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Vielleicht ist Ihr Projekt isoliert zu betrachten, aber wahrscheinlich ist es Teil unterschiedlicher Bemühungen, die alle ein gemeinsames Ziel haben. Natürlich möchten Sie die Arbeit, die in den anderen Projekten erledigt wird, nicht doppelt machen, und wo immer es möglich ist, sollten Sie versuchen, Ihre Arbeit mit den anderen Projekten zu koordinieren. Die Projektskizze sollte genaue Angaben darüber enthalten, wann das Projekt beginnt und wann es endet. Angenommen, Sie hätten die Aufgabe bekommen, ein neues Produkt für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Der Umfang Ihres Projekts, der in dem Konzeptpapier festgelegt wird, könnte folgendermaßen beschrieben werden.
Im Rahmen dieses Projekts soll ein neues Produkt entworfen, entwickelt und getestet werden. Wenn Sie der Meinung sind, diese Aussage sei nicht eindeutig, dann können Sie den Projektumfang weiter konkretisieren, beispielsweise dadurch, dass Sie festlegen, was Sie nicht tun werden, nämlich so: Dieses Projekt enthält nicht die Schaffung der notwendigen Marktbedingungen oder die eigentliche Markteinführung.

Hier ein paar Tipps, die sicherstellen, dass die Beschreibung des Projektumfangs klar ist:
✓ Spüren Sie versteckte Beeinträchtigungen auf. Angenommen. Ihr Vorgesetzter hätte Sie damit beauftragt, ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Sie sollten sich noch einmal bei ihm vergewissern, dass von Ihnen nicht auch erwartet wird, die Marktforschung durchzuführen, um festzustellen, welche Eigenschaften das neue Produkt haben sollte.
✓ Beschreiben Sie die geplanten Maßnahmen klar und deutlich. Angenommen, Ihr Projekt bestünde darin, ein neues Informationssystem einzuführen. Sind Sie sicher, dass jeder der Beteiligten unter dem Begriff Einführung dasselbe versteht? Erwarten einige beispielsweise, dass zur Einführung auch die Installation der neuen Software gehört, die Schulung der Mitarbeiter in der Anwendung der neuen Software, die Bewertung der Leistungsfähigkeit der neuen Software, die Lösung von Problemen, die sich bei der neuen Software ergeben, oder erwarten sie vielleicht etwas ganz anderes?
✓ Lassen Sie sich Ihre Sichtweise vom Projektumfang durch Rücksprache mit Projektinitiatoren und Supportern bestätigen.

Eine Kollegin erzählte mir einmal, dass sie von ihrem Chef den Auftrag bekommen hatte, möglichst kostengünstig bestimmte Anlagen zu erwerben. Sie entwickelte einen Plan für ihr Projekt, das unter anderem die Auswahl des Lieferanten, die Auftragsvergabe, die Produktionsüberwachung und die Auslieferung der Anlage umfasste. Ihr Chef war ziemlich erstaunt, dass sie die Projektdauer mit sechs Monaten und die Kosten mit 500.000 Euro angab. Er hatte gedacht, das Ganze wäre in zwei Monaten und für weniger als 25.000 Euro zu schaffen. Nach einer kurzen Diskussion stellte meine Kollegin fest, dass man lediglich von ihr erwartet hatte, den möglichen Lieferanten auszuwählen, und nicht, den Auftrag für die Anlage zu vergeben und die Auslieferung zu überwachen. Obwohl das Miss-verständnis nun aus der Welt geräumt war, überlegte sie laut: Aber wenn wir gar keine Anlage kaufen wollen, warum sollten wir dann einen Lieferanten suchen? Natürlich war diese Frage völlig überflüssig. Es ging gar nicht darum, ob die Firma je vorhatte, die Anlage zu erwerben. (Natürlich hätte das ganze Projekt keinen Sinn, wenn nicht geplant wäre, die Anlage auch zu kaufen.) Die eigentliche Frage war, ob es zum Projektumfang gehörte, den eigentlichen Kauf der Anlage mit zu organisieren, oder oh das zum entsprechenden Zeitpunkt im Rahmen eines anderen Projekts organisiert werden würde.

Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen
Ihre Projektstrategie beschreibt die grundsätzliche Herangehensweise, für die Sie sich bei der Durchführung der im Projektumfang festgelegten Aufgaben entschieden haben. Solch eine Projektstrategie kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen:
✓ Wir kaufen die benötigten Materialien von einem externen Produzenten.
✓ Wir führen unsere Schulungen im Rahmen eines Frontalunterrichts mit einem Dozenten durch.

Die Projektstrategie hilft Ihnen, festzustellen, ob Sie in der Lage sind, die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Sie sollten bei der Planung Ihres Projekts so früh wie möglich feststellen, ob irgendein maßgeblicher Beteiligter bereits feste Vorstellungen davon hat. wie man an dieses Projekt herangehen sollte oder wie man auf keinen Fall herangehen sollte. Wenn Sie der Ansicht sind, dass die Herangehensweise Ihres Kunden funktioniert, dann sollten Sie sie auch übernehmen. Wenn Sie denken, sie funktioniert nicht, erklären Sie Ihrem Auftraggeber warum nicht und erläutern Sie ihm Ihre Strategie. Wenn Sie sich für eine Strategie entscheiden:
✓ Überlegen Sie, wie in Ihrem Unternehmen solche Projekte normalerweise angegangen werden. Das Fehlerrisiko ist niedriger, wenn die Projektmitarbeiter Abläufe befolgen, die Sie bereits früher befolgt haben.
✓ Entscheiden Sie sich so oft wie möglich für eine Strategie, die möglichst wenig Risiken, Unsicherheiten und Faktoren enthält, die Sie nicht kontrollieren können. Entscheiden Sie sich nicht für eine Strategie, die funktionieren könnte; Sie sollten sich für die entscheiden, die mit der größten Wahrscheinlichkeit funktionieren wird.
✓ Bei riskanteren Projekten sollten Sie überlegen, ob sich eine oder mehrere Ersatzstrategien entwickeln lassen, für den Fall, dass die erste Strategie nicht funktioniert. Vielleicht ist eine Alternativstrategie die Antwort auf scheinbar unmögliche Zielvorgaben.

Eine Strategie ist keine detaillierte Liste von Maßnahmen, die durchgeführt werden müssen. Diese Liste wird aus dem Strukturplan entwickelt, der in Artikel 4 beschrieben wird. Falls Sie sich bei der Vorbereitung des Projektauftrags noch für keine Strategie entschieden, wohl aber über Strategien nachgedacht haben, schreiben Sie in das Dokument noch zu erledigen (NZE), was bedeutet, dass die Strategie noch nicht festgelegt wurde. Diese Notiz erinnert Sie daran, dass Sie irgendwann in der Zukunft eine Strategie entwickeln müssen.

Hohe Erwartungen erfüllen
Wenn man eine Aufgabe lösen will, die man früher schon einmal erfolgreich bewältigt hat. benutzt man häufig die gleiche Strategie, die schon damals funktioniert hat. Die Strategie von damals funktioniert hervorragend, wenn sie geeignet ist, die Anforderungen und Erwartungen des aktuellen Projekts zu erfüllen. Wenn nicht, muss man allerdings andere Vorgehensweisen ausprobieren.

Wenn die Erwartungen an das Projekt hoch sind, achten Sie auf Folgendes:
✓ Passen Sie auf, dass Sie nicht nur deshalb einer bestimmten Strategie folgen, weil die auch in der Vergangenheit immer funktioniert hat. Ein Kunde von mir wurde einmal dafür kritisiert, dass er von einem Lieferanten ein Teil 20 Prozent teurer eingekauft hatte, als es bei anderen Lieferanten kostete. Als er gefragt wurde, warum er nicht auch bei anderen Lieferanten angefragt hätte, sagte er, sein Unternehmen würde bereits seit vielen Jahren bei diesem Lieferanten kaufen und niemand hätte sich je beschwert.
✓ Passen Sie auf, dass Sie nicht voreilig über die Bereitschaft anderer urteilen, neue Strategien auszuprobieren. Vor Jahren musste ich einmal einen Antrag bis zum Ende der Woche komplett fertig gestellt haben, und um diese Deadline zu schaffen, brauchte ich einen ganzen Tag lang die Unterstützung aus dem Sekretariat. Allerdings waren die Sekretärinnen im gesamten Unternehmen mit anderen Dingen beschäftigt. Ais ich meinem Vorgesetzten mitteilte, dass wir den Antrag nicht rechtzeitig fertig stellen würden, fragte er mich nach dem Grund. Ich erklärte, dass alle Sekretärinnen beschäftigt seien und dass Anträge auf Einbindung zusätzlicher externer Sekretärinnen in diesem Unternehmen bisher immer abgelehnt worden waren. Zu meinem Erstaunen teilte er mir mit, dass ich lieber eine Sekretärin von einer Zeitarbeitsfirma beschäftigen sollte, als die Deadline zu verpassen!

Sie würden gerne in einer Welt arbeiten, in der alles möglich wäre – also einer Welt, in der Sie alles Erforderliche tun dürften, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Ihre Kunden und Ihre Firma andererseits hätten es gern, dass Sie alles erreichen, was man von Ihnen verlangt, und zwar zu minimalen Kosten, am liebsten kostenlos. Beide Fälle sind natürlich völlig unrealistisch. Wenn Sie die Beschränkungen für Ihre Arbeit definieren, bringt das den notwendigen Schuss Realismus ins Projekt und hilft, Erwartungen zu klären. Dabei sollten Sie in folgenden Begriffen denken:
✓ Beschränkungen: Beschränkungen sind Restriktionen, die Ihnen andere bezüglich der Resultate, die Sie erreichen sollen, auferlegen. Dazu gehören beispielsweise Termine, die Sie einhalten müssen. Ressourcen, die Sie einsetzen dürfen, und Methoden, die Sie verwenden dürfen.
✓ Bedürfnisse: Anforderungen, von denen Sie wissen, dass sie erfüllt werden müssen, damit das Projekt als erfolgreich bewertet wird.
Dieser Abschnitt hilft Ihnen, die Beschränkungen und Bedürfnisse Ihres Projekts zu erkennen.

Mit Einschränkungen arbeiten
Einschränkungen beeinflussen, wie Sie Ihr Projekt umsetzen und manchmal sogar, oh Sie überhaupt weitermachen können. Fragen Sie die Auftraggeber so früh wie möglich nach den Einschränkungen, sodass Sie diese in Ihren Plan integrieren können.

Die unterschiedlichen Arten von Beschränkungen verstehen
Es gibt ein paar unterschiedliche Arten von Einschränkungen. Wenn Sie diese unterschiedlichen Gruppen kennen, können Sie Ihre Untersuchungen präzisieren, und die Wahrscheinlichkeit. Einschränkungen zu finden, steigt. Projektbeteiligte haben häufig feste Erwartungen und Anforderungen hinsichtlich folgender Dinge:
✓ Resultate: Die Produkte und Auswirkungen Ihres Projekts. Beispielsweise darf der neue Artikel nicht mehr als 300 Euro in der Herstellung kosten oder das Buch muss kürzer als 384 Seiten sein.
✓ Zeitpläne: Bis wann bestimmte Resultate erzielt werden müssen. Ihr Projekt muss bis zum 30. Juni beendet sein. Sie wissen nicht, oh es möglich ist, bis zum 30. Juni fertig zu werden, Sie wissen nur. dass jemand anderes dieses von Ihnen erwartet.

✓ Ressourcen: Die Art der Ressourcen, die Menge und wann sie verfügbar oder nicht verfügbar sind. Ressourcen sind alles, was Sie brauchen, um die Projektarbeit zu erledigen, zum Beispiel Personal. Geld, Anlagen, Rohstoffe. Produktionsmittel und Informationen. Ein Beispiel: Sie haben ein Budget von 100.000 Euro. Sie können dafür zwei Menschen drei Monate lang beschäftigen. Ein anderes Beispiel: Sie können das Testlabor Anfang Juni für eine Woche belegen.
✓ Aufgabenplanung: Die Strategien und Methoden zur Durchführung der einzelnen Aufgaben. Sie haben die Aufgabe, die Druckabteilung Ihres Unternehmens so zu organisieren, dass die Bedienungsanleitung für ein neues System, das gerade entwickelt wird, gedruckt werden kann. Sie wissen noch nicht, wie die Bedienungsanleitung aussieht, wie lang sie ist. wie hoch die Auflage sein soll oder wann sie benötigt wird. Sie können deshalb auch nicht wissen, ob die Druckabteilung in der Lage ist, die Bedienungsanleitungen wunschgemäß zu drucken. Aber Sie wissen, dass zum jetzigen Zeitpunkt jemand in Ihrem Unternehmen erwartet, dass die Druckabteilung diesen Auftrag erledigen kann, und dass Sie dafür sorgen sollen, dass sie ihn erledigt.

Vorsicht mit vagen Einschränkungen. Nicht nur, dass eine ungenaue Einschränkung ein schlechter Anhaltspunkt dafür ist, wie Sie vorgehen sollen, um diese Einschränkung einzuhalten, sondern sie kann für alle Beteiligten sehr demotivierend wirken. Hier ein paar Beispiele:
✓ Zeitliche Beschränkungen:
• Vage: Führen Sie dieses Projekt so schnell wie möglich durch. Jede Arbeit muss so schnell wie möglich erledigt werden, diese Aussage sagt Ihnen also nichts Neues. Sie haben bei dieser Form der Einschränkung die Befürchtung, dass jemand ohne Vorwarnung plötzlich verlangen könnte, dass das Projekt nun beendet sein müsste.
• Konkret: Führen Sie dieses Projekt bis zum 30. Juni. 17 Uhr, durch.
✓ Mittelbeschränkungen:
• Vage: Im Mai können Sie einen Teilzeit-Controller einsetzen. In welchem Umfang können Sie auf
diesen Controller zählen? Und der Controller weiß nicht, wie er die Aufgaben bewältigen soll, die ihm
in dieser Zeit übertragen werden, wenn er nicht weiß, wie viel Zeit jede einzelne in Anspruch nimmt.
Wenn jemand, der Ihnen eine Einschränkung vorgibt, diese nicht konkret definieren kann, können Sie nicht genau wissen, ob Sie diese Forderung erfüllen können. Je länger man damit wartet, konkrete Angaben zu machen. desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich an diese Einschränkung halten und das Projekt trotzdem noch erfolgreich durchführen können.
• Konkret: Sie können in den ersten beiden Maiwochen für jeweils vier Stunden täglich die
Controllerin einsetzen.

Feststellen, welche Beschränkungen für Ihr Projekt gelten
Um festzustellen, welche Beschränkungen für ein bestimmtes Projekt gelten, muss man sich auf die Suche nach Fakten machen. Ihre Aufgabe besteht also darin, alle möglichen Informationsquellen ausfindig zu machen und zu prüfen. Sie dürfen nichts übersehen und Sie müssen widersprüchliche Informationen klären. Wenn Sie erst einmal wissen, was man erwartet, können Sie für sich feststellen, wie (oder oh) Sie diese Erwartungen erfüllen können. Probieren Sie folgende Vorgehensweisen:
✓ Befragen Sie die Beteiligten. Sprechen Sie mit den Drivern über Einschränkungen-hin- sichtlich der gewünschten Resultate; sprechen Sie mit den Supportern über Einschränkungen hinsichtlich der Arbeitsweise und Ressourcen.
✓ Lesen Sie noch einmal alle relevanten Unterlagen. Dazu gehören beispielsweise langfristige Strategiepläne, Jahresbudgets, Kapitalbedarfsermittlungen, Kosten-Nutzen-Analysen, Machbarkeitsstudien, Berichte über verbundene Projekte. Sitzungsprotokolle und die Zielvereinbarungen einzelner Beteiligter.
✓ Wenn Sie eine Beschränkung finden, merken Sie sich auch, wer sie formuliert hat. Wenn Sie sich eine Beschränkung von unterschiedlichen Leuten bestätigen lassen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie zutrifft. Gegensätzliche Auffassungen bezüglich Beschränkungen sollten Sie so schnell wie möglich klären.

Beschränkungen in Ihren Plan einarbeiten
Führen Sie sämtliche Projektbeschränkungen in Ihrem Arbeitsplan auf. Wenn Sie später nach Möglichkeiten suchen, ihren Plan zu überarbeiten, kann diese Liste Ihnen bei der Suche nach solchen Alternativen helfen, die Sie in Ihre Betrachtungen einbeziehen können. Beschränkungen kann man auf unterschiedliche Weise einarbeiten. Man kann sie direkt in den Projektplan aufnehmen. Wenn ein wichtiger Driver sagt, dass Sie mit Ihrem Projekt bis zum 30. September fertig sein müssen, dann können Sie den 30. September als Enddatum für Ihr Projekt festlegen. Da der 30. September der letztmögliche Termin ist, können Sie das Enddatum natürlich auch auf den 31. August festlegen. In diesem Fall beeinflusst diese Einschränkung zwar die Zielvorgabe, aber sie stellt nicht die eigentliche Zielvorgabe dar. Die zweite Möglichkeit besteht darin, mögliche Risiken, die Ihr Projekt aufgrund einer bestimmten Einschränkung bedrohen, zu ermitteln. Wenn Sie der Meinung sind, dass der gesetzte Abgabetermin zu knapp ist. ist das Risiko, diesen Termin zu überschreiten, sehr groß. Sie sollten dann Pläne entwickeln, die dieses Risiko während der gesamten Projektdauer minimieren und kontrollieren. In Artikel 8 erfahren Sie. wie man Risiken und Unsicherheiten abschätzt und einplant.

Voraussetzungen ermitteln
Beginnen Sie so früh wie möglich damit, zu überlegen, welche Situationen oder Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Sie Ihr Projekt erfolgreich zu Ende bringen können. Die meisten Voraussetzungen beziehen sich auf benötigte Ressourcen. Hier ein paar Beispiele:
✓ Personal: Ich brauche im August für 40 Stunden einen technischen Redakteur.
✓ Budget: Für Computerzubehör brauche ich ein Budget von 10.000 Euro.
✓ Andere Ressourcen: Im Juni muss das Testlabor für mich frei sein.
Seien Sie so konkret wie möglich. Je konkreter Sie sind, desto leichter ist es für andere. Ihre Forderungen zu verstehen, und desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass man diese Voraussetzungen erfüllt. Manchmal kann man solche Voraussetzungen schon sehr früh festlegen. Meistens werden sie aber erst dann erkennbar, wenn man versucht, einen Plan aufzustellen, der die Forderungen der Driver erfüllt. Ihre Liste mit Voraussetzungen wird während der Planungsphase immer länger werden.

