gibt. Bedenken Sie, dass Sie diese Techniken anwenden, um Ihre Herangehensweise an Aufgaben zu verändern, nicht um das ganze Unternehmen zu ändern.

✓ Wenden Sie Ihre neuen Fähigkeiten und Techniken an, egal, ob Sie Projektmitarbeiter oder Projektmanager sind. Achten Sie lediglich darauf, dass Sie die Aufgabe, die Sie bewältigen, klar abgrenzen.
✓ Machen Sie sich keine Sorgen darum, ob Sie diese neuen Werkzeuge einsetzen dürfen. Solange Sie nicht direkt die bestehenden Abläufe und Richtlinien in Ihrem Unternehmen verletzen, sind die meisten mehr an den Ergebnissen interessiert, die Sie liefern, als an den Methoden, die Sie anwenden.

Bereiten Sie einen schriftlichen Maßnahmenplan vor, in dem Sie detailliert die einzelnen Schritte aufführen, wie und wann Sie Ihre neuen Fähigkeiten und Ihr neues Wissen einführen wollen. Da die Einführung neuer Techniken selbst schon ein Projekt ist. nehmen Sie dieselben Informationen in den Maßnahmenplan auf. die auch in Ihrem Projektplan enthalten sind. Wenn Sie den Maßnahmenplan entwickeln, achten Sie darauf, dass Sie genau die Verhaltensweisen beschreiben, die .Sie umsetzen wollen. Nehmen wir an, Sie haben sich vorgenommen, in Zukunft die Projektziele klar und eindeutig schriftlich zu formulieren. Dieses gewünschte Verhalten können Sie auf unterschiedliche Weise formulieren:
✓ Unspezifisch: Gewünschte Ziele klar beschreiben.
✓ Besser: In jeder Projekt-Zielformulierung entwickle ich ein oder mehrere Methoden, um den Umfang des Projekterfolgs zu messen. Für jede Maßnahme entwickle ich ein oder mehrere Leistungsparameter, die den Erfolg widerspiegeln.

Die Alternative liefert ein viel klareres Bild von genau dem Verhalten, das Sie praktizieren wollen. Außerdem können Sie eine oder mehrere Personen benennen, die sich bereit erklären, Ihre Leistung zu beobachten und Ihnen eine objektive und aufrichtige Rückmeldung zu gehen. Legen Sie die Termine fest, an denen Sie sich mit ihnen treffen wollen, um über ihre Einschätzung zu sprechen.

Die neuen Fähigkeiten und das neue Wissen an andere Weitergeben
Je mehr Sie sich an die neuen Fähigkeiten gewöhnen und Ihre besseren Leistungen sichtbar werden, desto eher möchten Sie diese neuen Fähigkeiten an andere weitergeben. Leider kann es passieren, dass Sie, wenn Sie den Teammitgliedern raten, diese tolle neue Technik anzuwenden, auf Skepsis und Widerstand stoßen. Denken Sie daran: Auch Sie brauchten ein wenig Zeit, um den möglichen Nutzen dieser Werkzeuge zu verstehen und zu erkennen, bevor Sie bereit waren, sie auszuprobieren. Folgende Vorschläge können Ihnen helfen, die neuen Fähigkeiten und das neue Wissen so effektiv wie möglich an andere weiterzugeben:

✓ Zeigen Sie den Menschen, dass die Techniken funktionieren und wie sie benutzt werden, anstatt sie verbal zu überzeugen. Mit anderen Worten, nutzen Sie die Techniken selbst und zeigen Sie Ihren Fortschritt und den Nutzen. Jeder ist interessiert daran. Techniken zu erlernen, von denen man glaubt, dass sie helfen, die Ziele zu erreichen.
✓ Benutzen Sie keine Fachausdrücke oder Abkürzungen. Lassen Sie das Werkzeug oder die Technik für sich selbst sprechen. Anstatt den Menschen zu erzählen. wie eine Verantwortungsmatrix hilft, die Rollen der Teammitglieder testzuschreiben, sagen Sie (falls Sie gefragt werden) einfach, dass Sie eine einfache Tabelle benutzen, die zeigt, wie jede Ressource mit den einzelnen Projektaktivitäten in Verbindung steht.
✓ Konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse, die Sie mit dem Werkzeug erzielen, und nicht darauf, wie es benutzt wird. Die Teammitglieder werden eine bestimmte Praktik übernehmen, weil sie glauben, dass sie ihnen hilft, die Ziele zu erreichen, nicht weil jemand anders ihnen gesagt hat. dass es eine gute Idee wäre. Wenn die anderen sehen, wie erfolgreich Sie Ihre Aufgaben meistern, werden sie schon fragen, ob Sie eine bestimmte Technik anwenden.

Durch das Intranet
Wenn Sie nach Möglichkeiten suchen, wie Sie Ihre Informationen an möglichst viele Menschen weitergeben können, überlegen Sie. ob es möglich und sinnvoll ist. in dem unternehmenseigenen Intranet einen Platz zu finden, wo allgemeine und unternehmensspezifische Projektmanagement-Themen und -Informationen veröffentlicht werden. Dazu gehören zum Beispiel:
✓ aktuelle Versionen der Strategien und Abläufe, die bezüglich des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen gelten
✓ alle Ankündigungen, Memos und schriftliche Informationen, die sich mit Projektmanagement-Themen und -Maßnahmen im Unternehmen beschäftigt
✓ Beispiele guter Planungs- und Kontrolldokumente aus tatsächlich durchgeführten Projekten
✓ Fachartikel zum Thema Projektmanagement

Auf informellem Weg
Eine weitere Möglichkeit, Informationen zu verbreiten ist die, während des Mittagessens oder nach der Arbeit informelle Meetings abzuhalten, bei denen sich die Gruppe mit ausgewählten Themen beschäftigt. Sie könnten interne oder externe Redner einladen, um allgemeine Techniken und Verfahren sowie die unternehmensspezifischen Themen und Praktiken zu erörtern.

Über die Projektmanagement-Abteilung
Sie können auch anbieten, mit der Projektmanagement-Abteilung (PMA) Ihres Unternehmens zu kooperieren und ihnen zu helfen, Projektmanagement-Techniken zu optimieren. Wenn es keine solche Abteilung gibt, können Sie auch vorschlagen, eine zu schaffen. Eine PMA dient als zentrale Stelle für die auf ein Projektmanagement bezogenen Maßnahmen in einem Unternehmen. Grundsätzlich gibt es zwei Arten von PMA:
✓ Eine relativ kleine Gruppe von Menschen, die einige oder alle folgenden Tätigkeiten übernehmen:
• die Projektmanagement bezogenen Strategien, Abläufe und Formulare in einem Unternehmen entwickeln, verbreiten und pflegen
• helfen, die Projektmanagement-Fähigkeiten der Mitarbeiter durch Mentoring oder Schulungen zu verbessern
• die zentrale Datei mit sämtlichen Informationen über laufende und abgeschlossene Projekte pflegen
• Informationen konsolidieren und regelmäßige Fortschrittsberichte für die unternehmenseigenen Projekte erstellen
• eine Bibliothek mit den allgemeinen Projektmanagement relevanten Informationen pflegen
• den Teil des Intranets pflegen, der sich auf den Bereich Projektmanagement bezieht
• ausgewählte Projektmanagement-Aufgaben in laufenden Projekten übernehmen oder Kollegen bei diesen Aufgaben unterstützen
✓ Eine Unternehmenseinheit, der alle Projektmanager funktional zugeordnet sind. Neben den oben genannten Aufgaben ist diese Abteilung auch dafür verantwortlich, die Projektmanager auszuwählen und die komplexeren Maßnahmen im Unternehmen zu managen.

Abhängigkeit: Eine Beziehung zwischen zwei Vorgängen, die besagt, dass der eine beendet sein muss, bevor der andere beginnen kann.

Abhängigkeitsdiagramm: Siehe Netzplan.

Adressat(en): Eine Person oder Gruppe, die Ihr Projekt unterstützen soll, die von Ihrem Projekt beeinflusst wird oder die an Ihrem Projekt interessiert ist.

Abschlussbewertung: Eine Sitzung, auf der die gesammelten Erfahrungen diskutiert werden, Personen für ihre Leistung gewürdigt werden. Schritte festgelegt werden, wie man gute Herangehensweisen in der Zukunft beibehält, und Pläne aufstellt, wie in zukünftigen Projekten auftretende Leistungsprobleme korrigiert werden können.

Aktivitätenplan: Eine Tabelle, in der sämtliche Projektaktivitäten mit den Anfangs- und Endterminen aufgelistet sind.

Aktivitätenbericht: Eine Tabelle, in der sämtliche Projektaktivitäten mit den geplanten Anfangs- und Endterminen und den tatsächlichen Anfangs- und Endterminen aufgelistet sind.

Aktivität: Die Arbeit, die erledigt werden muss, um in Ihrem Projekt von einem Ereignis zum nächsten zu gelangen (auch Vorgang genannt).

Annahmen: Ungenaue Informationen, die man während der Konzept-, der Planungs- und Durchführungsphase als Fakt betrachtet.

Arbeitsauftrag: Schriftliche Beschreibung der Arbeit, die von Personen oder Gruppen innerhalb Ihres Unternehmens erledigt werden muss, um Ihr Projekt zu unterstützen.

Arbeitsaufwand: Siehe auch Personalaufwand.

Arbeitslast-Tabelle: Eine Tabelle, die zeigt, wie viel Zeit Sie täglich, wöchentlich oder monatlich für eine bestimmte Aktivität investieren.

Arbeitslast-Diagramm: Eine Grafik, die zeigt, wie viel Zeit Sie täglich, wöchentlich oder monatlich für eine bestimmte Aktivität investieren; auch Ressourcen-Histogramm genannt.

Arbeitswertbetrachtung: Eine Methode, mit der man alleine auf der Grundlage des Ressourcenverbrauchs ermittelt, ob man über oder unter dem Budget liegt und ob man dem Zeitplan voraus ist oder hinterher hinkt.

Aufgabe: Zweite Detaillierungsstufe in der Projektstruktur.

Aufgabenpaket: Die erste Detaillierungsstufe in der Projektstruktur.

Auftragsbestätigung: Zusage eines Lieferanten, dass er einen von Ihnen angefragten Artikel zum angegebenen Preis zuzüglich der Nebenkosten liefern kann.

Auslastung: Der Anteil der Arbeitszeit, der tatsächlich für Projekttätigkeiten und nicht für andere allgemeine Aufgaben verbraucht wird.

Autorität: Die Fähigkeit, für Ihr Projekt verbindliche Entscheidungen hinsichtlich der Ergebnisse. Zeitpläne, Ressourcen und Arbeitsverteilung zu treffen.

Background: Wie und warum es zu Ihrem Projekt kam, wer es initiiert hat sowie die organisatorischen und externen Umweltbedingungen, in dem es durchgeführt werden soll: das Warum Ihres Projekts.

Backing in: Die so genannte Anschleichmethode, bei der man am Ende des Projekts beginnt und sich rückwärts bis zum Anfang schleicht. Man nimmt einfach sämtliche Aktivitäten, die einem auf diesem Weg begegnen, setzt die Dauer fest und diese summiert sich dann – zufällig – zu der Zeitdauer auf. die Ihr Projekt in Anspruch nehmen darf.

Balkendiagramm: Siehe Gand-Diagramm.

Bedarf: Eine Anforderung, die Sie erfüllen müssen, damit das Projekt als erfolgreich gewertet wird.

Bedarfsmeldung: Eine schriftliche, genehmigte Bestellung für einen Artikel, die Sie an die Einkaufsabteilung schicken.

Bekannte Unbekannte: Informationen im Zusammenhang mit Ihrem Projekt, die Sie nicht haben, aber jemand anders. Siehe auch unbekannte Unbekannte.

Beobachter: Jemand, der an den Aktivitäten und Ergebnissen Ihres Projekts interessiert ist.

Beschränkung: Eine Einschränkung hinsichtlich dessen, was Sie erreichen sollen, wie Sie es erreichen und zu welchen Kosten Sie es erreichen können.

Bestellung: Eine formale Aufforderung der Einkaufsabteilung an einen Lieferanten zur Lieferung eines bestimmten Produkts.

Budget: Eine detaillierte, zeitnahe Schätzung der Kosten aller Ressourcen, die für Ihr Projekt notwendig sind.

Champion: Eine Person in einer höheren Position im Unternehmen, die Ihr Projekt engagiert unterstützt und sich in Auseinandersetzungen, bei Planungsmeetings und sonstigen Sitzungen für Ihr Projekt einsetzt und alles tut. um dafür zu sorgen, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird.

Dauer: Die tatsächliche Zeit, die zur Durchführung eines Vorgangs/einer Aktivität benötigt wird. Siehe auch verbrauchte Zeit oder Zeitspanne.

Delegieren: Jemandem insgesamt oder teilweise die eigene Autorität übertragen. Detaillierte Aufwandsschätzung: Eine Auflistung der geschätzten Kosten für jede einzelne Projektaktivität.

Direkte Kosten: Ausgaben für Ressourcen, die ausschließlich zur Durchführung des Projekts benötigt werden.

