Kategorie: Studentenhilfe

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Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen – Projektstruktur erstellen und veröffentlichen

Die Entwicklung einer Projektstruktur hilft Ihnen nicht nur, die Tätigkeiten zu ermitteln, die ausgeführt werden müssen, sondern auch, unbekannte Größen zu erkennen, die Probleme verursachen könnten. Während Sie die einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten, aus denen Ihr Projekt besteht , durchdenken, tauchen häufig Faktoren auf, die Einfluss darauf haben, wie oder ob Sie eine bestimmte Tätigkeit ausführen können. Manchmal kennt man diese Faktoren ganz genau, manchmal stellen sie eine unbekannte Größe dar. Diese unbekannten Größen zu erkennen und sie zu meistern, erhöht Ihre Chancen. Ihr Projekt erfolgreich zu Ende zu führen.

Unbekannte Größen, von denen Sie meinen, sie müssten geklärt werden, lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:
✓ Eine bekannte Unbekannte: Informationen, über die nicht Sie verfügen, sondern jemand anderes
✓ Eine unbekannte Unbekannte: Informationen, über die Sie nicht verfügen, weil sie einfach nicht existieren Mit bekannten Unbekannten geht man um. indem man herausfindet, wer die Informationen hat und was sie besagen. Mit unbekannten Unbekannten wird man fertig, indem man
✓ eine Versicherung abschließt, um den Schaden zu minimieren, der entsteht, wenn etwas nicht so
funktioniert, wie Sie wollten.
✓ Pläne entwickelt, die Spielräume erlauben, bis man die konkreten Informationen bekommt.
✓ versucht zu beeinflussen, was dann irgendwann unausweichlich passiert. Sie haben gerade
erfahren, dass jetzt schon zum zweiten Mal in diesem Monat ein Computerspezialist Kaffee
verschüttet hat. während er gerade eine neue Festplatte in einen Rechner einbaute, wodurch die
Festplatte zerstört wurde. Sie wissen auch, dass für Ihre Befragung, die Sie durchführen sollen, eine
Festplatte in einem‘ Computer eingebaut werden muss. Jetzt sind Sie besorgt, dass Herr Melitta auch
Ihre Festplatte zerstören könnte.

Egal, ob der Computerspezialist nun Kaffee verschüttet oder nicht, es ist eine bekannte Unbekannte, wenn Sie Ihren Plan erstellen. Man kann nicht sicher sein, dass der Spezialist den Kaffee verschüttet, denn er hat es ja unabsichtlich und ungeplant getan (das hoffen wir jedenfalls!). Weil Sie nicht herausfinden können, ob es passiert oder nicht, müssen Sie sich folgende Vorgehensweisen überlegen, um das Risiko zu minimieren:
✓ Sie können eine .Sicherung einbauen, indem Sie eine oder mehr Sicherheits-Festplatten einrichten.
✓ Sie können einen Notfallplan entwickeln. Sie können beispielsweise dafür sorgen, dass der Statistiker, der die Auswahl der Kandidaten automatisch von der Datenbank generieren sollte, eine Auswahl auch manuell mit den noch vorhandenen Daten treffen kann.
✓ Man kann Schritte unternehmen, die die Wahrscheinlichkeit, dass Kaffee verschüttet wird, reduzieren. Sie konnten morgens, bevor Sie die Festplatte installieren, auf der Ihre Daten sind, prüfen, ob kein Kaffee in der Nähe steht. Mit einer Projektstruktur können Sie leichter Situationen erkennen, die eine Bedrohung für Ihren Projekterfolg darstellen könnten. Dann müssen Sie entscheiden, wie Sie mit diesen Situationen umgehen wolle. In Artikel 8 wird ausführlich erörtert, wie man Risiken und Unsicherheiten erkennt und bewältigt.

Festlegen, welche Informationen Sie über Ihre Tätigkeiten benötigen
Nachdem Sie die Aufgaben in Ihrem Projekt weit genug unterteilt haben, beschreiben Sie sämtliche wichtigen Informationen über die unterste Tätigkeitsstufe. Sie und Ihr Team benötigen diese Informationen, um die verbliebenen Teile des Plans zu entwickeln, auf die Sie sich dann im Projektverlauf immer wieder beziehen können. Damit jeder leicht Zugang zu diesen Informationen hat. werden diese Informationen bei größeren Projekten in einem so genannten Projektstruktur-Glossar, auch Work-Breakdown-Structure-Glossar (WBS-Glossar) genannt, gesammelt und aktualisiert. Der Projektmanager oder ein von ihm Beauftragter, sollte alle Änderungen von Informationen in diesem Glossar genehmigen.

Das WBS-Glossar enthält für jede Teiltätigkeit folgende Informationen:
✓ Tätigkeitsbeschreibung: eine Beschreibung der Arbeitsprozesse und Abläufe, die notwendig sind, um die betreffende Tätigkeit auszuführen
✓ Inputs: Arbeitsergebnisse aus anderen Tätigkeiten, die zur Durchführung dieser Tätigkeit notwendig sind
✓ Outputs: Produkte oder Ergebnisse, die im Rahmen dieser Tätigkeit produziert werden
✓ Rollen und Verantwortlichkeiten: wie die einzelnen Teammitglieder bei den jeweiligen Tätigkeiten Zusammenarbeiten
✓ Dauer: wie viele Tage Sie für diese Tätigkeit veranschlagen
✓ Benötigte Ressourcen: Personal, Geld. Anlagen, Betriebsmittel, Rohstoffe. Informationen etc., die notwendig sind, um die mit dieser Aufgabe verbundenen Tätigkeiten ausführen zu können Manchmal sind auch folgende Informationen darin enthalten:
✓ Unmittelbare Vorgänger: Tätigkeiten, die vollendet sein müssen, bevor die betreffende Tätigkeit durchgeführt werden kann
✓ Unmittelbare Nachfolgen Tätigkeiten, die erst beginnen können, sobald die betreffende Tätigkeit beendet wurde

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Den Kurs bis zum Schluss beibehalten – Projektmanagement Methoden

Ein Merkmal unterscheidet ein Projekt von anderen Arbeitsaufträgen, nämlich dass es ein klares Ende hat, einen Zeitpunkt, an dem alle damit verbundenen Arbeiten abgeschlossen und alle Ergebnisse erzielt wurden. Wenn Sie sehr stark von Ihrem nächsten Projekt in Anspruch genommen werden, kann es manchmal passieren, dass beendete Projekte einfach so vor sich hin dümpeln und schließlich verblassen, ohne dass das Ende klar verkündet worden wäre und ohne zu erklären, welche Ergebnisse es gebracht hat und wem diese Resultate zu verdanken sind. Leider schadet dieses leise Ersterben sowohl dem Unternehmen als auch den Menschen, die die Arbeit erledigt haben.