Der Umgang mit Unsicherheiten während der Planungsphase
Während der Planungsphase gibt es Situationen und Unsicherheiten, die den Erfolg Ihres Projekts beeinflussen können. Leider genügt es nicht, diese Problemstellen zu identifizieren, um sie zu beseitigen. Bei jedem Problem, das Sie erkennen, legen Sie fest, von welchen Voraussetzungen Sie jeweils ausgehen wollen, und dann nehmen Sie diese Annahme in den Plan auf. Planen Sie Maßnahmen, die dafür sorgen, dass die gemachten Annahmen Realität werden. Denken Sie doch einmal über folgende Möglichkeiten nach:
✓ Frage: Wie viel Geld bekommen Sie für die Durchführung Ihres Projekts zur Verfügung gestellt?
Vorgehensweise: Gehen Sie von 50.000 Euro für Ihr Projekt aus. Planen Sie Ihr Projekt so, dass Sie nicht mehr als 50.000 Euro ausgeben. Formulieren Sie detailliert, warum es so wichtig ist, dass Sie ein Projektbudget von 50.000 Euro zugeteilt bekommen, und geben Sie diese Information an die wichtigsten Entscheide weiter.
✓ Frage: Wann bekommen Sie die Erlaubnis, mit dem Projekt zu beginnen?
Vorgehensweise: Gehen Sie davon aus, dass Sie die Freigabe am 1. August bekommen. Planen Sie Ihre Projektarbeit so. dass keine Maßnahmen vor dem 1.August durchgeführt werden. Erklären Sie den wichtigsten Entscheidern, warum es so wichtig ist. dass Ihr Projekt am 1. August beginnt, und arbeiten Sie mit ihnen daran, bis zu diesem Termin die Freigabe zu bekommen. Wenn Sie den Projektrisikoplan ausarbeiten, sollten Sie all diese Annahmen einbeziehen. In Artikel 8 wird erklärt, wie man Risiken und Unsicherheiten einschätzt und managt.

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil I

Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur ( Work-Breakdown-Structure )
Um die Projektstruktur darzustellen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. In diesem Abschnitt stelle ich Ihnen die drei bekanntesten vor.

Das Organigramm
In Abbildung 4.5 sehen Sie, wie Sie Ihre Projektstruktur in einem Organigramm darstellen können. Diese Darstellungsform bietet einen Überblick über Ihr Projekt und die hierarchischen Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Aufgaben (und eventuelle Tätigkeiten) auf den obersten Ebenen. Da diese Darstellungsform sehr viel Platz in Anspruch nimmt, ist sie für die Darstellung einer großen Anzahl von Tätigkeiten weniger gut geeignet.

Abbildung 4.5: Stellen Sie Ihre Projektstruktur in einem Organigramm dar.

Die eingerückte Gliederung
Eine andere Möglichkeit, Ihre Projektstruktur darzustellen, ist in Abbildung 4.6 dargestellt: die so genannte eingerückte Gliederung. Eine komplexe Projektstruktur mit vielen Einzeltätigkeiten ist leichter zu lesen und zu verstehen, wenn sie in dieser Form dargestellt wird. Bei kleinen Projekten können Sie beide Darstellungsformen wählen. Bei besonders großen Projekten können Sie auch eine Kombination aus Projektstrukturplan und abgestufter Gliederung verwenden. Die Aufgaben und möglicherweise die Tätigkeiten können Sie in einem Strukturplan festlegen und die Unterteilung der einzelnen Tätigkeiten in einer abgestuften Gliederung.

Bericht vorbereiten
1.0 Berichtsentwurf vorbereiten
2.0 Entwurf überarbeiten
3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten
3 1 Endgültigen Bericht schreiben 32 Endgültigen Bericht ausdrucken

Abbildung 4.6: Die Darstellung der Projektstruktur in einer abgestuften Gliederung

Cluster-Darstellung
Die in Abbildung 4.7 gezeigte Cluster-Darstellung eignet sich besonders gut zur Unterstützung von Brainstorming-Prozessen. Man liest so eine Cluster-Darstellung folgendermaßen:
✓ Der Kreis in der Mitte symbolisiert das gesamte Projekt.
✓ Die Linien führen vom mittleren Kreis zu den einzelnen Aufgaben.
✓ Die Linien von den Aufgaben führen zu den Tätigkeiten, die für diese Aufgaben notwendig sind.

Abbildung 4.7: Die Projektstruktur im Rahmen einer Cluster-Darstellung

Diese freie Cluster-Darstellung erlaubt es, Ideen, die im Rahmen eines Brainstormings gesammelt werden, gut einzuarbeiten. Man kann die einzelnen Aktivitäten auch zu einem späteren Zeitpunkt umsortieren.

Die Qualität Ihrer Projektstruktur verbessern
Sie können die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolgs erhöhen, wenn die Projektstruktur genau und vollständig ist und wenn die Menschen, die die Aufgaben erledigen sollen, sie verstehen und mit ihr einverstanden sind. Die nachfolgenden Tipps zeigen Ihnen Möglichkeiten auf. wie sie die Genauigkeit und Akzeptanz Ihrer Projektstruktur verbessern können.
✓ Beziehen Sie die Personen, die später die eigentliche Arbeit erledigen sollen, in die Entwicklung der Projektstruktur mit ein. Beziehen Sie sie, wenn möglich, schon bei den allerersten groben Planungen mit ein. Wenn diese Personen erst zu dem Projekt stoßen, nachdem die Pläne fertig sind, bitten Sie sie, sich die Projektstruktur anzusehen, gegebenenfalls zu überarbeiten und Kommentare abzugeben, bevor sie mit der eigentlichen Arbeit beginnen. Das Cluster-Diagramm ist nicht dazu geeignet, Ihre Projektstruktur Außenstehenden vorzustellen, die das Projekt nicht kennen. Setzen Sie die Cluster-Darstellung ein. um die Work-Breakdown-Structure Ihres Projekts zu entwickeln, aber dann sollten Sie sie in einen herkömmlichen Projektstrukturplan oder eine abgestufte Gliederung übertragen, wenn Sie sie anderen vorstellen wollen.
✓ Holen Sie sich Informationen aus anderen Projektstrukturen von ähnlichen Projekten und integrieren Sie sie so weit wie möglich. Schauen Sie sich Pläne an, reden Sie mit Leuten, die in ähnlichen Projekten wie dem Ihren gearbeitet haben. Beziehen Sie die so gewonnenen Informationen in die Projektstruktur mit ein.
✓ Aktualisieren Sie Ihre Projektstruktur regelmäßig. Wenn Sie im Verlauf des Projekts Tätigkeiten hinzufügen, streichen oder ändern, vergessen Sie nicht, dieses auch in Ihrem Projektstrukturplan zu tun. (Lesen Sie hierzu auch den Abschnitt Festlegen, welche Informationen Sie über Ihre Tätigkeiten benötigen weiter hinten in diesem Artikel.)
✓ Bei unsicheren Tätigkeiten legen Sie Annahmen fest. Wenn Sie nicht sicher sind, ob eine bestimmte Tätigkeit durchgeführt werden muss, machen Sie eine Annahme und entwerfen Sie Ihre Projektstruktur auf der Grundlage dieser Annahme. Vergessen Sie nicht, zu vermerken, dass es sich hierbei um eine Annahme handelt. Wenn sich Ihre Annahme im Verlauf des Projekts als falsch erweist, ändern Sie den Plan, sodass er die tatsächlichen Gegebenheiten widerspiegelt

Denken Sie immer daran, dass Ihre Projektstruktur lediglich die Teiltätigkeiten einer Aufgabe darstellt; sie erlaubt keine Aussage darüber, in welcher Reihenfolge Tätigkeiten durchgeführt werden müssen. Natürlich können Sie Tätigkeiten je nach der wahrscheinlichen Reihenfolge von links nach rechts oder von oben nach unten aufschreiben. Bei umfangreichen Projekten ist es jedoch oftmals schwierig, die einzelnen Abhängigkeiten zwischen Tätigkeiten in der Projektstruktur darzustellen. Der Sinn der Work-Breakdown-Structure ist in erster Linie, sicherzustellen, dass alle notwendigen Tätigkeiten erfasst werden. Wie man den Projektzeitplan entwickelt und die Tätigkeiten in eine bestimmte Reihenfolge bringt, erfahren Sie in Artikel 5.

Mit Vorlagen arbeiten
Fine Work-Breakdown-Structure-Vorlage (WBS-Vorlage) ist ein vorgefertigter Projektstrukturplan, der die Tätigkeiten enthält, die in solchen Projekten wie dem Ihren erledigt werden müssen. Diese Vorlagen enthalten die kumulierten Erfahrungen der Beteiligten, die schon in vielen ähnlichen Projekten gearbeitet haben. Je mehr Projekterfahrung die Beteiligten haben, desto mehr Aufgaben können sie in die Vorlagen einbringen. die vorher übersehen wurden, und desto mehr Aufgaben können gestrichen werden, die nicht notwendig waren. Mit Vorlagen kann man Zeit sparen und die Genauigkeit der Pläne verbessern. Auch wenn Vorlagen Zeit sparen und die Genauigkeit verbessern können, behindern Sie nicht die aktive Beteiligung der Projektmitarbeiter an der Entwicklung der Projektstruktur, indem Sie eine Vorlage verwenden, die schon zu endgültig daherkommt. Mangelnde Beteiligung kann dazu führen, dass Aufgaben übersehen werden und sich die Mitarbeiter nicht genug für das Projekt einsetzen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man eine Projektstruktur-Vorlage entwickelt und ihre Genauigkeit und Vollständigkeit ständig optimiert.

Auf Erfahrungen aufbauen
Sie sollen jedes Vierteljahr das Budget für Ihre Abteilung festlegen. Nachdem Sie schon viele solcher Budgets festgelegt haben, kennen Sie fast alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um die notwendigen Informationen zu bekommen, den Budgetplan zu entwerfen, die notwendigen Genehmigungen einzuholen und die Endversion auszudrucken. Jedes Mal, wenn Sie wieder ein Budget erstellt haben, überarbeiten Sie Ihre WBS-Vorlage, fügen neu gewonnene Informationen hinzu und entfernen solche, die nur für diesen Budgetentwurf galten. Beim nächsten Mal, wenn Sie die Erstellung des vierteljährlichen Budgetplans vorbereiten, beginnen Sie Ihre Work-Breakdown-Structure mit einer WBS-Vorlage, die Sie aus den letzten Projekten entwickelt haben. Dann fügen Sie solche Tätigkeiten, die nur für dieses Budget notwendig sind, hinzu und löschen die, die hier nicht notwendig sind. Wenn man auf früheren Erfahrungen aufbaut, kann man die Projektstruktur schneller entwickeln und sicherer sein, dass man wirklich alle wichtigen Aufgaben berücksichtigt hat.

Wie man WBS-Vorlagen modifiziert
Je genauer und vollständiger Ihre Vorlagen sind, desto mehr Zeit können Sie bei zukünftigen Projekten sparen. In diesem Abschnitt mache ich mehrere Vorschläge, wie man die Qualität der Vorlagen immer weiter verbessern kann. Wenn Sie mit WBS-Vorlagen arbeiten, bedenken Sie Folgendes:
✓ Erstellen Sie Vorlagen sowohl für regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten als auch für komplette Projekte. Fine wertvolle Hilfe können Vorlagen zum Beispiel bei der Planung der jährlichen Mitarbeiterblutspende oder bei der Beantragung der Freigabe eines neuen Medikaments bei den entsprechenden Behörden sein. Aber auch Vorlagen für einzelne Tätigkeiten, die Bestandteil dieser Projekte sind, beispielsweise die Verleihung einer Anerkennungsmedaille oder das Ausdrucken eines bestimmten Formulars, können sehr hilfreich sein. Vorlagen für einzelne Tätigkeiten können in die jeweilige Projektstruktur des Gesamtprojekts eingearbeitet werden.
✓ Entwickeln und modifizieren Sie Ihre WBS-Vorlagen auf der Grundlage von Projekten, die auch in die Praxis umgesetzt wurden, nicht auf der Grundlage hübscher Pläne. Es kommt häufig vor, dass man am Anfang eines Projekts eine detaillierte Work-Breakdown-Structure erarbeitet, sie aber im Verlauf des Projekts nicht um die Tätigkeiten ergänzt, die man am Anfang übersehen hatte. Wenn Sie Ihre WBS-Vorlage auf der Grundlage dieses ursprünglichen Plans überarbeiten, sind darin nicht die Informationen enthalten, die Sie bei der eigentlichen Projektdurchführung gesammelt haben.

✓ Benutzen Sie Vorlagen als Ausgangs- nicht als Endpunkt. Erklären Sie sowohl Ihren Teammitgliedern als auch Außenstehenden, dass die WBS-Vorlage nur der Ausgangspunkt für die Struktur (Work-Breakdown-Structure) Ihres Projekts ist. nicht die Endversion. Jedes Projekt unterscheidet sich in bestimmten Punkten von vorherigen, ähnlichen Projekten. Wenn eine Vorlage nicht sorgfältig überprüft wird, kann es passieren, dass man Tätigkeiten vergisst, die in vorangegangenen Projekten nicht notwendig waren, für dieses Projekt aber erforderlich sind.
✓ Vorlagen müssen ständig aktualisiert werden, damit sie wirklich die Erfahrungen widerspiegeln, die Sie in den unterschiedlichen Projekten gesammelt haben. Die Abschlussbewertung ist eine hervorragende Möglichkeit. Ihre ursprüngliche Work-Breakdown-Structure zu überprüfen und zu kritisieren. In Artikel 15 finden Sie Informationen darüber, wie man eine Abschlussbewertung durchführt. Am Ende jedes Projekts sollten Sie sich die Zeit nehmen, Ihre WBS-Vorlage zu überarbeiten, um die gemachten Erfahrungen festzuhalten.

Ziele sind Resultate, die durch die in Ihrem Projekt erbrachten Leistungen produziert werden. Ziele können zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer Dienstleistung sein oder die Auswirkungen, die die Anwendung dieses Produkts oder dieser Dienstleistung hat. Je klarer Sie die Ziele Ihres Projekts definieren können, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Projekt erfolgreich ist.

Um Ihre Ziele klar und konkret zu verdeutlichen, nutzen Sie folgende Elemente:
✓ Zielvereinbarung: eine kurze, ausformulierte Beschreibung dessen, was Sie erreichen möchten
✓ Maßstäbe: ein oder mehrere Indikatoren, die zur Bewertung dessen, was erreicht wurde, herangezogen werden
✓ Leistungsziele: der Wert, den ein Bewertungskriterium haben muss, damit es als erfüllt gilt Ihnen wird das Projekt übertragen, die Struktur eines existierenden monatlichen Umsatzberichtes zu verändern. Ihre Ziele könnten Sie dann so wie in Tabelle 2.1 dargestellt festlegen.

Tabelle 2.1: Darstellung eines Projektzieles

Manche versuchen, das Festlegen von konkreten Leistungszielen für einen bestimmten Maßstab dadurch zu umgehen, dass sie Bandbreiten festlegen, in denen das Ergebnis liegen darf. Damit weicht man dem eigentlichen Problem aber nur aus. Angenommen, Sie wären Außendienstmitarbeiter und Ihr Vorgesetzter würde Ihnen sagen. Sie wären dann erfolgreich, wenn Sie zwischen 20 und 25 Millionen Euro pro Jahr Umsatz machen würden. In Ihren Augen sind Sie bereits dann erfolgreich, wenn Sie die 20 Millionen Euro erreicht haben. Für Ihren Vorgesetzten sind Sie aber erst dann erfolgreich, wenn Sie die 25 Millionen Euro erreichen. Es schien zwar so. als hätten Sie und Ihr Vorgesetzter sich auf ein Ziel geeinigt, aber das war nicht der Fall.

Klare und konkrete Zielvorgaben
Wenn Sie die Ziele Ihres Projekts formulieren, müssen Sie dies klar und deutlich tun. Je klarer und konkreter Ihre Projektziele sind, desto großer die Wahrscheinlichkeit. dass Sie sie auch erreichen. Hier ein paar Tipps, wie Sie klare Zielvorgaben entwickeln können:
✓ Weniger ist mehr. Bei der Beschreibung einer Zielvorgabe sollten Sie sich kurz fassen. Wenn Sie eine ganze Seite brauchen, um ein einziges Ziel zu beschreiben. werden die meisten es nicht einmal lesen. Und selbst wenn sie es tun, ist

Ihre Zielvorgabe wahrscheinlich nicht klar definiert, sondern lässt Interpretationsspiel raum offen.
✓ Benutzen Sie keine Fachausdrücke oder Abkürzungen. Heutzutage findet man am Arbeitsplatz endlos viele Fachbegriffe und Abkürzungen. Jede Branche (zum Beispiel Telekommunikation. Finanzen, Pharmaindustrie und Versicherungswesen) hat ihr eigenes Vokabular und jedes Unternehmen innerhalb dieser Branchen ebenfalls. Innerhalb der Unternehmen haben die unterschiedlichen Abteilungen (zum Beispiel Buchhaltung, Rechtsabteilung und lT-Abtei- lung) wiederum ihren Jargon. Es kommt sogar vor. dass in ein und derselben Firma eine Abkürzung mehrere Bedeutungen hat!

✓ Formulieren Sie Ihre Zielvorgaben SMART, nämlich so:
• Spezifisch: Definieren Sie Ihr Ziel klar und detailliert, sodass Fehlinterpretationen ausgeschlossen werden.
• Messbar: Legen Sie konkret fest, mit welchen Maßstäben und Indikatoren festgestellt wird, ob Sie Ihre Zielvorgabe erreicht haben.
• Aggressiv: Setzen Sie Ziele, die eine Herausforderung darstellen und die die Beteiligten dazu ermuntern, sich über das bequeme Maß hinaus anzustrengen.
• Realistisch: Setzen Sie Ziele, die dem Projektteam realistisch erscheinen.
• Timing: Sensibilisieren Sie das Zeitgefühl Ihrer Teammitglieder. Setzen Sie einen Termin fest, bis zu dem die Zielvorgabe erreicht werden soll.

✓ Machen Sie Ihre Zielvorgaben kontrollierbar. Sie müssen dafür sorgen, dass alle Beteiligten überzeugt davon sind, Einfluss darauf zu haben, ob sie ein Ziel erreichen oder nicht. Wenn man der Meinung ist, dass man keinen Einfluss darauf hat. ob ein Ziel erreicht wird, strengt man sich nicht genug an und würde wahrscheinlich nicht einmal den Versuch unternehmen, die Zielvorgabe zu erreichen. In diesem Fall handelt es sich nicht um eine Zielvorgabe, sondern um eine Wunschvorstellung.
✓ Alle Zielvorgaben ermitteln. Zeit und Ressourcen sind immer knapp und wenn Sie ein Ziel nicht festlegen, werden (und sollten) Sie auch nichts dazu tun, es zu erreichen.
✓ Achten Sie darauf, dass sowohl Driver als auch Supporter die von Ihnen gesetzten Ziele akzeptieren. Wenn Driver sich für Ihre Ziele einsetzen. können Sie zuversichtlich sein, dass Ihr Projekt wirklich als erfolgreich angesehen wird, wenn Sie diese Vorgaben erreichen. Wenn Supporter sich für Ihre Ziele einsetzen, ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass die Beteiligten sich alle Mühe geben, diese Ziele zu erreichen.

