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Vielleicht ist Ihr Projekt isoliert zu betrachten, aber wahrscheinlich ist es Teil unterschiedlicher Bemühungen, die alle ein gemeinsames Ziel haben. Natürlich möchten Sie die Arbeit, die in den anderen Projekten erledigt wird, nicht doppelt machen, und wo immer es möglich ist, sollten Sie versuchen, Ihre Arbeit mit den anderen Projekten zu koordinieren. Die Projektskizze sollte genaue Angaben darüber enthalten, wann das Projekt beginnt und wann es endet. Angenommen, Sie hätten die Aufgabe bekommen, ein neues Produkt für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Der Umfang Ihres Projekts, der in dem Konzeptpapier festgelegt wird, könnte folgendermaßen beschrieben werden.
Im Rahmen dieses Projekts soll ein neues Produkt entworfen, entwickelt und getestet werden. Wenn Sie der Meinung sind, diese Aussage sei nicht eindeutig, dann können Sie den Projektumfang weiter konkretisieren, beispielsweise dadurch, dass Sie festlegen, was Sie nicht tun werden, nämlich so: Dieses Projekt enthält nicht die Schaffung der notwendigen Marktbedingungen oder die eigentliche Markteinführung.
Hier ein paar Tipps, die sicherstellen, dass die Beschreibung des Projektumfangs klar ist:
✓ Spüren Sie versteckte Beeinträchtigungen auf. Angenommen. Ihr Vorgesetzter hätte Sie damit beauftragt, ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Sie sollten sich noch einmal bei ihm vergewissern, dass von Ihnen nicht auch erwartet wird, die Marktforschung durchzuführen, um festzustellen, welche Eigenschaften das neue Produkt haben sollte.
✓ Beschreiben Sie die geplanten Maßnahmen klar und deutlich. Angenommen, Ihr Projekt bestünde darin, ein neues Informationssystem einzuführen. Sind Sie sicher, dass jeder der Beteiligten unter dem Begriff Einführung dasselbe versteht? Erwarten einige beispielsweise, dass zur Einführung auch die Installation der neuen Software gehört, die Schulung der Mitarbeiter in der Anwendung der neuen Software, die Bewertung der Leistungsfähigkeit der neuen Software, die Lösung von Problemen, die sich bei der neuen Software ergeben, oder erwarten sie vielleicht etwas ganz anderes?
✓ Lassen Sie sich Ihre Sichtweise vom Projektumfang durch Rücksprache mit Projektinitiatoren und Supportern bestätigen.
Eine Kollegin erzählte mir einmal, dass sie von ihrem Chef den Auftrag bekommen hatte, möglichst kostengünstig bestimmte Anlagen zu erwerben. Sie entwickelte einen Plan für ihr Projekt, das unter anderem die Auswahl des Lieferanten, die Auftragsvergabe, die Produktionsüberwachung und die Auslieferung der Anlage umfasste. Ihr Chef war ziemlich erstaunt, dass sie die Projektdauer mit sechs Monaten und die Kosten mit 500.000 Euro angab. Er hatte gedacht, das Ganze wäre in zwei Monaten und für weniger als 25.000 Euro zu schaffen. Nach einer kurzen Diskussion stellte meine Kollegin fest, dass man lediglich von ihr erwartet hatte, den möglichen Lieferanten auszuwählen, und nicht, den Auftrag für die Anlage zu vergeben und die Auslieferung zu überwachen. Obwohl das Miss-verständnis nun aus der Welt geräumt war, überlegte sie laut: Aber wenn wir gar keine Anlage kaufen wollen, warum sollten wir dann einen Lieferanten suchen? Natürlich war diese Frage völlig überflüssig. Es ging gar nicht darum, ob die Firma je vorhatte, die Anlage zu erwerben. (Natürlich hätte das ganze Projekt keinen Sinn, wenn nicht geplant wäre, die Anlage auch zu kaufen.) Die eigentliche Frage war, ob es zum Projektumfang gehörte, den eigentlichen Kauf der Anlage mit zu organisieren, oder oh das zum entsprechenden Zeitpunkt im Rahmen eines anderen Projekts organisiert werden würde.
Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen
Ihre Projektstrategie beschreibt die grundsätzliche Herangehensweise, für die Sie sich bei der Durchführung der im Projektumfang festgelegten Aufgaben entschieden haben. Solch eine Projektstrategie kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen:
✓ Wir kaufen die benötigten Materialien von einem externen Produzenten.
✓ Wir führen unsere Schulungen im Rahmen eines Frontalunterrichts mit einem Dozenten durch.