Wenn Sie nicht bewerten, in welchem Maße die gewünschten Ergebnisse auch tatsächlich erzielt wurden, können Sie nicht feststellen, ob das Projekt gut gelaufen ist, ob es gut geplant war und ob die Aufgaben gut erledigt wurden. Außerdem haben diejenigen, die daran gearbeitet haben, nicht die Möglichkeit, sich daran zu erfreuen, etwas zum Abschluss gebracht zu haben, etwas erreicht zu haben, eine Aufgabe gut erledigt zu haben. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie das Projekt zu einem runden Abschluss bringen, indem Sie alle wichtigen Arbeiten abschließen, die letzten administrativen Aufgaben erledigen und dem Team dabei helfen, sich von dem Projekt zu lösen und sich anderen Dingen zuzuwenden. Außerdem erfahren Sie, wie Sie das Projektende bekannt geben und eine Post-Projektevaluation durchführen.

Indem Sie Ihr Projekt ganz bis zum Schluss auf Kurs halten, stellen Sie sicher, dass jeder den größtmöglichen Nutzen aus den Projektergebnissen erzielt. Auf diese Weise ist auch sichergestellt. dass sämtliche Projektergebnisse überhaupt ermittelt und mit den entstandenen Kosten abgeglichen werden können, um den Return on Investment des Unternehmens zu berechnen und das Verfahren zur richtigen Projektauswahl zu bestätigen. Um ein Projekt zu Ende zu bringen, muss man meistens eine Vielzahl kleiner Details und ausstehender Probleme bedenken. Auch unter optimalen Bedingungen kann es ziemlich frustrierend sein, all diese Detailaufgaben zu erledigen. Folgende besondere Bedingungen können das Ende eines Projekts jedoch noch weiter erschweren:
Häutig gibt es keine detaillierte Liste mit all den Aufgaben, die noch erledigt werden müssen.

✓ Einige Teammitglieder haben bereits mit der Arbeit an neuen Aufgaben begonnen. also müssen die übrigen Teammitglieder zusätzliche Aufgaben übernehmen, um das Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen.
✓ Die Mitarbeiter verlieren die Lust, weil das generelle Interesse an dem Projekt abnimmt und sie sich auf neue Aufgaben freuen.
✓ Die Mitarbeiter wollen nicht, dass das Projekt zu Ende geht, weil sie nur ungern die persönlichen und beruflichen Beziehungen aufgeben, die sie im Verlauf des Projekts aufgebaut haben, oder weil sie sich nicht auf das freuen, was als Nächstes kommt.
✓ Ihr Kunde (intern oder extern) hat möglicherweise kein Interesse daran, die abschließenden Detailaufgaben für sein Projekt zu erledigen. Minimieren Sie die Risiken für diese Probleme und erhöhen Sie die Chancen auf einen Projekterfolg, indem Sie schon zu Anfang des Projekts das Ende mitplanen und all diese Details und Aufgaben erfassen und berücksichtigen und Ihr Team weiter auf Kurs halten.

Das Projektende von Anfang an mit durchplanen
Wenn Sie bis zum Ende des Projekts warten, bevor Sie an all die Details des Projektabschlusses denken, ist es vielleicht zu spät, um all die notwendigen Informationen zusammenzusuchen und Ressourcen einzuplanen. Denken Sie bereits am Anfang der Projektplanung an das Ende und zwar folgendermaßen:
✓ Legen Sie schon bei der Erstellung des Projektplans den Grundstein für das Projektende. Stellen Sie sicher, dass Sie die Projektziele vollständig und klar definieren und alle objektiven Maßstäbe und Spezifikationen berücksichtigen. Wenn Ihr Projekt einen Zustand beseitigen soll, beschreiben Sie diesen Zustand, bevor Sie mit dem Projekt beginnen, damit Sie für die Abschlussbewertung eine Vergleichsbasis haben.
✓ Nehmen Sie die Tätigkeiten, die für den Projektabschluss notwendig sind,
mit in Ihren Projektplan auf. Definieren Sie in der Projektstruktur alle Tätigkeiten. die für den Abschluss des Projekts durchgeführt werden müssen und planen Sie dafür ausreichend Zeit und Ressourcen ein.

Aktualisieren Sie Ihre Pläne, Wenn Sie die Abschlussaufgaben planen
Betrachten Sie (Jen Projektabschluss als ein separates Projekt. Wenn Sie glauben, die geplanten Projektergebnisse erreicht zu haben, aktualisieren Sie Ihren ursprünglichen Plan für die Abschlussphase.

Sammeln Sie die verbliebenen Teammitglieder und listen Sie noch einmal genau auf, welche Aufgaben noch erledigt werden müssen, bevor das Projekt endgültig als beendet betrachtet werden kann, und dann ermitteln Sie noch die Arbeitsschritte und wer für sie verantwortlich ist. Dazu gehört:
✓ Beenden Sie sämtliche unerledigten Projekttätigkeiten.
✓ Holen Sie alle notwendigen Genehmigungen und Bestätigungen ein.
✓ Beurteilen Sie, in welchem Maße die erzielten Ergebnisse den Erwartungen entsprechen.

Dann können Sie für jede Aufgabe die Verantwortlichkeit und Ressourcen festlegen. Und schließlich erstellen Sie eine Projektabschluss-Checkliste, die jede Aufgabe und die verantwortliche Person auflistet.

Das Team noch einmal für den Sprint über die Ziellinie motivieren
Da die einzelnen Teammitglieder sehr bemüht sind, die Projektverpflichtungen zu erledigen, verschiebt sich deren Hauptfokus oftmals von den Gesamtzielen des Projekts hin zu der Erledigung ihrer jeweiligen individuellen Aufgaben. Hinzu kommt, dass ursprüngliche Projektbeteiligte, die anfänglich sehr an dem Projekt interessiert waren, inzwischen vielleicht mit anderen Aufgaben beschäftigt sind und andere Prioritäten haben. Doch der erfolgreiche Projektabschluss erfordert noch einmal den koordinierten Einsatz aller wichtigen Akteure. Um den Fokus und das Interesse des Teams noch einmal zu verstärken, machen Sie Folgendes:

✓ Erinnern Sie die Beteiligten an den Wert und die Wichtigkeit der durch das Projekt hervorgebrachten Produkte. Erläutern Sie regelmäßig den Nutzen, den das Unternehmen von den Endergebnissen haben wird, aber auch, welchen Nutzen jedes einzelne Teammitglied daraus ziehen wird. Man ist eher bereit, hart an dem erfolgreichen Abschluss eines Projekts zu arbeiten, wenn man erkennt, welchen Nutzen man davon hat.
✓ Trommeln Sie die Teammitglieder zusammen und appellieren Sie noch einmal an die Einsatzbereitschaft aller, um das Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu bringen. Erläutern Sie auch noch einmal Ihr eigenes Engagement bei dieser Aufgabe und warum Sie der Meinung sind, dass das wichtig ist. Fordern Sie die Teammitglieder zu ähnlichen Aussagen auf. Es ist leichter, Hindernisse zu überwinden und schwierige Aufgaben zu erledigen, wenn die Teammitglieder sich dem Projekterfolg verschrieben haben.