Wenn ein Driver mit Ihren Zielen nicht übereinstimmt, überarbeiten Sie das Projekt so lange, bis er mit Ihnen übereinstimmt. Schließlich sind die Bedürfnisse des Drivers der Grund für Ihr Projekt! Wenn Supporter mit Ihren Zielen nicht übereinstimmen, stellen Sie fest, was ihre Bedenken sind und dann entwickeln Sie Vorgehensweisen, von denen auch die Supporter glauben, dass sie funktionieren könnten.

Unterschiedliche Arten Von Zielen
Wenn Sie ein neues Projekt beginnen, sagt Ihnen der Initiator meistens, welches die wichtigsten Ergebnisse sind, die er erreichen möchte. Es kann allerdings sein, dass er möchte, dass das Projekt auch andere Probleme löst, die er vergessen hat zu erwähnen. Und andere (noch nicht identifizierte) Personen haben vielleicht ihrerseits bestimmte Vorstellungen von den Ergebnissen Ihres Projekts.
Sie müssen so früh wie möglich alle Projektziele ermitteln, damit Sie diese einplanen und ausreichend Zeit und Ressourcen dafür vorsehen können. Wenn Sie versuchen, alle Projektziele zu ermitteln, bedenken Sie, dass es in Projekten drei verschiedene Arten von Zielen gibt:
✓ ein Produkt oder eine Dienstleistung
✓ die Auswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung
✓ einen allgemeinen unternehmerischen Nutzen, der ursprünglich nicht der Grund für das Projekt war
Ihre IT-Abteilung ist dabei, ein neues Softwarepaket zu kaufen und zu installieren, das dazu dienen soll, die Ersatzteile-Datenbank des Unternehmens zu durchsuchen und zu analysieren.

Folgende Ziele kann das Projekt in den drei Kategorien haben:
✓ Produkt oder Dienstleistung: Das neue Softwarepaket soll vollständig installiert und in die Ersatzteile-Datenbank integriert werden.
✓ Die Auswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung: Mit Hilfe der neuen Software werden die Lagerkosten aufgrund von zeitnaher Bestellung reduziert.
✓ Ein allgemeiner unternehmerischer Nutzen: Die neue Software kann auch für andere Datenbanken des Unternehmens genutzt werden.

Ein Ziel ist etwas anderes als ein Nebeneffekt, der zufällig entsteht. Stellen Sie sich vor. einer der Initiatoren ist erst dann ganz zufrieden, wenn die Software für die Ersatzeile-Verwaltung auch für die Produktverwaltung installiert und in das vorhandene System integriert wurde, ln diesem Fall muss die Installation der Software in der Produktverwaltung ein Ziel sein, deshalb müssen Sie dafür Zeit und Ressourcen einplanen. Wenn Ihre Auftraggeber allerdings zufrieden sind, egal, ob die Software auch in der zweiten Datenbank installiert ist, dann wäre es ein Nebeneffekt, diese Software in dieser Datenbank zu installieren und deshalb sollten Sie dafür keine Zeit oder Ressourcen einsetzen.
Um alle Projektziele zu ermitteln, müssen Sie sämtliche Driver identifizieren, die Erwartungen an Ihr Projekt stellen könnten. In Artikel 3 finden Sie Informationen über die verschiedenen Arten von Zielgruppen und darüber, wie man sie alle ermittelt.

Mit Widerständen gegen klar definierte Zielvorgaben rechnen
Nicht jeder springt vor Freude an die Decke, wenn er sich dazu verpflichten muss, konkrete Zielvorgaben einzuhalten. Leider ist es ohne klare Ziele schwieriger herauszufinden, ob man die wahren Erwartungen der Driver kennt und ob man sie erfüllt. Mit anderen Worten, ohne klare Ziele steigt das Risiko, dass das Projekt erfolglos bleibt. Hier ein paar Ausreden, um Zielvorgaben nicht zu konkret formulieren zu müssen, und ein paar Vorschläge, wie Sie auf diese Ausreden reagieren können.
✓ Ausrede 1: Übermäßige Konkretisierung beeinträchtigt die Kreativität.
Antwort: Kreativität muss gefördert werden; die Frage ist, wo und wann. Sie brauchen Leute, die kreativ daran arbeiten. Zielvorgaben einzuhalten, und nicht solche, die kreativ versuchen. Zielvorgaben zu formulieren. Sie möchten mit Bestimmtheit wissen, was andere von Ihrem Projekt erwarten, und nicht, was sie möglicherweise erwarten. Je klarer und deutlicher Sie deren tatsächliche Wünsche formulieren können, desto leichter ist es, festzustellen, ob und wie Sie diese Wünsche erfüllen können.
✓ Ausrede 2: Ihr Projekt umfasst auch Forschung und neue Entwicklungen, und man kann heute
noch gar nicht sagen, was man in der Zukunft erreichen kann. Antwort: Ziele sind Vorgaben, keine
Garantien. Natürlich sind einige Projekte unsicherer als andere. Wenn man noch nie vorher etwas
Ähnliches gemacht hat. kann man nicht mit Sicherheit sagen, ob etwas möglich ist oder, falls es
möglich ist. wie lange es dauern wird und was es kosten wird. Trotzdem ist es ganz wichtig, von
Beginn an festzulegen, was man gerne erreichen würde und was man für möglich hält, auch wenn
man diese Zielvorgaben im Verlauf des Projekts ändern muss.

✓ Ausrede 3: Was ist, wenn sich Interessen oder Bedürfnisse ändern. Antwort: Ziele sind Vorgaben, die auf dem basieren, was man heute weiß und erwartet. Wenn sich in der Zukunft etwas ändert, muss man sich das eine oder andere Ziel noch einmal ansehen und prüfen, ob es immer noch relevant und erreichbar ist oder ob es angepasst werden muss.
✓ Ausrede 4: Der Auftraggeber weiß nicht genau, was er mit seinem Projekt erreichen will. Antwort: Er soll wiederkommen, wenn er es weiß. Wenn Sie jetzt mit dem Projekt beginnen. ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Zeit und Ressourcen auf Projektziele verwenden, die ihn später vielleicht gar nicht mehr interessieren.
✓Ausrede 5: Konkrete Zielvorgaben helfen zwar, zu erkennen, wann man erfolgreich war, aber sie
zeigen auch, wann nicht. Antwort: Hmm, stimmt genau!

Bei Projekten gibt es immer eine Terminvorgabe. Vielleicht wissen Sie noch nicht genau, wann Ihr Projekt beendet sein wird, aber Sie müssen genau wissen, bis wann es beendet sein muss. Wenn man diesen Termin dann erfährt, ist leider oft die erste Reaktion, dass man meint, viel zu wenig Zeit zu haben! In Wahrheit ist es aber so, dass Sie. wenn Sie den Auftrag für ein Projekt bekommen, meistens nicht wissen, wie lange die Durchführung dauern wird. Ihre erste Reaktion beruht daher eher auf Furcht als auf Fakten, vor allem, wenn Sie mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen herumjonglieren müssen und das Projekt sehr komplex ist. Sie müssen mit einer gut strukturierten Methode klären, wie Sie die Projektaufgaben durchführen wollen, welche Zeitpläne am Anfang noch möglich sind und was Sie tun können, um Termine einhalten zu können, die zunächst unrealistisch erscheinen. Dieses Artikel zeigt Ihnen, wie man Zeitpläne entwirft, die realistisch sind.

Die Beschreibungen in diesem Artikel über die Darstellung von Netzplänen und X die Entwicklung von Zeitplänen ist der fachliche Teil in diesem Geldanlage-Portal. Eigentlich kann man diese Technik in zehn Minuten lernen, aber die vielen Erklärungen und Abbildungen wirken möglicherweise erschlagend. Wenn dieses Ihre erste Begegnung mit Flussdiagrammen ist, sollten Sie dieses Artikel zunächst nur überfliegen und dann die einzelnen Abschnitte mehrmals lesen. Je häufiger Sie den Text lesen, desto logischer werden die Erklärungen. Sie werden sich wundern, wie viel klarer alles beim zweiten oder dritten Mal wird! Angenommen, Sie bekommen den Auftrag für ein Projekt, das aus zehn Tätigkeiten besteht, für die jeweils eine Woche nötig ist. Wie lange würde es dauern, um das Projekt zu beenden? Die Wahrheit ist, dass Sie es nicht wissen. Das Projekt könnte schon nach einer Woche abgeschlossen sein, wenn alle Tätigkeiten gleichzeitig ausgeführt werden können und Sie die notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung hätten. Das Projekt könnte aber auch zehn Wochen

in Anspruch nehmen, wenn Sie die Tätigkeiten der Reihe nach durchführen müssen. Oder Ihr Projekt könnte zwischen einer und zehn Wochen in Anspruch nehmen, wenn einige Tätigkeiten parallel durchgeführt werden können. Die gesamte Zeit, die für ein Aufgabenpaket benötigt wird, hängt von folgenden Faktoren ab:
✓ Dauer: Wie lange dauern die einzelnen Tätigkeiten?
✓ Ablauf: In welcher Reihenfolge werden die Tätigkeiten ausgeführt?

Tätigkeitsdauer und Zwischenbeziehungen kann man, wenn man einen Zeitplan für kleinere Projekte aufstellt, im Kopfabschätzen. Bei Projekten mit 15 bis 20 Tätigkeiten, von denen man viele gleichzeitig durchführen kann, braucht man eine Methode, die einem bei der Analyse hilft. Dieser Abschnitt hilft Ihnen, realistische Zeitpläne zu entwickeln, weil hier gezeigt wird, wie man Netzpläne erstellt und dann das für Ihr Projekt am besten geeignete auswählt.

Die Elemente eines Netzplans
Ein Netzplan ist eine Grafik, mit der man die Reihenfolge darstellt, in der die Projekttätigkeiten durchgeführt werden sollen. Betrachten Sie den Netzplan als Versuchslabor Ihres Projekts: Er gibt Ihnen die Möglichkeit, verschiedene Projektstrategien auszuprobieren, bevor Sie die Arbeiten tatsächlich durchführen. Egal wie komplex Ihr Projekt ist, ein Netzplan enthält immer drei Elemente:

Ereignis
Ein Ereignis ist ein wichtiges Vorkommnis in Ihrem Projekt; manchmal nennt man diese Ereignisse auch Meilensteine. Ereignisse haben keine Dauer und verbrauchen keine Ressourcen; sie treten unverzüglich ein. Betrachten Sie sie als Markierung, die anzeigt, dass Sie einen bestimmten Punkt auf dem Weg zu Ihrem Ziel erreicht haben. Ereignisse markieren den Beginn oder das Ende eines Vorgangs oder einer Gruppe von Vorgängen. Beispielsweise kann Berichtsentwurf genehmigt oder Skizze begonnen ein solches Ereignis sein. Der Begriff Ereignis wird in anderen Zusammenhängen manchmal anders definiert, als ich es hier tue. Stellen Sie sich vor. dass Sie von einem großen gesellschaftlichen Ereignis, zum Beispiel dem Bundespresseball, lesen. Im Projektjargon ist dieser Ball ein Vorgang, kein Ereignis, denn er verschlingt Zeit und haufenweise Hilfsmittel!

Vorgang
Ein Vorgang ist die notwendige Tätigkeit, die erledigt werden muss, um in Ihrem Projekt von einem Ereignis zum nächsten zu gelangen. Solche Vorgänge oder Tätigkeiten haben eine Dauer und verbrauchen Ressourcen: sie werden mit Hilfe von aktiven Verben beschrieben. Solche Vorgänge können beispielsweise sein: Berichtsformat entwerfen oder Bedarf für ein neues Produkt ermitteln. Achten Sie darauf, dass Sie Ereignisse und Vorgänge klar definieren. Je klarer Sie sie formulieren, desto genauer können Sie den Zeit- und Ressourcenbedarf planen und desto leichter können Sie die Aufgabe jemand anderem übertragen und desto genauer wird die Forschrittsüberwachung.

Dauer
Die Dauer ist die tatsächliche Zeit, die notwendig ist, um einen Vorgang zu beenden. Man nennt sie auch Zeitabstand. Faktoren wie der notwendige Arbeitsaufwand, personelle Ressourcen und die Frage, ob zwei oder mehr Personen gleichzeitig an einem Vorgang arbeiten können, beeinflussen die Dauer eines Vorgangs. Kapazität (zum Beispiel die Rechengeschwindigkeit eines Computers oder die Geschwindigkeit, mit der ein Drucker eine Seite ausdrucken kann) und die Verfügbarkeit anderer Ressourcen können ebenfalls die Vorgangsdauer beeinflussen. Wenn man die Berechnungsgrundlage für eine Vorgangsdauer versteht, kann man sie, wenn nötig, leichter verkürzen. Angenommen, Sie sollen ein Softwarepaket testen, das Sie gerade gekauft haben.

Sie schätzen, dass Sie die Software 24 Stunden lang auf dem Computer laufen lassen müssen, um einen vollständigen Test durchführen zu können. Wenn Sie den Computer aber nur sechs Stunden pro Tag benutzen dürfen, beträgt die Dauer für den Softwaretest vier Tage. Sie möchten die Dauer des Softwaretests um die Hälfte reduzieren. Wenn Sie die Anzahl der Personen verdoppeln, die für diese Aufgabe eingesetzt wird, nützt Ihnen das gar nichts: aber die Genehmigung zu bekommen, den Computer 12 Stunden pro Tag nutzen zu dürfen, wäre eine große Hilfe. Die Zeiteinheiten werden benutzt, um zwei miteinander verbundene, aber unterschiedliche Vorgangsmerkmale darzustellen. Die Vorgangsdauer beschreibt eine Zeitspanne; der Arbeitsaufwand ist die Anzahl der Stunden, die eine Person brauchen würde, um die Tätigkeit durchzuführen. (In Artikel 6 finden Sie weitere Informationen zum Arbeitsaufwand.) Angenommen, vier Personen müssten Vollzeit parallel fünf Tage lang an einem Vorgang arbeiten. Die Vorgangsdauer beträgt fünf Tage. Der notwendige Arbeitsaufwand beträgt 20 Personentage (vier Personen mal fünf Tage).

Den Netzplan entwickeln
Um den Endtermin Ihres Projekts zu bestimmen, müssen Sie genau festlegen, wann jede Aktivität beginnt und endet und an welchem Tag jedes einzelne Ereignis erreicht wird. Diese Zeitpunkte sind von der Reihenfolge der Durchführung der Aktivitäten abhängig sowie von ihrer Dauer. In diesem Abschnitt zeige ich Ihnen, wie man einen Netzplan zeichnet, der die Reihenfolge wiedergibt, in der Sie die Projektaktivitäten abarbeiten, damit Sie die verschiedenen zeitlichen Alternativen durchplanen können.

Die Vorgangsknoten-Netzplan-Methode (MPM)
Bei der Vorgangsknoten-Netzplan-Methode, die auch als Metra-Potential-Methode (MPM) bezeichnet wird, werden die drei Elemente des Netzplans lediglich durch zwei Symbole dargestellt:
✓ Ein Kasten stellt sowohl ein Ereignis als auch einen Vorgang dar. Oh ein Kasten für ein Ereignis oder einen Vorgang steht, erkennt man an der Dauer. Wenn die Dauer 0 beträgt, handelt es sich um ein Ereignis. Anmerkung. Die Kästen, die ein Ereignis darstellen, werden häufig besonders markiert, beispielsweise dadurch, dass der Rahmen fett gedruckt wird oder aus einer Doppellinie besteht.
✓ Der Buchstabe t steht für die Dauer.
✓ Pfeile stellen die Richtung des Arbeitsflusses von einem Vorgang oder einem Ereignis zum anderen dar.

In Abbildung 5.1 sehen Sie einen einfachen MPM-Netzplan. Wenn man Ereignis A (dargestellt durch den linken Kasten) erreicht, darf man mit Vorgang 1 (dargestellt durch den Kasten in der Mitte) beginnen. Wenn Vorgang 1 abgeschlossen ist, erreicht man Ereignis B (dargestellt durch den rechten Kasten). Die Pfeile zeigen nur die Richtung des Arbeitsablaufs an.
Vorgang notwendiger Aufwand, um von einer zum nächsten Ereignis zu kommen

Abbildung 5.1: Die drei Symbole, die in Vorgangsknoten-Netzplänen verwendet werden

In Abbildung 5.1 sehen Sie, wie man mit der Vorgangsknoten-Netzplan-Methode sowohl Ereignisse als auch Vorgänge darstellen kann. Bei dieser Methode ist die Darstellung von Ereignissen allerdings nicht unbedingt erforderlich. Ein Vorgang kann auch direkt zum nächsten Vorgang führen, ohne dass ein Ereignis dazwischen liegt.

Die Vorgangspfeil-Netzplan-Methode
Man kann seinen Netzplan auch als Vorgangspfeil-Netzplan entwickeln. Bei der Vorgangspfeil- Netzplan-Methode werden die folgenden drei Elemente verwendet:
✓ Ein Kreis stellt ein Ereignis dar.
✓ Pfeile stellen Vorgänge dar.
✓ Der Buchstabe t bezeichnet die Dauer.
Die beiden Diagrammformen sind austauschbar; alles, was Sie in der einen Form darstellen können, können Sie auch in der anderen darstellen. Wenn Sie möchten, können Sie Ihr gesamtes Projekt lediglich durch Vorgänge als Vorgangsknoten-Netzplan darstellen. Aber wenn Sie sich für die Vorgangspfeil-Netzplan-Methode entscheiden, müssen alle Vorgänge mit einem Ereignis beginnen und enden. Heute wird in den meisten Projektmanagement-Softwarepaketen die Vorgangsknoten-Netz- plan-Methode angewandt. Da die meisten Menschen diese Darstellungsform einfacher finden, habe ich mich entschieden, für dieses Geldanlage-Portal mit dieser Form weiterzuarbeiten.

Analysieren Sie Ihren Netzplan
Stellen Sie sich Ihr Projekt wie eine Reise vor, die mehrere Freunde miteinander unternehmen wollen. Jeder von ihnen hat ein eigenes Auto und fährt eine andere Route, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Während der Fahrt kreuzen sich zwei oder mehr der Strecken an bestimmten Orten. Sie haben vereinbart, dass alle Beteiligten, die zu einer vorgegebenen Zeit einen bestimmten Punkt passieren sollen, dort erst ankommen müssen, bevor sich ein anderer auf den nächsten Streckenabschnitt begeben darf. Die Reise ist beendet, wenn alle am Zielpunkt angekommen sind.
Fine derart komplizierte Reise wird man sicher nicht antreten. ohne sich vorher die Landkarte angesehen und die Routen geplant zu haben. Wenn Sie Ihre Fahrten auf einer Landkarte planen, können Sie;
✓ feststellen, wie lange eine Fahrt dauert
✓ feststellen, ob möglicherweise Schwierigkeiten auf Sie zukommen
✓ alternative Route festlegen, damit Sie möglichst schnell zum Ziel kommen

Dieser Abschnitt hilft Ihnen Ihr Projekt zu planen, weil Sie lernen, wie Sie eine Landkarte (Ihren Netzplan) lesen, sodass Sie die zu erwartenden Folgen Ihrer Vorgehensweise abschätzen können.

