Kategorie: Businessplanung

Wenn Sie den Wert Ihres Unternehmens kennen und wissen, wie viel Gewinne jedes Jahr erzielt werden, können Sie sich dann nicht einfach ausruhen und davon ausgehen, dass Ihr Finanzplan ganz in Ordnung ist? Was müssen Sie denn noch wissen? Es stellt sich heraus, dass Sie einen sehr guten Überblick über eine andere absolut unerlässliche Ressource behalten sollten: die Zahlungsmittel. Egal, wie gut die Lage auf dem Papier aussieht, egal, wie hervorragend Ihre Bilanz ist und wie rosig Ihre Gewinn- und Verlustrechnung wirkt: Sie benötigen trotzdem Zahlungsmittel, um Rechnungen zu bezahlen. Die Tatsache, dass Sie Gewinne machen, bedeutet nicht automatisch, dass Sie Geld auf der Bank haben. Zahlungsmittel können in manchen Situationen wesentlich wichtiger sein als Gewinne, Aktivposten und Verbindlichkeiten zusammen. Das gilt insbesondere im Anfangsstadium eines Unternehmens.

Die Cashflow-Analyse (Kapitalflussrechnung) ist laut deutschem Handelsrecht (im Gegensatz zu den USA) bisher nicht erforderlich, wird jedoch von Wirtschaftsprüfern empfohlen. Die Cashflow-Analyse überwacht Veränderungen Ihrer Liquiditätslage über einen bestimmten Zeitraum hinweg. Sie gliedert sich in die drei Bereiche Umsatz (Mittelzu-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit), Investition (Mittelzu-/abfluss aus laufender Investitionstätigkeit) und Finanzierung (Mittelzu-/abfluss aus Finanzierungstätigkeit). Gemessen an der Bedeutung der Liquidität Ihres Unternehmens sollten Sie regelmäßig einmal pro Quartal, Monat oder sogar Woche einen Blick auf die Cashflow-Analyse werfen. Die Kapitalflussrechnung wird unter Einbeziehung der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz ausgeführt.

Abbildung 10.3: Eine Cashflow-Analyse überwacht die Veränderungen der Liquidität eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum.

Das Geld fließt rein und raus
Die obere Hälfte der Kapitalflussrechnung befasst sich mit dem Mittelzu- und Abfluss und verfolgt, von wem das Unternehmen Kapital erhält und wofür dieses eingesetzt wird. Die Cashflow-Analyse ist etwas aufrichtiger als die GuV. weil nur dann ein Mittelzufluss verzeichnet wird, wenn tatsächlich Mittel einbezahlt werden. Ein Mittelabfluss wird ebenfalls nur dann vermerkt, wenn Sie tatsächlich einen Scheck ausstellen.

Mittelzu-labfluss aus laufender Geschäftstätigkeit
Woher stammt das ganze Geld und wohin Hießt es? Weil die Cashflow-Analyse den tatsächlichen Mitteleingang widerspiegelt – unabhängig von dessen Herkunft – unterscheiden sich die Einträge leicht von den Umsatzerlösen in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Kapitalanteile setzen sich normalerweise wie folgt zusammen:

Bruttoerträge aus dem Vertrieb. Dieser Eintrag repräsentiert die Gesamtsumme an Geld, das Sie durch den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen im gewählten Zeitraum einnehmen. Bruttoerträge basieren natürlich auf den Umsatzerlösen, es wird jedoch auch berücksichtigt, wann die Zahlung bei Ihnen eingeht. Global Krimskrams zum Beispiel erhielt die gesamten Bruttoerträge in Höhe von € 810.000 in diesem Jahr. Hinzu kamen Forderungen in Höhe von € 15.000 aus dem letzten Jahr. Es ergibt sich somit die Gesamtsumme von € 825.000.

Zinserträge und Erträge aus Beteiligungen. Ihre Einnahmen aus Sparkonten und anderen Sicherheiten werden ebenfalls in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Die Summen sollten identisch sein, falls Sie das Geld tatsächlich innerhalb des Zeitraums erhalten, den die Kapitalflussrechnung abdeckt.

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Dieser Eintrag repräsentiert die Gesamtkosten, die bei der Produktion der Güter oder Dienstleistungen angefallen sind, und weicht häufig von den Kosten für die Produktion der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen ab, die in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt werden, weil die Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auch den Vertrieb von Lagerbestand beinhalten.

Vertriebs- und allgemeine Verwaltungskosten. Diese Ausgaben sind normalerweise mit den gleichnamigen Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung identisch. Die Höhe der Kosten kann sich jedoch durch Rechnungen, die Sie noch begleichen müssen, oder die Rückstellung von Zahlungen verändern. Global Krimskrams hat in diesem Jahr sowohl bei den Warenverbindlichkeiten als auch bei den Ausgaben € 10.000 bezahlt und so den Mittelfluss bei den Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungskosten um € 20.000 auf insgesamt € 170.000 erhöht.

Zinsen: Zinsen werden auch in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Diese Zahl entspricht der Summe, die Sie im angegebenen Zeitraum tatsächlich bezahlt haben.
Steuern: Steuern werden ebenfalls in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Aber in der Cashflow-Analyse erscheinen nur die Steuern, die Sie im angegebenen Zeitraum tatsächlich bezahlt haben.

Mittelzu-labfluss aus Investitionstätigkeit
Gebäude, Geräte und Maschinen: Wenn Ihr Unternehmen größere Anschaffungen tätigt, erscheinen diese in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht als Ausgaben, weil Sie eigentlich nur Zahlungsmittel gegen einen anderen Aktivposten tauschen. Stattdessen nehmen Sie jedes Jahr Abschreibungen vor. um den langsamen Wertverfall dieses Aktivpostens widerzuspiegeln. Wenn Sie ein Gebäude, einen Lastwagen etc. erwerben, müssen Sie dafür bezahlen. Die Cashflow-Analyse führt diese Kosten auf. Global Krimskrams hat dieses Jahr zum Beispiel € 40.000 für neue Geräte ausgegeben.

Mittetzu-fabffuss aus Finanzierungstätigkeit
Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen und Zuschüssen der Gesellschafter. Das Geld, das Sie in das Unternehmen investieren, erscheint in der Bilanz als Eigenkapital. Das gezeichnete Kapital repräsentiert keine Umsätze und taucht deshalb nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung auf. Dies kann jedoch eine Geldquelle des Unternehmens sein. Wie Abbildung 10.3 zeigt, erhielt Global Krimskrams dieses Jahr € 5.000 Investitionskapital. Tilgung der langfristigen Verbindlichkeiten: Es kostet Sie Geld, alle langfristigen Verbindlichkeiten zu tilgen, die Ihr Unternehmen haben mag, und diese Ausgaben werden nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Global Krimskrams hat die langfristigen Verbindlichkeiten dieses Jahr zum Beispiel um € 10.000 und im letzten um € 5.000 reduziert. Dividendenausschüttung an die Eigentümer: Der Anteil des Unternehmensgewinns, den Sie an die Eigentümer ausschütten möchten, stammt direkt aus Ihrer Kasse. Auch dieser Eintrag erscheint nicht als Ausgabe in der Gewinn- und Verlustrechnung, kostet Sie jedoch trotzdem Geld. Global Krimskrams hat dieses Jahr € 5.000 an die Eigentümer ausgeschüttet.

Was übrig bleibt
Der Kapitalfluss in und aus Ihrem Unternehmen ist wie Wasser, das in einen Stausee hinein- und wieder herausfließt. Wenn mehr Wasser ein- als ausfließt, steigt der Wasserpegel und umgekehrt. Wenn sich die liquiden Mittel Ihres Unternehmens erhöhen, fließt das Geld auf eines Ihrer Konten für liquide Mittel. Die untere Hälfte Ihrer Cashflow-Analyse verfolgt, was mit diesen Konten geschieht.

Veränderung des Finanzmittelbestands aus taufender Geschäfts Investitions- und Finanzierungstätigkeit
Da das Kapital in das Unternehmen hinein- und aus diesem wieder herausfließt, verändern sich Ihre liquiden Mittel innerhalb des Zeitraums, der von der Cashflow-Analyse erfasst wird. Die Elemente, die hier aufgeführt werden, entsprechen denjenigen, die auch in der Bilanz erscheinen. Dieses Jahr hat Global Krimskrams zum Beispiel seine Barreserven und Investment-Portefeuilles um jeweils € 15.000 erhöht.