✓ Überwachen Sie genau die letzten Aktivitäten und geben Sie regelmäßig an alle Teammitglieder darüber Rückmeldung. Sprechen Sie mit den Teammitgliedern regelmäßige Meilensteine und Berichtsperioden ab. Wenn Sie mit Ihren Teammitgliedern in engem Kontakt bleiben, haben alle Beteiligten immer die aktuellsten Informationen darüber, wie nahe Sie dem tatsächlichen Projektende sind. Und Sie haben die Möglichkeit, auftauchende Probleme zu erkennen und zu lösen.
✓ Bleiben Sie für die Teammitglieder erreichbar. Stehen Sie für Gespräche Ihrer Teammitglieder zur Verfügung. Sie könnten regelmäßig mit den Teammitgliedern Mittag essen, und zeigen Sie sich hin und wieder in deren Büroräumen. Indem Sie erreichbar sind, zeigen Sie Ihr Interesse an ihrer Arbeit und dass Sie sie schätzen. Auch das ist wieder eine Möglichkeit, um sich mit möglichen Problemen umgehend auseinander zu setzen.

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Diverse Strukturen Ihres Projekts – Projektmanagement Beispiele

Auch wenn die Matrixstruktur (siehe vorangegangener Abschnitt) heute in vielen Unternehmen verbreitet ist, gibt es zur Abwicklung noch zwei geeignete Organisationsformen. Beide haben Vorteile, sind aber weniger flexibel als die Matrixstruktur und nicht so geeignet, die unterschiedlichen Menschen und Fähigkeiten, die meistens in einem Projekt erforderlich sind, zusammenzuführen. Zentralisierte Organisationsstrukturen Die zentralisierte Organisation (siehe Abbildung 9.2) nennt man auch traditionelle oder Fixgruppen-Struktur, da bestimmte Abteilungen als feste Bestandteile des Unternehmens eingerichtet werden. Bei dieser Organisationsstruktur werden einzelne Abteilungen eingerichtet, die sämtliche Aufgaben in einem bestimmten Bereich übernehmen (beispielsweise die Personal-, Schulungs- oder EDV-Abteilung).

Diverse Strukturen Ihres Projekts - Projektmanagement Beispiele 26
Abbildung 9.2: Eine zentralisierte Struktur zur Projektabwicklung

Jede Abteilung untersteht einem Vorgesetzten auf Gesamtunternehmensebene und wenn bei der Durchführung von Projekten irgendetwas benötigt wird, wird dieser Bedarf an die entsprechende Abteilung auf Gesamtunternehmensebene weitergeleitet. Wenn beispielsweise die Produktion ein neues System zur Produktionsüberwachung benötigt, würde man die EDV-Abteilung beauftragen, ein solches Programm zu entwickeln. Der Hauptunterschied zwischen der zentralisierten Struktur und der Matrixorganisation besteht darin, dass in der Matrixorganisation Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten können, die von unterschiedlichen Projektmanagern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen gemanagt werden: in der zentralisierten Struktur hat ein Abteilungsleiter die vollständige Entscheidungsgewalt und Kontrolle über alle Projekte seiner/Abteilung.

Vorteile der zentralisierten Organisationsform
Projekte, die innerhalb solcher Strukturen durchgeführt werden, haben bestimmte Vorteile:
✓ Zentrale Überwachung der Projektauswahl: Sämtliche Projektanfragen werden dem Ab-teilungsleiter vorgelegt. Dieser entscheidet dann je nach potenziellem Nutzen für das Un-ternehmen, entsprechend den Prioritäten und personellen Möglichkeiten, welche Projekte durchgeführt werden (zum Beispiel Auswirkungen auf andere Projekte und Prioritäten).
✓ Bewährte Arbeitsbeziehungen unter den Teammitgliedem: Die Projekte, die Ihrer Gruppe übertragen werden, werden von einer Auswahl von Mitarbeitern ausgeführt, die in Ihrer Abteilung beschäftigt sind. Im Laufe der Zeit kennen Sie also die Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Arbeitsweisen der einzelnen Mitarbeiter relativ gut. Sie wissen dann auch, auf wen Sie sich verlassen können und auf wen nicht.

✓ Durch klar verteilte Verantwortlichkeiten und Hierarchien werden Konflikte vermieden: Sämtliche Projektaufträge werden von Ihrem Abteilungsleiter vergeben oder genehmigt. Zeitliche Konflikte, aufgrund mehrerer, parallel laufender Projekte, werden also von einer einzigen Person gelöst.
✓ Eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten führt dazu, dass sich die Mitarbeiter eher an ihr Wort gebunden fühlen: Es ist der Leiter der Fachabteilung, der die Beurteilungen für die Mitarbeiter in dieser Abteilung schreibt. Daher spiegelt sich die Leistung der einzelnen Mitarbeiter bei der Durchführung eines Projekts möglicherweise direkt in ihren Beurteilungen wider.

Nachteile der zentralisierten Organisationsform
Die Arbeit in einer zentralisierten Organisationsstruktur hat allerdings auch einige Nachteile:
✓ Lange Reaktionszeiten auf Anfragen: Im gesamten Unternehmen gibt es mehrere Gruppen. die zur selben Zeit die Dienstleistungen einer bestimmten Fachabteilung mit einer begrenzten Mitarbeiterzahl in Anspruch nehmen möchten.
✓ Fehlende abteilungsübergreifende Kenntnisse: Die Mitarbeiter in den Fachableitungen sind aufgrund ihrer Fachkenntnisse in den Bereichen tätig, die in dieser Abteilung üblich sind. Leider wissen diese Mitarbeiter oftmals kaum etwas über die anderen Geschäftsbereiche, die ihre Leistungen abfordern. Jemand aus der EDV-Abteilung, der beispielsweise ein Inventurkontrollprogramm für Ersatzteile entwickeln soll, hat vielleicht umfangreiche Erfahrungen im Bereich Inventurkontrollsoftware, aber leider überhaupt keine Kenntnisse über das Ersatzteillager in seinem eigenen Unternehmen.
✓ Einzelne Mitglieder einer Fachabteilung haben manchmal zu viel Arbeit, um sie zu bewältigen oder zu wenig, um alle zu beschäftigen. Mitarbeiter in Fachabteilungen arbeiten nur an Projekten ihrer jeweiligen Abteilung. Leider fallen Projekte nicht immer gleichmäßig an und die erforderlichen Fähigkeiten und das Wissen, das für diese Anfragen notwendig wäre, ist vielleicht gerade nicht verfügbar. Das heißt, auch wenn die Mitarbeiter im Durchschnitt vielleicht 100 Prozent arbeiten, so variiert ihre Arbeit zwischen Überstunden, um ein Projekt zu erledigen, und unnützem Herumsitzen bei Auftragsflaute.