Den Netzplan richtig lesen
Wenn Sie Ihren Netzplan zeichnen und interpretieren, halten Sie sich an die beiden folgenden Regeln. Wenn Sie diese Regeln verstanden haben, ist die Interpretation eines Netzplans ein Kinderspiel:
✓ Regel 1: Wenn Sie einen Vorgang beendet oder ein Ereignis erreicht haben, können Sie entsprechend dem Pfeil (oder den Pfeilen), der aus diesem Vorgang/Ereignis herausführt, zum nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen.
✓ Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder ein Ereignis zu erreichen, müssen alle Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden Vorgang/Ereignis führen.

Abbildung 5.2 zeigt einen Netzplan. Gemäß Regel 1 können Sie vom Start entweder zu Vorgang 1 oder 3 gehen, was bedeutet, dass Sie Vorgang 1 oder Vorgang 3 oder beide Vorgänge (1 und 3) erledigen können. Mit anderen Worten, sie sind voneinander unabhängig.

Abbildung 5.2: Beispiel für einen Netzplan

Die Regel bedeutet aber auch, dass Sie keinen der Vorgänge unbedingt bearbeiten müssen. Regel 1 ist eine -Beziehung. keine Soll-Beziehung. Sie besagt, dass Sie. wenn Sie wollen, an den Vorgängen, deren Pfeile aus dem Ereignis Start herausführen, arbeiten können; sie besagt nicht, dass Sie einen dieser Vorgänge bearbeiten müssen. Stellen Sie sich vor, in Ihrem Projekt ist es vorgesehen, dass zwei Vorgänge notwendig sind, um ein Teil herzustellen: Teile erhalten und Teile zusammensetzen. Sobald Sie die Teile erhalten, können Sie damit beginnen, sie zusammenzusetzen. Stellen Sie sich vor, Sie haben alle Teile erhalten, die Sie bestellt haben.

Niemand sagt, dass Sie sofort damit beginnen müssen, sie zusammenzusetzen; Sie können, wenn Sie wollen, aber Sie können auch noch warten. Wenn Sie allerdings keinen der Vorgänge bearbeiten, verzögert das Ihr Projekt. Aber das ist Ihre Entscheidung. Regel 2 besagt, dass Sie mit Vorgang 2 aus Abbildung 5.2 beginnen können, sobald Sie Vorgang 1 beendet haben, denn der Pfeil, der aus Vorgang 1 herausführt, ist der einzige, der zu Vorgang 2 führt. Regel 2 ist eine Soll-Beziehung. Wenn aus drei Vorgängen Pfeile zu Vorgang 2 führen würden, dann müssen Sie alle drei Vorgänge beenden, bevor Sie mit Vorgang 2 beginnen dürfen. Die Grafik sagt nicht, dass Sie mit Vorgang 2 beginnen dürfen, bevor Sie nur eine oder zwei der vorangegangenen Vorgänge beendet haben.

Einen Netzplan richtig interpretieren
Per Netzplan stellt die Reihenfolge Ihrer Projektvorgänge dar. Benutzen Sie das Diagramm, um herauszufinden, wann Sie mit Vorgängen beginnen und wann Sie sie beenden müssen und wann das gesamte Projekt fertig ist, wenn Sie alle Vorgänge wie dargestellt abarbeiten.
In diesem Abschnitt gebe ich Ihnen die wichtigsten Informationen, die Sie benötigen, um Ihren Zeitplan zu erstellen.
✓ Der kritische Pfad: eine Folge von Vorgängen in Ihrem Projekt, deren Beendigung am längsten dauert
✓ Nicht-kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen, die Sie bis zu einem gewissen Grad verzögern und das Projekt trotzdem noch in der kürzestmöglichen Zeit beenden können
✓ Pufferzeit: die maximale Zeitdauer, um die Sie einen Vorgang hinauszögern und trotzdem das Projekt in der kürzestmöglichen Zeit beenden können
✓ Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ): der früheste Zeitpunkt, zu dem Sie einen Vorgang starten können
✓ Frühester Endzeitpunkt (FEZ): der früheste Zeitpunkt, zu dem Sie einen Vorgang beenden können
✓ Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ): der späteste Zeitpunkt, zu dem Sie einen Vorgang beginnen und trotzdem das Projekt in der kürzestmöglichen Zeit beenden können
✓ Spätester Endzeitpunkt (SEZ): der späteste Zeitpunkt, zu dem Sie einen Vorgang beenden und trotzdem das Projekt in der kürzestmöglichen Zeit beenden können

Die Länge des kritischen Pfades (oder der kritischen Pfade) bestimmt, wie lange Ihr Projekt bis zur Fertigstellung dauert. Wenn Sie Ihr Projekt schneller beenden möchten, überlegen Sie, wie Sie die für den kritischen Pfad benötigte Zeit verkürzen können. Die Vorgänge im kritischen Pfad müssen Sie sorgfältig überwachen, weil die kleinste Verzögerung bei diesen Vorgängen zur Verzögerung des gesamten Projekts führt. Denken Sie daran, dass Ihr Projekt gleichzeitig zwei oder mehr kritische Pfade aufweisen kann. Wenn alle Vorgangsfolgen in Ihrem Projekt gleich lange dauern, dann sind alle Pfade kritisch. Diese Situation birgt ein sehr großes Risiko, weil eine Verzögerung in einem einzigen Vorgang schon eine Verzögerung des Projektendes mit sich bringt. Kritische Pfade können sich im Projektverlauf ändern. Manchmal dauern die Vorgänge innerhalb eines kritischen Pfades nicht so lange wie geplant, sodass die Gesamtdauer des kritischen Pfades kürzer ist als die Dauer eines oder mehrerer anderer Pfade. Es ist auch möglich, dass Vorgänge auf einem Pfad zu Beginn des Projekts nicht kritisch sind, sich dann aber so verzögern, dass sie länger dauern als der zunächst angenommene kritische Pfad.

Die Vorwärtsrechnung – kritische Pfade, nicht-kritische Pfade, FAZ und FEZ ermitteln
Man beginnt mit der Analyse eines Netzplans, indem man am Projektanfang beginnt und ermittelt, wie schnell man die Vorgänge in den einzelnen Pfaden beenden kann, bis man zum Projektende gelangt. Diese Methode, bei der man sich vom Anfang zum Ende durcharbeitet, nennt man Vorwärtsrechnung. Den in Abbildung 5.2 dargestellten Netzplan kann man mit Hilfe der Vorwärtsrechnung folgendermaßen analysieren:

Regel 1 besagt, dass man sich, nachdem das Projekt begonnen hat (also sobald man das Ereignis Start erreicht hat), aussuchen kann, ob man Vorgang 1 oder 3 zuerst bearbeiten möchte (lesen .Sie weiter oben in diesem Artikel den Abschnitt Den Netzplan richtig lesen). Folgen wir zunächst dem oberen Pfad mit den Aktivitäten 1 und 2:
✓ Der früheste Anfangszeitpunkt von Vorgang 1 ist der Augenblick, in dem das Projekt beginnt.
✓ Der früheste Endzeitpunkt ist Ende Woche 5 (zählen Sie die geschätzte Dauer von Vorgang 1 von fünf Wochen zum frühesten Anfangszeitpunkt, also dem Projektbeginn, hinzu).
✓ Regel 2 besagt, dass Sie Vorgang 2 frühestens Anfang Woche 6 beginnen können, weil der Pfeil von Vorgang 1 der einzige ist, der zu Vorgang 2 führt.
✓ Der früheste Endzeitpunkt von Vorgang 2 ist Ende Woche b.

So weit so gut. Jetzt nehmen wir uns den unteren Pfad vor. der aus den Aktivitäten 3, 4 und 5 besteht.
✓ Der früheste Anfangszeitpunkt von Vorgang 3 ist der Augenblick, an dem das Projekt beginnt.
✓ Der früheste Endzeitpunkt von Vorgang 3 ist Ende Woche 1.
✓ Der früheste Anfangszeitpunkt von Vorgang 4 ist Anfang Woche 2.
✓ Der früheste Endzeitpunkt von Vorgang 4 ist Ende Woche 4.

Jetzt stoßen Sie auf etwas Neues. Gemäß Regel 2 zeigen die beiden Pfeile, die zu Vorgang 5 führen, dass Sie Vorgang 5 nicht eher beginnen dürfen, bis beide Aktivitäten 1 und 4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beenden können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Deshalb kann Vorgang 5 nicht eher als Anfang Woche 6 beginnen.
Diese Situation erklärt die folgende Regel: Wenn zwei oder mehr Vorgänge in einen nächsten Vorgang münden, ist der früheste Anfangszeitpunkt dieses Vorgangs der früheste Endzeitpunkt der beiden vorhergehenden Vorgänge. In unserem Beispiel sind die frühesten Anfangszeitpunkte von Vorgang 4 und Vorgang 1 Ende Woche 4 oder 5. Deshalb ist der früheste Anfangszeitpunkt von Vorgang 5 Anfang Woche 6.

Brummt Ihnen schon der Schädel? Keine Sorge, Sie haben es gleich geschafft.
✓ Der früheste Anfangszeitpunkt von Vorgang 5 ist Anfang Woche 6.
✓ Der früheste Endzeitpunkt von Vorgang 5 ist Ende Woche 7.
✓ Der früheste Endzeitpunkt von Vorgang 2 ist Ende Woche 6. Deshalb können Sie das gesamte Projekt frühestens Ende Woche 7 beenden (also das Ereignis Projektende erreichen).

Sie haben bisher folgende Informationen über Ihr Projekt herausgefunden:
✓ Die Länge des kritischen Pfades beträgt sieben Wochen, das ist die kürzeste Zeitspanne, in der das Projekt beendet werden kann. Es gibt einen kritischen Pfad, der sieben Wochen dauert; er besteht aus dem Ereignis Start, Vorgang 1, Vorgang 5 und das Ereignis Ende.
✓ Vorgang 2. Vorgang 3 und Vorgang 4 sind keine kritischen Pfade.
✓ Die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte Ihres Projekts sind in Tabelle 5.1 zusammengefasst.

Vorgang	Frühester Anfangszeitpunkt	Frühester Endzeitpunkt
1	Anfang Woche 1	Ende Woche 5
2	Anfang Woche 6	Ende Woche 6
3	Anfang Woche 1	Ende Woche 1
4	Anfang Woche 2	Ende Woche 4
5	Anfang Woche 6	Ende Woche 7

Tabelle 5.1: Früheste Anfangs- und Endzeitpunkte für Abbildung 5.2

Die Rückwärtsrechnung – Pufferzeiten, FAZ und FEZ ermitteln
Die Hälfte haben Sie schon geschafft. Jetzt müssen Sie noch feststellen, wie lange Sie die einzelnen Aktivitäten auf den unterschiedlichen Pfaden verzögern und trotzdem das Projekt zum frühestmöglichen Zeitpunkt beenden können. Diese Analyse vom Projektende zum Projektanfang nennt man Rückwärtsrechnung. Sie haben bei der Vorwärtsrechnung festgestellt, dass das Ereignis Ende frühestens Ende Woche 7 erreicht werden kann. Regel 2 besagt aber, dass Sie das Ereignis Ende nicht erreichen können, bevor Sie nicht Vorgang 2 und Vorgang 5 abgeschlossen haben. Wenn Sie also Ihr Projekt bis Ende Woche 7 abgeschlossen haben möchten, dürfen Sie die Vorgänge 2 und 5 nicht später als Ende Woche 7 beenden. Sehen Sie sich noch einmal den unteren Pfad an, der aus den Vorgängen 3, 4 und 5 besteht.

✓ Sie müssen Vorgang 5 spätestens Anfang Woche 6 beginnen, wenn er bis Ende Woche 7 beendet sein soll.
✓ Regel 2 besagt, dass Sie Vorgang 5 nicht eher beginnen können, bevor Sie Vorgang 1 und Vorgang 4 beendet haben. Also müssen Sie Vorgang 1 und Vorgang 4 spätestens bis Ende Woche 5 beendet haben.

Das bedeutet, dass Sie Vorgang 4 spätestens Anfang Woche 3 beginnen müssen.
✓ Sie müssen Vorgang 3 beendet haben, bevor Sie mit Vorgang 4 beginnen, also muss Vorgang 3 spätestens bis Ende Woche 2 beendet sein,
✓ Vorgang 3 muss spätestens Anfang Woche 2 begonnen werden.
Und zum Schluss sehen Sie sich noch einmal den oberen Pfad an.
✓ Vorgang 2 muss spätestens Anfang Woche 7 beginnen.
✓ Mit Vorgang 2 können Sie erst beginnen, wenn Vorgang 1 beendet ist. Also muss Vorgang 1 spätestens bis Ende Woche 6 beendet sein.

Auch hier stoßen Sie wieder auf etwas Neues. Sie müssen Vorgang 1 bis Ende Woche 5 beenden, damit Vorgang 5 Anfang Woche 6 beginnen und Ende Woche 6 beendet werden kann, sodass man mit Vorgang 2 Anfang Woche 7 beginnen kann. Wenn Vorgang 1 bis Ende Woche 5 beendet wird, werden beide Voraussetzungen erfüllt. Diese Situation veranschaulicht folgende Regel: Wenn zwei oder mehr Pfeile aus demselben Vorgang oder Ereignis herausführen, ist der früheste Zeitpunkt, zu dem der Vorgang beendet oder das Ereignis erreicht sein muss, der früheste der spätesten Anfangszeitpunkte, zu dem die Vorgänge beginnen oder die Ereignisse erreicht sein müssen, zu denen diese Pfeile führen.

In Abbildung 5.2 sind die spätesten Anfangszeitpunkte von Vorgang 2 und Vorgang 5 Anfang Woche 7 oder Anfang Woche 6. Der späteste Endzeitpunkt, zu dem Vorgang 1 beendet sein muss, ist daher Ende Woche 5. Der Rest ist klar: Vorgang 1 muss spätestens Anfang Woche 1 begonnen werden.
Die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte in Ihrem Projekt sind in Tabelle 5.2 dargestellt.

Vorgang Spätester Anfangszeitpunkt Spätester Endzeitpunkt
1 Anfang Woche 1 Ende Woche 5
2 Anfang Woche 7 Ende Woche 7
3 Anfang Woche 2 Ende Woche 2
4 Anfang Woche 3 Ende Woche 5
5 Anfang Woche 6 Ende Woche 7

Tabelle 5.2: Späteste Anfangs- und Endzeitpunkte für Abbildung 5.3

Bestimmt haben Sie manchmal das Gefühl, in all diesen Berechnungen zu versinken. Sie können sich alle FAZ, SAZ. FEZ und SEZ über die einzelnen Felder schreiben. Dann sieht der gesamte Ablauf schon viel übersichtlicher aus. In .Abbildung 5.3 sehen Sie, wie das aussehen kann.

Abbildung 5.3: Beispiel-Netzplan mit eingetragenen FAZ, SAZ. FEZ und SEZ

Zum Schluss sollten Sie mit einer der beiden folgenden Methoden die Pufferzeiten ermitteln:
✓ Ziehen Sie den frühestmöglichen Anfangszeitpunkt vom spätestmöglichen Anfangszeitpunkt ab.
✓ Ziehen Sie den frühestmöglichen Endzeitpunkt vom Spätestmöglichen Endzeitpunkt ab.
Die Vorgänge 2, 3 und 4 haben Pufferzeiten von einer Woche, während die Vorgänge 1 und 5 keine Pufferzeiten haben. Anmerkung: Wenn die Pufferzeit für einen Vorgang 0 ist, liegt dieser Vorgang auf dem kritischen Pfad.

Die Pufferzeit eines Vorgangs ist die Zeitspanne, um die man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die gesamte Projektlaufzeit verzögert wird. Die Pufferzeit ist aber von einer ganzen Reihe von Vorgängen abhängig und nicht nur von einem einzigen. In Tabelle 5.3 sehen Sie. dass beide Vorgänge 2 und 3 (die beide auf demselben Pfad liegen) eine Pufferzeit von einer Woche haben. Wenn Vorgang 2 um eine Woche verzögert wird, hat Vorgang 3 eine Pufferzeit von 0.

Erfolgreiche Unternehmen initiieren Projekte, die innerhalb vorgegebener Zeiträume mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen bestimmte Ergebnisse erzielen sollen. Das führt dazu, dass immer mehr Unternehmen nach Mitarbeitern suchen, die in einer solchen projektorientierten Umgebung Höchstleistungen bringen. Bei Leuten, die Karriere machen wollen, scheint die Botschaft richtig anzukommen. Immer mehr Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen suchen nach Möglichkeiten, wie sie ihre Projekte besser in den Griff bekommen. Ein Artikel in der Zeitschrift Fortune bezeichnete kürzlich die Position des Projektmanagers als beste Möglichkeit zum beruflichen Aufstieg.

Was in dem Artikel nicht stand, war, dass die Mehrheit der Projektmanager nicht freiwillig Projektmanager geworden sind. Denn häufig ist die Leitung eines Projekts eine unerwartete, aber unvermeidliche Entwicklung auf dem gewählten Karrierepfad. Da Sie dieses Geldanlage-Portal in den Händen halten, sind auch Sie wahrscheinlich ins kalte Wasser des Projektmanagements geschubst worden. Als unerfahrener Projektmanager brauchen Sie die verschiedensten Fähigkeiten und Techniken, damit Sie Projekte erfolgreich zu Ende führen können. Dieses Artikel bringt Sie auf den rechten Weg und hilft Ihnen, echte Projekte von Scheinprojekten zu unterscheiden, zu verstehen, warum Projekte erfolgreich sind oder fehlschlagen, und wie ein echter Projektmanager zu denken.