Driver: Jemand, der bei der Festlegung der anzustrebenden Ergebnisse ein Mitspracherecht hat; jemand, für den Sie das Projekt durchführen.

Earned Value Management (EVM): Eine Analysemethode die ausschließlich auf dem Ressourcenaufwand basiert und mit der man feststellen kann, ob das Projekt über oder unter dem geplanten Budget und innerhalb oder außerhalb des Zeitplans liegt.

Echte Gemeinkosten: Ausgaben, die ein Unternehmen am Leben erhalten.

Einschränkungen: Beschränkungen, die andere Ihrem Projekt hinsichtlich der erwarteten Ergebnisse, der Zeitvorgaben, der zur Verfügung stehenden Ressourcen und der Arbeitsmethoden auferlegen.

Ereignis: Ein wichtiger Punkt im Verlauf Ihres Projekts, auch Meilenstein oder Zwischenziel genannt.

Fast tracking: Zwei oder mehrere Vorgänge gleichzeitig durchführen, um die Gesamtdauer eines Projekts zu reduzieren.

Fortschritts-Gantt-Diagramm: Ein Gantt-Diagramm, in dem der Fortschritt der einzelnen Aktivitäten dargestellt ist. indem der jeweilige Anteil in dem entsprechenden Balken grau dargestellt wird.

Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ): Der frühestmögliche Zeitpunkt, zu dem Sie mit einem Vorgang beginnen können.

Frühester Endzeitpunkt (FEZ): Der frühestmögliche Zeitpunkt, zu dem Sie einen Vorgang beenden können.

Funktionalmanager: Der direkte Vorgesetzte eines Ihrer Teammitglieder.

Funktionalorganisation: Organisationsform, bei der für Projekte dieselben Fachgruppen eingerichtet werden, wie sie auf Gesamtunternehmensebene existieren.

Gantt-Diagramm: Eine grafische Darstellung, benannt nach Henry Gantt, die aus Balken auf einer Zeitschiene besteht, die ausdrücken. wann jede einzelne Aktivität beginnt, durchgeführt wird und endet.

Gewichteter Arbeitsaufwand: Eine Kombination des Stundensatzes eines Mitarbeiters mit den verbundenen indirekten Kosten.

Grobe Rahmenschätzung: Eine erste Einschätzung der Kosten auf der Grundlage der Arten von Aktivitäten, die Ihr Projekt enthält.

Grundlinie: Der Plan, den Sie als Richtlinie für Ihre Projektaktivitäten und als Hilfsmittel zur Fortschrittsbewertung benutzen.

Human-Ressourcen-Matrix: Eine Tabelle, in der für jede Lowest-Level-Aktivität angegeben ist, wer daran arbeitet und wie groß der Arbeitsaufwand ist.

Indirekte Kosten: Ausgaben für Personal, Rohstoffe. Anlagen. Betriebsmittel und Dienstleistungen, die Ihr Projekt unterstützen.

Initiator: Derjenige, der die ursprüngliche Idee hatte, die zur Planung Ihres Projekts führte.

Key-Event-Bericht: Eine Tabelle, in der sämtliche geplanten Projektereignisse, die voraussichtlichen Eintrittstermine und die tatsächlichen Eintrittstermine aufgeführt sind.

Key-Event-Liste: Eine Tabelle, in der sämtliche geplanten Projektereignisse mit den voraussichtlichen Eintrittsterminen aufgeführt sind.

Kiek-off-Meeting: Formales Meeting, auf dem der Start Ihres Projekts bekannt gegeben wird.

Kosten-Nutzen-Analyse: Eine vergleichende Einschätzung des erhofften Nutzens im Vergleich zu den geschätzten Kosten für die Projektdurchführung und anschließende Nutzung der produzierten Resultate.

Kostenaufstellung: Eine Tabelle, in der sämtliche Aktivitäten, die geplanten Kosten und die tatsächlichen Ausgaben aufgeführt sind.

Kritischer Pfad: Eine Folge von Vorgängen in Ihrem Projekt, deren Beendigung am längsten dauert.

Leistungsmaßstab: Ein Indikator, mit dem ermittelt wird, ob ein Projektziel erreicht wurde oder nicht.

Leistungsperiode: Eine Zeitspanne, auf die sich die Projektüberwachung bezieht.

Leistungsziel: Der Wert eines Leistungsmaßslabs. der angibt, wann ein Ziel erfolgreich erreicht wurde.

Linear Responsibility Chart: Eine Matrix, die zeigt, welche Rolle die einzelnen Akteure bei der Durchführung der einzelnen Projektaktivitäten spielen.

Machbarkeitsstudie: Eine formale Untersuchung, die ermitteln soll, wie wahrscheinlich es ist, dass bestimmte Arbeiten erfolgreich erledigt oder bestimmte Ergebnisse erzielt werden.

Macht: Die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen.
Marktbedarfsanalyse: Ein formaler Antrag auf Entwicklung oder Überarbeitung eines Produkts.

Matrixorganisation: Eine Organisationsform, bei der unterschiedliche Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen einen Teil ihrer Arbeitszeit in Ihrem Projekt mitarbeiten.

Meilenstein: Siehe auch Ereignis.

Mikromanagement: Jemand überträgt einem anderen eine Aufgabe und mischt sich dann in unangemessener Weise und völlig unnötig in die Durchführung dieser Aufgabe ein.

Netzplan: Ein Flussdiagramm, in dem die Reihenfolge dargestellt ist, in der Sie die einzelnen Vorgänge bearbeiten wollen.

Nicht-kritischer Pfad: Eine Folge von Aktivitäten in Ihrem Projekt, die sie in gewissem Rahmen verzögern können, ohne den frühestmöglichen Endtermin des Gesamtprojekts zu überschreiten.

Organisationsplan: Eine Beschreibung der organisatorischen Voraussetzungen, die für ein gefordertes Produkt, eine Dienstleistung oder ein System erforderlich sind.

Personalaufwand: Die tatsächliche Zeit, die jemand mit der Durchführung einer Projektaktivität verbringt. Siehe auch Arbeitsaufwand.

Personaleinsatzplan: Eine Tabelle, in der sämtliche Vorgänge, der voraussichtliche Aufwand und der tatsächliche Arbeitsaufwand aufgeführt sind.

PERT (Program Evaluation and Review Technique): Eine Netzplanmethode, bei der drei Zeiten angegeben werden (optimistische Zeit, wahrscheinliche Zeit und pessimistische Zeit), um darzustellen, wie groß die Zeitspanne für einen bestimmten Vorgang ist.

PERT-Diagramm: Ein Netzplan im Vorgangspfeil-Netzplanformat.
Primäre Informationsquelle: Ort, an dem sich die von Ihnen benötigte Information befindet.

Produktivität: Die Ergebnisse, die man pro Zeiteinheit, die für eine bestimmte Aktivität investiert wird, erzielt.

Programm: Andauernde Bemühungen, eine langfristige Mission zu erfüllen; besteht aus einer Reihe von Projekten.

Projekt: Ein Arbeitsauftrag mit bestimmten Ergebnissen, einem festgelegten Anfangs- und Endzeitpunkt und vorgegebenen Ressourcenbudgets.

Projekt-Chart: Ein Dokument, das von der obersten Unternehmensebene ausgestellt wird, und in dem dem Projektmanager die Autorität übertragen wird, zur Durchführung des Projekts Personal zu koordinieren.

Projektantrag: Ein schriftlicher Antrag einer Gruppe innerhalb eines Unternehmens zur Durchführung eines Projekts.

Projektauftrag: Eine schriftliche Bestätigung dessen, was Ihr Projekt hervorbringt und unter welchen Bedingungen die Projektaktivitäten durchgeführt werden.

Projektdirektor: Siehe Projektmanager.

Projektkontrolle: Methode zur Sicherstellung, dass die Projektarbeit planmäßig verläuft und dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Projektleiter: Siehe Projektmanager.

Projektleitung: Prozess, in dem die Projektvision und -Strategie entwickelt und bekannt gemacht wird, wo die Beteiligten zu Zusagen über die Durchführung bestimmter Arbeiten aufgefordert werden und bei dem die Beteiligten ständig motiviert werden.

Projektmanagement: Prozess, in dem Sie Ihr Projekt vom Start über die Durchführungsphase bis zur Beendigung führen. Dazu gehören die Bereiche Planung, Organisation und Kontrolle.

Projektmanager: Die Person, die letzten Endes für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts verantwortlich ist.

Projektplanung: Innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen wird ein Maßnahmenplan erstellt, der zeigt, wie die vorgegebenen Ziele innerhalb der bestehenden Beschränkungen erreicht werden können.

Projektprofil: Siehe Projektskizze.

Projektskizze: Gibt die wichtigsten Informationen über ein Projekt wieder. Wird auch Projektzusammenfassung oder Projektprofil genannt.

Projektstruktur: Siehe Work Breakclown Structure (WPS).

Projektumfang: Eine allgemeine Beschreibung der Arbeiten, die im Rahmen Ihres Projekts erledigt werden müssen (das Was Ihres Projekts).

Projektzusammenfassung: Siehe Projektskizze.

Prozess: Eine Reihe von Schritten, die routinemäßig ausgeführt werden, um eine bestimmte Punktion auszuführen.

Pufferzeit: Die Zeit, um die Sie einen Vorgang verzögern können, ohne den frühestmöglichen Endtermin des Gesamtprojekts zu überschreiten.

Qualifikationsplan: Eine Tabelle, in der die Fähigkeiten, Kenntnisse und Interessen der einzelnen Mitarbeiter aufgeführt sind.

Ressourcen-Histogramm: Siehe Arbeitslast-Diagramm.

Risiko: Die Möglichkeit, dass Sie zeitliche, ergebnisbezogene oder ressourcenbezogene Ziele nicht einhalten können, weil etwas Unvorhergesehenes geschieht oder etwas Geplantes nicht passiert.

Risikofaktor: Eine Situation, die dazu führt, dass ein oder mehrere Projektrisiken eintreten.
Risikomanagement: Der Prozess, in dessen Verlauf mögliche Risiken identifiziert, die möglichen Auswirkungen auf das Projekt erkannt und Pläne zur Eindämmung dieser negativen Auswirkungen erstellt werden.

Rückwärtsrechnung: Man beginnt am Ende des Projekts und bewegt sich auf jedem Pfad rückwärts zum Beginn des Projekts und berechnet für jeden Vorgang die spätesten Anfangs und Endtermine.

Schein-Gemeinkosten: Ausgaben für Ressourcen, die zur Durchführung der Projektaktivi- täten benötigt werden, die aber schwierig zu unterteilen und nicht direkt zuzuordnen sind.

Sekundäre Informationsquelle: Jemand anders berichtet von einer Information, die sich in einer primären Informationsquelle befindet.

Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ): Der Spätestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang begonnen werden kann, wobei das gesamte Projekt noch in der kürzestmöglichen Zeit beendet werden kann.

Spätester Endzeitpunkt (SEZ): Der spätestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang beendet werden kann, wobei das gesamte Projekt noch in der kürzestmöglichen Zeit beendet werden kann.

Stakeholder: Eine Person oder Personengruppe, deren Unterstützung zur Durchführung Ihres Projekts benötigt wird oder die von Ihrem Projekt betroffen ist.

Strategie: Die generelle Herangehensweise an die Hauptarbeit Ihres Projekts; das Wie Ihres Projekts.

Supporter: Jemand, der Ihnen bei der Durchführung Ihres Projekts hilft.

Teilaufgabe: Dritte Detaillierungsebene in der Projektstruktur.

Unbekannte Unbekannte: Eine Information, die mit Ihrem Projekt in Zusammenhang steht, die Sie aber nicht haben, weil sie noch nicht existiert. Siehe auch Bekannte Unbekannte.

Verantwortlichkeit: Jemandem klarmachen, welche Folgen eine bestimmte Leistung hat.

Verantwortung: Übernahme der Verpflichtung, bestimmte Projektergebnisse zu erzielen.

Verbrauchte Zeit: Siehe Dauer.

Verfügbarkeit: Der Zeitanteil, in dem Sie für Arbeit zur Verfügung stehen, im Gegensatz zu freien Tagen etc.

Verteilerliste: Eine Liste mit Personen, die Kopien aller Schriftstücke erhalten.

Vollständiges, genehmigtes Projektbudget: Ein detailliertes Projektbudget, das von den entscheidenden Personen genehmigt wurde. Die Entscheider versprechen, dieses Budget zu unterstützen.

Vorgang: Die Arbeit, die erledigt werden muss, um in Ihrem Projekt von einem Ereignis zum nächsten zu gelangen (auch Aktivität genannt).

Vorgangs-Netzplan: Ein Netzplan im Vorgangsknotenformat.

Vorgangspfeil-Netzplan: Ein Netzplanformat, in dem die Knoten Ereignisse und die Pfeile Vorgänge darstellen.

Vorgangsknoten-Netzplan: Ein Netzplanformat, in dem die Knoten sowohl Ereignisse als auch Vorgänge darstellen.

Vorwärtsrechnung: Eine Rechenmethode, bei der man vom Projektanfang ausgehend die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte jedes einzelnen Vorgangs auf sämtlichen Pfaden bis zum Projektende berechnet.