Funktionalorganisation
Im Gegensatz zur zentralisierten Struktur (siehe vorangegangener Abschnitt), bei der es bestimmte Abteilungen gibt, die in der gesamten Organisation bestimmte Aufgaben übernehmen, gibt es in der Funktionalorganisation einzelne Abteilungen, die bestimmte Funktionen erfüllen und die den unterschiedlichen Unternehmensbereichen, wie in Abbildung 9.3 dargestellt, zugeordnet sind. So könnte es beispielsweise drei unterschiedliche Informationsdienste geben, die der Vertriebsabteilung, der Produktion oder der Verwaltung zugeordnet sind. Jede Funktionsabteilung würde nur solche Aufträge annehmen, die aus dem Unternehmensbereich kommen, dem sie zugeordnet sind.

Diverse Strukturen Ihres Projekts - Projektmanagement Beispiele 27
Abbildung 9.3: Eine Funktionalorganisation zur Projektabwicklung Vorteile der

Vorteile der Funktionalorganisation
Eine Funktionalorganisation ist eine Fixgruppen-Struktur, weil die Fachabteilungen feste Bestandteile der Unternehmensorganisation sind. Diese Organisationsform bietet eine Reihe von Vorteilen, die allgemein für zentralisierte Strukturen gelten (siehe Abschnitt Zentralisierte Organisationsstrukturen). Hinzu kommen folgende Aspekte:
✓ Die Mitarbeiter in den Fachabteilungen haben ein besseres Verständnis von den Bereichen, denen sie zugeordnet sind. Da sich jede Fachabteilung nur mit den Anforderungen einer einzigen funktionalen Gruppe beschäftigen muss, kann man diese Abteilung mit Mitarbeitern besetzen, die in beiden Bereichen versiert sind, einerseits in dem Fachgebiet ihrer Abteilung und andererseits in dem Bereich, dem sie zugeordnet sind.
✓ Die Unternehmensbereiche müssen nicht um ihre Fachabteilungen wetteifern. Fine Fachabteilung kümmert sich lediglich um die Anfragen, die aus dem Bereich kommen, dem sie zugeordnet sind. Dadurch sind der Wettbewerb und die Spannungen geringer, als wenn unterschiedliche Gruppen um knappe Ressourcen buhlen müssen.

Nachteile der Funktionalorganisation
Die Funktionalorganisation bringt allerdings auch einige Nachteile mit sich:
✓ Mitglieder der Fachabteilungen haben größere Probleme, für ihr Projekt die gewünschte Unterstützung von anderen Fachabteilungen zu bekommen, die das Projekt unterstützen sollen oder davon betroffen sind. Jede Funktionalgruppe kann ein Projekt initiieren, ohne sich mit anderen Funktionalgruppen abzustimmen. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter der anderen Bereiche ein solches Projekt nur zögerlich unterstützen, weil es ihre eigenen Bedürfnisse nicht optimal deckt. Möglicherweise sind sie auch deshalb wenig motiviert, weil das Projekt mit anderen Projekten aus ihrer eigenen Funktionalgruppe um die knappen Ressourcen konkurriert.

✓ Es ist schwieriger, größere Investitionen in Anlagen zu tätigen, die für die technische Arbeit einer Fachabteilung notwendig sind. Stellen Sie sich vor. sowohl die Vertriebsabteilung als auch die Produktion hätten ihre eigene Druckerei. Nehmen wir weiterhin an, beide Bereiche wollen einen neuen Drucker mit Sortiereinheit anschäften, der ca. 100.000 Euro kostet. Beide Bereiche haben 75.000 Euro in ihrem Budget, die sie für eine solche Maschine ausgeben könnten, und jede der beiden Abteilungen schätzt, dass sie die Maschine zu 60 Prozent auslasten würde. Keine der beiden Abteilungen kann die Maschine voll auslasten und keine hat genügend Mittel zur Verfügung, sie alleine zu erwerben. Beide Bereiche gemeinsam hätten sowohl genügend finanzielle Mittel zur Verfügung als auch eine ausreichend große Auslastung, um die Maschine zu kaufen.
✓ Es besteht die Gefahr, dass es zu Überschneidungen zwischen den Projekten desselben Unternehmensbereichs kommt, die von den unterschiedlichen Fachabteilungen durchgeführt werden. Da die Teams in den Fachabteilungen in unterschiedlichen Teilen des Unternehmens ansässig sind, gibt es keine Vorschrift, die besagt, dass die Teams sich gegenseitig darüber informieren müssen, was sie gerade tun. oder wann sie Anfragen bekommen, die zu Überschneidungen führen würden. Es kann sogar passieren, dass eine Gruppe ein ähnliches Projekt wie eine andere Abteilung übernimmt, nur um die fachliche und organisatorische Kontrolle zu behalten. Das führt häufig zu doppelter Arbeit und unnötiger Vergeudung von Ressourcen.

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Vorgangsdauer schätzen und die wichtigen Einflussfaktoren kennen – Projektmanagement Methoden

Eine Vorgangsdauer-Schätzung ist Ihre realistische Einschätzung darüber, wie lange es tatsächlich dauert, einen bestimmten Vorgang durchzuführen. Dieser Wert soll nicht angeben, wie lange der Vorgang Ihrer Meinung nach dauern sollte oder wie lange er nach Meinung anderer dauern müsste, sondern wie lange es, realistisch betrachtet, dauern wird, den Vorgang durchzuführen. Unrealistisch kurze Vorgangszeiten können sogar dazu führen, dass ein Projekt länger als nötig dauert, denn:
✓ Wenn man nicht die Gründe dafür ermittelt, warum ein bestimmter Vorgang eine bestimmte Zeit in Anspruch nimmt, ist es für Sie schwierig, Lösungen zu finden, wie man diese Zeitspanne reduzieren kann.
✓ Wenn die Beteiligten der Meinung sind. Zeitvorgaben seien total unrealistisch, dann werden sie sich nicht einmal bemühen, die Vorgaben einzuhalten. Wenn in einem Vorgang Verzögerungen eintreten, werden die Menschen sie als unvermeidlich hinnehmen und nicht versuchen, Möglichkeiten zu finden, sie zu umgehen.

Lesen Sie das Beispiel zur Einschätzung von Vorgangsdauern in dem Kasten Schätzen ist nicht gleich verhandeln oder feilschen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns näher damit, was Sie für eine genaue Schätzung der Aktivitätendauer benötigen, welche Einflussfaktoren, die wichtigsten Ressourcen und Erfahrungswerte, und Ihre persönlichen Fähigkeiten, Dinge einzuschätzen.