Egal, worin Ihre berufliche Tätigkeit besteht, Sie müssen täglich eine Vielzahl von Aufgaben erledigen: Memos vorbereiten, Sitzungen abhalten, eine Marketingkampagne entwickeln, in neue Büroräume umziehen. Oder läuft Ihr Tag vielleicht eher so ab: die Informationssysteme benutzerfreundlicher programmieren, eine Forschungsreihe für das Labor entwerfen, das Firmenimage verbessern? Nicht alle diese Aufgaben sind echte Projekte. Woran erkennt man, wann es sich um ein echtes Projekt handelt? Dieser Abschnitt hilft Ihnen! Ob groß oder klein, ein Projekt hat folgende Merkmale:
✓ Ein vorher festgelegter Output: Produkte oder Ergebnisse (in Artikel 2 lernen Sie mehr darüber, wie man gewünschte Ergebnisse richtig beschreibt) .
✓ Ein vorher festgelegter Anfang und ein festgelegtes Ende: Projekte laufen nicht ewig (in Artikel 5 erfahren Sie. wie Sie für Ihr Projekt einen Zeitplan erstellen)
✓ Festgelegte Budgets: Welche Mengen an Personen , Finanzmitteln . Ausrüstungen , Produktionsmitteln und Informationen sind notwendig

Jedes Element wirkt sich auf die anderen aus. Will man den Output erhöhen, muss man möglicherweise mehr Zeit (einen späteren Endtermin) oder mehr Ressourcen investieren. Eine Vorverlegung des Endtermins macht möglicherweise eine Einschränkung bei den Ergebnissen oder eine Erhöhung der Projektkosten (über das festgelegte Budget hinaus) erforderlich, weil Überstunden bezahlt werden müssen. Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, bewegt man sich immer innerhalb dieser drei Elemente.

Projekte gibt es in ganz unterschiedlichen Formen und Größen.
✓ Projekte können groß oder klein sein.
• Ein neues U-Bahn-Netz, das mehr als eine Milliarde Euro kostet und dessen Fertigstellung 10 bis 15 Jahre dauert, ist ein Projekt.
• Den Bericht mit den monatlichen Umsatzzahlen vorzubereiten, was etwa einen Tag dauert, ist ebenfalls ein Projekt.
✓ An Projekten können viele Menschen beteiligt sein oder nur Sie allein.
• Alle 10.000 Mitarbeiter Ihres Unternehmens zum Thema Kundenservice zu schulen, ist ein Projekt.
• Die Möbel und Computer in Ihrem Büro umzustellen, ist ein Projekt.
✓ Projekte können über einen schriftlichen Vertrag oder eine formlose Vereinbarung definiert werden.
• Ein unterschriebener Vertrag zwischen Ihnen und einem Kunden über den Bau eines Einfamilienhauses definiert ein Projekt.
• Ein formloses Versprechen an Ihren Kollegen, dass Sie ihm das neue Softwarepaket auf seinem Rechner installieren, definiert ein Projekt.
✓ Projekte können beruflicher oder privater Natur sein.
• Die Durchführung der jährlichen Blutspendeaktion in Ihrer Firma ist ein Projekt.
• Eine Party für 15 Personen zu organisieren, ist ein Projekt.

Egal, wie Ihr Projekt aussieht, Sie definieren es auf der Grundlage immer der gleichen drei Elemente: Output, Start- und Endtermine und Ressourcen. Die Informationen, die Sie brauchen. um Ihr Projekt zu planen und zu verwalten, sind die gleichen, auch wenn der Komplexitätsgrad und die notwendige Vorbereitungszeit unterschiedlich sind. Je sorgfältiger Sie planen und Ihre Projekte verwalten, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sie erfolgreich zum Abschluss bringen.

Ähnliche Ausdrücke, die häufig mit dem Begriff Projekt Verwechselt werden
Zwei Ausdrücke werden häufig mit dem Begriff Projekt verwechselt:
✓ Ein Prozess ist eine Abfolge einzelner Schritte, in denen eine bestimmte Routine abgearbeitet wird wie das Beschaffungswesen oder ein Bewilligungsverfahren. Ein Prozess ist keine einmalige Maßnahme mit festgelegten Ergebnissen, sondern er legt fest, wie eine bestimmte Funktion jedes Mal ausgeführt werden muss, wenn sie ausgeführt wird. Prozesse, wie die Maßnahmen, die getroffen werden sollen, wenn benötigte Materialien beschafft werden müssen, sind häufig Bestandteil von Projekten.
✓ Ein Programm ist Arbeit, die geleistet wird, um sich einem langfristigen Ziel zu nähern. Ein Programm zur Steigerung des Gesundheitsbewusstseins oder ein Programm zur Steigerung der Mitarbeitermotivation sind Beispiele für Programme. Ein Programm erreicht sein Ziel nie ganz (so wird sich beispielsweise die Öffentlichkeit nie aller Gesundheitsrisiken bewusst sein); sondern ein oder mehrere Projekte werden durchgeführt, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen, die mit dem Oberziel des Programms Zusammenhängen (zum Beispiel die Durchführung eines Workshops zur Prävention von Rückenschmerzen). In diesem Fall besteht ein Programm aus einer Reihe von Projekten.

Projektmanagement definieren
Projektmanagement ist der Prozess, in dem Sie Ihr Projekt vom Start durch die Durchführungsphase bis zum Ende führen. Zum Projektmanagement gehören drei Grundtätigkeiten:
✓ Planung: Festlegen, welche Ergebnisse erzielt werden sollen, wie der Zeitrahmen aussieht und welche Ressourcen erforderlich sind
✓ Organisation: Die Rollen und Verantwortungsbereiche der Beteiligten definieren
✓ Kontrolle: Immer wieder deutlich machen, welche Leistungen von den Beteiligten erwartet werden, Maßnahmen und erzielte Ergebnisse überwachen, auftauchende Probleme lösen, Informationen an Interessierte weitergeben

Um diese Tätigkeiten erfolgreich umsetzen zu können, benötigen Sie:
✓ Informationen: Genaue, rechtzeitige und vollständige Daten für die Planung, die Durchführungsüberwachung und die Abschlussauswertung
✓ Kommunikation: Klare, offene und rechtzeitige Bereitstellung von Informationen an die jeweiligen Einzelpersonen und Personengruppen
✓ Engagement: Das persönliche Versprechen der Teammitglieder, die vereinbarten Ergebnisse innerhalb der vorgegebenen Zeit und Budgets zu liefern

Wenn Projektinformationen sorgfältig und vollständig formuliert und weitergegeben werden, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Projektdurchführung erheblich. Wenn Teile dieser Informationen vage sind, völlig fehlen oder nicht effektiv weitergeleitet wurden, sinken die Erfolgschancen. Projekte sind zeitlich begrenzt und sollen bestimmte Ergebnisse hervorbringen. Wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden, sollte das Projekt beendet werden. Diese Vergänglichkeit bringt manchmal besondere Herausforderungen mit sich:

✓ Nicht die einzige Aufgabe: Möglicherweise bittet man Sie darum, ein neues Projekt zusätzlich und nicht anstelle eines beendeten Projekts zu übernehmen. Vielleicht fragt man Sie gar nicht, welche Auswirkungen die neue Arbeitsbelastung auf die bereits bestehende hat. Man geht einfach davon aus. dass Sie es schon irgendwie schaffen. Wenn es dann zu Konflikten darüber kommt, wie jemand seine Arbeitszeit auf unterschiedliche Aufgaben verteilen soll, gibt es oftmals keine oder nur unzureichende Richtlinien oder Verfahren, um diese Probleme zu lösen.
✓ Die beteiligten Personen haben möglicherweise noch nie zusammengearbeitet: Auch bei kleineren Projekten braucht man manchmal Hilfe von anderen. Bei größeren Aufgaben werden eine oder mehrere Personen zu einem Projektteam zusammengestellt. Auf jeden Fall werden Sie feststellen, dass einige der Beteiligten noch nie miteinander gearbeitet haben. Einige kennen sich vielleicht nicht einmal. Dieser unterschiedliche Grad der Vertrautheit kann das Projekt verzögern, weil Teammitglieder möglicherweise

• unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben
• für dieselbe Tätigkeit unterschiedliche Herangehensweisen haben
• nicht die Zeit hatten, ausreichend Respekt füreinander und Vertrauen zueinander aufzubauen.
✓ Kein direkter Vorgesetzter: In den meisten Projekten ist der Projektmanager den Teammitgliedern nicht übergeordnet. Das bedeutet, dass man die normalen Belohnungen, wie eine Gehaltserhöhung, Belobigungen oder Beförderungen nicht zur Motivation der Teammitglieder einsetzen kann. Und man kann Konflikte bezüglich des Arbeitseinsatzes oder fachliche Probleme nicht eigenmächtig lösen.

Die Aufgabe eines Projektmanagers ist eine echte Herausforderung. Er oder sie muss die Zusammenarbeit von Spezialisten koordinieren – von denen viele wenig Erfahrung in Teamarbeit besitzen – und ihnen helfen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die berufliche Erfahrung des Projektmanagers ist meistens ebenfalls fachlicher Art. trotzdem hängt sein oder ihr Erfolg davon ab, dass er oder sie in der Lage ist. schwierige unternehmerische und persönliche Probleme zu erkennen und zu lösen. Eine entsprechende Einstellung und Herangehensweise ist für den Erfolg des Projekts entscheidend.

Ein Blick auf die Rolle des Projektmanagers
Früher waren die Regeln für Leistungen in Unternehmen einfach: Der Chef hat eine Anweisung erteilt, Sie haben sie ausgeführt. Eine Aufgabenstellung zu hinterfragen galt als Aufsässigkeit oder Inkompetenz. Die Regeln in Unternehmen haben sich geändert. Heutzutage hat Ihr Vorgesetzter möglicherweise eine Idee und Sie müssen entscheiden, wie Sie sie umsetzen wollen. Sie bestätigen, dass ein Projekt seine Vorgaben tatsächlich erfüllen kann und legen fest, welche Aufgaben in welcher Zeit und mit welchen Ressourcen gelöst werden müssen. Es ist sinnlos, ein Projekt anders anzugehen. Der Projektmanager muss in die Entwicklung der Pläne eingebunden sein, weil er die Gelegenheit haben muss, Erwartungshaltungen abzuklären. vorgeschlagene Herangehensweisen zu prüfen und Fragen zu stellen.

Der Schlüssel zum Projekterfolg liegt darin, sich aktiv zu verhalten, also selbst die Initiative zu ergreifen. Warten Sie nicht, bis andere Ihnen sagen, was Sie zu tun haben.
✓ Sie recherchieren Informationen, weil Sie wissen, dass Sie sie benötigen.
✓ Sie halten sich an den Projektablauf, weil Sie wissen, dass dies der beste Weg ist.
✓ Sie beziehen die Menschen mit ein, von denen Sie wissen, dass sie für das Projekt wichtig sind. Sie sprechen Risiken und Probleme an. analysieren sie und holen sich Unterstützung bei der Bewältigung.
✓ Sie geben Informationen an die Personen weiter, von denen Sie wissen, dass sie diese Informationen brauchen.
✓ Sie halten alle wichtigen Informationen schriftlich fest.
✓ Sie engagieren sich für ein Projekt und erwarten und fordern dasselbe von anderen.

Lassen Sie keine Ausreden gelten
Sie müssen damit rechnen, dass andere Ihre Versuche, sich aktiv zu verhalten, untergraben wollen. Hier ein paar Ausreden, die als Rechtfertigung dafür dienen sollen, ein Projekt lockerer anzugehen, und die passenden Gegenargumente:
✓ Ausrede: Bei uns sind Projekte immer gleich Krisen: man hat einfach keine Zeit zu planen. Gegenargument: Leider gilt gerade das Gegenteil! In einer Krise kann man es sich nicht leisten, nicht zu planen. Warum? Weil Sie es mit einer kritischen Situation zu tun haben, die mit begrenzten Mitteln und in einer begrenzten Zeitspanne gelöst werden muss. Fehler können Sie sich nicht leisten. Unter Druck und emotionsgeladen zu handeln (die beiden Merkmale einer Krise), führt praktisch unweigerlich zu Fehlern.
✓ Ausrede: Strukturiertes Projektmanagement ist nur bei großen Projekten erforderlich. Gegenargument: Egal, wie umfangreich Ihr Projekt ist. die Informationen, die Sie sammeln und liefern müssen, sind dieselben: Was soll produziert werden? Welche Arbeit muss erledigt werden? Wer erledigt sie? Wann ist sie erledigt? Wurden die Erwartungen erfüllt? Bei großen Projekten kann es viele Wochen oder sogar Monate dauern, bis man zufrieden stellende Antworten auf diese Fragen bekommt. Bei kleinen Projekten (die sich nur über wenige Tage erstrecken) kann es lediglich 15 Minuten dauern. Trotzdem müssen diese Fragen beantwortet werden.
✓ Ausrede: Ihre Projekte erfordern Kreativität und Neuentwicklungen. Sie lassen sich überhaupt nicht vorausplanen.

Gegenargument: Einige Projekte sind berechenbarer als andere. Trotzdem haben diejenigen, die auf die Ergebnisse warten, bestimmte Erwartungen hinsichtlich dessen, was dabei herauskommt und wann die Resultate erreicht werden. Wenn man ein Projekt managt, bei dem der Unsicherheitsfaktor hoch ist, ist es deshalb besonders wichtig. Grundpläne zu entwickeln und bekannt zu machen und die Auswirkungen unvorhergesehener Ereignisse und Veränderungen in diesen Grundplan einzubeziehen, zu bewerten und ebenfalls bekannt zu machen. Vielleicht werden Sie nie mit diesen Ausreden konfrontiert oder jedenfalls nicht häufig. Egal. Benutzen Sie die Gegenargumente auch, um sich selbst zu rechtfertigen.

Ein Projekt ist wie ein Eisberg: Neun Zehntel befinden sich unter der Oberfläche. Man bekommt einen Auftrag und glaubt zu wissen, was dazugehört und wer einbezogen werden muss. Und dann, während sich das Projekt entwickelt, tauchen immer mehr Leute auf. Leute, die mit entscheiden, was Sie leisten und wie Sie Ihr Projekt abwickeln müssen. Wenn Sie wichtige Personen oder Personengruppen nicht rechtzeitig in Ihr Projekt einbeziehen, gehen Sie zwei Risiken ein. Erstens könnten Ihnen wichtige Informationen durch die Lappen gehen, die den Erfolg Ihres Projekts beeinflussen könnten. Und zweitens, was noch gefährlicher sein kann, könnten Sie jemanden dadurch beleidigen. Und Sie können sicher sein, wenn sich jemand übergangen oder beleidigt fühlt, wird er dafür sorgen, dass das in Zukunft nicht noch einmal passiert! Sobald Sie damit beginnen, über Ihr Projekt nachzudenken, überlegen Sie schon einmal, wer alles eine Rolle spielen könnte. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie solche Kandidaten erkennen; Sie lernen zu entscheiden, ob, wann und wie Sie diese Personen einbeziehen wollen, und ich helfe Ihnen zu erkennen, wer die Macht hat. wichtige Entscheidungen zu treffen.

Das Audience ermitteln
Projekt-Audience ist eine Person oder eine Gruppe von Personen, die Ihr Projekt unterstützt, davon beeinflusst wird oder sich in anderer Form dafür interessiert. Diese Projektbeteiligten sind sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihres Unternehmens zu finden. Wenn Sie wissen, wer die Projektbeteiligten sind, können Sie:
✓ planen, ob, wann und wie Sie sie einbeziehen wollen
✓ festlegen, ob der Umfang Ihres Projekts größer oder kleiner ist als ursprünglich angenommen
Hin und wieder stoßen Sie auch auf andere Begriffe, mit denen Projektbeteiligte bezeichnet werden. Aber jeder dieser Begriffe bezeichnet lediglich einen Teil der Personen, die auf Ihrer Audience-List auftauchen sollten. Hier ein paar Beispiele:
✓ Eine Stakeholderliste bezeichnet die Personen oder Gruppen, die Ihr Projekt unterstützen oder davon beeinflusst werden. Auf einer Stakeholderliste fehlen meistens die Personen außerhalb des Unternehmens oder solche, die lediglich an Ihrem Projekt interessiert sind, aber davon nicht beeinflusst werden.

✓ In einer Verteilerliste stehen all jene, die Kopien von der Korrespondenz zu Ihrem Projekt bekommen. Solche Verteilerlisten sind sehr häufig veraltet. Manchmal stehen noch Personen auf der Liste, weil man einfach vergessen hat. sie zu streichen; manche stehen noch auf der Liste, weil man Angst hat. sie zu beleidigen, wenn man sie streicht. Die Tatsache, dass ihr Name auf der Liste steht, bedeutet also noch lange nicht, dass eine bestimmte Person Ihr Projekt unterstützt, davon beeinflusst wird oder an dem Projekt interessiert ist.
✓ Teammitglieder sind all diejenigen, deren Arbeit vom Projektmanager bestimmt wird. Alle Teammitglieder gehören auf die Liste der Projektbeteiligten, aber nicht alle Projektbeteiligten sind Teammitglieder. Wenn Sie die unterschiedlichen Audiences ihres Projekts ermitteln, machen Sie eine Audience- List. Im nächsten Abschnitt erfahren Sie mehr darüher, wie man eine solche Liste erstellt.

Gruppieren, gruppieren, gruppieren
Einer meiner Kunden bat mich einmal, eine Audience-List durchzusehen, die er für ein auf mehrere Jahre ausgelegtes Projekt erstellt hatte, das sämtliche Unternehmensbereiche umfasste. Auf seiner Liste standen mehr als 300 Namen, die alphabetisch sortiert waren. Er fragte mich, ob ich meinte, dass jemand fehlte. Das Problem war, dass ich keine Ahnung hatte, ob jemand fehlte. Die Liste enthielt ja 300 ungruppierte Namen und ich hatte keinen Schimmer, warum die Personen auf der Liste standen oder welchen Bereich sie repräsentierten. Wenn die Namen in der Liste gruppiert gewesen wären, zum Beispiel nach Abteilungen oder Teams, hätte ich sie leicht überprüfen und feststellen können, ob die Bereiche des Unternehmens, die meiner Meinung nach einbezogen werden sollten, auf der Liste standen. Ich hätte dann auch feststellen können, ob einzelne Personen möglicherweise zwei oder mehrere Bereiche repräsentierten. Leider machte es das Format der Liste völlig unmöglich, herauszufinden, ob jemand übersehen wurde und ob alle, die auf der Liste standen, dort auch wirklich hingehörten.

Eine Audience-List erstellen
Eine Audience List ist ein lebendiges Dokument. Sobald Sie damit beginnen, über Ihr Projekt nachzudenken, sollten Sie eine Audience-List aufstellen. Schreiben Sie alle Namen auf, die Ihnen einfallen: wenn Sie das Projekt mit anderen Personen besprechen, fragen Sie sie. wer ihrer Meinung nach an dem Projekt noch interessiert oder davon betroffen sein könnte. Dann wählen Sie eine kleine Gruppe von Personen aus, mit denen Sie ein Brainstorming machen. Fügen Sie so lange Namen hinzu und löschen sie andere, bis die Liste fertig ist. Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Sie auch wirklich alle Beteiligten erfasst haben, listen Sie sie in Kategorien auf. Wenn Sie genau überlegen, wen aus der Buchhaltungsabteilung, wen aus der Beschaffungsabteilung etc. Sie in die Liste aufnehmen sollten, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass Sie jemanden vergessen, als wenn Sie gleichzeitig im gesamten Unternehmen nach möglichen Beteiligten suchen.