Veränderung des Finanzmittelbestands durch Kapitalveränderungen
Ein Anstieg auf Bank- und Postgirokonten hat die glückliche Auswirkung. Ihre Zahlungsmittel zu erhöhen. Global Krimskrams hat dieses Jahr sein Umlaufvermögen um € 30.000 erhöht. Es ist kein Zufall, dass diese 30.000 auch der Differenz zwischen den € 833.000, die Global Krimskrams dieses Jahr einnahm, und den € 803.000, die es ausgab, entsprechen.
✓ Eine Cashflow-Analyse (Kapitalflussrechnung) verfolgt die Bewegung des Geldes, das in Ihr Unternehmen hinein- und aus diesem herausfließt.
✓ Die Einnahmen repräsentieren das Geld, das in Ihr Unternehmen eingebracht wird. Die Entnahmen entsprechen den Schecks, die Sie ausstellen.
✓ Der Cashflow kann zu einer wesentlich wichtigeren Größe werden als das Einkommen, die Aktivposten und der Gewinn zusammen. Das gilt insbesondere für neu gegründete Unternehmen.

Wie man Gewinne machen und gleichzeitig Konkurs gehen kann
Betrachten Sie das Schicksal des Unternehmens Schmidt GmbH, einem klassischen Beispiel für einen Geschäftsführer und Unternehmensinhaber, der in eine verbreitete Finanzfalle ging. Herr Schmidt war früher Angestellter bei Global Krimskrams. Aber eines Tages beschloss er, sich selbständig zu machen und eröffnete selbst ein kleines Unternehmen. Herr Schmidt entwickelte einen Businessplan. um einen kleine Apparat zu verkaufen, den er während seiner Schulzeit entwickelt hatte. Er rechnete sich aus, dass er den Apparat für 75 Pfennig produzieren und für € 1 verkaufen kann. Um sein Konzept zu testen, nahm Herr Schmidt alle seine Ersparnisse zusammen und ließ 2.000 Apparate produzieren. 1.000 Exemplare verkaufte er sofort.

Ausgerüstet mit einem Produkt, einem Markt und einem Plan eröffnete er am 1. Januar sein Unternehmen. Seine Aktivposten waren € 1.000 Bargeld, 1.000 Apparate auf Lager und € 1.000 Forderungen bei seinen ersten Kunden.

Herr Schmidts Businessplan war relativ einfach aufgebaut. Er gewährte seinen Kunden 30 Tage Zeit, um zu bezahlen (Zahlungsziel = 30 Tage), sein Lagerbestand reichte immer für 30 Tage aus, und er bezahlte seine eigenen Rechnungen sofort. Und sein Unternehmen florierte. Er verkaufte im Januar weitere 1.000 Apparate. In den Folgemonaten stiegen die Verkaufszahlen um jeweils 500 Apparate an, und alle seine Kunden bezahlten innerhalb der 30-Tage-Frist. In nur sechs Monaten lag sein Gewinn schon bei € 2.500. Aber das spielt jetzt alles keine Rolle mehr, weil die Schmidt GmbH Pleite ist. Wie konnte das passieren? Werfen Sie einen Blick auf Herrn Schmidts Bücher:

Der arme Herr Schmidt wusste nicht, dass eine wachsendes Unternehmen das gesamte Kapital verschlingen kann, auch wenn das Unternehmen Gewinne macht. Herr Schmidt nahm jeden Monat die Umsätze des Vormonats (seine Forderungen) und bezahlte damit die Kosten, die im nächsten Monat anfielen (seinen Lagerbestand). Der Unterschied zwischen den beiden Größen wuchs mit der Ausweitung seines Unternehmens. Herr Schmidt hatte vergessen, in seinen Businessplan ein Finanzpolster einzubeziehen, mit dem er das Wachstum finanzieren konnte. Machen Sie es nicht wie Herr Schmidt. Glauben Sie nicht, dass Sie immer Geld auf der Bank haben, nur weil Ihr Unternehmen gut läuft. Das muss nicht so sein.

Wenn Sie über die hauptsächlichen Kräften, die Ihre Branche formen, Bescheid wissen, und die erfolgsentscheidenden Faktoren kennen, die festlegen, welche Art von Unternehmen wohl am ehesten an die Spitze kommen wird, können Sie nach vorne blicken. Nutzen Sie alles, was Sie über Ihre Branche erfahren haben, und fragen Sie sich: Welche Chancen bestehen für Ihr Unternehmen und wo liegen die Risiken? Diese Art von Fragen werden gemeinhin unter dem Begriff Situationsanalyse zusammengefasst. Wenn Sie genau darüber nachdenken. dann hängt die Situation Ihres Unternehmens zum Teil von Dingen ab, die in Ihrem Unternehmen ablaufen (auch als Stärken und Schwächen eines Unternehmens bezeichnet), und zum Teil von Dingen, die draußen passieren (Chancen und Risiken). Im Moment konzentrieren wir uns erst einmal auf die bevorstehenden Chancen und Risiken (über Stärken und Schwächen werden wir in Artikel 8 reden). Chancen und Risiken ergeben sich durch die Kräfte, Trends und Ereignisse, die jenseits Ihrer Einflussmöglichkeiten als Unternehmer liegen. Aber sie sind die Herausforderungen, mit denen sich Ihr Unternehmen auseinandersetzen muss, wenn Sie die Konkurrenz schlagen möchten.

Was für ein schöner Morgen
Chancen klopfen nicht immer an. Manchmal muss man die Tür selbst finden und wissen, wann sie am besten zu öffnen ist. Sehen Sie sich die folgenden Situationen an. sie können alle neue Chancen ermöglichen. Überlegen Sie also, ob irgend etwas neue Möglichkeiten in Ihrer Branche eröffnen könnte.

Größere Veränderungen der Technik: Wenn sich die Technik ändert, sind Unternehmen bei der Einführung häufig langsam, weil sie soviel in das Alte investiert haben. Angefangen von besseren Software-Produkten, die auf neuen Betriebssystemen basieren, bis zu effizienterer Stahlproduktion durch neue Hochofen-Technik bieten sich hier Geschäftschancen. Verfügbarkeit neuer Materialien: Die Erforschung neuer Materialien kann zu innovativen Produkten und erweiterten Marktchancen führen. Die Firma DuPont zum Beispiel entwickelte eine chemische Behandlung, die die Fasern vor Verfärbung schützt, und entwickelte dann eine neue so behandelte Teppichart.

Neue Kundenkategorien: Neue Marktchancen werden geboren, wenn Sie ermitteln können, dass eine Gruppe von Kunden mit dem. was auf dem Markt zur Verfügung steht, nicht zufrieden ist. Die Firma Chrysler entdeckte, dass junge Familien etwas Größeres und Komfortableres wollen, als ein Kombi-Wagen bietet, und so war der Minivan-Markt geboren. In der Landwirtschaft gibt es immer mehr kleine, innovative Anbauer, die die wachsende Nachfrage nach ökologischem Anbau erfüllen.
Plötzliches schnelles Wachstum eines Marktes: Wenn ein Markt plötzlich boomt, haben die Unternehmen die besten Chancen, die als erste die Produktion steigern können, um die wachsende Nachfrage zu befriedigen. Nike war zum Beispiel in der Lage, ganz nach vorne zu sprinten, weil es dem phänomenalen Anstieg der Nachfrage nach allen möglichen Arten von Sportschuhen gerecht werden konnte.

Neue Verwendungsmöglichkeiten für alte Produkte: Boomende Märkte entstehen auch, wenn für alte Produkte neue Verwendungsmöglichkeiten gefunden werden. Pager wurden früher nur in medizinischen Kreisen oder für Notrufe verwendet, heute sind sie die Accessoires der. Teenager. Teenager können sich noch keine Mobiltelefone leisten, aber hassen es. nicht auf dem Laufenden zu sein, und piepsen sich daher gegenseitig ständig an – und bilden einen großen Anteil des Pager-Marktes.

Zugriff auf hochqualifizierte Leute: In vielen Branchen sind Fähigkeiten eine seltene und wertvolle Ressource. Geschäftschancen entstehen oft, wenn qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Ob Luftfahrtsingenieure in Südkalifornien, indische Programmierer oder russische Wissenschaftler – Unternehmen nutzen gern die Chance, ihren Talent-Pool zu erweitern.

Zusätzliche Standorte: Die Lage ist entscheidend für das Geschäft. Früher wurden Kinos aus den Einkaufszentren verbannt. Heute hält man sie für wichtige Magneten, die zusätzliche Einkäufer anziehen. sodass man in vielen Einkaufszentren heute auch Kinos findet.

Neue Organisationsmodelle: Neue Arten der Geschäftsführung bergen häufig auch Geschäftschancen. Der Zwang zur Verkleinerung der Unternehmen hat zum Beispiel dazu geführt, dass alle möglichen Funktionen an andere Unternehmen übertragen wurden, die jetzt nichts anderes tun, als Computersysteme zu warten. Schulungen zu geben oder den Newsletter für Ihre Kunden zu erstellen.