Work-Breakdown-Structure (YVBS): Eine geordnete, hierarchische Darstellung sämtlicher in einem Projekt durchzuführender Tätigkeiten; wird auch Projektstruktur genannt.

Zeitspanne: Siehe Dauer.

Zeitspannenschätzung: Eine möglichst genaue Einschätzung, wie lange die Durchführung einer bestimmten Aktivität tatsächlich dauern wird.

Zentralisierte Organisationsstruktur: Eine Form der Projektarbeit, bei der einzelne Abteilungen eingerichtet werden, die sämtliche Projektaufgaben in einem bestimmten Fachbereich übernehmen.

Zielbeschreibung: Eine kurze Beschreibung dessen, was Ihr Projekt erreichen soll.

Zielvorgabe: Ein Ergebnis, das Ihr Projekt produzieren soll. Sie besteht aus einer Beschreibung, einem oder mehreren Leistungsindikatoren und der Festlegung der Leistungsziele.

Zweck: Eine kurze Aussage darüber, was Ihr Projekt enthält und warum es initiiert wurde. Diese Darstellung gibt meistens Aufschluss über den Hintergrund, den Umfang und die zu verfolgende Strategie.

Effektives Projektmanagement verlangt, dass man Systeme und Abläufe einrichtet, damit Menschen Zusammenarbeiten und gemeinsam Ziele erreichen können. Ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements sind Informationen: Sie müssen besorgt, aufbewahrt, analysiert und verbreitet werden. Der Schlüssel zum erfolgreichen Projektmanagement liegt darin, dass man Informationen dazu benutzt, die Leistung der Beteiligten in die richtigen Bahnen zu lenken und zu fördern. Der technische Fortschritt liefert uns immer preiswertere und bessere Möglichkeiten. Informationen zu verarbeiten. Mit Hilfe von Computerprogrammen kann man Informationen eingeben, aufbewahren und analysieren und die Ergebnisse professionell aufbereitet präsentieren.

E-Mails bieten die Möglichkeit, schriftlich mit Leuten weltweit zu jeder Tages- und Nachtzeit zu kommunizieren. Technologie alleine sorgt aber nicht für ein motiviertes und zielorientiertes Team und gute Leistungen. Verlässt man sich zu sehr auf die moderne Technologie, kann das sogar zur Folge haben, dass die Arbeitsmoral sinkt. Teammitglieder verwirrt und schlecht organisiert sind und die Leistung schlechter wird. Dieses Artikel zeigt Ihnen, wie Sie neue Technologien bei den Aufgaben einsetzen. bei denen sie sinnvoll sind. Für die Aufgaben, die für den Einsatz neuer Technologien nicht geeignet sind, erläutere ich Ihnen andere, angemessenere Methoden, um den Informationsbedarf bestimmter Personen zu decken. Die Programme, die heute auf dem Markt erhältlich sind und mit denen man Analysen durchführen und Ergebnisse toll aufbereitet präsentieren kann und die einem bei der Planung und Überwachung helfen, sehen so logisch aus. dass man annehmen könnte, dass schon der bloße Einsatz dieser Programme den Erfolg eines Projekts garantiert. Doch auch wenn die Software effektiv und effizient funktioniert, kann sie folgende wichtige Aufgaben nicht erledigen:

✓ Sicherstellen, dass die eingegebenen Informationen korrekt definiert sind, dass sie aktuell sind und dass sie genau sind. Meistens werden Informationen, die zur Projekt- Planung oder -Überwachung benötigt werden, von Menschen gesammelt und dann in einen Computer eingegeben. Sie können die Software so programmieren, dass sie prüft, ob das Format richtig ist oder ob die Informationen in sich schlüssig sind, aber sie kann nicht die Qualität und Integrität der Daten prüfen. Sie setzen ein Computerprogramm ein, um die Laborstunden zu erfassen, die Ihre Teammitglieder Ihrem Projekt belasten. Sie können den Computer so programmieren, dass er keine Stunden annimmt, die versehentlich einem ungültigen Projektcode zugeordnet werden. Aber Sie können ihn nicht so programmieren, dass er erkennt, wenn Stunden fälschlicherweise einem Projekt zugeordnet werden, das zufällig einen gültigen Code hat.

✓ Entscheidungen fällen. Programme können helfen, objektiv zu errechnen, was passieren würde,
wenn Sie eine Reihe unterschiedlicher Maßnahmen einleiten würden. Die Software kann aber nicht
alle objektiven und subjektiven Überlegungen abwägen, um dann zu entscheiden, welche
Maßnahmen eingeleitet werden sollten.

✓ Dynamische zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen und aufrechterhalten. Auch wenn
Chatrooms, E-Mails und andere computergestützte Kommunikationsformen eine große
Anziehungskraft auf die Leute ausüben, so fördern sie doch nicht die enge und vertrauensvolle
Beziehung zu anderen Menschen. Wenn überhaupt, dann erschwert die Technologie das
gegenseitige Kennenlernen sogar, weil man keine Möglichkeit hat, die Gesichtsausdrücke und
Körpersprache seiner Gesprächspartner zu sehen.

In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit den unterschiedlichen Arten von erhältlicher Sollware, zeigen Ihnen, wie Software helfen kann, Ihr Projekt zu managen und wie Sie sie in Ihre Arbeitsumgehung integrieren.

Welche Software eignet sich für Projektmanagement
Wenn Ihr Projekt ausreichend komplex ist. können Sie für eine Reihe von Aufgaben Software einsetzen, zum Beispiel dazu, wichtige Informationen zu speichern und zu finden, die Informationen zu analysieren und aktualisieren, Präsentationen vorzubereiten und Berichte zu erstellen, die die Informationen und Ergebnisse der Analysen beschreiben. Die erhältliche Software unterteilt sich in zwei Kategorien. Jede hat ihre Vor- und Nachteile.

Separate Spezialprogramme
Separate Spezialprogramme bestehen aus separaten Paketen, die ein oder zwei Aufgaben sehr
gut erledigen. Nachfolgend finden Sie einige dieser Spezialprogramme, die sie bei der Projektplanung und -Umsetzung unterstützen können.
✓ Textverarbeitung (zum Beispiel Microsoft Word): Sie ist nützlich bei der Vorbereitung von Projektplänen, bei der Erstellung des Projekt-Logbuchs für Statusberichte und zur Vorbereitung der schriftlichen Kommunikation.
✓ Grafik- und Präsentationsprogramme (zum Beispiel Microsoft PowerPoint): Sie sind sehr nützlich zur Erstellung von Folien und Diashows für Projektpräsentationen, Diagrammen und Grafiken für Berichte und Publikationen.
✓ Täbellenkalkulation (zum Beispiel Microsoft Excel): Sie ist nützlich für die Speicherung einer begrenzten Anzahl von Daten, für wiederkehrende Berechnungen und zur Präsentation der Daten in unterschiedlichen Formaten.
✓ Datenbanken (zum Beispiel Microsoft Access): Sie sind nützlich zum Speichern und Abrufen großer Datenmengen für weitere Analysen und Präsentationen.
✓ Buchhaltung (zum Beispiel Intuit QuickBooks): Sie ist nützlich, um die Einnahmen und Ausgaben des Projekts zu erfassen und verschiedene beschreibende und vergleichende Berichte zu erstellen.
✓ Tagesplanung und Terminkalender (zum Beispiel Microsoft Outlook): Sie sind nützlich, um einen Terminkalender zu führen, eine To-do-Liste zu erstellen, die Adressen zu verwalten und die E-Mails zu managen.

Viele Hersteller bieten Softwarepakete in den oben genannten Kategorien an. Ich schätze jedoch, dass ungefähr 80 Prozent der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, sich für die Produkte von Microsoft entschieden haben. Deshalb habe ich hier die Beispiele der Microsoft-Programme genannt, weil die Wahrscheinlichkeit groß ist. dass Sie diese Programme kennen und sie problemlos auf Ihrem Computer installieren können, falls Sie sie nicht schon auf Ihrem Computer installiert haben.
Ursprünglich waren diese Spezialprogramme so ausgelegt, dass sie eine oder zwei Funktionen sehr gut erfüllen konnten. Im Laufe der Zeit wurden sie jedoch weiterentwickelt und es wurden weitere Funktionen eingebaut, die die ursprünglichen unterstützen sollen: Textverarbeitungsprogramme enthalten heutzutage auch Tabellenkalkulationsfunktionen, Funktionen zur Erstellung von Grafiken und Datenbankfunktionen, und Datenbankprogramme enthalten Tabellenkalkulations- und Textverarbeitungsfunktionen.

Grundsätzlich haben Spezialpakete folgende Stärken:
✓ Sie bieten in ihrem Spezialbereich umfangreiche Funktionen. Ein Grafik- und Präsentationsprogramm macht es relativ einfach, sehr gute Präsentationen zu erstellen, mit denen man sehr gut Informationen vermitteln und Zuhörer begeistern kann.
✓ Wahrscheinlich sind einige der Pakete bereits auf Ihrem Computer installiert. Das heißt, dass Sie sie sofort und ohne zusätzliche Kosten einsetzen können.
✓ Es ist wahrscheinlich, dass Ihre Teammitglieder viele dieser bekannten Spezialprogramme bereits bedienen können. Das führt dazu, dass sie eher bereit sind, diese auch zu benutzen, und sie auch richtig bedienen.

Allerdings sollte man folgende Punkte bedenken:
✓ Diese Programme verleiten zu einer häppchenweisen Planungs- und Überwachungsmethode, was dazu führen kann, dass wichtige Schritte übersehen werden. Sie können ein Grafikprogramm benutzen, um mit den Daten, die Sie eingeben, ein Gantt-Diagramm zu erstellen. Ob ein Zeitplan realistisch ist oder nicht, erkennt man erst, wenn man die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen ermittelt, während man die Daten eingibt. In einem Grafikprogramm ist das nicht möglich.
✓ Sie lassen sich nicht sehr leicht integrieren. Sie können beispielsweise Ihren Zeitplan als Gantt-Diagramm in einem Grafikprogramm darstellen und die Arbeitsstunden während der Projektlaufzeit für jede Aufgabe in einem Tabellenkalkulationsprogramm erfassen. Wenn eines Ihrer Teammitglieder aber unerwartet für eine Woche ausfällt, müssen Sie in beiden Programmen Veränderungen vornehmen: die neue Verteilung der Personenstunden in dem Tabellenkalkulationsprogramm und die Veränderungen in dem Gantt-Diagramm in dem Grafikprogramm, damit die neuen Anfangs- und Endtermine für einen Vorgang dargestellt werden. Obwohl einige Programme direkt auf die Daten anderer Programme zugreifen können, ist dieser Prozess oftmals sehr mühsam.

Integrierte Projektmanagement-Software
In einer integrierten Projektmanagement-Software findet man Datenbanken. Tabellen. Grafiken und Textverarbeitungsfunktionen, mit denen man viele der Aufgaben erledigen kann, die normalerweise zur Planung und Durchführung eines Projekts gehören. Ein Beispiel für eine solche integrierte Software ist Microsoft Project, aber es werden heute mehr als 50 weitere Pakete unterschiedlichster Form und Größe auf dem Markt angeboten.

Mit einem normalen Projektmanagement-Programm können Sie Folgendes tun:
Sie können eine hierarchische Eiste der Projektvorgänge und ihrer Komponenten erstellen.
✓ Sie können wichtige Informationen über Ihr Projekt, die Vorgänge und Ressourcen definieren und speichern.
✓ Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen können festgelegt werden. (In Artikel 5 finden Sie weitere Informationen über Abhängigkeiten.)
✓ Sie können Zeitpläne aufstellen, in denen die Vorgangsdauer, Abhängigkeiten und der Ressourcenaufwand und die Verfügbarkeit berücksichtigt werden. Stellen Sie Zeitpläne als Gantt-Diagramm und Tabellen dar .

✓ Bestimmte Aufgaben können bestimmten Personen zugeordnet werden, die mit einer bestimmten Intensität für einen bestimmten Zeitraum an diesen Aufgaben arbeiten.
✓ Sie können die anderen Ressourcen für bestimmte Vorgänge zeitlich planen.
✓ Das gesamte Projektbudget kann ermittelt werden.
✓ Sie können die Auswirkungen auf den Zeitplan und die Ressourcen ermitteln, falls der Projektplan geändert wird.
✓ Die Termine können überwacht werden, an denen Vorgänge beginnen oder enden oder wenn Meilensteine erreicht werden.
✓ Sie können die Personenstunden und Ressourcenkosten überwachen.
✓ Sie können Planungs- und Überwachungsdaten in vielen verschiedenen Formaten präsentieren

Auch wenn ein Softwarepaket eine große Bandbreite an Funktionen hat, ist das 1 noch keine Garantie dafür, dass sie auch richtig genutzt werden. Denken Sie an das alte Sprichwort: Wo man Müll hineinsteckt kommt auch nur Müll heraus. Selbst die beste Software kann Ihrem Projekt nicht helfen, wenn die Mitarbeiter nicht korrekte und rechtzeitige Informationen liefern. Integrierte Projektmanagement-Softwarepakete bieten also nicht nur Vor- sondern auch Nachteile.