Die wichtigsten Einflussfaktoren kennen
Die Einflussfaktoren eines Vorgangs bestimmen, wie lange er dauert. Deshalb ist es so wichtig. dass Sie zunächst die unterschiedlichen Aspekte und ihre Auswirkung auf den gesamten Vorgang bestimmen, um die Dauer möglichst genau einzuschätzen. Wenn Sie die Vorgangszeiten für die einzelnen Vorgänge schätzen, beschreiben Sie zunächst folgende Komponenten jedes einzelnen Vorgangs:
✓ Vorgänge, die von Menschen ausgeführt werden: Dies sind körperliche oder mentale Tätigkeiten, die von Menschen geleistet werden. Das kann beispielsweise das Schreiben eines Berichts, die Zusammensetzung von Bauteilen oder die Ideenfindung für eine Werbekampagne sein.
✓ Vorgänge, die nicht von Menschen ausgeführt werden: Hierzu gehört zum Beispiel der Testlauf einer Software auf einem Computer, das Kopieren eines Berichtsauf einem Hochgeschwindigkeits-Kopierer.
✓ Prozesse: Dies können physikalische oder chemische Reaktionen sein. Zum Beispiel das Durchhärten von Beton, das Trocknen von Farbe oder chemische Reaktionen in einem Labor.
✓ Verzögerungen: Zeit, die verstreicht, ohne dass Ressourcen irgendwelche Arbeiten leisten. Verzögerungen entstehen meistens durch fehlende Ressourcen, zum Beispiel die Notwendigkeit, Konferenzräume zwei Wochen im Voraus reservieren zu lassen.

Merkmale Von Ressourcen
Wenn Sie die unterschiedlichen Arten von Ressourcen kennen, die für einen Vorgang notwendig sind, können Sie die Schätzung der Vorgangsdauer verbessern. Beispielsweise kopieren nicht alle Kopiergeräte gleich schnell. Wenn Sie die Eigenschaften des jeweiligen Gerätes gut kennen, können Sie Ihre Zeitschätzung verbessern. Folgende Alten von Ressourcen können zur Durchführung von Projektarbeit notwendig sein:
✓ Personal
✓ Anlagen
✓ Betriebsmittel
✓ Rohstoffe
✓ Informationen
✓ Budgets

Stellen Sie für jede benötigte Ressource Folgendes fest:
✓ Kapazität: Produktivität pro Zeiteinheit
✓ Verfügbarkeit: An welchem Tag ist die Ressource verfügbar?
Ein Kopiergerät, das beispielsweise 1.000 Kopien pro Minute schafft, kann einen Druckauftrag in der Hälfte der Zeit einer Maschine erledigen, die 500 Kopien pro Minute schafft. Und ein großer Druckauftrag kann halb so lange dauern, wenn Sie an einem Tag vier Stunden lang Zugriff auf die Druckmaschine haben anstatt 2 Stunden an zwei Tagen, (In Artikel 7 finden Sie weitere Informationen zur Einschätzung von Anforderungen eines Projekts an Ressourcen, die nicht das Personal betreffen.)

Schätzen ist nicht gleich Verhandeln oder feilschen
Ihr Vorgesetzter verlangt von Ihnen, ein Projekt in sechs Monaten zu beenden. Sie erkunden alle möglichen Alternativstrategien, müssen aber feststellen. dass Sie das Projekt erst in 12 Monaten abschließen können. Nach einigem Hin und Her beschließen Sie und Ihr Chef, dass Sie das Projekt in neun Monaten fertig stellen. Wenn Sie beide gleich von Anfang an ehrlich gewesen sind, haben Sie soeben das Fehlschlagen Ihres Projekts besiegelt. Sie haben zugestimmt, das Projekt drei Monate früher zu beenden, als es Ihrer Meinung nach möglich ist. Ihr Chef hat zugestimmt, das Projektergebnis drei Monate später zu bekommen, als er es eigentlich braucht. Wenn Sie beide am Anfang nicht ehrlich gewesen sind, haben Sie jeweils etwas über den anderen gelernt. Sie haben gelernt, dass Sie, wenn Ihr Vorgesetzter Ihnen einen Endtermin nennt, 50 Prozent draufschlagen können (neun Monate sind 50 Prozent mehr als sechs Monate). Und Ihr Vorgesetzter hat gelernt, dass er, von jedem frühesten Endtermin, den Sie ihm geben, 25 Prozent abziehen kann (neun Monate sind 25 Prozent weniger als 12 Monate). Im schlimmsten Fall haben Sie aber beide einem Endtermin zugestimmt, der für keinen von Ihnen akzeptabel ist. Im besten Fall haben Sie dann voneinander gelernt, dass Sie den Informationen, die Sie sich gegenseitig geben, nicht trauen können.

Informationen überprüfen
Der erste Schritt zu einer genaueren Zeitschätzung besteht darin, bestimmte Informationen in die Überlegungen mit einzubeziehen. Die Genauigkeit der Schätzung hängt aber auch von der Genauigkeit der Informationen ab, auf deren Grundlage Sie entscheiden. Die Informationen, die Sie benötigen, stammen häufig nicht aus erster, verlässlicher Quelle. Deshalb sollten Sie unbedingt die Informationen vergleichen, die Sie aus folgenden Quellen erhalten, wenn Sie Ihre Zeitschätzung durchführen:
✓ Aufzeichnungen aus der Vergangenheit, die Aufschluss darüber geben, wie lange ähnliche Vorgänge früher gedauert haben
✓ Menschen, die ähnliche Aufgaben schon einmal durchgeführt haben
✓ Menschen, die die Aufgaben erledigen sollen
✓ Fachleute, die die Art der Aufgabe kennen, auch wenn Sie sie in dieser Form selbst noch nicht durchgeführt haben

Zeitschätzungen verbessern
Um die Genauigkeit Ihrer Zeitschätzungen zu verbessern, führen Sie folgende Schritte durch (in Artikel 4 finden Sie weitere Informationen darüber, wie Sie Ihre Projektaktivitäten am besten definieren und beschreiben):
✓ Definieren Sie klar Ihre Aufgaben und Tätigkeiten: Benutzen Sie so wenig Fachausdrücke wie möglich und beschreiben Sie den dazugehörigen Arbeitsablauf detailliert und vollständig.
✓ Unterteilen Sie die Aufgaben, bis Sie schätzen, dass die Vorgänge auf der untersten Stufe weniger als zwei Wochen dauern.
✓ Legen Sie klar und deutlich Beginn und Ende jedes Vorgangs fest.