Neue Distributionswege: Es gibt wirklich nichts Aufregenderes in der Geschäftswelt als neue Möglichkeiten zu finden, an Kunden zu kommen. Der Vertrieb, ob als Discount-Warenhaus oder als Telefon-Marketing-Kampagne, schafft einen Markt. Das phänomenale Wachstum des Internets basiert auf seinem Versprechen, dass via Internet Kunden für alle möglichen Produkte und Dienstleistungen effizient und effektiv erreicht werden können.

Sich ändernde Gesetze oder Vorschriften: Der Staat (welche Überraschung) hat großen Einfluss darauf, wie Unternehmen in allen möglichen Branchen geführt werden und Geld machen. Die Aufhebung des Monopols der Telekom beispielsweise ermöglicht erst, dass auch private Anbieter zum Zug kommen können.

Dunkle Wolken am Horizont
Geschäftemachen ist Risiko. Für diese Erkenntnis brauchen wir uns nicht auf die Schulter zu klopfen, aber man kann es nicht oft genug wiederholen. Zu jeder großen Chance, die sich in einer Branche auftut, gibt es auch ein gleichermaßen hohes Risiko, das die Art und Weise, in der die Dinge momentan getan werden, in Frage stellt. Lesen Sie die folgenden Beispiele, die Unternehmen, die entweder das Risiko nicht gesehen oder die Warnzeichen nicht beachtet haben, größere Probleme bereitet haben. Überlegen Sie. ob eine dieser Lektionen auch auf Ihre Branche zu treffen konnte.

Sinkende Nachfrage: Ein kleiner werdender Markt, ob vorausgesagt oder unvorhergesehen, fordert seinen Tribut. Überschusskapazitäten können ein Unternehmen in die Knie zwingen, egal ob es sich dabei um plötzliche Rückgänge beim Verkauf von Computern oder um den erwarteten Rückgang der von internationalen Fluglinien georderten Anzahl von Passagierflugzeugen handelt. Häufig ist die Lösung, die kurzfristige Produktion zu reduzieren, ohne dabei die Fähigkeit zu verlieren, auf ein plötzliches Ansteigen der Nachfrage schnell reagieren zu können.

Kostspielige Gesetzgebung: Staatliche Programme. Gesetze und Vorschriften beeinflussen oft das Endergebnis. Unternehmen, ob groß oder klein, sollten sich darauf einstellen, alle möglichen Anforderungen erfüllen zu müssen. Unwissenheit schützt nicht vor Strafe, wie man sagt, und nicht beachtete Vorschriften können sehr viel Zeit und Geld kosten.

Sich ändernde Trends: Allgemeine Trends in der Bevölkerung können tiefgreifende Auswirkungen auf bestimmte Märkte haben. Das unausweichliche Älterwerden der geburtenstarken Jahrgänge, der Baby-Boom-Generation, hat dem Wachstum der tropischen Feriendomizile mit dem swingenden Single-Lebensstil, für die der Club Med geworben hat. einen Dämpfer versetzt. Club Med hat darauf mit neuen Ferienanlagen für Familien geantwortet, um mit Disney World, dem Erholungsziel für die ganze Familie, konkurrieren zu können.

Neue und aggressive Konkurrenz: Zwar müssen neue Konkurrenten erst einmal einen harten Kampf führen, aber sie bringen bei ihrem Marktdebüt fast immer den Vorteil unverbrauchter Energie, frischer Talente und den brennenden Wunsch zu gewinnen mit. Nach der Ölkrise der 70er Jahre kamen japanische Automobilhersteller mit ihren kleinen. Benzin sparenden Autos, einer ernsthaften Marketing-Strategie und dem Willen, langfristigen Erfolg zu haben, auf den Markt. Der Rest ist Geschichte.

Ersatzprodukte: Was passiert, wenn irgendein Krimskrams einen anderen Krimskrams ersetzt? Oft ist dann das andere Krimskrams-Unternehmen in großen Schwierigkeiten. Die Gefahr an Ersatzprodukten ist, dass sie oft scheinbar aus dem Nichts auftauchen. Videokameras lassen die Fotofirmen ihrem Geld hinterherlaufen. CDs haben die alten Schallplatten zu Sammelobjekten gemacht und die neuen DVDs (Digital Video Discs) werden wahrscheinlich Videokassetten eines Tages überflüssig machen.

Heftige Kursschwankungen: Heute kann sogar ein auf einen bestimmten Standort beschränktes Unternehmen von den globalen Wirtschaftskräften, zum Beispiel den Wechselkursen, beeinflusst werden. Als der Wert des US-Dollars gegenüber den anderen Hauptnahrungen anstieg, wurden die amerikanischen Unternehmen von einer Flut billiger Auslandsimporte überschüttet. Die Schwäche des Dollars bewirkte in bestimmten Branchen in Amerika boomende Exporte, in anderen stiegen jedoch die Kosten für Materialien und Bestandteile.

Rohstoffknappheit: Lieferprobleme können Unternehmen bedrohen, wie man bei der Ölkrise oder während des Mangels an Speicherchips sehen konnte. Firmen gehen oft langfristige Verträge mit ihren Zulieferern ein, um die Risiken dieser Art von Unterbrechung zu minimieren. Aber solche Verträge bergen ihre eigenen Risiken und müssen sorgfältig gehandhabt werden.

Verlust des Patentschutzes: Kreativität und intellektuelles Eigentum sind im allgemeinen durch Copyright oder Patente geschützt. Aber Patente können auslaufen, und Unternehmen müssen sich gegen die Konkurrenz, die unausweichlich folgt, wappnen. Pharmazeutische Unternehmen mussten zum Beispiel lernen, mit den billigeren Nachfolgemedikamenten zu konkurrieren, die sofort auf den Markt kommen, wenn eine erfolgreiche Marke ihren Patentschutz verliert.

Tarifverträge: Gewerkschaften haben entscheidenden Einfluss auf die Kosten, die bei einer Unternehmung entstehen können, und Unternehmen in verschiedenen Branchen haben gelernt, wie sie ihre jeweiligen Beziehungen zu den Gewerkschaften einzuberechnen haben. Auch wenn der Einfluss der Gewerkschaften eher im Schwinden ist, müssen sich Unternehmen, die keine Gewerkschaftsgeschichte haben, unter Umständen in Zukunft mit organisierten Arbeitskräften arrangieren, besonders in den Dienstleistungsbranchen, wo lange Arbeitszeiten und wenig Vorteile die Norm werden.

Nachlässigkeit und Bequemlichkeit: Man wird leicht nachlässig, wenn das Geld langsam einzurollen beginnt, und die Liste der Unternehmen, die in die Bequemlichkeitsfalle getappt sind, ist ziemlich lang. General Motors, Ford und Chrysler sind zum Beispiel in diese Falle geraten und wurden von Honda. Toyota und Nissan geschlagen.

Die Zahl der in einer Branche möglichen Chancen und Risiken ist unbegrenzt. Ein erfolgreicher Businessplan sollte auch eine Situationsanalyse beinhalten, die auf die größten Chancen und die augenfälligsten Risiken für Ihr Unternehmen hinweist, sodass Sie sich bei Ihrer Planung Mittel und Wege überlegen können, um beides handhaben zu können.
✓ Gute Unternehmensplaner haben ein offenes Auge für Chancen und Risiken.
✓ Große technische Veränderungen, neue Verwendungsmöglichkeiten für alte Produkte und innovative Wege, die Kunden zu erreichen, eröffnen Ihrem Unternehmen neue Möglichkeiten.
✓ Ein sich ändernder Lebensstil, kleiner werdende Märkte und neue Konkurrenten können Ihr Unternehmen bedrohen.
✓ Sie können Risiken zu Chancen machen.

Es gibt nur einen Chef: den Kunden. Und der kann jeden in der Firma feuern, auch den Geschäftsführer, einfach indem er sein Geld woanders ausgibt. /Sam Walton/
Ein großer Teil der Unternehmensplanung dreht sich darum, die Kunden ganz genau unter die Lupe zu nehmen – die, die Sie gerne haben, die, die Sie gerne ansprechen würden, und die, die Sie gerne Ihren arglosen Konkurrenten überlassen würden. Es steht viel auf dem Spiel. Wie gut Sie Ihre Kunden kennen, entscheidet letztendlich darüber, wie erfolgreich Sie sein werden. Aber es kann richtig frustrierend sein, sich über seine Kunden Gedanken zu machen.