Die Projektstrategie hilft Ihnen, festzustellen, ob Sie in der Lage sind, die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Sie sollten bei der Planung Ihres Projekts so früh wie möglich feststellen, ob irgendein maßgeblicher Beteiligter bereits feste Vorstellungen davon hat. wie man an dieses Projekt herangehen sollte oder wie man auf keinen Fall herangehen sollte. Wenn Sie der Ansicht sind, dass die Herangehensweise Ihres Kunden funktioniert, dann sollten Sie sie auch übernehmen. Wenn Sie denken, sie funktioniert nicht, erklären Sie Ihrem Auftraggeber warum nicht und erläutern Sie ihm Ihre Strategie. Wenn Sie sich für eine Strategie entscheiden:
✓ Überlegen Sie, wie in Ihrem Unternehmen solche Projekte normalerweise angegangen werden. Das Fehlerrisiko ist niedriger, wenn die Projektmitarbeiter Abläufe befolgen, die Sie bereits früher befolgt haben.
✓ Entscheiden Sie sich so oft wie möglich für eine Strategie, die möglichst wenig Risiken, Unsicherheiten und Faktoren enthält, die Sie nicht kontrollieren können. Entscheiden Sie sich nicht für eine Strategie, die funktionieren könnte; Sie sollten sich für die entscheiden, die mit der größten Wahrscheinlichkeit funktionieren wird.
✓ Bei riskanteren Projekten sollten Sie überlegen, ob sich eine oder mehrere Ersatzstrategien entwickeln lassen, für den Fall, dass die erste Strategie nicht funktioniert. Vielleicht ist eine Alternativstrategie die Antwort auf scheinbar unmögliche Zielvorgaben.
Eine Strategie ist keine detaillierte Liste von Maßnahmen, die durchgeführt werden müssen. Diese Liste wird aus dem Strukturplan entwickelt, der in Artikel 4 beschrieben wird. Falls Sie sich bei der Vorbereitung des Projektauftrags noch für keine Strategie entschieden, wohl aber über Strategien nachgedacht haben, schreiben Sie in das Dokument noch zu erledigen (NZE), was bedeutet, dass die Strategie noch nicht festgelegt wurde. Diese Notiz erinnert Sie daran, dass Sie irgendwann in der Zukunft eine Strategie entwickeln müssen.
Hohe Erwartungen erfüllen
Wenn man eine Aufgabe lösen will, die man früher schon einmal erfolgreich bewältigt hat. benutzt man häufig die gleiche Strategie, die schon damals funktioniert hat. Die Strategie von damals funktioniert hervorragend, wenn sie geeignet ist, die Anforderungen und Erwartungen des aktuellen Projekts zu erfüllen. Wenn nicht, muss man allerdings andere Vorgehensweisen ausprobieren.
Wenn die Erwartungen an das Projekt hoch sind, achten Sie auf Folgendes:
✓ Passen Sie auf, dass Sie nicht nur deshalb einer bestimmten Strategie folgen, weil die auch in der Vergangenheit immer funktioniert hat. Ein Kunde von mir wurde einmal dafür kritisiert, dass er von einem Lieferanten ein Teil 20 Prozent teurer eingekauft hatte, als es bei anderen Lieferanten kostete. Als er gefragt wurde, warum er nicht auch bei anderen Lieferanten angefragt hätte, sagte er, sein Unternehmen würde bereits seit vielen Jahren bei diesem Lieferanten kaufen und niemand hätte sich je beschwert.
✓ Passen Sie auf, dass Sie nicht voreilig über die Bereitschaft anderer urteilen, neue Strategien auszuprobieren. Vor Jahren musste ich einmal einen Antrag bis zum Ende der Woche komplett fertig gestellt haben, und um diese Deadline zu schaffen, brauchte ich einen ganzen Tag lang die Unterstützung aus dem Sekretariat. Allerdings waren die Sekretärinnen im gesamten Unternehmen mit anderen Dingen beschäftigt. Ais ich meinem Vorgesetzten mitteilte, dass wir den Antrag nicht rechtzeitig fertig stellen würden, fragte er mich nach dem Grund. Ich erklärte, dass alle Sekretärinnen beschäftigt seien und dass Anträge auf Einbindung zusätzlicher externer Sekretärinnen in diesem Unternehmen bisher immer abgelehnt worden waren. Zu meinem Erstaunen teilte er mir mit, dass ich lieber eine Sekretärin von einer Zeitarbeitsfirma beschäftigen sollte, als die Deadline zu verpassen!