Benutzen Sie möglichst wenige Kaugummifaktoren. Ein Kaugummifaktor ist ein Zeitpuffer, den Sie zu Ihrer Zeitschätzung hinzugeben, nur um sicher zu sein. Von einem Kaugummifaktor würde man beispielsweise sprechen, wenn Sie zu jeder Ihrer Zeitschätzungen 50 Prozent aufschlagen würden. Kaugummifaktoren beeinträchtigen Ihre Planung aus folgenden Gründen:
• Man neigt dazu, Aufgaben so in die Länge zu ziehen, dass sie die vorgegebene Zeit ausfüllen: Wenn Sie einen Vorgang in zwei Wochen durchführen können, aber einen Kaugummifaktor von 50 Prozent aufschlagen und somit von einer Vorgangsdauer von drei Wochen ausgehen, ist die Wahrscheinlichkeit, in weniger als drei Wochen fertig zu werden, praktisch gleich Null.
• Manche Menschen setzen Kaugummifaktoren ein, weil sie keine Lust haben, die einzelnen Vorgänge detailliert genug zu beschreiben und Alternativpläne zu entwickeln.
• Andere verlieren das Vertrauen in die Genauigkeit und Durchführbarkeit Ihres Plans, weil sie wissen, dass Sie nur mit Zahlen herumjonglieren anstatt die einzelnen Tätigkeiten sorgfältig zu durchdenken.

So sehr Sie sich auch bemühen, manchmal ist es schwer einzuschätzen, wie lange ein Vorgang dauert. Was ist zum Beispiel bei Vorgängen der Fall, die Sie noch nie durchgeführt haben, Vorgänge, deren Durchführung weit in der Zukunft liegen, und Vorgänge, die sich schon früher als schwer einschätzbar erwiesen haben. In diesen Fällen gilt:
✓ Machen Sie Ihre Schätzungen so genau wie möglich, indem Sie sich an die oben vorgestellten Methoden und Regeln halten.
✓ Überwachen Sie den Projektverlauf sorgfältig, damit Sie sofort erkennen, wenn Sie Ihre ursprünglichen Schätzungen revidieren müssen.
✓ Nehmen Sie eventuelle Änderungen in Ihren Zeitplan auf, sobald Sie Kenntnis von ihnen erhalten.

Den Zeitplan Veröffentlichen
Ihr Netzplan enthält nicht Ihren Zeitplan: er enthält lediglich die Informationen, die Sie benötigen. um den Zeitplan zu entwickeln. Sobald Sie die einzelnen Termine ermittelt haben, können Sie Ihren Zeitplan folgendermaßen darstellen:
✓ Schlüsselereignisübersicht (Key-Event-List): Eine Tabelle, in der Schlüsselereignisse und die Termine, wann diese Ereignisse erreicht sein sollen, aufgeführt werden.
✓ Vorgangsübersicht: Eine Tabelle, in der alle Vorgänge und die Termine, wann diese Vorgänge begonnen und beendet werden sollen, aufgeführt werden.
✓ Kombinierte Schlüsselereignis-Vorgangsübersicht: Eine Tabelle, die sowohl die Ereignis als auch die Vorgangszeiten enthält.
✓ Gantt-Diagramm: Eine Zeitschiene, auf der dargestellt wird, wann welcher Vorgang beginnt, durchgeführt wird und endet.
✓ Kombiniertes Meilenstein/Gantt-Diagramm: Eine Zeitschiene, auf der dargestellt wird, wann welcher Vorgang beginnt, durchgeführt wird und endet und wann ausgewählte Ereignisse erreicht sein werden.

Der 45 Minuten lange Zeitplan für Ihr Picknick am See ist in Abbildung 5.10 und Abbildung 5.11 jeweils in einer Schlüsselereignis-Vorgangsübersicht und einem kombinierten Meilenstein-/Gantt-Diagramm dargestellt (wobei die Dreiecke die Meilensteine darstellen). Jedes der Formate ist in bestimmten Fällen sinnvoll. Wenn Sie sich für eines der oben vorgestellten Formate entscheiden, bedenken Sie Folgendes:
✓ Eine Schlüsselereignisübersicht und eine Vorgangsübersicht sind besser geeignet, wenn man bestimmte Termine darstellen möchte.
✓ Ein Gantt-Diagramm bietet ein klareres Bild über die relativen Zeiten der Vorgänge und mögliche Überschneidungen.

Abbildung 5.10: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als Schlüsselereignis-ZVorgangsübersicht

Schlüsselereignis/

Vorgangsübersicht

 Verantwortlicher Beginn (Minuten nach Projektstart) Ende (Minuten nach Projektende) Kommentar
1. Geld holen Sie 0 5
2. Tanken Sie 0 10 Kritischer Pfad
3. Eier kochen Ihre Freundin 0 10 Kritischer Pfad
A. Bereit, das Auto zu beladen Sie und Ihre Freundin – 10 Kritischer Pfad
4. Auto beladen Sie und Ihre Freundin 10 15 Kritischer Pfad
5. Entscheiden, welcher See Sie und Ihre Freundin 10 12
B. Bereit, loszufahren Sie und Ihre Freundin – 15 Kritischer Pfad
6. Ei-Brote schmieren Ihre Freundin 15 25
7. Zum See fahren Sie und Ihre Freundin 15 45 Kritischer Pfad
C Ende – Ankunft am See Sie und Ihre Freundin – 45 Kritischer Pfad

Vorgangsdauer schätzen und die wichtigen Einflussfaktoren kennen 18
Abbildung 5 .11: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als kombiniertes Meilenstein-/Gantt-Diagramm

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Mehrere Projekte gleichzeitig menagieren – das Multi-Projektumfeld im Projektmanagement

Eine Reise von Tausenden von Kilometern beginnt mit einem ersten Schritt. Auch die kompliziertesten Projekte, die gleichzeitig gemanagt werden müssen, beginnen mit effektiver Planung und der Steuerung jedes einzelnen Projekts. Doch wenn mehrere Projekte ineinander greifen, ergeben sich Chancen, aber auch Risiken. Die Risiken rechtzeitig vorherzuahnen und sich mit ihnen auseinander zu setzen, kann die Chancen auf den Projekterfolg erhöhen. Und die Chancen zu nutzen, kann zu besseren Produkten in weniger Zeit und mit weniger Ressourcenaufwand fuhren. Die Werkzeuge, die Sie benutzen, um diese Risiken und Chancen zu identifizieren und zu analy-sieren, sind dieselben, die Sie benutzen, um ein einzelnes Projekt zu planen und zu steuern. In diesem Artikel erfahren Sie alles über die besonderen Aspekte in einem Multi-Projektumfeld und was Sie tun können, um trotzdem erfolgreich zu sein.

Ein Mutti-Projektumfeld definieren
Ein Multi-Projektumfeld ist mehr als einfach eine Situation, in der mehrere Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Zusätzlich haben einige oder alle der Projekte noch gemeinsame Elemente. Zum Beispiel:
✓ teilweise dieselben Teammitglieder
✓ Nutzung derselben Leistungen anderer Abteilungen
✓ denselben Auftraggeber oder Sponsor
✓ teilweise dieselben Beteiligten
✓ teilweise dieselben Aktivitäten
✓ teilweise die gleichen Ressourcen (zum Beispiel Personal)
✓ sie sind Bestandteil einer großen, übergreifenden Maßnahme
Mit anderen Worten: Sie resultieren entweder in einem Produkt oder einer Leistung, die notwendig ist, um ein übergeordnetes Unternehmensziel zu erreichen, oder sie gehören zu einer von mehreren Phasen, die notwendig sind, um ein Endergebnis zu erzielen.