Wenn Sie es schon mal versucht haben, werden Sie vielleicht die Hände über dem Kopf zusammen-schlagen und das ganze Durcheinander lieber den sogenannten Experten überlassen, den Mar-keting-Gurus, Consulting-Firmen oder vielleicht den Astrologen. Tun Sie es nicht. In diesem Artikel wollen wir Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Kunden besser kennenlernen können, sodass Sie Ihnen mehr bieten können, und dabei mehr herausspringt als bei allen anderen da draußen. In diesem Artikel werden wir uns zunächst ansehen, warum die Kunden Ihre Produkte und Dienstleistungen kaufen, indem wir deren Bedürfnisse und Motive erforschen. Und wir werden aufspüren, wie sie ihre Auswahl treffen, indem wir die Kundenwahrnehmung und den Vorgang der Entscheidungsfindung untersuchen. Schließlich werden wir uns die Kunden ansehen, die eigentlich andere Unternehmen sind.

Wer sind Ihre Kunden?
Beim Blick auf die Kunden beginnen wir mit den Kunden, die Sie gerne sehen: die, die regelmäßig Ihre Produkte oder Dienstleistungen kaufen. Aber manchmal kann es genauso wertvoll sein, das zu kennen, was man nicht hat. Sie können genauso viel über Ihr Unternehmen und über Ihre besten Kunden erfahren, indem Sie die anderen Arten von Kunden beobachten: die Kunden, die schwierig sind, die, die weggegangen sind, und die, die Sie noch nie als Kunden gehabt haben.

Der gute Kunde
Gute Kunden sind die, die Ihr Gesicht zum Lächeln bringen, die Sie gerne bedienen, die Sie schätzen und die Ihr Unternehmen am Laufen halten. Es sind die Kunden, von denen Sie sich wünschen, dass sie immer wiederkommen. Damit all diese guten Kunden jedoch glücklich bleiben, müssen Sie mehr wissen als nur, dass Tom chinesisches Essen mag, Frau Schmidt eine Schwäche für Schokolade hat und Herr Müller rote Krawatten liebt. Warum? Reicht es nicht, wenn man einzelne Kunden persönlich kennt? Schließlich wirbt die amerikanische Brokerfirma Dean Witter Reynolds damit, dass sie ihren Erfolg an jedem einzelnen Investor misst. Sollte das nicht das ultimative Ziel sein? Jeden Tom, jede Frau Schmidt und jeden Herrn Müller zu kennen (ganz zu schweigen von Maria. Frau Klein und Herrn Soundso), sodass er oder sie mit geöffneter Brieftasche oder Geldbörse zur Tür hereinkommt und bereitwillig bei Ihnen einkauft.

Der Werbeslogan ist großartig, aber man darf die Fakten nicht übersehen. Dean Witter Reynolds ist ein großes Unternehmen mit Know-how, das mit Hilfe von ausgefeilter Marktforschung ein komplexes Profil der Kunden erstellt hat, die Aktien, Anleihen und Investmentfonds kaufen. Dean Witter weiß, dass Erfolg mehr ist, als nur Produkte und Dienstleistungen an individuelle Käufer zu verkaufen. Erfolg basiert darauf, dass man weiß, wer die Kunden sind, deren Hintergrund kennt und ihre Bedürfnisse besser erfüllt, als es die Konkurrenz tut. Nachdem er seine Hausaufgaben erledigt hat, weiß Dean Witter, dass er auf einen Investor, der viel Ahnung vom Markt hat (sagen wir einen Möchtegern-Donald-Trump), ganz anders zugehen muss, als auf einen weltfremden Professor, der nicht einmal den Unterschied zwischen einem Fixgeschäft und einem Langläufer kennt.

Die Kunden eines Unternehmens können auf verschiedene Weise beurteilt und beschrieben werden:
✓ Stellen Sie fest, wo Ihre Kunden sich befinden: in welchem Land, welcher Region, in welcher Stadt oder in welchem Landkreis.
✓ Finden Sie heraus, wer Ihre Kunden sind: Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen und Nationalität.
✓ Versuchen Sie, etwas über ihr Leben zu erfahren: zum Beispiel Hobbys, favorisierte Sportvereine, Lieblingsrestaurants und Urlaubsziele.

Sie sind wahrscheinlich schon einen Schritt weiter als wir und haben festgestellt, dass diese Kriterien zu Kundengruppen führen, die jeweils Ähnlichkeiten aufweisen. Wenn Marketing-Gurus die Kunden in bestimmte Gruppen einteilen, nennen sie sie Marktsegmente. In Artikel 6 erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Ihre Kunden in Marktsegmente einteilen können. Eine gute Strategie ist auch, herauszufinden, wie andere Unternehmen vorgehen, um mehr über ihre Kunden zu erfahren. Merken Sie sich die Fragen, die andere Unternehmen Ihnen stellen. In manchen Geschäften werden Sie zum Beispiel beim Bezahlen nach Ihrer Postleitzahl gefragt. Und oft findet man auf Registrierformularen, Garantiekarten oder Kundendienst-Mailings eine Eiste mit persönlichen Fragen. Einige Unternehmen versprechen sogar eine kleine Belohnung, wenn Sie ihnen etwas von sich erzählen. Aber seien Sie vorsichtig! Mit allzu vielen Fragen kann man die Kunden auch verärgern oder misstrauisch machen.

Der schlechte Kunde
Ein schlechter Kunde? Ist das nicht ein Widerspruch in sich selbst? werden Sie fragen. Wie kann es so etwas wie einen schlechten Kunden geben, besonders für ein kundenorientiertes Unternehmen? Vergessen Sie nicht, dass die erste Reaktion nicht immer die ganze Wahrheit verrät. Denken Sie daran, dass nicht Sie es sind, der seine Geschäftswelt definiert. Es sind die Kunden. Sie stellen die Anforderungen an ein Unternehmen und entscheiden dann, wie gut das Unternehmen diese Anforderungen erfüllt.

Gute Kunden machen Folgendes:
✓ Sie verlangen Dinge von Ihnen, die Sie gut können.
✓ Sie messen den Dingen, die Sie tun, einen Wert bei und sind bereit, dafür zu bezahlen.
✓ Fordern Sie heraus, Ihre Fähigkeiten zu verbessern, Ihr Wissen zu erweitern und Ihre Ressourcen zu konzentrieren.
✓ Führen Sie in neue Richtungen, die mit Ihrer Strategie und Planung in Einklang stehen. Schlechte Kunden repräsentieren die Kehrseite der Medaille. Sie machen Folgendes:
✓ Verlangen Dinge von Ihnen, für deren Herstellung Sie nicht gut genug ausgerüstet sind.
✓ Lenken Sie ab. sodass Sie von Ihrer Strategie und Unternehmensplanung abkommen.
✓ Kaufen in so kleinen Mengen, dass die Kosten viel höher sind als die Einnahmen.
✓ Fordern soviel Service und Aufmerksamkeit, dass Sie sich nicht um wertvollere (und profitablere) Kunden bemühen können.
✓ Bleiben trotz all Ihrer Bemühungen unzufrieden mit dem, was Sie tun.

Die Experten haben ein Prinzip aufgestellt, das man hier anwenden kann: das 80/20- Prinzip. Die Regel besagt in diesem Fall, dass 20 Prozent Ihrer Kunden ungefähr 80 Prozent Ihres Umsatzes ausmachen. Diese 20 Prozent sind gute Kunden, die man natürlich behalten und zufriedenstellen will. Aber sehen Sie sich auch die anderen 80 Prozent an. und Sie werden höchstwahrscheinlich feststellen, dass einige darunter sind, die Sie lieber der Konkurrenz überlassen würden. Wenn Sie untersuchen, was Sie für diese 80 Prozent tun, und was diese Kunden für Sie tun, dann machen diese Kunden mehr Ärger als sie wert sind. Ihre Schuhmodelle sind nie auf Lager und Extrabestellungen werden immer zurückgebracht. Vielleicht sind ihre Finanzen so ungeordnet, dass sie immer erst spät bezahlen. Trotzdem bleiben Sie mit dieser Gruppe verbunden, wohl weil die zusätzlichen Einnahmen einen Anreiz bieten oder man nie nein zu einem Kunden sagen sollte. Und doch wäre Ihr Leben ohne diese Kunden einfacher.

Gehen Sie im Umgang mit schlechten Kunden wie folgt vor:
1. Überlegen Sie sich genau, wer sie sind.
2. Wandeln Sie sie in gute Kunden um,
oder: Geben Sie sie an jemand anderen weiter.