Folgende Vorteile sind zu nennen:
✓ Die unterschiedlichen Funktionen sind verknüpft. Wenn man beispielsweise einen Personalanforderungsbogen ausgefüllt hat, wird dieser bei der Erstellung des Zeitplans und der Budgets, aber auch bei der Berichterstellung, berücksichtigt.
✓ Diese Pakete enthalten meistens viele verschiedene vorprogrammierte Berichtsformate. Solche vorgefertigten Berichtsformulare erlauben es Ihnen, Formate zu verwenden, die sich als effektiv erwiesen haben. Das spart Ihnen auch Zeit und Geld wenn Sie Ihre Berichte erstellen und verteilen.

Projekt-Portfoliomanagement-Software
Die meisten integrierten Projektmanagement-Programme helfen bei der Planung, Überwachung und dem Berichtswesen in einzelnen Projekten. Software für das Projekt-Portfoliomanagement ist allerdings aus folgenden Gründen etwas Besonderes:
✓ Sie ermöglicht es, Mitarbeiter für Tätigkeiten in mehr als einem Projekt einzuplanen und zu überwachen.
✓ Abhängigkeiten von Aufgaben in unterschiedlichen Projekten können bei der Zeitplanung berücksichtigt werden.
✓ Der Fortschritt und die Ergebnisse mehrerer Projekte können gleichzeitig erfasst und berichtet werden.
✓ Sie unterstützt die Kommunikation im gesamten Unternehmen bezüglich der Planung und der Leistung in den verschiedenen Projekten.

Wenn Ihr Unternehmen folgende Kriterien erfüllt, sollten Sie eine Software zum Projekt-Portfoliomanagement einsetzen:
✓ Es werden mehrere große, abteilungsübergreifende Projekte gleichzeitig umgesetzt.
✓ Die Mitarbeiter werden aus einem gemeinsamen Pool rekrutiert.
✓ Es gibt bereits gut funktionierende Projektmanagement- und Datenerfassungspraktiken und -abläufe.

Der Einsatz eines integrierten Projektmanagement-Pakets kann aber auch zu folgenden Problemen führen:
✓ Die Teammitglieder haben sie vielleicht nicht sofort verfügbar, was dazu führt, dass man Geld für die Anschaffung ausgeben und sie dann noch kaufen und installieren muss.
✓ Die meisten Beteiligten benötigen ein gewisses Maß an Schulung, um sich mit dem Paket vertraut zu machen. Schulungen kosten zusätzlich Zeit und Geld.

Wenn Sie sich für ein integriertes Projektmanagement-Paket entscheiden
Falls Sie sich dazu entschließen, ein integriertes Projektmanagement-Softwarepaket zu nutzen, sollten Sie bei der Auswahl folgende Faktoren beachten:
✓ Arten und Formate von häufig benötigten Berichten. Suchen Sie sich ein Paket heraus, das ohne große Anpassungen die Art von Berichten erstellt, die Sie benötigen.
✓ Die Fähigkeit der Beteiligten, mit Computern umzugehen. Werden sie sich die Zeit nehmen, das Programm zu erlernen? Entscheiden Sie sich für ein Paket, das die Leute auch wirklich benutzen. Es hilft Ihnen nichts, wenn Sie ein Softwarepaket mit modernsten Analyse- und Berichtsfunktionen haben, wenn sich niemand die Zeit nimmt, das Programm zu erlernen.
✓ Die Software, die in Ihrem Unternehmen bereits eingesetzt wird. In der Regel sollten Sie sich für ein Paket entscheiden, das bereits vorhanden ist, weil die meisten damit wahrscheinlich schon Erfahrungen haben.

✓ Die in Ihrem Unternehmen bereits vorhandenen Systeme zur Erfassung von Arbeitsstunden und Projektkosten. Falls es in Ihrem Unternehmen ein solches System bereits gibt, suchen Sie sich ein Paket aus, das sich leicht mit diesem existierenden verbinden lässt. Falls das nicht möglich ist, sollten Sie sich vielleicht für eine Alternative entscheiden, die Ihnen die Möglichkeit gibt, die Informationen zu speichern, die Sie benötigen.
✓ Das organisatorische Umfeld für Ihr Projekt. Wie groß ist der Mitarbeiterpool, aus dem Sie schöpfen können? Wie ist die Anzahl und durchschnittliche Größe der Projekte, die in diesem Unternehmen durchgeführt werden und so weiter. Suchen Sie sich ein Paket heraus, das die notwendige Geschwindigkeit und Kapazität bietet.

Wie Sie Ihre Software unterstützen
Egal, für welches Projektmanagement-Programm Sie sich entscheiden, der Erfolg Ihres Projekts wird letztendlich davon abhängen, wie gut es Ihnen gelingt, die Planung und Überwachung zu koordinieren und durchzuführen. In Tabelle 17.1 sehen Sie unterschiedliche Tätigkeiten, die durch Computerprogramme vereinfacht werden können, und daneben steht, was Sie tun müssen, damit die Aufgabe korrekt erledigt wird.

Funktionen	Die richtige Software	Ihre Aufgaben
Projektziele doku­mentieren	W. IPMS	Sicherstellen, dass es für alle Projektziele Maßstäbe und Leistungsziele gibt. Sicherstellen, dass die Ver­antwortlichen diese Ziele bestätigt haben.
Projektbeteiligte erfassen	W. IPMS	Die Beteiligten erfassen.
Speichert und visualisiert die Projektstruk­tur	WP. S. G. DB. IPMS	Identifiziert alle notwendigen Arbeiten.
Illustriert Teamrollen und -Verantwortlich­keiten	W. S. G. IPMS	Die Beteiligten dazu bringen, sich zu ihrer Rolle und Verantwortlichkeit zu bekennen und sich für sie einzusetzen.
Mögliche Zeitpläne aufstellen	IPMS	Sicherstellen, dass alle Zeitschälzungen korrekt sind; alle Abhängigkeiten ermitteln; Sicherstellen, dass Driver und Supporter hinter den Zeitplänen stehen.
Verschiedene Zeit­pläne    visualisieren	W. S. G. IPMS	Die tatsächlichen Termine aus den verschiedenen Möglichkeiten auswählen.
Den Personalbedarf und den notwendigen Arbeitsaufwand dar­stellen	W. S. G. IPMS	Feststellern welches Personal benötigt wird und wel­cher Arbeitsaufwand notwendig ist.
Die Aufteilung der Personal ressourcen im Projektverlauf dar­stellen	S. G. IPMS	Festlegen, wann im Laufe des Projekts die einzelnen Mitarbeiter ihre Zeit für das Projekt investieren sol­len; entscheiden, wie man mit Ressourcenkonflikten umgeht.
Finanzielle und an­dere nicht-personelle Ressourcen darstellen	S. G. IPMS	Budgets festlegen; diese Budgets den Teammitglie­dern erklären.
Termine für Aktivi­täten und Meilenstei­ne dokumentieren	S. IPMS	Abläufe einrichten, mit denen man die Daten zur Er­fassung der zeitlichen Leistung sammelt und erfasst ; sicherstellen, dass alle ihre Daten rechtzeitig zur Verfügung stellen.
Projektarbeitsstunden erfassen	S. IPMS	Kontenbezeichnungen festlegen, Abläufe zur Erfas­sung von Arbeitsstunden festlegen; sicherstellen, dass die Arbeitsstunden dem richtigen Konto zuge­ordnet werden; sicherstellen, dass die Daten recht­zeitig geliefert und erfasst werden.
Budgeterfassung, Verpflichtungen und Kosten	S. D. A. IPMS	Die Kontobezeichnungen festlegen; sicherstellen, dass Kosten den richtigen Konten zugeordnet wer­den: sicherstellen, dass die Daten rechtzeitig gelie­fert und erfasst werden.
Funktionen Die richtige Software			Ihre Aufgaben
Berichte über Zeitplane                 W, A, S. IPMS			Formate und Berichtsintervalle festlegen; entschei­den
und Ressourcen­einsatz			wer Berichte erhalten soll; Berichte auswerten;
			.sicherstellen, dass die Empfänger die Berichte auch
			lesen: eventuell erforderliche Korrekturen vorneh­men.
Präsentationen zum                      W, S. G. IPMS			Entscheiden, welche Informationen eingearbeitet
Projektfortschritt und			werden sollen; festlegen, wer die Berichte bekommen­
den erreichten Zielen			oder an den Präsentationen teilnehmen soll.
Vorbereiten
Folgende Abkürzungen der Softwarepakete wurden verwandt: WB: Textbearbeitung (Word Processing), Datenbank (Database/.
S: Tabellenkalkulation (Spreadsheet) .4: Buchhaltung (Accounting), RG: Grafik (Business graphics) IPMS: Integrierte Projekt-
management-Software.

Tabelle 17.1: Software, die Sie beim Projektmanagement unterstützt

Projektmanagement Software in Ihre Arbeit einbeziehen
Bevor Sie losrennen und irgendein Computerprogramm für Ihr Projektmanagement kaufen.
sollten Sie überlegen, wie Sie den größten Nutzen aus einem solchen Programm ziehen können und mögliche Stolperfallen meiden. Bei der Auswahl und Installation der Software, sollten Sie Folgendes beachten:
✓ Sie sollten zumindest eine grobe Vorstellung von den unterschiedlichen Projektplanungs und Kontrollmethoden haben, bevor Sie über den Einsatz eines Computerprogramms nachdenken.
✓ Prüfen Sie, welche Software andere in Ihrem Unternehmen einsetzen oder eingesetzt haben; finden Sie heraus, was ihnen daran gefiel, was nicht und warum.
✓ Fragen Sie, wenn möglich, jemanden, der dieses Programm bereits einsetzt, ob Sie es sich einmal ein paar Minuten ansehen dürfen.
✓ Nachdem Sie das Paket auf Ihrem Computer installiert haben, laden Sie ein einfaches Projekt oder einen kleinen Teil eines komplexeren Projekts in das Programm (das heißt. Vorgänge, Vorgangsdauern, Abhängigkeiten, benötigte Ressourcen etc. eingeben).
✓ Nutzen Sie zunächst nur einige der Funktionen (zum Beispiel ermitteln, welche Auswirkungen kleinere Änderungen auf den Zeitplan haben, ein paar einfache Berichte ausdrucken und so weiter). Je sicherer Sie sich mit dem Programm fühlen, desto mehr Funktionen sollten Sie ausprobieren.
✓ Wenn Sie sich mit den Grundlagen vertraut gemacht haben, könnten Sie an einer richtigen Schulung teilnehmen oder selbst ein Handbuch durcharbeiten, um die unterschiedlichen Möglichkeiten des Programms alle kennen zu lernen.

Wenn Sie diese Schritte befolgt haben, können Sie die Software effektiv bei Ihren Planungs und Kontrollmaßnahmen einsetzen. Achten Sie laufend darauf, dass Sie jeweils alle Updates und Software-Überarbeitungen installieren und überlegen Sie, ob Sie Upgrades erwerben sollen, wenn diese entscheidende Zusatzfunktionen bieten.

Da Sie diesen Abschnitt lesen, gehe ich davon aus, dass Sie eine Möglichkeit suchen, wie Sie Ihren laufenden Projektfortschritt bewerten können. Die Earned Value Arbeitswert- Analyse ist eine Technik, mit der Sie feststellen können, ob Sie im Zeitplan hinterherhinken oder ihm voraus sind und ob Sie über oder unter dem Budget liegen – und das alles lediglich auf der Grundlage der Erfassung der Ressourcenaufwendungen. Diese Methode ist vor allem bei größeren Projekten nützlich, um solche Bereiche zu erkennen, in denen es zu Problemen kommt oder kommen kann. Um so gut wie möglich von diesem Artikel zu profitieren, sollten Sie im Projektmanagement bereits über gewisse Grundkenntnisse verfügen. Dieses Artikel hilft Ihnen, die Earned Value Analyse besser zu verstehen. Zunächst erkläre ich. was genau sich dahinter verbirgt, bevor ich erörtere, wie man Abweichungen ermittelt und interpretiert und diese Erkenntnisse im Projekt praktisch anwendet.

Earned Value Management (EVM) – Was ist das?
Um den Sachfortschritt Ihres Projekts zu überwachen, müssen Sie herausfinden, ob Sie im Zeitplan liegen, ob Sie dem Zeitplan voraus sind oder ihm hinterherhinken und ob Sie über, unter oder im Budget liegen. Normalerweise können Sie aber alleine dadurch, dass Sie die tatsächlichen Kosten mit den geplanten vergleichen, nicht feststellen, ob Sie über oder unter dem Budget liegen. Mit dem EVM können Sie den zeitlichen Fortschritt und die Kosten auf der Grundlage der bis zum heutigen Tag erfassten Ausgaben schätzen. In diesem Abschnitt erkläre ich noch viele weitere Ausdrücke, denen Sie möglicherweise bei der EVM-Analyse begegnen.