Beginnen Sie Ihre Audience-List, indem Sie, hierarchisch geordnet, die wichtigsten Unternehmensbereiche, aus denen Beteiligte kommen könnten, in Kategorien unterteilen. Dazu benutze ich persönlich meistens folgende Liste:
✓ Intern: Personen und Personengruppen innerhalb des Unternehmens, beispielsweise:
• Unternehmensführung: die Führungskräfte, die auf oberster Ebene für den Gesamtüberblick über die Unternehmenstätigkeit verantwortlich sind
• Auftraggeber: die Person, die die Idee für Ihr Projekt hatte, sowie sämtliche Personen, die den Auftrag für dieses Projekt weitergeleitet haben, bis er bei Ihnen ankam
• Projektmanager: die Person, die insgesamt für die erfolgreiche Durchführung des Projekts verantwortlich ist
• Teammitglieder: die Personen, deren Arbeit direkt vom Projektmanager bestimmt wird
• Regelmäßig an Projekten beteiligte Personengruppen: Gruppen von Personen, die an den meisten Projekten in einem Unternehmen beteiligt sind, beispielsweise Mitarbeiter aus der Personalabteilung, aus der Finanzabteilung, dem Einkauf und der Rechtsabteilung
• Personengruppen, die nur für dieses Projekt benötigt werden: Gruppen oder Einzelpersonen mit besonderen Kenntnissen, die für dieses Projekt benötigt werden

✓ Extern: Einzelpersonen und Personengruppen außerhalb Ihres Unternehmens, wie:
• Kunden oder Klienten: Personen oder Personengruppen, die die Produkte oder Dienstleistungen Ihres Unternehmens erwerben
• Kooperationspartner: Personengruppen oder andere Unternehmen, mit denen Sie gemeinsame Aufgaben für dieses Projekt durchführen
• Zulieferer, Verkäufer und Auftragnehmer: Unternehmen, die Personal, materielle oder Finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellen, damit Sie Ihr Projekt durchführen können
• Behörden: öffentliche Stellen, die Vorschriften aufstellen, die für bestimmte Bereiche Ihres Projekts gelten
• Fachverbände: Fachleute, die Ihr Projekt beeinflussen können oder besonderes Interesse an diesem Projekt haben
• die Öffentlichkeit: die kommunale, nationale und internationale Öffentlichkeit, die von Ihrem Projekt beeinflusst wird oder Interesse daran haben könnte

Sie können Ihre Audience-List weiterentwickeln, indem Sie so lange Gruppen oder Einzelpersonen innerhalb der einzelnen Kategorien ermitteln, bis sämtliche Beteiligten mit Namen und Positionsbezeichnung erfasst sind.

Bei der Aufstellung Ihrer Liste dürfen Sie auf keinen Fall folgende Personengruppen vergessen:
✓ Supporter: Diese Leute sagen Ihnen nicht, was Sie tun sollen, sondern sie sind dazu da. Ihnen bei der Erreichung Ihrer Projektziele zu helfen. Wenn solche Supporter früh genug von Ihrem Projekt erfahren, können sie ihre Zeitplanung besser darauf ausrichten. Vielleicht können diese Personen Ihnen auch schon sagen, ob und inwieweit sie in der Lage sind. Ihnen zu helfen, oder ob die Abläufe, die ihnen unterstehen, Einfluss auf den Erfolg Ihres Projekts haben könnten.

Zu solchen Personengruppen gehören:
• Produktion
• Finanzen
• Human Resources (Personalabteilung)
• Informationsabteilung
• Rechtsabteilung
• Einkauf
• Qualitätssicherung
• Sicherheit

✓ Anwender der Produkte, die in Ihrem Projekt entwickelt werden sollen: In einigen Fällen müssen Sie die Endverbraucher von Ihrer Liste streichen, weil Sie gar nicht wissen, wer die Endverbraucher sind. Manchmal könnte es aber sinnvoll sein, diese Personen mit einzubeziehen, indem man Stellvertreter auswählt, also Personen, die die Interessen der Endverbraucher vertreten.
✓ Personen, die für die Wartung und Reparatur des Endprodukts zuständig sind: Diejenigen, die später den Service für Ihre Produkte übernehmen Süllen. haben großen Einfluss auf den dauerhaften Erfolg Ihres Produkts über die Markteinführung hinaus. Wenn Sie sie schon während des Projekts einbeziehen. haben diese die Möglichkeit. Vorschläge zu machen, wie man das Produkt wartungsfreundlicher gestalten kann. Außerdem geben Sie ihnen so die Gelegenheit, sich rechtzeitig mit den Produkten vertraut zu machen und zu prüfen, wie sie sie am besten in ihre bestehenden Wartungsarbeiten einbeziehen können.

Sie sollen die jährliche Blutspendeaktion in Ihrem Unternehmen organisieren. In Tabelle 3.1 sind einige der Personengruppen und Einzelpersonen aufgelistet, die Sie möglicherweise in Ihre Audience-List aufnehmen sollten.

Tabelle 3.1: Auszug aus einer Audience-List

Kategorie	Unterkategorie	Beteiligte
Intern	Obere Führungsebene	Ausschuss auf oberster Managementebene. Leitung Verkaufs- und Marketingabteilung. Leitung Fertigung. Leitung Verwaltung
	Teammitglieder	Kundendienstmitarbeiter. Betriebsratsmitglied, Verwaltungsassistent
	Personengruppen, die	Finanzabteilung, Organisationsabteilung. Rechtsabteilung
	regelmäßig beteiligt sind
	Personengruppen oder	Projektmanager und Teammitglieder aus dem Projekt
	Einzelpersonen mit Fachwissen oder Interessen	vom Vorjahr, PR-Beauftragte
Extern	Kunden. Klienten	Spender aus dem Vorjahr, potenzielle Spender
	Behörden	Gesundheitsbehörde
	Vertragspartner	Arzte- und Schwesternteam, Cateringservice. Vermieter der Räume, in denen die Veranstaltung stattfinden soll
	Fachverbände	Rotes Kreuz, Blutspendedienste
	Öffentlichkeit	Gemeindevertreter, örtliche Zeitungen, örtliche Fernseh- und Radiosender

Die Realität nicht ignorieren, sondern sich mit ihr auseinander setzen
Vor vielen Jahren traf ich eine Frau, die einige Monate zuvor an einem meiner Projektmanagement-Seminare teilgenommen hatte. Nachdem wir ein paar Belanglosigkeiten ausgetauscht hatten, erzählte sie mir, dass ihr mein Seminar sehr geholfen hatte und dass sie einige der vorgestellten Techniken bereits in der Praxis angewandt hatte. Allerdings hätte sie auch eine Audience-List aufgestellt und feststellen müssen, dass sie völlig nutzlos war. Dann erklärte sie mir, was passiert war. Ihr Vorgesetzter hatte ihr ein Projekt übertragen, das innerhalb von zwei Monaten abgeschlossen werden sollte. Sie erinnerte sich an das Seminar und begann sofort, eine Audience-List aufzustellen. Zu ihrem Erschrecken enthielt die erste Liste mehr als 150 Namen! Wie. so fragte sie sich, sollte sie mehr als 150 Leute in ein zwei Monate dauerndes Projekt einbeziehen? Sie entschied, dass diese Liste völlig nutzlos war.

Tatsächlich hatte ihre Audience-List ihren Zweck vollkommen erfüllt. Offenbar war sie der Meinung gewesen, jede Person auf ihrer Liste wäre in irgendeiner Form von dem Erfolg ihres Projekts betroffen. Die Tatsache, dass sie diese Personen zu Beginn ihres Projekts ermittelt hatte, bot ihr drei Möglichkeiten:
✓ Sie konnte planen, wie und wann sie die einzelnen Personen einbeziehen wollte.
✓ Sie konnte abschätzen, ob sie mit den möglichen Konsequenzen leben konnte, wenn sie einige der Personen nicht mit einbezog.
✓ Wenn sie das Gefühl hatte, keine der Personen auslassen zu können, hätte sie mit ihrem Vorgesetzten über eine Verlängerung des Projekts sprechen können.Die Audience-List bestimmt nicht, wen Sie einbeziehen sollen, sondern klärt die Frage, welchen Nutzen und welche Kosten ein Projekt verursacht, und bestimmt, wen man einbezieht.

Vollständigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern
Viele verschiedene Personen beeinflussen den Erfolg Ihres Projekts. Wenn Sie wissen, wer diese Menschen sind, können Sie diese zur richtigen Zeit im Projektverlauf einbeziehen. Deshalb müssen Sie alle Audiencesso früh wie möglich identifizieren. Und dann ist es wichtig, dass Sie auf Veränderungen sofort reagieren.

Die eigentlichen Anwender ermitteln
Eine internationale Bank hat viele Millionen Euro dafür ausgegeben, ihr gesamtes Informationssystem umzustrukturieren. Die Projektverantwortlichen arbeiteten eng mit den Verbindungsleuten in den europäischen Filialen zusammen, die die Interessen der Mitarbeiter vor Ort vertreten sollten – diejenigen, die später Daten in das Informationssystem eingeben und abrufen sollten. Als das System online ging, tauchte ein großes Problem auf: Über 90 Prozent der Bankangestellten in Europa sprachen kein Englisch, aber sämtliche Handbücher des Systems waren in Englisch verfasst. Das gesamte System war nicht zu gebrauchen!

Die Systementwickler hatten viel Zeit und Geld in die Arbeit mit den Kontaktpersonen investiert, um sicherzustellen, dass deren Interessen und Bedürfnisse bezüglich des Informationssystems erkannt und erfüllt wurden. Offenbar hatten die Kontaktpersonen ihre Rolle aber völlig falsch verstanden: Sie dachten, sie sollten Probleme identifizieren, die sie aus ihrer eigenen Erfahrung kannten, und nicht die Probleme der Bankangestellten vor Ort. Es stellte sich heraus, dass Englisch die Muttersprache aller Kontaktpersonen war und dass das Thema Sprache deshalb völlig übersehen worden war. Hätte man sowohl die Kontaktpersonen als auch die Mitarbeiter vor Ort auf die Liste gesetzt, hätte man vielleicht daran gedacht, die Belange der Mitarbeiter vor Ort mit zu berücksichtigen.

Damit Ihre Audience-List so nützlich und vollständig wie möglich ist, halten Sie sich bei der Aufstellung an folgende Regeln:
✓ Am Ende sollte jeder in der Liste namentlich und mit seiner Stellenbeschreibung aufgeführt sein. Am Anfang legen Sie nur fest, dass jemand aus der Verkaufs- und Marketingabteilung auf der Liste erscheinen sollte. Irgendwann sollten Sie aber genau festlegen, wer aus dieser Abteilung auf Ihre Liste gehört, beispielsweise die Produktmanagerin für das Produkt XYZ. Karin Meier.
✓ Reden Sie mit ganz unterschiedlichen Leuten. Halten Sie mit Leuten aus ganz unterschiedlichen Abteilungen Rücksprache. Prägen Sie jeden Einzelnen, ob er oder sie jemanden kennt, mit dem Sie noch reden sollten. Je mehr Leute, mit denen Sie reden, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie jemand Wichtiges vergessen.

✓ Lassen Sie sich mit der Aufstellung genügend Zeit. Beginnen Sie mit der Aufstellung, sobald Sie den Projektauftrag bekommen. Je länger Sie über das Projekt nachdenken. desto mehr potenzielle Projektbeteiligte fallen Ihnen ein. Sprechen Sie laufend, auch während des Projekts, mit möglichst vielen Leuten, um festzustellen, ob noch weitere Personen einbezogen werden müssen.
✓ Beziehen Sie auch solche Personen mit ein, die möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt zu den Projektbeteiligten gehören könnten. Zum jetzigen Zeitpunkt sollen Sie lediglich Namen festhalten. damit Sie sie nicht vergessen. Später werden Sie festlegen, ob. wann und wie Sie diese Personen einbeziehen

✓ Beziehen Sie die Funktionalmanager der Teammitglieder mit ein. Nehmen Sie den Funktionalmanager (also die Person, der der Projektmanager oder ein Teammitglied direkt unterstellt ist) mit in Ihre Liste auf. Obwohl Funktionalmanager nicht direkt Projektaufgaben erledigen, können sie doch helfen dafür zu sorgen, dass der Projektmanager und die Teammitglieder ihre zugesagte Zeit auch wirklich dem Projekt zur Verfügung stellen.
✓ Setzen Sie den Namen einer Person so oft auf die Liste, wie er oder sie unterschiedliche Rollen in Ihrem Projekt spielt. Angenommen, Ihr Vorgesetzter ist auch gleichzeitig der Fachberater für Ihr Team. Dann müssen Sie den Namen Ihres Vorgesetzten zweimal aufschreiben – einmal als direkten Vorgesetzten und einmal als Fachberater. Wenn Ihr Vorgesetzter anschließend befördert wird oder das Unternehmen verlässt, erinnert Sie diese doppelte Erfassung daran, dass ein anderer jetzt möglichst schnell seine beiden Funktionen übernehmen muss.
✓ Fügen Sie im Verlauf des Projekts weitere Namen hinzu. Je mehr Sie über Ihr Projekt erfahren und je mehr Veränderungen sichtbar werden, desto genauer wird Ihre Liste. Fordern Sie die Beteiligten auf. Ihnen zu sagen, wenn ihnen weitere Kandidaten für Ihre Liste einfallen.

Im Zweifel für den Betreffenden. Sie sind daran interessiert, möglichst niemanden zu übersehen, der eine wichtige Rolle in Ihrem Projekt spielen könnte. Einen potenziellen Projektbeteiligten zu identifizieren bedeutet ja nicht, dass Sie ihn auch wirklich einbeziehen müssen, sondern lediglich, dass Sie ihn nicht vergessen dürfen. Es ist viel einfacher, einen Namen zu streichen, wenn man feststellt, dass jemand nicht zu den Projektbeteiligten gehört, als später einen Namen hinzuzufügen (den man anfänglich übersehen hatte).

Eine Audience-List-Vorlage entwickeln
Eine Audience-List -Vorlage ist eine vorgefertigte Audience-List. die solche Personen und Personengruppen enthält, die normalerweise an ähnlichen Projekten beteiligt sind. In einer solchen Vorlage spiegeln sich sämtliche Erfahrungen aus vergangenen Projekten wider. Bei jedem neuen Projekt fügen Sie weitere Personen hinzu, die Sie bei vorangegangenen Projekten übersehen haben und entfernen solche, die sich als überflüssig erwiesen haben. Eine solche Vorlage kann viel Zeit ersparen und die Vollständigkeit Ihrer Liste erheblich verbessern. Sie sollen für Ihre Abteilung den Quartalsbericht erstellen. Nachdem Sie schon mehrere Berichte erstellt haben, kennen Sie die meisten, die Ihnen die notwendigen Informationen geben, das Dokument entwerfen und drucken, und Sie wissen, wer die endgültige Version genehmigen muss. Jedes Mal, wenn Sie wieder einen solchen Bericht fertig gestellt haben, überarbeiten Sie Ihre Audience-List-Vorlage und arbeiten neu gewonnene Erkenntnisse aus dem letzten Projekt mit ein. Beim nächsten Bericht gehen Sie von der Version aus, die Sie im Anschluss an das letzte Projekt erstellt haben. Dann fügen Sie die Namen der Personen hinzu, die Sie für dieses Projekt benötigen, und entfernen die Namen von Personen, die jetzt nicht einbezogen werden müssen.

Denken Sie bei der Verwendung von Vorlagen immer an folgende Punkte:
✓ Entwickeln Sie sowohl für einzelne Tätigkeiten als auch für komplette Projekte Vorlagen. Eine Audience-List-Vorlage für die jährliche Blutspendeaktion oder das Genehmigungsverfahren für ein neues Medikament sind sicherlich sehr hilfreich. Ebenso nützlich können aber auch Vorlagen für einzelne Tätigkeiten innerhalb dieser Projekte sein, beispielsweise bei der Vergabe eines Auftrags oder dem Drucken eines Dokuments. Sie können sich die guten Erfahrungen aus der Vergangenheit immer noch zunutze machen, wenn Sie die Vorlagen für diese Aufgabenbereiche in ihre Gesamtliste aufnehmen.
✓ Konzentrieren Sie sich auf die Stellenbeschreibung, nicht auf den konkreten Namen der Beteiligten. Benennen Sie in den Vorlagen die Personen mit Chef der Einkaufsabteilung und nicht mit Klaus Müller. Menschen kommen und gehen, Positionen sind beständig. Bei den konkreten Projektlisten können Sie ja dann die jeweiligen Namen eintragen.

✓ Nehmen Sie als Grundlagen für Ihre Vorlagen Projekte, die wirklich praktikabel waren, und nicht Pläne, die nur gut aussahen. Sehr oft entwickelt man am Anfang eines Projekts eine detaillierte Audience-List, die man dann im Verlauf des Projekts aber nicht weiter überarbeitet. So werden beispielsweise Personen, die man anfänglich vergessen hat, nicht in die Liste aufgenommen. Wenn Sie Ihre Vorlage nur aufgrund dieses ursprünglichen Planes aktualisieren, wird sie nicht das widerspiegeln, was Sie im Verlauf des Projekts dazugelernt haben.
✓ Eine Vorlage sollte der Ausgangspunkt und nicht das Ziel sein. Machen Sie allen Beteiligten klar, dass die Audience-List-Vorlage der Ausgangspunkt für Ihre Audience-List ist und nicht die endgültige Liste. Jedes Projekt unterscheidet sich von ähnlichen Projekten in der Vergangenheit. Wenn eine Vorlage nicht sorgfältig geprüft wird, übersieht man möglicherweise Personen, die in alte Projekte nicht involviert waren, die aber für das jetzige Projekt möglicherweise wichtig sind.
✓ Aktualisieren Sie Ihre Vorlagen regelmäßig, damit diese wirklich die gemachten Erfahrungen widerspiegeln. Eine nachträgliche Projektbewertung ist der beste Zeitpunkt, um die ursprüngliche Audience-List zu überarbeiten und die gemachten Erfahrungen zu überdenken.

Mit Vorlagen können Sie viel Zeit sparen und Ihre Genauigkeit erhöhen. Sie sollten aber die aktive Teilnahme einzelner Personen an Ihrem Projekt nicht dadurch hemmen, dass Ihre Vorlage schon zu ausgefeilt ist. Wenn man wichtige Schlüsselfiguren nicht ausreichend einbezieht, kann es dazu führen, dass sich diese Personen auch nicht voll für den Projekterfolg einsetzen.

Die Tatsache, dass jemand die richtigen Fähigkeiten und das erforderliche Wissen hat, garantiert noch lange keinen Erfolg. Es muss ja auch sichergestellt sein, dass die betreffende Person ausreichend Zeit zur Verfügung hat, die notwendigen Tätigkeiten zu erledigen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man eine Human-Ressourcen-Matrix erstellt, um zu visualisieren. welche Personen Sie benötigen und wie viel Zeit sie investieren müssen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie die Faktoren Produktivität, Effektivität und Verfügbarkeit mit berücksichtigen, damit Ihre Schätzungen noch genauer werden.