Bankkonten und das 80/20-Prinzip
Eine große Rank für Privatkunden unternahm eine umfassende Studie, um die Kunden mit Girokonten zu untersuchen. Als Ergebnis ergab sich die klassische 80/20-Situation: Ungefähr 19 Prozent der Kunden kamen für etwa 90 Prozent der Gesamtgewinne auf. Was war das Hauptcharakteristikum der anderen 81 Prozent? Die meisten dieser Kunden hatten Girokonten mit einem durchschnittlichen Kontostand von weniger als 250 US-Dollar, hatten aber viele Vorgänge. Die Bank verlor Geld mit dieser Kundengruppe, denn die internen Bearbeitungsgebühren waren höher als die Einnahmen, die durch die Geldeinlagen erzielt werden konnten.

Die Bank führte weitere Studien durch. Nicht alle dieser Konteninhaber waren schlechte Kunden. Einige von ihnen waren zum Beispiel ältere Bürger, von denen ein bestimmter Prozentsatz neu zugezogen war und in absehbarer Zeit zu profitablen Kunden werden würde. Die Bank wollte die sich entwickelnden Beziehungen fördern und schaffte Anreize, damit neue Kunden ihre Ersparnisse auf zugehörige Sparkonten einzahlten. Die Bank war sich jedoch auch darüber im Klaren, dass einige der Kunden sich nicht ändern und der Bank weiterhin Verluste bereiten würden. Deshalb wurde eine neue Gebührenstruktur entwickelt, bei der die Konten bestraft wurden, deren monatlicher Durchschnittskontostand unter einer bestimmten Grenze lag, außer die Kunden hatten zusätzlich eine bestimmte Geldsumme auf einem Sparkonto angelegt.

Die Kunden der anderen
Vielleicht meinen Sie, dass Sie bei der Betrachtung von Kunden, die Sie noch nie für sich gewinnen konnten, auf einen weiteren Fehler hingewiesen werden, aber tatsächlich bergen diese Leute eine Chance. Die Tatsache, dass Sie diese Gruppe noch nicht bedienen konnten, ist eine Herausforderung: Herauszufinden, was in Ihrem Markt wirklich für wichtig gehalten wird. Die Kunden der Konkurrenten sagen Ihnen, was Sie nicht sind. Diese Information ist äußerst nützlich, besonders wenn Sie zu Beginn Ihrer Unternehmensplanung am Gesamtbild arbeiten und definieren, wer Sie sind und wen Sie bedienen wollen. Leider ist es häufig eine sehr teure Angelegenheit, von den Kunden der Konkurrenten Informationen zu bekommen. Sie kennen sie nicht und haben noch keine Beziehung zu ihnen. Marktforschungsfirmen sind jedoch immer bestrebt, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Diese Firmen sprechen mit den Konsumenten über alle möglichen Dinge, die alle irgendwie mit einem Vergleich von Ihren Produkten mit denen der Konkurrenz zu tun haben. Der Haken daran ist natürlich, dass das Ganze nicht billig ist.

Glücklicherweise müssen Sie zumindest zu Beginn nicht ganz so formell bei der Informationsbeschaffung vorgehen. Wenn Sie ein paar ausgewählte Leute haben, die ehrliche Antworten geben, können Sie wahrscheinlich Ihre Ergebnisse an die einer Gruppenstudie annähern. Eine Bekannte von uns ging öfter mal in Supermärkte und stellte sich in den Gängen auf, in denen die Produkte ihres Unternehmens platziert waren. Wenn ein Kunde dann ein Konkurrenzprodukt aus dem Regal nahm, bot sie dem erstaunten Einkäufer an, ihm das Produkt zu einem höheren Preis als dem angegebenen abzukaufen. Zuerst bot sie einen geringen Betrag an (vielleicht 5 Cents mehr) und ging dann höher, um zu ermitteln, wie treu der Kunde dem Konkurrenzprodukt bleiben würde. Schließlich stellte sie ihm Fragen, um den Grund herauszufinden. Als Belohnung gab sie dem Einkäufer nach dem Gespräch den Preis des Produkts.

Allein durch Beobachten kann man eine Menge lernen.
Die Kunden der Konkurrenz kennenzulernen, ist meist schwierig, aber nicht unmöglich.
✓ Gehen Sie dorthin, wo die Kunden sind. Auf Messen beispielsweise können Sie informelle Kontakte schließen und mit ihren Nicht-Kunden ins Gespräch kommen.
✓ Stellen Sie den Leuten, die die Konkurrenzprodukte wählen, unverblümte Fragen. Haben Sie sich die Zeit genommen, um zu prüfen, was auf dem Markt alles vorhanden ist? Haben Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung bereits gehört? Wenn sie bereits davon gehört haben, haben sie sich die Zeit genommen, um es genauer anzugucken? Wenn nein, warum nicht? Wenn ja, was war ihr Eindruck?
✓ Hören Sie wirklich zu, egal wie schmerzhaft es ist. Gehen Sie nicht in die Defensive, wenn die Leute etwas Negatives über Ihr Unternehmen oder Ihre Produkte sagen.

Informationen über die Kunden sind wertvoll, wenn nicht sogar von unschätzbarem Wert. Ein externer Berater wird für dieselbe Information Tausende von Mark berechnen.
✓ Um effektiv zu planen, müssen Sie soviel wie möglich über Ihre Kunden wissen.
✓ Von allen Ihren Kunden kommen wahrscheinlich 20 Prozent für 80 Prozent Ihres Umsatz auf.
✓ Einige Ihrer Kunden kosten Sie tatsächlich Geld.
✓ Die Kunden der Konkurrenz können Sie auf neue Geschäftsideen bringen.

Zwei Jungen laufen durch den Wald. Auf einmal stoßen sie auf einen Bären. Einer der Jungen setzt sich sofort hin und zieht seine Schuhbänder fester. Der andere schaut zu ihm hinunter und sagt: Wir sind unmöglich schneller als der Bär. Der andere antwortet: Ich will gar nicht schneller als der Bär sein. Ich will schneller laufen als du. Es ist zu Ihrem Besten, wenn Sie wissen, wer Ihre wahren Konkurrenten sind. Sie können Listen Ihrer möglichen Konkurrenten aufstellen und dabei die verschiedensten Faktoren berücksichtigen. Das Problem liegt darin, herauszufinden, welche Methode die erfolgreichste ist. um die Wettbewerber zu erkennen, mit denen Sie wirklich in Konkurrenz stehen.

Damit Sie Ihre Konkurrenten ausmachen können, müssen Sie über Folgendes Bescheid wissen:
✓ Wie Kunden ihre Auswahl treffen
✓ Wie Kunden Produkte verwenden
✓ Das Potential Ihrer Konkurrenten
✓ Die Strategien der Konkurrenten
✓ Wo die zukünftige Konkurrenz herkommen wird

Wettbewerb aufgrund der Art und Weise, wie Kunden ihre Wahl treffen
Kunden entscheiden sich zum Kauf bestimmter Produkte mit Hilfe einer Wertgleichung, bei der sie die Vorzüge verschiedener Produkte gegenüber dem Preis abwägen. Aber welche Produkte vergleichen die Kunden? Wenn Sie wissen wollen, wer Ihre wirklichen Konkurrenten sind, müssen Sie wissen, wie viele Produkte – und welche Produkte – sich Ihre Kunden ansehen. bevor sie ihre Kaufentscheidung treffen.

Soll es Coke sein?
Coca-Cola produziert fast die Hälft der Softdrinks, die weltweit konsumiert werden, hat aber trotzdem immer noch Konkurrenz. Man kann mit ziemlicher Sicherheit davon ausgehen, dass die meisten Coke-Trinker auch schon mal Pepsi probiert haben. Pepsi-Cola hat etwa ein Viertel des weltweiten Softdrink-Marktes für sich gewonnen. Aber welche anderen Getränke konkurrieren sonst noch mit Coke?