Die EVM-Formeln verstehen
Nehmen wir an. Ihr Projekt läuft seit drei Monaten und Sie haben 50.000 Euro dafür ausgegeben. Ihrem Plan zufolge sollten Sie erst am Ende des vierten Monats 50.000 Euro ausgegeben haben. Es scheint, als lägen Sie zum jetzigen Zeitpunkt über dem Budget, aber mit Sicherheit lässt sich das nicht sagen. Einer der beiden folgenden Gründe kann zu dieser Situation geführt haben:
✓ Möglicherweise haben Sie sämtliche geplanten Arbeiten durchgeführt, mussten aber mehr dafür ausgeben als geplant das würde bedeuten, dass Sie zwar im Zeitplan, aber über dem geplanten Budget liegen.
✓ Es ist aber auch möglich, dass Sie mehr Arbeit als geplant durchgeführt haben und dafür genauso viel ausgeben mussten, wie für diesen Teil der Arbeit geplant in diesem Fall lägen Sie innerhalb des Budgets, wären dem Zeitplan aber voraus. Natürlich kann es auch andere Gründe für diese Situation geben. Aber wenn Sie mit EVM arbeiten, erhalten Sie ein genaueres Bild dessen, was die wahren Gründe dafür sind.

Mit der Arbeitswertanalyse bestimmen Sie:
✓ Kostenabweichungen: Der Anteil an der Differenz zwischen geplanten Kosten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt und den tatsächlichen Kosten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, der ausschließlich auf Kosteneinsparungen oder Zusatzkosten basiert.
✓ Zeitplanabweichungen: Die Differenz zwischen dem bis zu einem bestimmten Zeitpunkt geplanten Zeitaufwand und dem tatsächlichen Zeitaufwand, die daraus resultiert, dass man dem Zeitplan voraus ist oder hinterher hinkt.
✓ Geplante Ist-Kosten: Die geschätzten Gesamtkosten für die Durchführung einer bestimmten Tätigkeit, basierend auf der Annahme, dass sich die Ausgaben bis zur Vollendung der Tätigkeit weiter so entwickeln, wie sie es bis zum jetzigen Zeitpunkt getan haben.

In Abbildung 19.1 sind die wichtigsten Informationen, die in einer Arbeitswertanalyse benutzt und ermittelt werden, dargestellt. Wie Sie sehen, resultiert die Differenz zwischen den geplanten und den tatsächlichen Kosten bis zum Zeitpunkt des Berichts aus den kombinierten Effekten aus Zeitplanüberschreitung und Kosteneinsparungen. Kosten- und Zeitplanabweichungen und der Arbeitswert werden mit Hilfe folgender Informationen ermittelt:
✓ Plankosten (PK) sind die geplanten Kosten für ein bestimmtes Projektstrukturelement, auch als Budgeteil Cost of Work Scheduled (DCWS) bekannt, In Artikel 4 finden Sie weitere Informationen zur Projektstruktur.
✓ Ist-Kosten (IK) sind die tatsächlich angefallenen Kosten für die tatsächliche Arbeitsleistung in einer bestimmten Periode für ein bestimmtes Projektstrukturelement, auch als Actual Cost of Work Performed (ACWP) bekannt.
✓ Earned Value (Arbeitswert = EV) sind die Kosten für die tatsächliche Arbeitsleistung in einer bestimmten Periode für ein bestimmtes Projektstruktur-Element, auch als Budgeted Cost ofWork Performed (BCWP) bekannt.

Abbildung 19.1: Fortschrittsüberwachung mit Hilfe der Arbeitswertanalyse

Kosten- und Zeitplanabweichungen sind mathematisch folgendermaßen definiert:
Kostenabweichung (KA) = EV – IK
Zeitplanabweichung (ZA) = EV – PK

Die Kostenabweichung zu einem bestimmten Zeitpunkt entspricht der Differenz zwischen den Plankosten für eine Arbeitsleistung und den tatsächlichen Kosten für eine Arbeitsleistung. Die Zeitplanabweichung ist die Differenz zwischen dem geplanten Aufwand für eine geplante Leistung und dem geplanten Aufwand für eine tatsächlich erbrachte Leistung. Man kann die Kostenabweichung (KA) und Zeitplanabweichungen (ZA) auch in Prozentwerten darstellen, nämlich folgendermaßen:
KAP = KA 4- EV x 100
ZAP = ZA ⌯PK X 100

Tabelle 19.1 zeigt, dass eine positive Abweichung wünschenswert ist (das bedeutet, dass man entweder unter dem Budget oder unter dem Zeitplan liegt), während eine negative Abweichung einen nicht wünschenswerten Zustand darstellt (eine Überschreitung des Budgets oder eine Überschreitung des Zeitplans).

Abweichung	Negativ	Null	Positiv
Kosten	Über Budget	Gleich Budget	Unter Budget
Zeitplan	Über Plan	Gleich Plan	Unter Plan

Tabelle 19.1: Interpretation der Werte von Kosten und Zeitplanabweichungen

Und schließlich müssen Sie die erwarteten Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt ermitteln (Estimate at Completion, EAC), das sind diejenigen erwarteten Kosten, die zum Abschließen der gesamten verbleibenden Arbeit für ein bestimmtes Element der Projektstruktur benötigt werden:
EAC = 1K 4- EV x Gesamtbudget

Dies ist eine vereinfachte Schätzung, weil davon ausgegangen wird, dass sich die Kosten bis zum Projektende so verhalten, wie sie es bis zum jetzigen Zeitpunkt getan haben. Natürlich können bestimmte Umstände dazu führen, dass sich das Ausgabeverhalten ändert oder dass man beschließt, das Ausgabeverhalten zu ändern. um das Projekt zurück auf den ursprünglichen Kurs zu bringen.

Ein einfaches Beispiel
Diese Ausdrücke und Definitionen (siehe vorheriger Abschnitt) werden besser verständlich, wenn ich sie Ihnen anhand eines einfachen Beispiels erkläre. Angenommen, Sie sollen eine Reihe von Telefoninterviews durchführen. Der Gesprächsleitfaden wurde bereits entwickelt und jedes

Telefoninterview ist unabhängig von den anderen. In Ihrem Projektplan legen Sie Folgendes fest:
✓ Das Projekt soll 10 Monate dauern.
✓ Sie wollen monatlich 100 Interviews durchführen.
✓ Sie rechnen damit, dass die Durchführung jedes Interviews 300 Euro kostet.
✓ Das gesamte Projektbudget beträgt 300.000 Euro.

Im ersten Monat geschieht Folgendes:
✓ Sie führen 75 Interviews durch.
✓ Sie geben insgesamt 15.000 Euro aus.

Da Sie geplant hatten. 100 Interviews pro Monat durchzuführen, und Sie nur 75 durchgeführt haben, liegen Sie im Zeitplan zurück. Da Sie geplant hatten, 300 Euro pro Interview auszugeben und nur 200 Euro ausgegeben haben (15.000 e- 75 Interviews = 200 Euro), liegen Sie unterhalb des geplanten Budgets. Mit diesem Beispiel können Sie ganz einfach erkennen, wie man den Arbeitswert berechnet und was man daraus lernen kann.

1. Berechnen Sie die drei Werte, aus denen man die Zeitplan- und Kostenabweichung sowie den Arbeitswert ermittelt:
2. PK = Geplante Kosten für die geplanten 100 Interviews im ersten Monat = 100 Interviews x 300 Euro per Interview = 30.000 Euro 1K = Ist-Kosten im ersten Monat = 15.000 Euro
EV = Geplante Kosten für die im ersten Monat tatsächlich durchgeführten 75 Interviews – 75 Interviews x 300 Euro per Interview = 22.500 Euro

2. Den kosten- und zeitplanbezogenen Sachstand ermitteln Sie folgendermaßen:

Kostenabweichung (KA) = EV – IK
= 22.500 Euro – 15.000 Euro = 7.500 Euro Zeitplanabweichung (ZA) = EV – PK
= 22.500 Euro – 30.000 Euro = -7.500 Euro

3. Die prozentualen Kosten- und Zeitplanabweichungen werden folgendermaßen berechnet:

KAP = KA ⌯ EV x 100 = 7.500 Euro ⌯ 22.500 Euro x 100 – 33 %
ZAP = ZA ⌯PK X 100 = -7.500 Euro * 30.000 Euro x 100 = -25 %

Die prozentualen Kosten- und Zeitplanabweichungen ergeben dann einen Sinn, wenn Sie sich die tatsächlichen Zahlen für den ersten Monat einmal anschauen. Sie hatten ursprünglich geplant, 300 Euro pro Interview auszugeben, aber im ersten Monat haben Sie tatsächlich 200 Euro pro Interview ausgegeben (15.000 Euro tatsächliche Kosten -? 75 = 200 Euro pro Interview). Die Differenz zwischen geplanten Interviewkosten und tatsächlichen Interviewkosten beträgt 100 Euro, was 100 ⌯ 300 x 100 – 33 % weniger als geplant ist, was bedeutet, dass Sie 33 Prozent unterhalb des Budgets liegen. Sie hatten ursprünglich geplant, 100 Interviews pro Monat durchzuführen, haben aber nur 75 durchgeführt. Die Differenz zwischen geplanter Arbeitsleistung und tatsächlicher Arbeitsleistung beträgt 25 Interviews, was 25 ⌯ 100 x 100 = 25 % weniger als geplant sind, was wiederum bedeutet, dass Sie 25 Prozent hinter dem Zeitplan liegen.

Wenn die Arbeitsleistung während der restlichen Projektdauer gleich bleibt, ergeben sich am Ende des Projekts folgende Kosten:
EAC = IK -r EV x Gesamtbudget = 15.000 Euro ⌯ 22.500 Euro x 300.000 Euro = 200.000 Euro

Mit anderen Worten, wenn Sie weiterhin die Interviews für 200 Euro anstelle der geplanten 300 Euro durchführen, geben Sie % der geplanten Gesamtkosten für die Durchführung aller 100 Interviews aus. Natürlich macht es bei einem so einfachen Projekt wie diesem keinen Sinn, eine offizielle Earned Value Analyse zur Überwachung des Projektfortschritts durchzuführen. aber wenn das Projekt aus 50 bis 100 Vorgängen (oder sogar noch mehr) besteht, kann eine EV-Analyse helfen, allgemeine Trends festzustellen, und klären, ob das Projekt über dem geplanten Budget oder dem geplanten Zeitrahmen liegt. Je früher Sie solche Trends erkennen, desto besser können Sie Schritte einleiten, um diesen Trends entgegenzuwirken – oder sich darüber freuen.

Ursachen für festgestellte Abweichungen finden
Positive oder negative Kosten- und Zeitplanabweichungen lassen darauf schließen, dass ein Projekt nicht genau planmäßig verläuft. Nachdem Sie festgestellt haben, dass es Abweichungen gibt, müssen Sie die Ursachen für diese Abweichungen finden, damit Sie die notwendigen korrigierenden Maßnahmen einleiten können (wenn es sich um eine negative Abweichung handelt) oder auf jeden Fall so weitermachen wie bisher (wenn es sich um eine positive Abweichung handelt).
Mögliche Ursachen für Kostenabweichungen sind:
✓ Mehr oder weniger Arbeit als geplant ist notwendig, um eine Aufgabe zu erledigen.
✓ Die Personen, die die Arbeitsleistung erbringen, sind produktiver oder weniger produktiv als geplant.
✓ Die tatsächlichen Kosten für Rohstoffe und Personal sind höher oder niedriger als geplant.
✓ Die tatsächlichen internen Verrechnungssätze sind höher oder niedriger als ursprünglich geplant. (In Artikel 7 erläutere ich indirekte Verrechnungssätze und wie diese Ihre Projektkosten beeinflussen können.)

Mögliche Gründe für Zeitplanabweichungen sind:
✓ Die geplante Arbeitsleistung wird früher oder später als geplant erbracht.
✓ Mehr oder weniger Arbeit als ursprünglich geplant ist notwendig.
✓ Die Personen, die die Arbeitsleistung erbringen, sind produktiver oder weniger produktiv als geplant.

Egal, wie sorgfältig Sie geplant haben, es wird immer etwas passieren, was Sie nicht vorhersehen konnten. Vielleicht erfordert eine Tätigkeit mehr Engagement als gedacht. Kundenwünsche und Anforderungen verändern sich oder es wird eine neue Methode entwickelt. Wenn solche Dinge passieren, müssen Sie Ihren Plan möglicherweise überarbeiten, um sich auf diese neuen Bedingungen einstellen zu können. Auch wenn Veränderungen notwendig und wünschenswert sind, so haben sie auch meistens Nachteile. Außerdem sind unterschiedliche Beteiligte möglicherweise unterschiedlicher Ansicht darüber, welche Veränderungen wichtig sind und wie man sie in die Pläneeinbezieht. Dieser Abschnitt soll Ihnen helfen. Änderungen in Ihrem Projekt richtig zu managen. Er zeigt Ihnen ein paar nützliche Tipps, die Sie befolgen können, wenn sich ein Bedarf für Änderungen abzeichnet und sie diesem nachkommen wollen. Der Abschnitt beschäftigt sich auch mit schleichender Ausdehnung und wie Sie sie vermeiden können.