Wenn Sie den größten kumulierten Nutzen aus diesen verbundenen Projekten ziehen mochten, müssen Sie Folgendes tun:
✓ Bei der Projektauswahl berücksichtigen, welchen Nutzen ein Projekt für sich gesehen bringt, und welchen Nutzen es für andere, abhängige Projekte bringt.
✓ Bei jedem einzelnen Projektplan die Anforderungen, Abhängigkeiten und Beschränkungen berücksichtigen, die sich aus anderen Projekten ergeben. Ressourcenkonflikte lösen, indem Sie klare und konsistente Prioritäten festlegen, die den Nettonutzen (den Überschuss aus dem Nutzen abzüglich der Kosten) aller Projekte widerspiegeln.
✓ Die Verpflichtungen zur Zuordnung von Ressourcen zu den einzelnen Projekten klar und vollständig dokumentieren.
✓ Sicherstellen, dass jedes Projektteam zielgerichtet arbeitet, mit Elan dabei ist und bereit ist. effektiv und effizient zu arbeiten.
✓ Die Projektumsetzung aller Projekte zügig und nacheinander überwachen und dokumentieren und sich umgehend allen Problemen zuwenden.

Projekt-Portfoliomanagement ist der koordinierte Prozess der Auswahl, Planung, Organisation, Umsetzung und Steuerung von Gruppen von Projekten, um das Geschäftsziel eines Unternehmens zu erreichen. Wenn Sie Projekte als Gruppe und nicht als losgelöste Projekte betrachten, stellen Sie sicher, dass Sie:
✓ alle notwendigen Arbeiten erledigen, um die gewünschten Ziele zu erreichen
✓ die notwendigen Ressourcen für die genehmigten Projekte zur Verfügung stellen
✓ Prioritäten innerhalb der Projekte und der Projekte untereinander festlegen und einhalten

Projekt-Portfoliomanagement erfordert:
✓ einen gut funktionierenden Planungs- und Budgetierungsprozess
✓ effektive Projektmanagement Prozesse, Abläufe und Praktiken
✓ genaue und rechtzeitige Dokumentation der Arbeitsstunden und Finanzressourcen, die für einzelne Projekte investiert werden
✓ eine zentrale Koordinierungsstelle und eine Übersicht zur Planung, Steuerung und Unterstützung der Projekte
Der letzte Abschnitt dieses Kapitels liefert Vorschläge, wie Sie mit besonderen Problemen und Situationen umgehen, die bei der Planung, dem Beginn und der Umsetzung mehrerer Projekte gleichzeitig auftreten können, (In Artikel 1 erfahren Sie. wie man Projektnutzen und -kosten ermittelt und vergleichend analysiert, um die Projektauswahl zu erleichtern.)

Ein Multi-Projektumfeld planen
Sie benutzen dieselben Werkzeuge. Techniken und .Abläufe, um in einem Multi-Projektumfeld einen Plan zu erstellen, wie bei einzelnen Projekten. Doch dieser Abschnitt hilft Ihnen, die besonderen Situationen zu erkennen und zu bewältigen, die in einem Multi-Projektumfeld eintreten können.

Die Projektbeteiligten ermitteln
Ein wichtiger Teil jeder Projektplanung ist die Identifikation der verschiedenen Projektbeteiligten, die das Projekt unterstützen, beeinflussen oder durch das Projekt betroffen sind. (In Artikel 3 erfahren Sie mehr zu den Projektbeteiligten.) Wenn Sie die Personen identifizieren, die von dem Projekt betroffen sind, daran interessiert sind oder benötigt werden, machen Sie Folgendes:
✓ Wenn dieselbe Person in zwei oder mehr Projekten involviert ist, achten Sie darauf, dass Sie für jedes einzelne Projekt festlegen, ob es sich um einen Driver, Supporter oder Beobachter handelt. Ein und dieselbe Person kann in einem Ihrer Projekte Driver und in einem anderen Supporter sein. Je nach der Rolle, die diese Person spielt, liefern Sie ihr unterschiedliche Informationen und erwarten auch ein unterschiedliches Maß an Unterstützung von ihr.
✓ Achten Sie darauf, dass die Liste mit den Projektbeteiligten auch die Führungskräfte und Teammitglieder aller anderen Projekte enthält, die für Ihr Projekt notwendig sind.
Dadurch sichern Sie den rechtzeitigen und korrekten Informationsaustausch zwischen den verbundenen Projekten.

Einen Projektauftrag formulieren
In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen zum Arbeitsauftrag. Wenn Sie die Hintergründe, die geplanten Ergebnisse. Beschränkungen und Annahmen für Ihr Projekt beschreiben, machen Sie Folgendes:
✓ Wenn die Ergebnisse eines Projekts in anderen Projekten benutzt werden oder wenn ein Projekt von den Ergebnissen eines anderen abhängt, ermitteln Sie diese Projekte und beschreiben Sie, welchen Einfluss sie aufeinander haben in dem Abschnitt, wo der Hintergrund zum Projektkonzept beschrieben wird.
✓ Wenn eine Person in mehrere verbundene Projekte involviert ist:
• Beschreiben Sie in dem Abschnitt über die Strategie in dem Projektkonzept, warum die Person eingebunden ist und wie sich die Rollen, die sie in den verschiedenen Projekten spielt, unterscheiden.
• Ermitteln Sie in dem Abschnitt über die Beschränkungen alle Anforderungen und Einschränkungen, die .jedes Projekt betreffen werden, die sich daraus ergeben können, dass die betreffende Person an mehreren Projekten beteiligt ist. Beispielsweise ist es möglich, dass die Person während einer bestimmten dreiwöchigen Periode in diesem Sommer nicht an Projekt A arbeiten kann, weil sie in der gleichen Zeit an Projekt B arbeiten muss.

Die Projektstruktur entwickeln
Wenn Sie die Projektstruktur entwickeln (in Artikel 4 erfahren Sie mehr zu diesem Informationslieferanten), ermitteln Sie in ausreichendem Detaillierungsgrad alle Aktivitäten, an denen die Personen, die an mehreren Projekten beteiligt sind, arbeiten. Dieser hohe Detaillierungsgrad erlaubt es Ihnen, realistischere Einschätzungen bei der Planung des Zeit- und Arbeitsaufwands für alle Projekte zu machen.

Die Rotten der Beteiligten abgrenzen
Die genauen Rollen festlegen, die jeder Einzelne in einem Projekt übernimmt, ist besonders wichtig, wenn die Beteiligten ähnliche Arbeiten in mehreren Projekten erledigen sollen. Die Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) ist die tabellenförmige Darstellung der jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Projekt. (In Artikel 10 finden Sie weitere Informationen zur Verantwortungsmatrix.) Denken Sie daran, dass Sie alle Beteiligten während der gesamten Projektdauer in alle Projekte ständig einbeziehen, damit sie motiviert bleiben und das Ziel im Auge behalten. Erklären Sie ihnen auch, in welcher Form Sie sich den Beitrag jedes Einzelnen in den verschiedenen Projekten vorstellen, damit Sie den Arbeitsaufwand genauer einschätzen können und Klarheit darüber bekommen, wer wann verfügbar ist.