Die folgende Liste zeigt weitere offensichtliche Konkurrenten:
✓ Andere Cola-Getränke
✓ Andere Limonaden
✓ Säfte und Fruchtsaftgetränke
✓ Eistees
✓ Eiskaffees
✓ Mineralwasser mit Geschmack
✓ Mineralwasser
✓ Bier und Wein
✓ Wasser aus dem Wasserhahn

Konkurriert Coke wirklich mit Wasser aus dem Wasserhahn? Wahrscheinlich. Aber irgendwo muss Coca-Cola eine Linie ziehen, wenn es darum geht, seine Hauptkonkurrenten zu identifizieren, also die, die über die Jahre einen wirklichen Einfluss auf das Geschäft haben. Doch wo und wie man diese Linie ziehen muss, hängt davon ab, ob man weiß, wonach die Kunden suchen. Für Coca-Cola heißt das, dass folgende Faktoren, die die Wahl der Kunden beeinflussen, berücksichtigt werden müssen:
✓ Cola versus Nicht-Cola
✓ Diät versus Nicht-Diät
✓ Hohe Kalorienzahl versus niedrige Kalorienzahl
✓ Koffeinhaltig versus koffeinfrei
✓ Alkoholisch versus nicht-alkoholisch

Wie wichtig diese Kriterien sind, ist von Markt zu Markt verschieden und ändert sich mit der Zeit. Dementsprechend muss Coca-Cola seine Konkurrenz immer wieder neu einschätzen. Wenn Sie wissen, wer Ihre Kunden sind und ihre Selektiunskriterien kennen (also wissen, wonach die Kunden bei einem Produkt oder einer Dienstleistung suchen), können Sie die laste der Konkurrenten danach in Gruppen einteilen, wie stark sie mit Ihnen in Konkurrenz stehen.
✓ Kopf-an-Kopf-Konkurrenten: Diese Unternehmen sind Ihre stärksten Konkurrenten. Deren Produkte scheinen bei den Kunden immer in der engeren Wahl zu sein, die Kunden fordern Sie dazu auf, Ihre Funktionen, Vorzüge und Preise mit denen der Konkurrenten zu vergleichen. Über diese Konkurrenten sollten Sie soviel wie möglich wissen.

✓ Konkurrenten im ersten Drittel: Diese Unternehmen sind direkte Wettbewerber, aber vielleicht nicht ganz so stark wie die Kopf-an-Kopf-Konkurrenten. Sie müssen unter Umständen nur in bestimmten Bereichen oder bei bestimmten Kundentypen mit diesen Unternehmen konkurrieren. Sie dürfen diese Gruppe jedoch nicht zu lange ignorieren, weil einige der Unternehmen vielleicht den Wunsch und die Fähigkeit haben. Sie einzuholen und ein Kopf- an-Kopf-Konkurrent zu werden.
✓ Indirekte Konkurrenten: Das sind Konkurrenten, über die Sie nicht allzu viel nachdenken. Deren Produkte dienen nur gelegentlich als Alternative zu Ihren eigenen. Sie haben für gewöhnlich wichtigere Wettbewerber, um die Sie sich kümmern müssen. Aber auch diese Gruppe verdient, gelegentlich genauer unter die Lupe genommen zu werden, weil indirekte Konkurrenten immer das Potential haben. Sie aus heiterem Himmel mit konkurrierenden Produkten zu überraschen.

Sie sollten Ihre Kopf-an-Kopf-Konkurrenten an einer Hand abzählen können. Vielleicht haben Sie doppelt so viele Konkurrenten, die im ersten Drittel liegen, und genauso viele indirekte Wettbewerber. Die Anzahl der Konkurrenten, die Sie kritisch beäugen, sollte aber überschaubar bleiben. Die Kopf-an-Kopf-Konkurrenten verdienen natürlich sehr viel mehr Aufmerksamkeit als die indirekten Wettbewerber. Vielleicht können Sie ja in einem Zeitplan festlegen, wann Sie jeweils die Überprüfung der Unternehmen in jeder der drei Gruppen wiederholen wollen. Beginnen Sie damit, Ihre Kopf-an-Kopf-Konkurrenten wöchentlich zu analysieren, die im ersten Drittel liegenden einmal im Monat und die indirekten Konkurrenten einmal im Vierteljahr. Dieses Schema können Sie dann der Geschwindigkeit entsprechend, mit der in Ihrer Branche Änderungen vor sich gehen, anpassen. Eine Möglichkeit, um den Grad des Wettbewerbs in Ihrer Branche festzustellen, ist, potentielle Kunden zu bitten, den Produktauswahlprozess noch einmal rückwärts für Sie abzuspielen. Manchmal können Sie diese Art von Informationen auch von Verkäufern oder Kundendienstmitarbeitern erhalten.

1. Fragen Sie die Kunden, welche Produkte sie in die engere Wahl nehmen und ernsthaft begutachten. Das sind höchstwahrscheinlich die Produkte Ihrer Kopf-an-Kopf-Konkurrenten.
2. Fragen Sie die Kunden, welche Produkte zu dem Zeitpunkt, als sie damit angefangen haben, sich auf dem Markt umzusehen und zu gucken, was alles vorhanden ist, in der weiteren Auswahl waren. Diese Produkte werden wahrscheinlich von den im ersten Drittel liegenden Konkurrenten angeboten.
3. Fragen Sie die Kunden nach den Produktnamen, die ihnen spontan einfielen, nachdem die Entscheidung gefallen war, zum Einkäufen zu gehen. Unter diesen Produkten können auch die Ihrer indirekten Konkurrenten sein.

Wettbewerb aufgrund der Art und Weise, wie die Kunden ein Produkt verwenden
Wenn man sich ansieht, wie Produkte und Dienstleistungen von den Kunden verwendet werden, hat man einen weiteren Blickwinkel, unter dem die Konkurrenz betrachtet werden kann. In diesem Fall sollten Sie folgende Schritte unternehmen:
1. Fragen Sie die Kunden, in welchen Situationen oder zu welchen Gelegenheiten Sie wahrscheinlich Ihr Produkt verwenden würden.
2. Fragen Sie die Kunden, welche anderen Produkte oder Dienstleistungen auch geeignet und in derselben Situation genauso zufriedenstellend wären.

Coca-Cola-Trinker assoziieren unter Umständen sportliche Aktivitäten im Freien (wie Volleyball oder Fußball) mit dem Genuss von Coke. Sie werden vielleicht alkoholfreies Bier oder sogar Mineralwasser als Alternative angeben, um sich zu erfrischen und nach einem Spiel zu erholen. In diesem Kontext hat Coke eine genau definierte Menge an Konkurrenten, während in einem anderen Kontext andere Konkurrenten eine Rolle spielen. Indem Sie die Konkurrenten von einer Marktperspektive aus betrachten (wie wählen die Kunden Produkte und welche Alternativen verwenden sie), werden Sie mit einem ziemlich vollständigen Bild Ihrer Wettbewerbslandschaft belohnt.

Wettbewerb aufgrund von Strategie
Manchmal, wenn Sie einen Schritt zurücktreten und sich die Wettbewerber um sich herum ansehen, werden Sie erstaunt sein, wie unterschiedlich sie sein können. In bestimmten Branchen konkurrieren zum Beispiel Unternehmen, die eine vollständige Produktlinie anbieten, mit Unternehmen, die nur ein Produkt haben. In anderen Branchen konkurrieren Unternehmen. die für ihre innovative Forschung und Entwicklung bekannt sind, mit Unternehmen, die selbst überhaupt nichts entwickeln. Aber wie kann das sein? Wie können Konkurrenten, die in derselben Branche sind, so unterschiedlich sein? Überlegt sich nicht jedes Unternehmen mit der Zeit die besten Strategien und die effizienteste und effektivste Weise, um Geschäfte zu machen? Sollten nicht alle Unternehmen am Ende ziemlich ähnlich aussehen? Gute Fragen. Hier zwei Antworten:
✓ Es gibt nicht immer die beste Lösung. Märkte und Branchen sind komplex, und es können verschiedene Möglichkeiten, Geschäfte zu machen, nebeneinander existieren, die gleichermaßen erfolgreich sind.
✓ Es ist nicht immer so einfach für ein Unternehmen, das seine Geschäfte auf eine Art betreibt, sich zu ändern und alles anders zu machen.

Die Konkurrenten aufgrund ihrer einzigartigen Fähigkeiten und Strategien zu identifizieren, hat viel gemeinsam mit dem, was in Artikel 4 über die Branchenanalyse gesagt wurde. Manchmal kann man bei der Analyse noch einen Schritt weitergehen und die Unternehmen Ihrer Branche danach, was sie tun und wie sie vergehen, in Gruppen unterteilen. So eine Art Einteilung in Marktsegmente, wie wir sie in Artikel 6 besprochen haben, aber diesmal nicht auf individuelle Kunden angewendet, sondern auf Unternehmen.

Die Unternehmen in einer bestimmten Branche, die sich sehr ähnlich sind und sich ähnlich verhalten, werden als strategische Gruppe bezeichnet. Firmen, die in der gleichen strategischen Gruppe sind, haben folgende Gemeinsamkeiten:
✓ Sie haben ähnliche Charakteristika (Größe, Geographie, Wachstumsrate).
✓ Sie werden auf ähnliche Weise geführt (Risikobereitschaft, Aggressivität).
✓ Sie weisen ähnliche Potentiale auf (Mitarbeiter, Fähigkeiten, Image, Geld auf der Bank).
✓ Sie verfolgen verwandte Strategien (Vertrieb. Marketing und Entscheidungen hinsichtlich der Produktlinie).