Auf Änderungserfordernisse reagieren
Bei großen Projekten gibt es formelle Änderungskontrollsysteme, die festlegen, wie man reagiert, wenn sich die Notwendigkeit einer Änderung ergibt. Unabhängig davon, ob Sie auf Änderungserfordernisse formell oder informell reagieren, befolgen Sie immer folgende Schritte:
1. Wenn Sie einen Antrag auf Änderung eines Teils Ihres Projektplans bekommen, klären Sie genau, was man von Ihnen erwartet.
2. Bitten Sie, wenn möglich, darum, dass man diesen Antrag schriftlich formuliert, oder bestätigen Sie die Anfrage, indem Sie schriftlich zusammenfassen, was der Antragssteller Ihrer Meinung nach erwartet. In einem formalen Change Management System müssen alle Änderungen schriftlich in Form eines Änderungsantrags eingereicht werden.

3. Ermitteln Sie, welche Auswirkungen diese Änderungen auf das gesamte Projekt haben. Überlegen Sie auch, was passieren würde, wenn Sie dem Antrag nicht stattgeben.
4. Entscheiden Sie, ob Sie die Änderungen vornehmen wollen. Wenn diese Änderungen auch andere betreffen, beziehen Sie sie ebenfalls in den Entscheidungsprozess mit ein.
5. Wenn Sie beschließen, keine Änderung vorzunehmen, informieren Sie denjenigen, der um die Änderung gebeten hatte.
6. Wenn Sie sich dafür entscheiden, die Änderungen vorzunehmen, schreiben Sie auf, was notwendig ist, um die Änderungen durchzuführen. In einem formalen Change Management System werden sämtliche Aspekte einer Änderung in einem schriftlichen Änderungsauftrag festgehalten.
7. Aktualisieren Sie Ihren Plan, damit auch mögliche Veränderungen im Zeitplan, bei den angestrebten Ergebnissen oder Ressourcenbudgets eingebaut werden können.
8. Informieren Sie alle Teammitglieder und die wichtigsten Beteiligten über die Änderungen und welche Auswirkungen sie wahrscheinlich auf das Projekt haben.

Um sicherzustellen, dass die Veränderungen reibungslos durchgesetzt werden können, beachten Sie folgende Regeln:
✓ Benutzen Sie das Thema Veränderungen nicht als Ausrede für schlechte Planung. Seien Sie bei der Erstellung Ihres Projektplans so genau und detailliert wie möglich: das spart Ihnen in der Zukunft Zeit und Geld.
✓ Vergessen Sie nicht, dass Veränderungen immer auch etwas kosten. Ignorieren Sie die Kosten nicht, nur weil Sie der Meinung sind, dass die Änderungen unvermeidlich sind; ermitteln Sie die Kosten, damit Sie sich darauf einstellen können, und. wenn möglich, halten Sie sie so niedrig wie möglich.
✓ Schätzen Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf das gesamte Projekt ab. Beleuchten Sie es von allen Seiten; eine Änderung zu einem sehr frühen Zeitpunkt kann ein Projekt von Anfang bis Ende beeinflussen.

Achtung! Schleichende Ausdehnung
Unter schleichender Ausdehnung versteht man die allmähliche Ausdehnung der Projektarbeit ohne vorherige offizielle Genehmigung der Änderungen und der mit ihnen verbundenen Kosten und Auswirkungen. Zu einer solchen schleichenden Ausdehnung der Projektarbeit kann es aus folgenden Gründen kommen:
✓ Die ursprüngliche Beschreibung des Projektumfangs, der Ziele und der anstehenden Arbeit war unklar.
✓ Eine Grundbereitschaft, geringfügige Änderungen ohne formale Überprüfung und Genehmigung einzuführen.
✓ Sie lassen es zu, dass andere Personen als die, die die Arbeit erledigen, die mit den Veränderungen im Zusammenhang steht, entscheiden, ob die Änderungen vorgenommen werden oder nicht.

✓ Das Gefühl, nie Nein zu einem Kunden oder Auftraggeber sagen zu dürfen.
✓ Persönlicher Stolz, der Ihnen das Gefühl vermittelt, alles schaffen zu können. Eine schleichende Ausdehnung der Projektarbeit verhindern Sie folgendermaßen:
✓ Benennen Sie sämtliche Projektziele in Ihrem Projektplan genau und beschreiben Sie sie ausführlich.
✓ Schätzen Sie immer die Auswirkungen einer beantragten Änderung auf Projektprodukte, Zeitpläne und Ressourcen ab.
✓ Sagen Sie ehrlich, ob Sie der Meinung sind, dass Sie die geforderten Änderungen durchsetzen können.
✓ Entwickeln Sie eine positive, vertrauensvolle Beziehung zu Ihren Kunden, sodass sie Ihre Bedenken bezüglich einer Änderung bereitwilliger anhören.

Ihr Projekt bekommt in den Köpfen der Teammitglieder und Projektbeteiligten ein Eigenleben, sobald es offiziell beginnt. In diesem Abschnitt finden Sie Vorschläge, wie Sie den persönlichen Einsatz Ihrer Teammitglieder bestätigen und formalisieren, ein Teamgefühl erzeugen, alle auf ein Ziel einschwören und das Projekt im Unternehmen bekannt geben können.

Eine offizielle Ressourcen Verteilung
Wenn eine Person Mitglied in zwei oder mehr Projektteams ist, ist der Konkurrenzkampf um ihre Arbeitszeit besonders in der Anfangsphase eines Projekts, aber auch dann, wenn unvorhergesehene Ereignisse eintreffen, besonders groß. Wenn die Projekte von unterschiedlichen Führungskräften geführt werden, ist dieser Konkurrenzdruck möglicherweise noch stärker, weil jede Führungskraft natürlich in erster Linie ihr eigenes Projekt sieht. In solchen Situationen ist es erforderlich, dass Führungskräfte und Teammitglieder aus unterschiedlichen Projekten professionell und kooperativ Zusammenarbeiten und bei auftauchenden Ressourcenkonflikten die Anforderungen aller Projekte berücksichtigen, um Lösungen zu finden, die insgesamt für das Unternehmen den größten Nutzen bringen. Ein schriftlich vereinbarter Arbeitsauftrag für jedes Teammitglied kann den Umfang und den Zeitpunkt seines Einsatzes in den einzelnen Projekten verdeutlichen und bestehende Konflikte aufzeigen, (In Artikel 11 finden Sie weitere Informationen zur Erstellung von Arbeitsaufträgen.)

Damit die richtigen Personen diese Arbeitsaufträge lesen und befolgen, sollten sie folgende Unterschriften tragen:
✓ die Person, die ihre Zeit zur Verfügung stellt
✓ der direkte funktionale Vorgesetzte dieser Person
✓ der Projektmanager
✓ jeder, der sonst noch in Entscheidungen zur Personalverteilung eingebunden ist

Wenn Sie erwägen, den Arbeitseinsatz einer bestimmten Person in Ihrem Projekt X zu verändern, achten Sie darauf, dass Sie das mit den Führungskräften all der anderen Projekte abstimmen, in denen diese Person noch arbeitet. Wenn Sie diese Änderungen vornehmen, aktualisieren Sie den bestehenden Arbeitsauftrag und informieren Sie alle Beteiligten darüber.

Ein Projektteam zusammenstellen
In Artikel 11 steht, dass Sie folgende vier Bereiche berücksichtigen sollten, wenn Sie ein neues Projektteam zusammenstellen:
✓ Ziele
✓ Rollen
✓ Abläufe
✓ Beziehungen

Wenn einige der Teammitglieder schon früher zusammengearbeitet haben, finden sie einige dieser Bereiche möglicherweise überflüssig. Um aber effektiv arbeiten zu können, muss das Team jeden dieser Bereiche im aktuellen Kontext berücksichtigen.

Wenn Sie diese Themen bearbeiten, achten Sie besonders auf Folgendes:
✓ Identifizieren Sie klar und deutlich das Ziel jedes einzelnen Projekts, an dem die Beteiligten arbeiten. Wenn die Projekte Teil einer großen Gesamtmaßnahme sind, beschreiben Sie die besonderen und einzigartigen Aspekte der einzelnen Projekte und wie die gemeinsamen Anstrengungen dazu beitragen, das übergeordnete Ziel zu erreichen.
✓ Motivieren Sie die Teammitglieder dazu, zu überlegen, wie jedes einzelne Projekt dazu beitragen kann, ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Da sich die Projektbeteiligten und auch die Art der Arbeit in den einzelnen Projekten – zumindest teilweise – unterscheiden, bietet jedes Projekt andere Chancen.
✓ Machen Sie ganz deutlich, welche Rolle jeder Einzelne in den einzelnen Projekten spielt. Selbst, wenn einige der Aufgaben ähnlich sind, ist die Unterstützung der Beteiligten möglicherweise nicht in allen Projekten dieselbe.
✓ Entwickeln Sie Kommunikations-, Entscheidungs- und Konfliktlösungsprozesse, die eine Zusammenarbeit mit Personen aus anderen, verbundenen Projekten ermöglichen. Überzeugen Sie die Beteiligten der verschiedenen Projekte davon, dass eine gute Informationspolitik dazu beilragen kann, mögliche Unstimmigkeiten zu lösen, bevor sie auftreten und bessere und schnellere Problemlösungen erlauben.
✓ Richten Sie für jedes Projekt Notfallabläufe zur Konfliktlösung ein, für den Fall, dass die Teammitglieder sie nicht selbst lösen können. Wenn Sie feste Abläufe einrichten, für den Fall, dass Teammitglieder Konflikte nicht selbst lösen können, hilft das, schneller zu Lösungen zu kommen und persönliche. Animositäten zu vermeiden.

Das Projekt im restlichen Unternehmen vorstellen
Wenn mehrere Projekte mit sich überschneidenden Teammitgliedern gleichzeitig begonnen werden, ist es sowohl für die Teammitglieder als auch für die restlichen Kollegen häufig nicht leicht, diese auseinander zu halten. Um jedem einzelnen Projekt in einem Multi-Projektumfeld mit ähnlichen oder sich überschneidenden Komponenten ein eigenes Gesicht zu geben, machen Sie Folgendes:
✓ Stellen Sie jedes Projekt einzeln vor, entweder bei einem separaten Meeting oder in klar abgegrenzten, eigenständigen Teilen eines gemeinsamen Meetings oder durch unterschiedliche schriftliche Ankündigungen. Erläutern Sie zunächst sämtliche Aspekte des Projekts und dann gehen Sie auf die Verbindungen zu anderen Projekten ein.
✓ Kommunizieren Sie mit jedem, der an mehr als einem Projekt teilnimmt, einzeln und machen Sie klar, wie wichtig sein Beitrag für jedes einzelne Projekt ist. Ermitteln Sie die Bereiche, wo es Überschneidungen oder Abhängigkeiten zwischen Projekten gibt und erklären Sie. wie diese aufeinander abgestimmt werden. Betonen Sie auch, warum es wichtig ist, dass die Beteiligten die Projekte als eigenständige Einheiten und nicht als ein Gesamtprojekt verstehen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Projekt erfolgreich zum Abschluss gebracht werden kann, ist dann am größten, wenn es Ihnen gelingt, die wichtigsten Projektbeteiligten dazu zu bewegen, Sie voll zu unterstützen. Damit diese Personen wissen, wann und wie sie Ihrem Projekt am besten helfen können, müssen Sie ihnen immer wieder die Vision Ihres Projekts und die bereits erreichten Ergebnisse vor Augen führen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns intensiver mit drei verschiedenen Arten von Meetings, die Sie im Laufe Ihres Projekts durchführen können.

Regelmäßig stattfindende Teammeetings
Regelmäßig durchgeführte Teammeetings geben den Beteiligten die Möglichkeit, sich gegenseitig über den Stand der Dinge und mögliche Probleme zu informieren und produktive, vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen. Diese Meetings bieten auch eine Gelegenheit, sich noch einmal über den Fokus des Projekts zu verständigen und alle Beteiligten über Aktivitäten innerhalb und außerhalb des Projekts zu informieren, die sich auf ihre Arbeit und damit auf den Gesamterfolg des Projekts auswirken könnten. Wenn man bedenkt, dass die meisten an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten, ist es besonders wichtig, im Rahmen solcher Meetings den Zusammenhalt im Team zu stärken und die Zusammenarbeit zu verbessern. Besprechen Sie mit den Teammitgliedern, welcher Zeitplan möglichst vielen passt. Wenn jemand nicht persönlich teilnehmen kann, versuchen Sie ihn im Rahmen einer Konferenzschaltung einzubeziehen, (In nächsten Artikel finden Sie weitere Informationen über Technologien, die Sie im Projektmanagement einsetzen können.)

Neben den allgemeinen Hinweisen zur Durchführung eines erfolgreichen Meetings, die ich bereits oben aufgeführt habe, sollten Sie sich bei der Planung und Durchführung von Teammeetings an folgende Grundsätze halten:

✓ Auch wenn die Meetings regelmäßig stattfinden, bereiten Sie jedes Mal eine neue Tagesordnung vor, verteilen Sie sie im Voraus und bitten Sie um Kommentare und Vorschläge.
✓ Verteilen Sie vor dem Meeting an alle den Statusbericht der letzten Leistungsperiode (lesen Sie den vorangegangenen Abschnitt Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen, um herauszufinden, was alles in diesem Bericht stehen sollte).
✓ Verteilen Sie andere Hintergrundinformationen. die mit den Themen in Zusammenhang stehen, die auf dem Meeting besprochen werden sollen.
✓ Schränken Sie Diskussionen ein. die zu sehr in die Tiefe gehen; diese sollten Sie in einem anderen Kreis führen. Beginnen und beenden Sie das Meeting pünktlich (ja, ich sag es noch einmal!).
✓ Schreiben Sie ein kurzes Protokoll und verteilen Sie es an die Teilnehmer.