Der Einsatz einer Human-Ressourcen-Matrix
Um den Personalbedarf zu ermitteln, müssen Sie zunächst festlegen, wen Sie brauchen und wie viel Zeit er oder sie für Ihr Projekt investieren muss. Sie können diese Informationen in einer Human-Ressourcen-Matrix, wie in Abbildung 6.2 dargestellt, auflisten.

Tätigkeit		Personalstunden pro Mitarbeiter
Projektstruktur Code	Beschreibung	J. Johann	S. Schmidt	Analytiker
2.1.1	Fragebogen entwerfen	32	0	24
2.1.2	Pilot-Fragebogen	0	40	60
2.2.1	Ausfüll-Anleitungen formulieren	40	24	10

Abbildung 6.2: Die Darstellung des Personalbedarfs in einer Human-Ressourcen-Matrix

In einer Human-Ressourcen-Matrix ist dargestellt, welche Ressourcen im Einzelnen für die Aufgaben eingesetzt werden und wie viel Zeit der jeweilige Mitarbeiter für diese Tätigkeit investieren muss. Als Arbeitsaufwand oder Personalaufwand bezeichnet man die Zeit, die jemand tatsächlich an einer bestimmten Aufgabe arbeitet. Der Arbeitsaufwand wird in Personalstunden, Personentagen, Personenwochen etc. ausgedrückt. (Manche drücken den Arbeitsaufwand noch immer in Mannstunden oder Manntagen aus. Dahinter steckt zwar dieselbe Idee, aber die Bezeichnung ist überholt und politisch nicht korrekt.) Der Arbeitsaufwand hängt zwar mit der Vorgangsdauer zusammen, ist aber nicht dasselbe.

Arbeitsaufwand ist ein Maß für den Einsatz von Ressourcen, Vorgangsdauer ist ein Maß für Zeit, die vergeht. Sehen Sie sich einmal den Arbeitsaufwand an, der für die Aufgaben Fragebogen entwerfen in der Human-Ressourcen-Matrix in Abbildung 6.2 notwendig ist. Die Matrix zeigt, dass für diese Aufgabe J. Johann für 32 Personalstunden gebraucht wird und der Analytiker für 24 Personalstunden. Diese Information an sich sagt jedoch noch nichts über die Vorgangsdauer aus. Wenn beide Personen gleichzeitig an dieser Aufgabe arbeiten können, wenn beide ihre volle Arbeitskraft für die Projektarbeit einsetzen und wenn keine weiteren Aspekte dieser Aufgabe Zeit erfordern, kann dieser Vorgang in vier Tagen beendet werden. Wenn aber eine der beiden Personen mit weniger als 100 Prozent ihrer Arbeitskraft für das Projekt zur Verfügung stehen, wenn einer oder beide Überstunden machen würden oder wenn der eine seine Arbeit erst beginnen könnte, nachdem der andere seine beendet hat. dann würde die Vorgangsdauer davon abweichen.

Personalbedarf beschreiben
Stellen Sie das Personal für die oberste Zeile der Human-Ressourcen-Matrix folgendermaßen zusammen. In der Projektstruktur ist eine Lowest-Level-Aktivität (Arbeitspaket) eine Tätigkeit, die nicht weiter unterteilt werden kann. (In Artikel 10 gehe ich ausführlicher auf dieses Thema ein.) Erfassen Sie sämtliche Mitarbeiter, die an jeder der Lowest-Level-Aktivitäten in Ihrem Projekt beteiligt sind. Sie sollten dazu folgende Angaben machen:
✓ Name: der Name der Person, die die Arbeit erledigt
✓ Jobbeschreibung: die Jobbeschreibung oder den Titel der Person, die schließlich die Arbeit erledigt
✓ Kenntnisse und Fähigkeiten: die besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten, über die jeder, dem die Aufgabe übertragen wird, verfügen muss

Schon in einer sehr frühen Planungsphase sollten Sie die benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten konkret benennen, etwa Jemand, der Arbeitsablaufdiagramme erstellen kann oder Jemand, der Microsoft PowerPoint bedienen kann. Wenn Sie ganz konkret angeben können, welche Kenntnisse und Fähigkeiten eine Person haben sollte, um eine bestimmte Aufgabe erledigen zu können, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die richtige Person dafür eingesetzt wird. Manchmal wird einfach eine Stellenbeschreibung oder eine Berufsbezeichnung (zum Beispiel Computerexperte) angegeben, um den jeweiligen Personalbedarf zu beschreiben. Damit unterstellt man aber, dass diese Stellenbeschreibung oder die Berufsbezeichnung genau die Kenntnisse und Fähigkeiten beschreibt, über die jemand mit diesem Titel verfügen müsste. Leider sind solche Bezeichnungen häufig vage und Stellenbeschreibungen sind oftmals veraltet. Deshalb ist diese Methode ein riskantes Verfahren, um die richtige Person für die richtige Aufgabe zu finden.

Häufig bezeichnet man die Personen, die man für sein Projekt einsetzen möchte, gleich mit ihrem Namen. Der Grund dafür ist einfach: Wenn man einmal mit jemandem zusammengearbeitet hat und er oder sie gute Arbeit geleistet hat, möchte man wieder mit dieser Person Zusammenarbeiten. Obwohl dies zwar für das Ego der betreffenden Person sehr schön ist, schränken Sie damit die Wahrscheinlichkeit ein, auch wirklich die beste Besetzung für eine bestimmte Aufgabe zu finden. Mitarbeiter, die aufgrund ihrer hervorragenden Leistungen einen guten Ruf genießen, werden häufig für mehr Stunden angefordert, als sie zur Verfügung haben. Wenn Sie nicht genau angeben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich sind, weiß der Vorgesetzte, der einen Ersatz für die gewünschte Person finden muss, nicht, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten diese Ersatzperson verfügen sollte.

Den Arbeitsaufwand einschätzen
Schätzen Sie für alle Lowest-Level-Aktivitäten den Arbeitsaufwand ab, den die beteiligten Mitarbeiter für die ihnen zugewiesenen Aufgaben investieren müssen. Und so sollten Sie bei Ihren Schätzungen Vorgehen:
✓ Beschreiben Sie detailliert sämtliche Arbeiten, die erledigt werden müssen, um die jeweilige Tätigkeit durchzuführen. Denken Sie auch an die Tätigkeiten, die indirekt mit der Aufgabe zusammen hängen. Beispiele für Tätigkeiten, die direkt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: das Schreiben eines Berichts. Kundengespräche, die Durchführung eines Labortests oder der Entwurf eines neuen Logos. Beispiele für Tätigkeiten, die indirekt mit einer Aufgabe Zusammenhängen, sind: Erwerb der Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die betreffende Tätigkeit notwendig sind, oder die Erstellung eines regelmäßigen Sachstandsberichts.

✓ Erfahrungen einbeziehen. Erfahrungen aus der Vergangenheit garantieren nicht unbedingt einen Erfolg in der Zukunft. Aber sie liefern Anhaltspunkte dafür, was möglich ist. Finden Sie heraus, ob bestimmte Aktivitäten oder Teile einer Aktivität schon einmal durchgeführt wurden. Wenn ja, sehen Sie sich schriftliche Unterlagen dazu an, um zu erfahren, welcher Arbeitsaufwand damals für diese Tätigkeit notwendig war. Wenn es keine schriftlichen Aufzeichnungen darüber gibt, fragen Sie die Personen, die damals an dieser Tätigkeit beteiligt waren, nach ihrer Einschätzung über den Arbeitsaufwand. Wenn Sie sich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit verlassen, achten Sie darauf, dass die damaligen Tätigkeiten folgende Kriterien erfüllen:

• Sie wurden von Personen ausgeführt, deren Fähigkeiten und Erfahrungen denen der Mitarbeiter ähneln, die Sie für Ihr Projekt einsetzen möchten.
• Es wurden ähnliche Betriebsmittel, Anlagen und Technologien wie in Ihrem Projekt eingesetzt.
• Der Zeitrahmen damals ähnelte dem für Ihr Projekt. Beziehen Sie die Personen, die die Arbeit durchführen sollen, in die Schätzung des Arbeitsaufwands mit ein. Mitarbeiter bei der Einschätzung des Arbeitsaufwands für Tätigkeiten einzubeziehen, die sie selbst durchführen sollen, hat zwei Vorteile: Sie bekommen ein besseres Verständnis dafür, was alles zur Durchführung der ihnen zugeteilten Aufgabe gehört, und man steigert ihre Motivation, die Aufgabe in der geschätzten Zeit auch wirklich zu erledigen.

Wenn Sie schon bei der Entwicklung des ersten Plans wissen, wer die einzelnen Tätigkeiten ausführen soll, beziehen Sie diese Personen mit ein. Wenn Teammitglieder erst bei Projektbeginn oder während des Projekts hinzustoßen, bitten Sie sie, Ihre Pläne zu überprüfen und Änderungen vorzuschlagen. Holen Sie sich bei solchen Mitarbeitern Rat, die diese Art von Tätigkeit schon einmal durchgeführt haben, selbst wenn es sich nicht um genau die gleiche Aufgabe handelte.
Die Einbeziehung von Erfahrungen und Wissen aus möglichst vielen Quellen erhöht die Genauigkeit Ihrer Schätzung.

Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren
Auch wenn jemand Vollzeit einem bestimmten Projekt zugeordnet ist, bedeutet das noch lange nicht, dass er oder sie auch wirklich in der Lage ist, 40 Stunden pro Woche, 52 Wochen pro Jahr mit höchster Produktivität daran zu arbeiten. Persönliche und unternehmensbedingte Verpflichtungen verringern die Anzahl der Stunden, die man tatsächlich an einem Projekt arbeiten kann. Deshalb sollten Sie bei der Festlegung, wie viele Stunden jemand für Ihr Projekt arbeiten muss, um die ihm zugeteilte Arbeit zu schaffen, jeden der folgenden Faktoren genau einkalkulieren:

✓ Produktivität: Das sind die Resultate, die Sie und Ihr Projektteam pro Zeiteinheit, die Sie an dem Projekt arbeiten, erzielen. Ihre Produktivität hängt von folgenden Faktoren ab:
• Kenntnisse und Fähigkeiten: die bloße Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen
• Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben: Erfahrungen mit der erforderlichen Arbeit und typischen Problemen, die bei bestimmten Aufgaben auftreten
• Eine gewisse Dringlichkeit: der Antrieb, der sich aus einem vorgegebenen Zeitrahmen ergibt. Dadurch konzentrieren Sie sich gezielt auf eine bestimmte Tätigkeit.
• Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Tätigkeiten hin und her zu springen: Damit ist gemeint, wie problemlos Sie sich einer nächsten Aufgabe zuwenden können, sobald bei der ersten ein Hindernis im Weg liegt, ohne frustriert herumzusitzen und Zeit zu verschwenden.
• Die Umgebung, in der Sie arbeiten: Entfernungen und Anordnung der Möbel und Büromaschinen sowie die Verfügbarkeit und der Zustand der Anlagen und Ressourcen, die Sie für Ihre Arbeit brauchen

✓ Auslastung: Der Anteil der Arbeitszeit, den Sie und Ihre Teammitglieder tatsächlich für das Projekt einsetzen, im Verhältnis zu dem Anteil, den Sie für organisatorische Aufgaben aufwenden müssen, die nicht mit konkreten Projekten in Zusammenhang stehen. Ihre Auslastung wird durch folgende Faktoren beeinflusst:
• Die Zeit, die Sie für nicht-projektbezogene berufliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört die Teilnahme an allgemeinen Sitzungen, die Beantwortung von Anfragen von Kollegen bezüglich bestimmter Bereiche, in denen Sie besondere Kenntnisse besitzen, oder das Lesen von Fachzeitungen und Veröffentlichungen.
• Die Zeit, die Sie für persönliche Tätigkeiten aufwenden. Dazu gehört beispielsweise, sich einen Kaffee holen, zur Toilette gehen, den Schreibtisch aufräumen, Privatangelegenheiten und Privatgespräche mit Kollegen.
Je mehr Zeit Sie täglich mit diesen nicht-projektbezogenen Tätigkeiten verbringen, desto weniger Zeit steht für die Projektarbeit zur Verfügung. (Lesen Sie auch den Kasten Wie Mitarbeiter ihre Zeit tatsächlich verbringen.)

✓ Verfügbarkeit: Der Teil Ihrer Zeit, den Sie tatsächlich am Arbeitsplatz und nicht außerhalb des Arbeitsplatzes verbringen. Ihre Verfügbarkeit hängt von der Unternehmensphilosophie ab. Ihre potenzielle Anwesenheit errechnen Sie, indem Sie die in Ihrem Unternehmen üblichen Urlaubstage, Krankheitstage, Geschäftsreisen und Abwesenheitstage aufgrund von persönlichen oder krankheitsbedingten Gründen und so weiter von der vollen Arbeitszeit abziehen. Wenn Sie entscheiden, wie viele Arbeitsstunden Sie jemandem zugestehen wollen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, gehen Sie nicht von der Anzahl aus, die man im besten Fall bei höchster Produktivität benötigen würde, sondern berücksichtigen Sie die tatsächliche Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit.

Belegen Sie Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit
Wie Sie die Auslastung Ihrer Personalplanung einschätzen, hängt davon ab, ob und wie Sie den Arbeitsaufwand erfassen. Sie brauchen keinen gesonderten Faktor für die Auslastung einzubeziehen, wenn Sie Ihre Schätzungen auf der Basis von Daten aus einem in der Vergangenheit geführten Zeiterfassungssystem gewinnen und eine der beiden folgenden Situationen zutrifft:

Wie Mitarbeiter ihre Zeittatsächlich verbringen
Vor einigen Jahren las ich in einer Studie, dass ein typischer Angestellter durchschnittlich vier von seinen acht Arbeitsstunden an geplanten Projektaufgaben arbeitet. Es wurden Mitarbeiter in mehr als 100 Unternehmen und in unterschiedlichen Positionen befragt. Das bedeutet, dass ein typischer Angestellter laut dieser Studie eine Auslastung von etwa 50 Prozent aufweist! Seither bin ich auf mehrere Unternehmen gestoßen, die ähnliche Befragungen unter den eigenen Mitarbeitern durchgeführt haben. Hier lag das Ergebnis in allen Unternehmen bei ca. 75 Prozent. Aber bedenken Sie, dass diese vom Unternehmen durchgeführten Untersuchungen möglicherweise nicht die tatsächliche Situation widerspiegelten, denn natürlich möchte jeder Mitarbeiter, dass seine Firma glaubt, er würde den Großteil seiner Arbeitszeit in geplante Projektaufgaben investieren. Und jedes Unternehmen glaubt diese Aussagen gern.

Und dennoch heißt dieses Ergebnis, dass die Leute ca. 25 Prozent des Tages mit anderen Dingen als geplanten, projektbezogenen Tätigkeiten verbringen!
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält eine oder mehrere Rubriken, in denen Zeiten aufgelistet werden, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, und die Mitarbeiter tragen für jede Tätigkeit ganz genau die tatsächlichen Zeiten ein. Wenn das der Fall ist. geben diese Informationen die tatsächliche Anzahl der Stunden wieder, die die Betreffenden für bestimmte Tätigkeiten aufgeschrieben haben. In diesem Fall können Sie sich einfach auf diese Zahlen verlassen und aus ihnen ableiten, wie lange Sie in Ihrem Projekt für ähnliche Tätigkeiten brauchen werden.
✓ Ihr Zeiterfassungsplan enthält keine Rubrik, in der Sie Zeiten auflisten, die nicht mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, aber Sie haben genau (mit Angabe der Tätigkeiten) aufgelistet, wie viel Zeit Sie mit beruflichen Tätigkeiten verbracht haben, und es lässt sich zuordnen, wie viel Zeit Sie davon für Projektaktivitäten investiert haben und welchen Anteil Ihrer Zeit Sie für nicht-projektbezogene Aktivitäten investiert haben. Auch diese Informationen aus der Vergangenheit spiegeln wider, wie viele Stunden Mitarbeiter für eine bestimmte Tätigkeit erfasst haben. In diesem Fall enthalten die aufgelisteten Stunden allerdings auch Tätigkeiten, die nicht in Zusammenhang mit dem Projekt standen.

Wenn Ihre Zeiterfassungsmethode sich inzwischen nicht geändert hat, gibt die Anzahl der Stunden wieder, wie lange Sie (sowohl für projektbezogene als auch für nicht Projektbezogene Arbeiten) diesmal brauchen. Wenn sie richtig erfasst werden, sind die Daten, die man aus Zeiterfassungsbelegen bekommt, die verlässlichste Quelle. Allerdings können die folgenden Faktoren die Genauigkeit der Stundenbelege beeinträchtigen:

✓ Mitarbeiter dürfen keine Überstunden erfassen, deshalb ist nie genau zu ermitteln. wie viele Stunden sie für eine bestimmte Tätigkeit investiert haben.
✓ Mitarbeiter füllen ihre Stundenzettel schon mehrere Tage vor Ende der betreffenden Erfassungsperiode aus. sodass sie für die verbleibenden Tage ihre Stunden nur schätzen können,
✓ Man kopiert die Arbeitsaufwandsschätzungen aus dem Projektplan in die Stundenzettel, anstatt die tatsächlich aufgewendeten Stunden zu erfassen. Falls in Ihrem Unternehmen eine der oben beschriebenen Methoden praktiziert wird, sollten Sie die Schätzungen des Arbeitsaufwands für Ihr aktuelles Projekt nicht auf der Basis dieser Daten vornehmen.

Haben Sie eine Vorstellung davon, was ein Projektmanager macht und was einen guten Projektmanager ausmacht? Wenn ja, sind Sie für die Grundelemente eines Projekts bereit. Jedes Projekt durchläuft, unabhängig von seiner Größe, fünf Phasen:
✓ Konzeptphase: Eine Idee wird geboren.
✓ Abgrenzungsphase: Ein Plan wird entwickelt.
✓ Startphase: Ein Team wird gebildet.
✓ Durchführungsphase: Die Arbeit wird getan.
✓ Abschlussphase: Das Projekt wird beendet.
Bei kleineren Projekten kann der gesamte Prozess lediglich einige Tage dauern. Bei größeren Projekten kann er sogar viele Jahre dauern! Aber egal, wie einfach oder kompliziert ein Projekt ist, der Ablauf ist immer derselbe (siehe Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1: Führen Sie Ihr Projekt durch seine fünf Lebensphasen.