Man kann alle möglichen Geschäftskriterien anwenden, um nützliche strategische Gruppen zu finden. Auch wenn jede Branche sich von den anderen unterscheidet, kann man diese allgemeinen Variablen beachten:
✓ Unternehmen, die den größten Teil ihrer Produktkomponenten selbst fertigen, gegenüber denen, die Produkte nur montieren oder Wiederverkäufen.
✓ Unternehmen, die Produkte mit Markennamen produzieren, gegenüber denen, die markenlose Produkte oder Händlermarken herstellen.
✓ Unternehmen, die eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung besitzen, gegenüber denen, die in Lizenz arbeiten oder Technik kaufen.
✓ Unternehmen, die eine vollständige Produktlinie haben, gegenüber denen, die nur einige oder spezialisierte Produkte haben.
✓ Unternehmen, die Marketing-betont sind, gegenüber denen, die sich auf die Produktion konzentrieren.
✓ Unternehmen, die eine breite Produktpalette anbieten (diversifizierte Unternehmen), gegenüber denen, die nur in einem Bereich tätig sind.

Strategische Gruppen liegen irgendwo in der Mitte zwischen den Einzelunternehmen und einer gesamten Branche. Den Wettbewerb in Gruppen zusammenzufassen, ist hilfreich, weil alle Unternehmen in einer strategischen Gruppe von den Änderungen auf dem Markt auf ähnliche Weise betroffen sind und ähnlich reagieren. Aber das Einteilen funktioniert nur. wenn diese Unternehmen in der Gruppe, der sie zugeordnet wurden, lange genug bleiben, um analysiert werden zu können. Glücklicherweise tun sie das meistens.

Ein Freundeskreis mit gemeinsamer Strategie
Die weltweite Automobilindustrie ist so groß und komplex, dass es ohne strategische Gruppen sehr schwierig wäre, die Wettbewerber im Auge zu behalten. Die Autohersteller können jedoch verschiedene Kriterien verwenden, um die Automobilwelt in verschiedene Branchensegmente zu unterteilen. Wenn Ford sich die amerikanische Wettbewerbslandschaft betrachtet, sind die größten Konkurrenten General Motors, Chrysler. Toyota, Nissan, Fiat und Volkswagen. Was haben diese Unternehmen gemeinsam, sodass man sie in derselben strategischen Gruppe unterbringen kann?

Alle haben zunächst einmal die folgenden Merkmale:
✓ Es sind extrem große Unternehmen.
✓ Sie beschäftigen sich mit beinahe allen Aspekten der Automobilherstellung.
✓ Sie verfügen über eine Produktlinie mit vielen unterschiedlichen Größen, Modellen und Preisen.
✓ Sie vertreiben ihre Autos weltweit.

Diese Unternehmen haben gar keine andere Wahl, als im Hinblick auf Ressourcen, Potentiale. Ziele und Strategien soviel wie möglich übereinander zu wissen. Ford wirft zwar auch ein Auge auf BMW. Volvo und Mercedes Benz (denn Ford besitzt Jaguar), aber gibt sich längst nicht soviel Mühe, Informationen über diese Hersteller von Luxusautos zu bekommen wie bei General Motors und Toyota. Ford konzentriert sich, nachdem man dort erkannt hat, welche anderen Unternehmen derselben strategischen Gruppe angehören, auf die Wettbewerber, die wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Geschäfte des Unternehmens haben werden.

Bei Ihrer eigenen Branchenanalyse haben Sie wahrscheinlich schon einige Marktzutrittsschranken erkannt: Dinge, die den Eintritt in Ihre Branche erschweren, wie zum Beispiel hohe Kapitalkosten, teure Vertriebssysteme, neue Technologien und gesetzliche Vorschriften. Sie werden auch einige Marktaustrittsschranken entdeckt haben: Dinge, die die Wettbewerber davon abhalten, die Branche zu verlassen, wie teure Fabrikanlagen, Spezialeinrichtungen und langfristige Verträge. Strategische Gruppen sind mit der gleichen Art von Mobilitätsschranken konfrontiert, die die Wettbewerber meist dort halten, wo sie sind.

Die Einteilung in strategische Gruppen bei der Unternehmensplanung kann wirklich Zeit sparen, weil Sie wissen, worauf Sie Ihre Energien konzentrieren müssen, wenn Sie alle Konkurrenten in strategische Gruppen eingeteilt haben. Sie können die meiste Zeit damit verbringen, die Unternehmen in Ihrer eigenen strategischen Gruppe zu analysieren. Die restlichen Unternehmen können Sie als gesamte Gruppe begutachten und müssen sich nicht über jedes einzelne Unternehmen informieren.

Gehen Sie wie folgt vor, wenn Sie Ihre Wettbewerber in strategische Gruppen einteilen:
1. Teilen Sie die Wettbewerber auf eine kleine Anzahl von Gruppen auf, je nachdem wie ähnlich sie sich Ihrer Meinung nach sind.
2. Ordnen Sie Ihr eigenes Unternehmen einer der Gruppen zu.
3. Sehen Sie sich jede der Gruppen sorgfältig an, und überlegen Sie, welches die Hauptkriterien sind, die Sie für Ihre Einteilung verwendet haben.
4. Sehen Sie sich die Gruppe, der Sie Ihr eigenes Unternehmen zugeordnet haben, besonders kritisch an. Stehen diese Wettbewerber im Hinblick auf ihre Eigenschaften und im Hinblick auf die erkannten Kriterien Ihnen wirklich am nächsten?
5. Verändern Sie die Gruppen, wenn nötig, und erarbeiten Sie zusätzliche Kriterien, die zu anderen strategischen Gruppierungen führen könnten.

Strategische Gruppen sind in vielen Branchen relevant und nützlich. Sie bieten oft eine Möglichkeit, um die Wettbewerber einzuteilen und so die Wettbewerbslandschaft zu vereinfachen. Aber bedenken Sie, dass nicht in allen Branchen nach denselben Regeln gespielt wird. Wenn die Mobilitätsschranken zum Beispiel nicht sehr hoch sind, können die Unternehmen ihr Potential anpassen und Strategien schnell verändern, wodurch die strategischen Gruppen nur beschränkt nützlich bleiben. Prüfen Sie, ob es wirklich der Realität entspricht, was Sie als Gruppen in Ihrer eigenen Branche ausgemacht haben, und sich die Gruppen nicht wieder auf- lösen werden, bevor Sie sie überhaupt analysieren konnten.

Zukünftiger Wettbewerb
Denken Sie immer daran, dass Konkurrenten aus dem Nichts auftauchen können. Werfen Sie also zumindest ein Auge auf die potentiellen Konkurrenten. Wer sind sie? Im Folgenden ist aufgeführt, wodurch neuer Wettbewerb entstehen kann:
✓ Markterweiterung: Ein Unternehmen, das über Jahre außerhalb ihres Einflussbereichs erfolgreich war, entscheidet sich, in Ihr Territorium einzudringen, und wird über Nacht zum Konkurrenten.
✓ Produkterweitening: Ein Unternehmen entscheidet sich, seinen guten Markennamen, seine Technik und sein Vertriebssystem zu nutzen und eine neue Produktlinie auf die Beine zu stellen, die in direkter Konkurrenz zu Ihrer eigenen steht.
✓ Rückwärtsintegration: Einer Ihrer wichtigsten Kunden entscheidet sich, dass er das kann, was Sie können – und das besser und preiswerter. Der Kunde richtet daher sein Unternehmen dementsprechend ein und behält das Geschäft, das Sie einst für ihn erledigt haben, in seinem Unternehmen.
✓ Vorwärtsintegration: Ihr Unternehmen kauft viele Dingen von Zulieferern. Eines Tages entscheidet sich einer der Zulieferer, dass er genauso gut wie Sie alle Teile zusammenbringen kann. Er richtet einen neuen Geschäftszweig ein und erstellt eine Produktlinie, die plötzlich mit Ihrer konkurriert.