Eine Projekt-Informationstafel benutzen
Damit Ihr schriftlicher Statusbericht möglichst effektiv ist, sollten Sie eine größtmögliche Menge an Informationen auf so wenig Platz wie möglich veröffentlichen. Eine Projekt- Informationstafel zeigt die wichtigsten Indikatoren für die Projektumsetzung in einem Format, das einem Schaltpult ähnelt. Durch dieses Format kann man den Fortschritt des gesamten Projekts darstellen und besondere Probleme markieren, die mehr Aufmerksamkeit erfordern. Wenn Sie für Ihr Projekt so eine Informationstafel entwickeln, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Wählen Sie die wichtigsten Informationskategorien aus.
2. Wählen Sie für jede Informationskategorie besondere Indikatoren aus.
3. Wählen Sie das Format für jeden Indikator aus.

Typische Informationskategorien, die wichtige Aspekte der Projektumsetzung widerspiegeln sind:
✓ Ergebnisse: Die gewünschten Produkte oder Projektergebnisse, die Ihr Team bis zu dem jeweiligen Datum hervorgebracht hat
✓ Abgleich der Leistung mit dem Zeitplan: Daten, an denen Ihr Team Meilensteine erreicht hat, sowie die Anfangs- und Endzeitpunkte bestimmter Aufgaben im Vergleich zum Zeitplan
✓ Abgleich der Leistung mit den Ressourcenbudgets: Arbeitsstunden, Finanzen und andere Ressourcen, die das Team verbraucht hat, im Vergleich zu den geplanten Budgets
✓ Risikomanagement: aktueller Status der Faktoren, die die Projektumsetzung unerwartet gefährden könnten

Wählen Sie zusammen mit den Drivern und Supportern für jede Kategorie bestimmte Indikatoren aus. Ein Projekt, in dem es darum geht, ein Handbuch für eine bestimmte Anlage zu erstellen, könnte beispielsweise folgende Indikatoren haben:
✓ Ergebnisse: Die Anzahl der Handbuch-Artikel oder die Anzahl der für die Endversion eingeholten Freigaben
✓ Abgleich der Leistung mit dem Zeitplan: die Anzahl der Meilensteintermine, die erreicht wurden, und die Anzahl der Meilensteine, die nicht fristgerecht eingehalten wurden
✓ Abgleich der Leistung mit den Ressourcenbudgets: das Verhältnis der tatsächlich ausgegebenen Mittel zu den für alle fertig gestellten Aufgaben geplanten Mitteln
✓ Risikomanagement: die Anzahl der ursprünglich eingeplanten Risiken, die noch immer eintreten könnten und die Anzahl der neuen Risiken, die Sie im Projektverlauf identifiziert haben Sie können die Indikatoren in einer Tabelle, einem Balkendiagramm, einer Tortengrafik oder einer Tachometeranzeige darstellen. In der nachstehenden Abbildung sehen Sie die verschiedenen Anzeigemöglichkeiten auf einer Informationstafel.

Häufig benutzt man für Indikatoren die Darstellung in Form einer Ampel:
✓ Grün: Die Aufgabe wird planmäßig durchgeführt.
✓ Gelb: Ein oder mehrere kleinere Probleme sind aufgetaucht.
✓ Rot: Eine oder mehrere ernsthafte Situationen erfordern sofortige Aufmerksamkeit. Legen Sie für jeden Indikator die detaillierten Kriterien für Rot. Gelb oder Grün in Abstimmung mit den Projektinitiatoren und Supportern fest. Wenn Sie für Ihr Projekt eine Informationstafel erstellen, achten Sie auf Folgendes:
✓ Wählen Sie gemeinsam mit den Personen, die die Zielgruppe für Ihre Berichte darstellen, die Kategorien, Indikatoren und deren Darstellungsform aus.
✓ Zeigen Sie immer die tatsächlichen Indikatorwerte im Vergleich zu den geplanten an.
✓ Der so dazugehörige Bericht sollte nicht länger als eine Seite sein.

Spontane Meetings
Um sich mit Problemen auseinander zu setzen, die im Projektverlauf aufgetreten sind, sollten Sie spontane Meetings veranstalten. An einem solchen spontanen Meeting nehmen einige oder alle Teammitgliederteil, je nachdem, welcher Art die anstehenden Probleme sind. Die Probleme häufig unerwartet auftauchen, ist es wichtig, dass Sie Folgendes tun:
✓ Machen Sie das Problem deutlich und sagen Sie, was Sie mit dem Meeting erreichen möchten.
✓ Stellen Sie fest, wer an diesem Thema interessiert sein könnte, davon betroffen sein könnte oder daran arbeitet, und laden Sie diese Personen ein.
✓ Erklären Sie allen Teilnehmern genau den Zweck des Meetings.
✓ Sämtliche Maßnahmen, die im Meeting beschlossen werden, und wer für die Durchführung verantwortlich ist. müssen sorgfältig dokumentiert werden.
✓ Achten Sie darauf, dass Sie die Ergebnisse eines spontanen Meetings allen Teammitgliedern zugänglich machen, die durch die Ergebnisse betroffen sein könnten, die daran interessiert sein könnten und solche, deren Unterstützung Sie bei der Umsetzung benötigen.

Meetings mit der Unternehmensleitung
Den Vorsitz bei einem solchen Meeting hat meistens jemand von der Unternehmensleitung, durchgeführt wird es vom Projektmanager. Außerdem nehmen Teammitglieder und Vertreter aller Abteilungen teil. In diesem Meeting haben Sie die Gelegenheit, den Fortschritt Ihres Projekts darzulegen, die wichtigsten Erfolge aufzuzeigen und Bereiche zu zeigen, wo Sie ihre Hilfe benötigen. Das Meeting ist für Sie auch eine Gelegenheit. Möglichkeiten zu finden, wie Sie das Projekt in Einklang mit den gesamten Initiativen des Unternehmens bringen können. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um der Unternehmensleitung in Erinnerung zu bringen, warum Ihr Projekt wichtig für sie ist. Vielleicht haben sie Ihr Projekt schon vor Monaten genehmigt und es besteht das Risiko, dass es inzwischen nur eines von vielen Dingen ist, die im täglichen Geschäft eines Unternehmens ablaufen.

Beherzigen Sie folgende Tipps, dann sind Ihre Meetings effektiv:
✓ Finden Sie heraus, welche Interessen Ihre Zuhörer haben, und erklären Sie ihnen, wie Ihr Projekt ihnen nutzen kann.
✓ Halten Sie Ihre Präsentation so kurz wie möglich; suchen Sie sich ein paar Schlüsselbotschaften heraus und konzentrieren Sie sich darauf.
✓ Stellen Sie wichtige Informationen heraus, aber seien Sie darauf vorbereitet, weiter ins Detail zu gehen, falls Sie darum gebeten werden.
✓ Geben Sie den Teilnehmern die Gelegenheit. Fragen zu stellen.
✓ Präsentieren Sie aktuelle Informationen zu den Risiken, die mit diesem Projekt verbunden sind, und erklären Sie. wie Sie damit umgehen wollen.
✓ Verteilen Sie auf dem Meeting ein Papier, auf dem die wichtigsten Punkte Ihrer Präsentation zusammengefasst sind.
✓ Verteilen Sie nach dem Meeting ein Papier, auf dem die angesprochenen Probleme und die vereinbarten Maßnahmen zusammengefasst sind.

So, wie Sie bestimmten Personen die Genehmigung gegeben haben. Zeit, Aufwand und Ressourcen für die Arbeit an einem Projekt zu investieren, müssen Sie diese Genehmigungen jetzt wieder zurücknehmen, um sicherzustellen, dass nicht weiterhin Zeit, Aufwand oder Ressourcen für dieses Projekt investiert werden.

Beenden Sie das Projekt offiziell, indem Sie:
✓ Holen Sie sich sämtliche erforderlichen Genehmigungen ein. Lassen Sie sich schriftlich bestätigen, dass alle Leistungstests bestanden wurden, dass die Vorgaben und Normen eingehalten wurden. Achten Sie auch darauf, dass Sie die Bestätigung bekommen, dass der Kunde oder Klient das Produkt akzeptiert hat. Mit diesem Schritt bestätigen Sie, dass für dieses Projekt keine weiteren Tätigkeiten erforderlich sind.
✓ Begleichen Sie eventuell offen stehende Rechnungen. Falls Sie Anschaffungen für das Projekt getätigt haben, klären Sie mögliche Streitigkeiten mit Lieferanten oder Auftragnehmern und bezahlen Sie eventuell noch offen stehende Rechnungen. Wenn Sie Arbeitsstunden und Kosten über für diesen Zweck eingerichtete Projektkonten abgerechnet haben, sorgen Sie für die notwendigen Umbuchungen, falls Arbeitsstunden oder Ausgaben falsch zugeordnet wurden.
✓ Schließen Sie die Projektkonten. Holen Sie sich die offizielle Bestätigung ein. dass keine Kosten mehr von den Projektkonten bezahlt werden können.

Den Beteiligten das Ende leicht machen
Helfen Sie den Teammitgliedern, ihre Projektaufgaben zu erledigen und sich dann den nächsten Aufgaben zu widmen. Indem Sie diese Übergangsphase sorgfältig und wie vereinbart umsetzen. Helfen Sie den Beteiligten, ihre Energie auf die Beendigung ihrer Aufgaben in Ihrem Projekt zu konzentrieren, anstatt sich zu fragen, wo und wann sie die nächste Aufgabe übernehmen müssen.

Machen Sie vor allem Folgendes:
✓ Loben und dokumentieren Sie den Einsatz der Teammitglieder. Machen Sie deutlich, dass Sie deren Unterstützung zu würdigen wissen, und lassen Sie sie wissen, wie Sie die Qualität ihrer Arbeit einschätzen. Nehmen Sie sich auch die Zeit, um den Vorgesetzten der Teammitglieder dafür zu danken, dass sie Ihnen ihre Mitarbeiter zur Verfügung gestellt haben, und sagen Sie ihnen, wie Sie die Leistung ihrer Mitarbeiter einschätzen. Positives Feedback sollten Sie öffentlich geben; konstruktive Kritik und Verbesserungsvorschläge sollten Sie im Zweiergespräch äußern. In beiden Fällen sollten Sie Ihre Meinung zunächst persönlich äußern und dann im Anschluss an das Gespräch noch einmal schriftlich.
✓ Helfen Sie Ihren Teammitgliedem bei der Umstellung auf neue Aufgaben. Helfen Sie Ihnen gegebenenfalls dabei, neue Aufgaben zu finden. Helfen Sie ihnen dabei, ihren Rückzug aus dem Projekt auch zeitlich zu planen und gleichzeitig sicherzustellen, dass sie die noch ausstehenden Projektverpflichtungen einhalten. Vielleicht sollten Sie ein Abschlussmeeting oder feierliches Abschlussessen veranstalten, um die Projektarbeit offiziell zum Abschluss zu bringen und die Projektbeziehungen zu lösen.

✓ Geben Sie im Unternehmen bekannt, dass Ihr Projekt zu Ende ist. Es gibt drei gute Gründe für diese Bekanntmachung:
• Um die Kollegen darauf hinzuweisen, dass die Projektergebnisse jetzt verfügbar sind.
• Um den Personen, die Ihr Projekt in irgendeiner Form unterstützt haben, mitzuteilen, dass ihre Unterstützung zum Erfolg geführt hat.
• Um den Beteiligten mitzuteilen, dass sie jetzt keine weiteren Kosten oder Zeitaufwände auf die Projektkonten buchen dürfen.
✓ Nehmen Sie sich die Zeit, um die Teammitglieder und andere, die das Projekt unterstützt haben, über die wahren Ergebnisse ihrer Arbeit zu informieren. Nichts liefert eine bessere Motivation um sich auf die nächste Aufgabe zu stürzen und weiterhin gute Arbeit abzuliefern.

In dem Kasten Eine neue Methode, den Abschluss Ihres Projekts bekanntzugeben in diesem Artikel erfahren Sie, wie jemand auf ungewöhnliche Weise Projektbeteiligte darüber informiert hat, dass sein Projekt beendet war.

Wenn mehrere Projekte ähnliche Aktivitäten umfassen oder Personen mit ähnlichem Fachwissen oder ähnliche Ressourcen erforderlich sind, können Sie Zeit und Geld sparen und gleichzeitig die Qualität Ihrer gesamten Arbeit verbessern. Ein bisschen vorausschauende Planung und laufende Koordination ist alles, was Sie dazu benötigen. Dieser Abschnitt kann Ihnen dabei helfen.