Die Konzeptphase
Alle Projekte beginnen mit einer Idee: Einer Ihrer Kunden macht vielleicht einen Verbesserungsvorschlag. der Geschäftsführer denkt daran, vielleicht einen neuen Markt zu erobern, oder Sie suchen nach einer Möglichkeit, den Beschaffungsprozess in Ihrem Unternehmen umzustrukturieren. Wenn eine Idee Gestalt annimmt, ist Ihr Projekt in der Konzeptphase. Manchmal wird die Konzeptphase formlos gehandhabt; bei einem kleinen Konzept besteht sie vielleicht nur aus einer Diskussion oder einer verbalen Vereinbarung. In anderen Situationen, vor allem bei größeren Projekten, sind eine schriftliche Zusammenfassung und eine offizielle Entscheidung erforderlich.

Bei der Entscheidung, ob Ihr Projekt durchgeführt werden soll, sollten Sie einmal über die folgenden beiden Fragen nachdenken:
✓ Sollten Sie es durchführen? Wiegt der Nutzen, den Sie erwarten, die Kosten, die das Projekt voraussichtlich verursacht, auf?
✓ Können Sie es durchführen? Ist das Projekt umsetzbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?

Wenn Sie beide Fragen mit ja beantworten, kommt die Abgrenzungsphase (siehe nächsten Abschnitt), in der Sie Ihren Projektplan entwickeln. Wenn Sie eine der beiden Fragen mit einem klaren Nein beantworten, dann sollten Sie unter keinen Umständen weitermachen. Sie müssen überlegen, ob Sie das Projekt umstrukturieren können, um es durchführbar und lohnenswert zu machen. Wenn nicht, stoppen Sie es sofort. Alles andere bringt nur verschwendete Ressourcen, verspielte Chancen und frustrierte Mitarbeiter mit sich. Sie sind in Ihrem Unternehmen für sämtliche Drucksachen zuständig.

Sie haben gerade eine Anfrage bekommen und sollen 20.000 Seiten in zehn Minuten aus- drucken, was bedeuten würde, dass Sie Drucker brauchen, die 2.000 Seiten pro Minute drucken. Sie fragen bei Ihren Mitarbeitern nach und stellen fest, dass die vorhandenen Drucker maximal 500 Seiten pro Minute drucken können. Sie fragen beim Lieferanten nach und erfahren, dass der schnellste Drucker, der heute noch lieferbar wäre, höchstens 1.000 Seiten pro Minute druckt. Würden Sie Ihre Zustimmung zu diesem Projekt geben, wenn es keine realistische Möglichkeit gibt, diese Anforderungen zu erfüllen?

Natürlich nicht! Anstatt etwas zu versprechen, was Sie nicht halten können, überlegen Sie, ob es möglich ist, den Auftrag zu verändern. Könnte Ihr Kunde damit leben, wenn er die Drucksache erst in 20 Minuten bekommt? Kann man einen Teil der Seiten in den ersten zehn Minuten und den Rest zu einem späteren Zeitpunkt liefern? Manchmal ist man davon überzeugt, dass man eine bestimmte Aufgabe nicht erfüllen kann oder dass der mögliche Nutzen die Kosten nicht rechtfertigt. Fragen Sie lieber noch einmal bei den Leuten nach, die den Projektauftrag formuliert oder geprüft haben. Vielleicht wissen die etwas, was Sie nicht wissen, oder Sie wissen etwas, was die nicht wissen. Seien Sie mit den Annahmen, die Sie oder andere Projektbeteiligte machen, vorsichtig, wenn Sie den möglichen Wert, die Kosten und die Machbarkeit eines Projekts einschätzen sollen. Beispielsweise kann es sein, dass Ihre Bitte um Genehmigung von Überstunden letztes Mal zwar abgelehnt wurde, dieses Mal aber bewilligt wird.

Die Kosten-Nutzen-Analyse
Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist eine vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um Ihr Projekt zu realisieren, die notwendigen Veränderungen einzuführen und durchzusetzen, und aller möglichen Vorteile, die Ihr Projekt mit sich bringen kann. Eine Kosten- Nutzen-Analyse hilft Ihnen bei folgenden Entscheidungen:
✓ entscheiden, ob man ein Projekt durchführen soll, oder für welches von mehreren Projekten man sich entscheiden soll
✓ den Rahmen für angemessene Ziele abstecken
✓ passende vorher/nachher Maßnahmen zum Projekterfolg festlegen

Einige erwartete Vorteile können in monetären Werten ausgedrückt werden, zum Beispiel eine Reduzierung der Produktionskosten oder eine Umsatzsteigerung. Bei anderen Vorteilen können einige Aspekte in monetären Werten ausgedrückt werden, andere nicht. Wenn Ihr Projekt beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter steigern soll, dann muss man möglicherweise Faktoren wie eine Umsatzsenkung, aber auch eine mögliche Produktivitätssteigerung, eine Senkung des Krankenstands und weniger Kündigungen mit in Betracht ziehen. Also versuchen Sie so oft wie möglich, den Nutzen und die Kosten in konkreten Zahlen anzugeben, um die Einschätzung des Netto-Nutzens eines Projekts zu erleichtern. Beziehen Sie die Kosten aller Projektphasen in Ihre Betrachtung mit ein. Diese Kosten können einmalig sein (zum Beispiel Arbeitskosten, Investitionen und bestimmte Leistungen, die Sie von Dritten einkaufen) oder wiederkehrend (zum Beispiel zusätzliches Personal, Lieferungen, Material, Wartung und Reparaturen).

Darüber hinaus sollten Sie an folgende Kosten denken:
✓ die möglicherweise anfallenden Kosten, falls Sie das Projekt nicht umsetzen
✓ die möglicherweise anfallenden Kosten, falls das Projekt schief geht
✓ Opportunitätskosten (Vorteile, die sich möglicherweise daraus ergeben hätten, wenn Sie anstelle dieses Projekts mit den vorhandenen Ressourcen ein anderes Projekt erfolgreich umgesetzt hätten)

Je weiter Sie bei der Bewertung des Nutzens in die Zukunft blicken, desto weniger sicher können Sie sein, dass die erwarteten Vorteile auch eintreten. Beispielsweise rechnen Sie damit, dass Sie die Anschaffungskosten eines neuen Computers durch den Nutzen, den er Ihnen mehrere Jahre lang bringt, rechtfertigen können. Eine neue Technologie könnte Ihren neuen Computer aber schon nach einem Jahr überflüssig machen.

Deshalb gibt es zwei Schlüsselfaktoren, die das Ergebnis Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse beeinflussen:
✓ wie weit Sie in die Zukunft blicken, um den Nutzen einzuschätzen
✓ auf welchen Annahmen Ihre Analyse basiert

Auch wenn Sie vielleicht nicht seihst so eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen möchten, so wollen Sie doch sicher wissen, ob eine derartige Analyse bereits durchgeführt wurde und wenn ja, was dabei herausgekommen ist. Der Überschuss aus dem erwarteten Nutzen eines Projekts und den erwarteten Kosten, bewertet zum aktuellen Kurs des Euro, ergibt den Kapitalwert des Projekts.

Dieser Kapitalwert basiert auf zwei Grundannahmen:
✓ Inflation: Die Kaufkraft des Euro wird in einem Jahr weniger betragen als zum heutigen Zeitpunkt. Wenn die Inflationsrate in den nächsten 12 Monaten drei Prozent beträgt, ist ein Euro heute in 12 Monaten nur noch 97 Cent wert. Mit anderen Worten, in 12 Monaten werden Sie für das, für das Sie heute 97 Cent bezahlen, einen Euro bezahlen.
✓ Entgangener Gewinn: Dies ist der Betrag, den Sie erwirtschaften könnten, wenn Sie heute Ihr Geld herkömmlich anlegen. Wenn Sie beispielsweise einen Euro bei der Bank anlegen und dafür jährlich drei Prozent Zinsen erwirtschaften, stehen Ihnen (bei einer angenommenen Inflationsrate von null Prozent) in einem Jahr 1,03 Euro zur Verfügung. Um diese Faktoren bei der Ermittlung des Barwertes zu berücksichtigen, müssen Sie noch folgende Werte ermitteln:
✓ Den Abzinsungsfaktor: Dieser Faktor gibt den zukünftigen Wert von einem Euro zum heutigen Tag wieder, wobei sowohl die Auswirkungen der Inflation als auch der entgangene Gewinn berücksichtigt werden.
✓ Zugelassene Rückzahlungsdauer: Die Periode, in der erwartete Gewinne und geschätzte Kosten einbezogen werden. Sie sollten nicht nur den Kapitalwert für unterschiedliche Abzinsungsfaktoren und Rückzahlungsdauern ermitteln, sondern auch den internen. Zinsfuß (den Wert des Abzinsungsfaktors, der einen Kapitalwert von Null ergibt) für jede Rückzahlungsperiode.

Die Phase der Abgrenzung: Einen Plan aufstellen
Wenn Sie wissen, was Sie erreichen wollen, und glauben, dass Sie das auch erreichen können, dann brauchen Sie einen detaillierten Plan, um festzulegen, wie Sie und Ihr Team diese Ergebnisse realisieren sollen. Folgende Bestandteile dürfen in Ihrem Projektplan nicht fehlen:
✓ ein Überblick über die Gründe für Ihr Projekt (in Artikel 2 erfahren Sie. was dort alles hineingehört)
✓ eine detaillierte Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen (in Artikel 2 erkläre ich, wie man erwünschte Resultate beschreibt)
✓ eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (in Artikel 4 wird gezeigt, wie man alle anfallenden Arbeiten in einem Projekt ermittelt)
✓ die Rollen, die Sie und Ihre Teammitglieder spielen sollen (in Artikel 10 erkläre ich. wie man Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten beschreibt)
✓ einen detaillierten Projektzeitplan (in Artikel 5 wird erklärt, wie Sie Ihren Zeitplan entwickeln)
✓ Vorgaben für den Personalbedarf. Finanzmittel, Ausrüstung, Produktionsmittel und Informationen (in Artikel 6 erfahren Sie. wie man die notwendigen Ressourcen abschätzt)
✓ Annahmen und Voraussetzungen (in Artikel 2 wird erklärt, wie man Annahmen und Voraussetzungen formuliert)

Außerdem sollten Sie festlegen, wie Sie mögliche Risiken und Unwägbarkeiten handhaben wollen, (In Artikel 8 wird erklärt, wie man Risiken erkennt und einplant) Legen Sie Ihre Pläne immer schriftlich fest; das hilft. Details zu klären, und minimiert das Risiko, etwas zu vergessen. Pläne für große Projekte können Hunderte von Seiten füllen: ein Plan für ein kleines Projekt kann aus wenigen Zeilen oder einer einzigen Seite bestehen (oder aus einer bekritzelten Tischdecke!). Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, wie konkret und genau Ihr Plan ist und ob die Beteiligten daran glauben, dass Sie die Vorgaben einhalten können. Wenn Sie Erfahrungen aus der Vergangenheit mit berücksichtigen, wird Ihr Plan realistischer, und wenn Sie die Beteiligten in die Planungsphase mit einbeziehen, motivieren Sie sie zu größerem Einsatz und besserer Leistung.

Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus. aber das Risiko. Ressourcen zu vergeuden und Kehler zu machen, steigt. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Plan überprüft und schriftlich bestätigt wurde, bevor Sie mit dem Projekt beginnen . Bei kleineren Aufgaben brauchen Sie vielleicht nur eine kurze E-Mail und die Unterschrift eines Vorgesetzten.

Die Startphase
Zu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten (in Artikel 11 finden Sie weitere Informationen):
✓ Den einzelnen Projektbereichen und -abschnitten die erforderlichen Personen zuweisen:
Wählen Sie die Personen aus, die die unterschiedlichen Arbeiten erledigen sollen, und treffen Sie entsprechende Vereinbarungen, um .sicherzustellen, dass sie für die Projektarbeit zur Verfügung stehen.
✓ Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären: Beschreiben Sie jedem Teammitglied, welche Arbeit er oder sie erledigen soll und wie die einzelnen Teammitglieder ihre Arbeit abstimmen sollen.
✓ Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgaben notwendig sind: Legen Sie fest, wie Kommunikationskanäle funktionieren sollen, unterschiedliche Entscheidungen getroffen und Konflikte gelöst werden.
✓ Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten: Legen Sie fest, welche(s) System(e) und welche Kostenstelle benutzt werden, um den zeitlichen Ablauf, die Informationen über den Personaleinsatz und das Budget zu protokollieren.
✓ Das Projekt im Unternehmen bekannt machen: Lassen Sie Ihre Kollegen wissen, dass es Ihr Projekt gibt, was dabei herauskommt und wann es beginnt und endet.

Wenn Sie erst mit der Startphase in das Projekt eintreten. dann besteht Ihre erste Aufgabe darin nachzuvollziehen, was während der Konzeptphase dazu geführt hat, dass man zu der Entscheidung gelangte, dass die Durchführung Ihres Projekts möglich und wünschenswert ist. Zumindest sollten Sie alle notwendigen Informationen kennen. Falls man wichtige Probleme übersehen hat, sprechen Sie sie jetzt an. Wenn Sie herausfinden wollen, was zu der Entscheidung für das Projekt geführt hat, arbeiten Sie alle entsprechenden Sitzungsprotokolle. Memos, Briefe. E-Mails und Berichte durch. Und dann sollten Sie diejenigen befragen, die am Entscheidungsprozess beteiligt waren.

Die Durchführungsphase: Los geht’s
Endlich ist der Zeitpunkt gekommen, die eigentliche Arbeit anzugehen! Dazu gehört Folgendes
(in Artikel 12, 13 und 14 finden Sie hierzu weitere Informationen):
✓ Die Aufgaben erledigen: Führen Sie die in Ihrem Plan festgelegten Arbeiten aus.
✓ Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen: Sammeln Sie sämtliche Informationen über die erzielten Resultate, die Einhaltung der Zeitvorgaben und die Verwendung der Ressourcen. Stellen Sie fest, wo es zu Abweichungen kommt und formulieren Sie korrigierende Maßnahmen.
✓ Auftretende Probleme lösen: Verändern Sie die Aufgabenstellung, Zeitpläne oder Ressourcenpläne, um die Projektleistung wieder mit den Plänen in Einklang zu bringen, oder planen oder verhandeln Sie über eine Anpassung des Projektplans.
✓ Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten: Reden Sie über Ergebnisse, die innerhalb des Zeitplans erfolgreich erzielt wurden, über Probleme, die auftraten, und über erfolgte Änderungen des ursprünglichen Projektplans.

Die Abschlussphase: Stopp!
Die übertragenen Aufgaben zu beenden, ist nur ein Bestandteil eines erfolgreichen Projektendes. Zusätzlich müssen Sie noch Folgendes tun (in Artikel 15 gehe ich noch näher auf jeden einzelnen der folgenden Punkte ein):
✓ die Abnahme der Endergebnisse durch den Auftraggeber bestätigen lassen
✓ alle Projektkonten abschließen (falls Sie Zeit und Geld über gesonderte Projektkonten abgerechnet haben)
✓ den Beteiligten helfen, ihre nächsten Aufgaben zu übernehmen
✓ eine Abschlussbewertung durchführen, um Projektergebnisse zu würdigen und gemachte Erfahrungen zu erörtern, die für weitere Projekte genutzt werden können (oder machen Sie sich wenigstens formlos Notizen über diese Erfahrungen und darüber, wie Sie sie in Zukunft nutzen wollen). In Artikel 15 erfahren Sie, wie man eine Abschlussbewertung vorbereitet, strukturiert und durchführt.

Die häufigsten Fehler vorhersehen
Der zeitliche Druck, der auf Ihrem Job lastet, führt vielleicht dazu, dass Sie heute etwas tun, wofür Sie morgen bezahlen müssen. Vor allem bei kleineren, formlosen Projekten denken Sie vielleicht, dass man auf eine organisierte Planung und Durchführung verzichten kann. Lassen Sie sich nicht durch folgende Versuchungen dazu verleiten, eine vermeintliche Abkürzung zu nehmen:
✓ Von der Konzeptphase gleich zur Durchführungsphase springen: Sie haben eine Idee und der Projektzeitrahmen ist kurz. Warum nicht einfach loslegen? Hört sich gut an, aber Sie haben noch gar nicht festgelegt, welche Arbeiten erledigt werden müssen! Diese Versuchung tritt auch noch in zwei Varianten auf:
• Unser Projekt ist schon häufig in dieser Form durchgeführt worden, warum sollten wir es also noch einmal durchplanen? Auch wenn manche Projekte solchen ähneln, die in der Vergangenheit bereits durchgeführt wurden, irgendetwas ist immer anders. Vielleicht müssen Sie jetzt mit ein paar neuen Leuten Zusammenarbeiten, mit neuer Ausrüstung arbeiten etc.
• Unser Projekt ist ganz anders, als alles, was wir bisher gemacht haben. Was bringt es also, wenn wir versuchen, es zu planen? Das wäre genauso, als würden Sie in eine Gegend reisen, in der Sie noch nie waren, und sagen, was soll ich mit einer Landkarte und einer Reiseroute? Es ist wichtig, dass Sie ein neues Projekt sorgfältig planen, weil niemand diesen Weg bisher beschriften hat. Auch wenn der erste Plan im Verlauf des Projekts sicher mehrmals überarbeitet und angepasst werden muss, ist es für Sie und Ihr Team ganz wichtig, dass Sie eine klare Aussage darüber treffen, was geplant ist.
✓ Die Planungsphase komplett überspringen: Auslöser ist oftmals ein übermäßiger Zeitdruck. Viele erkennen nicht, wie wichtig es ist, den Teammitgliedern zu helfen, Abläufe und Zusammenhänge zu definieren, bevor man mit der eigentlichen Projektarbeit beginnt. In Artikel 11 erläutere ich ausführlich, warum das so wichtig ist – und Sie bekommen Tipps, wie man es richtig macht.

✓ Sich gleich an die Arbeit machen, wenn man während der Startphase zu dem Projektteam stößt: Der Plan wurde bereits entwickelt, warum sollte man also noch einmal einen Schritt zurückgehen und sich die Konzept- und Abgrenzungsphase ansehen? Aus zwei Gründen:
• um herauszufinden, ob Sie Schwierigkeiten erkennen, die andere vielleicht übersehen haben
• um zu verstehen, warum der Plan so und nicht anders aufgestellt wurde, und um festzustellen, ob der Plan Ihrer Meinung nach durchführbar ist oder nicht
✓ Die Abschlussphase nicht vollständig durchlaufen: Am Ende eines Projekts geht man häufig direkt zum nächsten Projekt über. Ressourcenknappheit und kurzfristige Deadlines verleiten einen dazu, und außerdem ist ein neues Projekt immer interessanter als ein altes, das noch einmal durchgekaut werden soll. Allerdings weiß man nie genau, wie erfolgreich ein Projekt war. wenn man sich nicht die Zeit nimmt herauszufinden, ob alle Aufgaben zur Zufriedenheit des Auftraggebers erledigt wurden. Und wenn Sie nicht aktiv die gemachten Erfahrungen analysieren und aus dem Projekt lernen, werden Sie dieselben Fehler immer wieder machen und erfolgreiche Methoden, die sich in diesem Projekt als sinnvoll erwiesen haben, übersehen.