Änderung der Vermögenssituation: Aus dem Nichts wird plötzlich ein kleinerer Konkurrent von einer großen Firma aufgekauft. Mit dem Zugang zu neuen Ressourcen (Finanzen, Marketing und Vertrieb) wird der kleine Konkurrent plötzlich zum wichtigen Mitspieler. Auf diese Konkurrenten sollten Sie wirklich achten. Wenn sie aus heiterem Himmel auftauchen, treffen sie Sie wahrscheinlich völlig unvorbereitet und sind deshalb umso gefährlicher. Es ist mindestens genauso wichtig, die Wettbewerber im Auge zu behalten, die in der Zukunft eine Rolle spielen könnten, wie die, die momentane Wettbewerber sind. Halten Sie Augen und Ohren offen.
✓ Um herauszufinden, wer Ihre Konkurrenten sind, fragen Sie die Kunden, welche Produkte sie von anderen Unternehmen kaufen würden,
✓ Prüfen Sie, wie Produkte verwendet werden, um herauszubekommen, welche alternativen Produkte Ihre Kunden unter Umständen wählen könnten.
✓ Ihr Potential und Ihre Strategie bestimmen, wer mit Ihnen auf dem Markt konkurriert.
✓ Neue Wettbewerber treten auf. wenn Märkte expandieren, neue Produkte erscheinen oder sich die Regeln in Ihrer Branche ändern.

Es ist nett, sich vorzustellen, dass die Kunden Leute aus Fleisch und Blut sind – Kunden wie Peter Müller, Hans Meier und Maria Schmidt, die regelmäßig zu Ihrer Tür hereinspazieren. Aber es ist auch verlockend, sich vorzustellen, dass alle da draußen in der Welt Kunden sind. Sollte nicht die ganze Welt Ihre Produkte und Dienstleistungen haben wollen? Leider ist keine dieser beiden Sichtweisen besonders praktisch für die Unternehmensplanung. Sehen Sie sich Ihre Kunden näher an.

Als erstes werden Sie feststellen, dass viele der Kunden eine ganze Menge gemeinsam haben. Eine Tatsache, die Ihnen die große Möglichkeit eröffnet, die Kunden aufgrund der Ähnlichkeiten in verschiedene Gruppen einzuteilen. Indem Sie Ihr Unternehmen um diese Kundengruppen herum planen, können Sie den besonderen Bedürfnissen und Wünschen der Kunden noch besser entsprechen. In diesem Artikel werden wir die Kunden als Gruppen betrachten und das Konzept der Marktsegmente im Detail besprechen. Wir erkunden verschiedene Möglichkeiten, um Marktsegmente zu bilden: je nachdem, wer kauft, was gekauft wird und warum gekauft wird. Dann zeigen wir, wie Sie nützliche Marktsegmente erstellen, die Sie für Ihre Unternehmensplanung verwenden können. Schließlich sprechen wir über die Dinge, die Sie tun können, um mehr über das Verhalten der jeweiligen Marktsegmente zu erfahren.

Marktsegmente definieren
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, und denken Sie über Ihre Kunden nach. Zweifellos werden viele davon gute Kunden sein, weil sie:
✓ viele Geschäfte mit Ihnen machen,
✓ loyal sind.
✓ nützliche Vorschläge machen,
✓ nette Dinge über Sie sagen.

Diese Leute sind gute Kunden, weil sie zufriedene Kunden sind. Sie verstehen, wonach sie suchen, und Sie setzen ihre Bedürfnisse und Wünsche in die Produkte und Dienstleistungen um, die Sie ihnen verkaufen. Aber seien wir ehrlich, nicht alle Kunden sind gute Kunden, und höchstwahrscheinlich wünschen Sie sich, dass Sie ein paar mehr von den guten hätten. Auf jeden Kunden individuell einzugehen, mag effektiv sein, aber bei den heutigen Märkten ist es kaum effizient. Wie können Sie sichergehen, dass Sie so viele potentielle Kunden wie möglich zufriedenstellen? Auch wenn jeder Kunde einzigartig ist, sind sich bestimmte Gruppen von Kunden oft sehr ähnlich. Immer wenn Sie Ihren eigenen Markt besser kennenlernen und die Kunden aus den verschiedensten Gründen in Gruppen unterteilen, erstellen Sie Marktsegmente.

Damit die Marktsegmente für Ihre Unternehmensplanung von praktischem Nutzen sind, sollten die Segmente Kundengruppen beschreiben, die Sie erreichen können und die auf Ihre Produkte und Dienstleistungen auf eine ähnliche Art und Weise ansprechen – eine Art und Weise, die sich von anderen Kundengruppen unterscheidet. Mit einem erfolgreichen Marktsegment können Sie die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche einer ganzen Kundengruppe besser erfüllen. Es gab eine Zeit, da waren Turnschuhe Stoffschuhe mit Gummisohle, in denen die Kinder spielten und die sie meist im Sportunterricht anhatten. Damals waren die Käufer meist die Eltern, die Träger der Schuhe waren meist Jungs. Wenn man im Turnschuhmarkt mitspielen wollte, musste man beobachten, was diese Jungs tragen wollten

Autos, die auch Extras haben!
In den frühen zwanziger Jahren dominierte Henry Ford mit seinem berühmten Model T die wachsende Automobilindustrie in den USA. Ford konnte stolz behaupten: Man kann den T in jeder gewünschten Farbe bekommen – solange es schwarz ist. Der Schlüssel zu dem frühen Erfolg des Unternehmens war. dass es sich nur auf ein Produkt konzentrierte. Ford glaubte, dass, wenn eine Größe allen passte, würden Standardisierung und Massenproduktion zu geringeren Kosten, niedrigeren Preisen und schließlich zufriedenen Kunden führen. Er hatte absolut recht… bis zu einem gewissen Grad. Der Markt erreichte einen Punkt, an dem die amerikanischen Autokäufer einen Geschmack für Wahlmöglichkeiten entwickelten. Einige Käufer wollten es sportlicher, andere eher klassisch. Einige wollten mehr Beinfreiheit, andere mehr Platz für die Kinder. Ford entwickelte seine Autos natürlich weiter. Das Fahrgestell wurde stabiler, der Motor leiser und die Fahrt weniger holprig. Aber wenn die Kunden einen Ausstellungsraum von Ford besuchten, sahen sie nur dasselbe alte Model T in allen Schattierungen von Schwarz.

Dann erschien Alfred F. Sloan, Jr., der legendäre Kopf von General Motors. Sein Geniestreich war, dass er erkannte, dass die Autokäufer nicht alle nach demselben Auto suchten. Diese Vision brachte er mit folgenden Worten zum Ausdruck: GM wird Autos für jeden Zweck und für jede Geldbörse produzieren. Sloan stellte bald eine neue Art von Mitarbeiter ein: den Marktforscher. Er sollte herausfinden, wonach potentielle Autokäufer wirklich suchten. Auch wenn er nicht für jeden Käufer ein ganz individuelles Auto herstellen konnte, fand seine Marktforschungsabteilung heraus, dass es fünf Hauptgruppen von Käufern mit ähnlichem Geschmack und ähnlichen Bedürfnissen gab. In einem kühnen Schritt wies er seine Entwickler und Ingenieure an, Autos herzustellen, die diese Bedürfnisse erfüllen wurden. Das Ergebnis war eine neue Produktlinie, die direkt an die Wünsche der Marktsegmente anknüpfte:
✓ Chevrolet als Einsteigermodell
✓ Pontiac für die Käufer, die etwas mehr wollten
✓ Oldsmobile für die wachsende Mittelklasse
✓ Buick für die, die etwas Schönes wollten
✓ Cadillac für die, die auf Status bedacht waren

General Motors hatte bald einen höheren Umsatz als Ford, und Marktsegmente nahmen ihren rechtmäßigen Platz als wichtige Geschäftsplanungsinstrumente ein – nicht nur bei Autos, sondern in allen größeren Branchen in Amerika und weltweit. Wenn man sich den Markt für Sportschuhe heute ansieht, könnte der Unterschied kaum größer sein. Männliche Jugendliche tragen immer noch Sportschuhe, aber genauso tun dies Kleinkinder, coole Jugendliche, ernsthafte Jogger, ältere Mitbürger und alle anderen auch. Alle verlangen nach Sportschuhen in unterschiedlichen Formen und Farben, mit verschiedenen Funktionen und Optionen und zu den unterschiedlichsten Preisen. Heute gibt es im Sportschuhbereich Dutzende von Segmenten, und jedes Segment ist eindeutig definiert. Für Adidas und Puma wäre der Versuch, den Markt mit nur einem Universal-Turnschuh zu befriedigen, eine schiere Dummheit und ein finanzielles Desaster. Die Sportschuhbranche und die Marktsegmente, die diese Branche formen, haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren unvorstellbar verändert.
✓ Ein Marktsegment wird durch eine Gruppe von Kunden gebildet, die bestimmte gemeinsame Bedürfnisse und Wünsche haben.
✓ Indem man ähnliche Kunden zu Gruppen zusammenfasst, kann man auf deren jeweilige Bedürfnisse effizienter eingehen.
✓ Je mehr Funktionen und je mehr Auswahl die Kunden fordern, desto mehr Grund gibt es, die Kunden in Gruppen einzuteilen.