Ähnliche Aktivitäten planen
Wenn mehrere Projekte die gleichen Aktivitäten umfassen, könnte eine koordinierte Planung sinnvoll sein. Sie könnten beispielsweise gemeinsame Sitzungen mit den Vertretern aller Projektteams abhalten, um die Bestandteile der Aktivitäten detailliert festzulegen und die benötigte Zeit und Ressourcen einzuschätzen. Wenn möglich, entwickeln Sie für diese Aktivitäten einen gemeinsamen Plan, den alle dann wiederum in ihre eigenen Pläne einarbeiten können. Zumindest sollten die Teams prüfen, ob es möglich ist, Teile eines anderen Plans für dieselbe Aktivität zu nutzen. Wenn Sie die Pläne für gemeinsame Aktivitäten koordinieren,
✓ verbessern Sie die Qualität des Plans für das laufende Projekt, weil Sie von einer größeren Zahl erfahrener Mitarbeiter kreativen Input erhalten.
✓ reduzieren Sie die Zeit für die Erstellung der Pläne.
✓ gewinnen Sie Wissen, das die Qualität zukünftiger Projekte mit ähnlichen Aktivitäten verbessert und die Dauer der Planung verkürzt.

Grenzerlöse nutzen
Grenzerlöse sind Vorteile, die man hat. wenn man in größeren Dimensionen denkt und arbeitet. Sie bezahlen zum Beispiel für einen Artikel weniger, wenn Sie davon 1.000 Stück kaufen, als wenn Sie nur 100 kaufen. Wenn 10 Unternehmen jeweils 100 kaufen wollen, kann man den Artikel zu einem günstigeren Preis kaufen, wenn alle gemeinsam einen Auftrag über 1.000 Stück erteilen, als wenn sie jeweils 10 einzelne Aufträge über 100 Stück vergeben. Im Extremfall können mehrere Projekte gemeinsam eine Ressource erwerben, die sie sich alleine nie hätten leisten können. Wenn Sie in einem bestimmten Fall feststellen, dass es möglich ist, etwas gemeinsam zu unternehmen, machen Sie Folgendes:
1. Benennen Sie die Projekte, die diese Ressource möglicherweise nutzen.
2. Ermitteln Sie die Kostendifferenz zwischen der separaten Nutzung der Ressource und der Nutzung in einem koordinierten Plan (siehe folgendes Beispiel).
3. Ermitteln Sie die Zeiten, zu denen die einzelnen Projekte die jeweilige Ressource benötigen.
4. Planen Sie die .Aktivitäten zeitlich so, dass Sie die Nutzung der Ressource in der kürzest- möglichen Zeit maximieren.
5. Übertragen Sie jemandem die Verantwortung dafür, die Ressource zu beschaffen und ihre Nutzung zu koordinieren.

Drei Projekte benötigen das Fachwissen einer Person, die im Moment noch nicht im Team arbeitet. Jedes Projekt benötigt diese Person ungefähr einen Monat lang, in einem Zeitraum von drei Monaten (jedes Projekt hätte also über die drei Monate hinweg eine durchschnittliche Auslastung dieser Person von 33 Prozent). Ein Projekt alleine hätte es schwer, einen Berater oder befristeten Mitarbeiter zu finden, der über drei Monate hinweg in Teilzeit arbeitet. Wenn aber die drei Projekte ihre Zeitpläne abstimmen, können sie die Ressource drei Monate lang voll beschäftigen (indem die Person über einen Zeitraum von drei Monaten in jedem der drei Projekte einen Monat lang arbeitet).

E-Mail Software für Projektmanagement nutzen – hilfreiche Information
Bevor es E-Mail gab. erzählten mir meine Seminarteilnehmer ständig, dass die beiden frustrierendsten Faktoren in einem Projekt die vielen unproduktiven Meetings waren und das telefonische Haschmich-Spiel, wenn man versuchte, jemanden zu erreichen. Da ist es nicht verwunderlich, dass sich alle auf das Medium E-Mail gestürzt haben, sobald es verfügbar war. Weil E-Mails so verbreitet sind, möchte ich in diesem Geldanlage-Portal nicht zu ausführlich darauf eingehen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns kurz mit den Vor- und Nachteilen, die richtige Anwendung innerhalb des Projektteams und Möglichkeiten, wie Sie sie zu Ihrem Vorteil nutzen können.

E-Mails sind eine schnelle und bequeme Möglichkeit einseitiger schriftlicher Kommunikation. In dieser Hinsicht bieten sie folgende Vorteile:
✓ Sender und Empfänger müssen nicht gleichzeitig anwesend sein. Sie können eine E-Mail schreiben, wann Sie wollen, und der Empfänger kann sie dann lesen, wann es ihm passt.
✓ Sender und Empfänger müssen sich nicht am selben Ort befinden. Sie können von Flensburg eine E-Mail nach Timbuktu schicken.
✓ Ihre Nachricht wird schnell verschickt. Die Auslieferung Ihrer Nachricht ist nicht abhängig von Austragungszeiten, Arbeitszeiten oder Wetterbedingungen.
✓ E-Mails dienen als schriftlicher Beleg. Der Empfänger kann Ihre Nachricht mehrmals lesen, um Unklarheiten zu klären, oder die Nachricht kann als Erinnerung dafür dienen, dass diese Information bereits weitergegeben wurde.
✓ Sie können E-Mails auf der Festplatte, auf Disketten, Zips oder CDs speichern und brauchen sie nicht auszudrucken. Das spart Platz und Geld und vereinfacht den Zugriff.

Leider haben E-Mails folgende Nachteile:
✓ Der Empfänger liest sie möglicherweise nicht. Ich treffe viele Leute, die zwischen 50 und 100 E-Mails pro Tag bekommen! Diese Personen geben gerne zu, dass sie die ersten paar Zeilen überfliegen und dann entscheiden, ob eine Mail es wert ist, gelesen zu werden. Einige lesen lediglich, von wem die Mail stammt, und entscheiden dann, ob sie weiterlesen wollen oder nicht.
✓ Zwischen Sender und Empfänger findet keine Kommunikation in Echtzeit statt. Der Empfänger hat vielleicht Probleme, die Nachricht richtig zu interpretieren, weil er oder sie keine Fragen stellen kann, Widersprüche nicht geklärt werden können oder bestimmte Dinge nicht richtig hervorgehoben werden. Man kann versuchen, diese Fragen durch weitere Mails zu klären, aber manchmal verlieren die Leute das Interesse daran.
✓ Die Kommunikation ist auf den Austausch von Worten beschränkt. Andere Hinweise auf die Gefühle und Einstellungen der Gesprächspartner (beispielsweise Mimik und Gestik oder Tonfall) bekommt man nicht.
✓ Die Inhalte oder Intention der Mails können missverstanden werden. Das Vokabular, mit dem man in E-Mails bestimmte Dinge ausdrückt, wird immer größer. (Lesen Sie dazu beispielsweise den Kasten In E-Mails zwischen den Zeilen lesen.) Wenn jemand diese Dinge informell auffasst, vermittelt Ihre E-Mail möglicherweise die falsche Botschaft.

In E-Mails zwischen den Zeiten lesen
Ein Sprichwort sagt: Es kommt nicht darauf an, was man sagt, sondern wie man es sagt. Bei einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht achten die Beteiligten häufig eher auf den Tonfall, den Gesichtsausdruck und die Körpersprache als auf die Worte. Da E-Mails keine nonverbalen Hinweise geben, hat man ein neues Vokabular erfunden, mit dessen Hilfe Sie nonverbale Botschaften an ihre Empfänger schicken. Leider kann eine falsche Verwendung dieses Vokabulars dazu führen, dass die falsche Botschaft übermittelt wird und Missverständnisse und Ärger entstehen. Vor einiger Zeit erzählte mir jemand, er hätte einmal eine E-Mail an einen Kollegen verschickt, und weil er einen bestimmten Punkt ganz besonders betonen wollte, hatte er diesen Abschnitt fett geschrieben. Die Person, an die er die Mail geschickt hatte, hat nie darauf geantwortet, und wenn sie sich über den Weg liefen, schien der Betreffende meinen Bekannten zu ignorieren.

Nach einigen Tagen suchte mein Bekannter seinen Kollegen auf und fragte ihn, ob es ein Problem gäbe. Der Kollege teilte ihm mit, dass er sauer darüber wäre, dass mein Bekannter ihn in seiner Mail angeschrieen hätte. Mein Bekannter war völlig verwirrt und fragte, wie man jemanden mit einer E-Mail anschreien kann. Offensichtlich ist es so, dass fett geschriebene Sätze so zu interpretieren sind, als würde man den Empfänger anschreien. Zum Glück konnte mein Bekannter aus diesem Missverständnis lernen und sein Verhalten korrigieren. Aber man fragt sich doch, wie oft solche Missverständnisse ungeklärt bleiben.

E-Mails richtig einsetzen
E-Mails sind eine effektive Komponente guter Kommunikationssysteme. In folgenden Bereichen kann man E-Mails sehr gut einsetzen. Beispielsweise kann man sie nutzen, um mündliche Vereinbarungen und Gespräche zu bestätigen. In diesen Fällen sollte die Mail separat gesehen und verstanden werden, ohne dass weitere Erklärungen oder Interaktionen notwendig sind. Falls doch Erläuterungen notwendig sind, hat die Mail die Information nicht klar und genau genug vermittelt. Sie können sie auch nutzen, um konkrete, objektive Fakten zu übermitteln, die keine oder kaum eine Erklärung erfordern. Einfache Mitteilungen sollten Sie in einfacher Sprache vermitteln. Informieren Sie den Empfänger darüber, wie er Sie erreicht, falls er noch Fragen hat. In folgenden Situationen sollten Sie sich allerdings nicht auf E-Mails als ausschließliches Kommunikationsmittel verlassen:

✓ Um Ideen für Problemlösungen zusammenzutragen oder neue Ideen zu entwickeln. Nutzen Sie E-Mails, um zu einer Brainstorming-Sitzung einzuladen, die Themen bekannt zu machen und das notwendige Hintergrundmaterial zu verschicken, damit sich die Teilnehmer auf die Sitzung vorbereiten können. Sie können per E-Mail die Ergebnisse einer Brainstorming-Sitzung zusammenfassen und darüber informieren, welche Maßnahmen getroffen wurden. Der eigentliche Ideenaustausch sollte allerdings in richtigen Sitzungen stattfinden. in denen die Teilnehmer auch körperlich anwesend sind.
✓ Um Teammitglieder zu motivieren und Vertrauen aufzubauen. Natürlich können Sie E-Mails nutzen, um die Beteiligten über den beruflichen Hintergrund ihrer Kollegen zu informieren, über ihre Erfahrungen und Leistungen und darüber, wie sie eingesetzt werden sollen. Allerdings sollten Sie ausreichend Gelegenheit für persönliche Treffen bieten, damit sich die Teammitglieder kennen lernen und aneinander gewöhnen.
✓ Wichtige Nachrichten bekannt machen. Vielleicht können Sie eine wichtige Nachricht per E-Mail verkünden, aber dann sollten Sie auf jeden Fall telefonisch oder in persönlichen Gesprächen nachfassen, um sicherzustellen, dass der Empfänger den Inhalt der Nachricht richtig verstanden hat.

Machen Sie das Beste aus Ihren E-Mails
Richtig eingesetzt können E-Mails ein wertvolles Werkzeug zur klaren, schnellen, bequemen und preiswerten Kommunikation sein. Um die E-Mail Kommunikation mit Ihren Teammitgliedern zu optimieren, machen Sie Folgendes:
✓ Fassen Sie sich kurz. Benutzen Sie klare, konkrete Worte und vermeiden Sie. soweit möglich, Fachausdrücke und Fremdwörter.
✓ Lesen Sie die E-Mail noch einmal durch, bevor Sie sie verschicken. Denken Sie daran, dass der Eindruck, den Sie bei anderen bezüglich Ihrer Person, Ihrer Ideen und Ihrer Meinung hinterlassen, sehr stark dadurch geprägt ist. was Sie sagen und wie Sie es sagen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um die E-Mail noch einmal durchzulesen, bevor Sie sie verschicken.
✓ Rechnen Sie mit Missverständnissen. Versetzen Sie sich in die Lage des Empfängers. Wie könnte er Ihre Nachricht falsch interpretieren? Welche zusätzlichen Informationen benötigt er möglicherweise? Ist es klar, was man von ihm als Reaktion auf Ihre Mail erwartet? Mit anderen Worten, versuchen Sie zu vermeiden, dass fünfmal Mails hin und her geschickt werden müssen, um Fragen zu klären und Missverständnisse auszuräumen, indem Sie eine gut durchdachte E-Mail verfassen.
✓ Achten Sie darauf, dass die Mail angekommen ist. Wenn möglich, programmieren Sie Ihren Computer so. dass er Sie automatisch darüber informiert, wenn der Empfänger Ihre E-Mail geöffnet hat. Wenn das nicht möglich ist, bitten Sie den Empfänger. Ihnen eine Mail zurückzuschicken und Sie darüber zu informieren, ob er die Mail bekommen hat. oder rufen Sie an und fragen Sie ihn persönlich.
✓ Bewahren Sie von wichtigen Mails eine Kopie auf. Von wichtigen Mails sollten Sie eine Kopie aufbewahren, um belegen zu können, dass die Mail tatsächlich an alle Beteiligten verschickt wurde.