Abhängigkeiten zwischen Projekten erkennen
Die Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Produkten verschiedener Projekte werden häufig nicht erkannt, wenn die Projektteams überwiegend unabhängig voneinander arbeiten. Überlegen Sie sorgfältig, wie die Arbeit in anderen Projekten mit Ihrer eigenen zusammenhängt, damit Sie all diese Verknüpfungen identifizieren und dokumentieren können, um das Risiko ungeplanter Verzögerungen so gering wie möglich zu halten.

Wenn es zu Konflikten bei den Ressourcen kommt
Wenn für mehrere Projekte dieselben Personen und Ressourcen zur selben Zeit erforderlich sind, führt das häufig dazu, dass die Ressourcen überlastet sind. Manchmal entstehen diese Überlastungen dadurch, dass die Beteiligten in einem Projekt nicht wissen, dass dieselben Ressourcen auch noch in anderen Projekten benötigt werden. In anderen Fällen entstehen diese Überbelastungen dann, wenn jeder Projektmanager hartnäckig darauf besteht, dass sein Projekt das wichtigste ist. In beiden Fällen kann eine möglichst frühe Kommunikation dazu beitragen, diese Probleme zu lösen oder diese Situation ganz zu vermeiden.

Wenn Sie die Personalressourcen in einem Multi-Projektumfeld managen, denken Sie an Folgendes:
✓ Werben Sie immer wieder dafür, dass für alle Personen, die in mehreren Projekten arbeiten, die Zeiterfassung in ein und derselben Datenbank erfolgt, damit es einfacher ist, Ressourcenkonflikte zu erkennen und zu lösen.
✓ Erstellen Sie die Aufteilung der Personalressourcen für alle Projekte gleichzeitig, damit die Projektmanager alle Konflikte schnell erkennen und sie entsprechend den gesetzten Prioritäten richtig lösen können.
✓ Berücksichtigen Sie. welche Auswirkung es auf die Produktivität eines Teammitglieds hat, wenn es zwischen Projekten hin und her springen muss.
✓ Setzen Sie. wann immer es möglich ist, Mitarbeiter möglichst dauerhaft in den einzelnen Projekten ein, anstatt sie immer wieder unterschiedlichen Projekten zuzuordnen. Bedenken Sie, dass die Produktivität und Effektivität einer Person sinkt, wenn sie immer wieder unterschiedliche Aufgaben erledigen muss.

Machen Sie bei allen anderen Ressourcen Folgendes:
✓ Beraten Sie sich mit den Mitarbeitern in anderen Projekten, die eine ähnliche Arbeit erledigen wie Sie. um herauszufinden, ob sie in einer bestimmten Phase dieselben Ressourcen benötigen wie Sie selbst. Wenn Sie herausfinden, dass das so ist. arbeiten Sie gemeinsam einen Zeitplan aus, der Ihnen beiden die Unterstützung liefert, die Sie brauchen, ohne dass sie die jeweilige Ressource mehr Stunden einsetzen als möglich ist.
✓ Wenn Sie herausfinden, dass andere Projekte eine bestimmte Ressource in derselben Periode benötigen wie Sie. prüfen Sie, ob Sie die Grenzerlöse (Kosten reduzieren durch Erhöhung der Stückzahl) nutzen können (in dem Abschnitt Grenzerlöse nutzen weiter hinten in diesem Artikel finden Sie mehr Informationen dazu).

Risiken in einem Multi-Projektumfeld bewältigen
Sich effektiv auf jede Art von Projekt vorzubereiten, erfordert, dass Sie Situationen einkalkulieren. die möglicherweise nicht nach Plan verlaufen, damit Sie darauf vorbereitet sind, sich umgehend und effektiv mit diesen Ereignissen auseinander zu setzen (in Artikel 8 finden Sie weitere Informationen zum Risikomanagement). In einem Multi-Projektumfeld gibt es allerdings bestimmte Bereiche, in denen unerwartete Ereignisse wahrscheinlicher sind als in anderen. Sie sollten immer deren möglichen Auswirkungen auf Ihre Risikoeinschätzung berücksichtigen. Ein Risikofaktor ist ein Ereignis oder Umstand, der ein oder mehrere Projektrisiken hervorruft.

Wenn Sie die möglichen Risiken in einem Multi-Projektumfeld prüfen, denken Sie an folgende mögliche Risikofaktoren:
✓ die Anzahl der Teammitglieder, die in ein und derselben Periode in mehreren Projekten arbeiten
✓ die Anzahl der unterschiedlichen Projekte, in denen Ihre Teammitglieder arbeiten
✓ die Anzahl der Projekte, die Sie für denselben Kunden erledigen
✓ die Ressourcen (außer Personal), die in derselben Periode von mehreren Projekten in Anspruch genommen werden
✓ die Anzahl der Projekte, die auf ein und dieselbe Ressource zugreifen
✓ die Anzahl der sonstigen Projekte, in die Ihre Projektbeteiligten involviert sind
✓ die Anzahl der sonstigen Projekte, die Bestandteil der Gesamtmaßnahme sind, zu der Ihr Projekt gehört
✓ die Anzahl der Abhängigkeiten zwischen Ihren Projektaktivitäten und denen in anderen Projekten

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Neue Technologien und Virtuelle Teams einrichten – Projektmanagement Phasen

Die Globalisierung heutiger Unternehmen führt dazu, dass mehr Menschen in Teams Zusammenarbeiten müssen, die über die ganze Welt verstreut sind. Diese fehlende geografische Nähe führt zu besonderen Herausforderungen, wenn man ein Team zu erfolgreichen Leistungen führen will. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns damit, wie die Technologien von heute den Kommunikationsbedarf solcher virtuellen Teams verbessern können. Ein virtuelles Projektteam ist eine Gruppe von Menschen, die über geografische und zeitliche Grenzen hinweg und in unterschiedlichen Unternehmen an gemeinsamen Zielen arbeiten. Obwohl die Anforderungen in einem virtuellen Team dieselben sind wie in einem herkömmlichen Team, so stehen viele Abläufe und Ressourcen, die in herkömmlichen Teams genutzt werden, solchen virtuellen Teams nicht zur Verfügung. Nur durch den kreativen Einsatz verfügbarer Kommunikationstechnologien können virtuelle Teams zu Spitzenleistungen geführt werden.

Leistungsstarke Teammitglieder müssen folgende Aufgaben erfolgreich bewältigen können:
✓ Projekt- und teambezogene Informationen rechtzeitig und korrekt mitteilen.
✓ Vertrauensvolle und produktive zwischenmenschliche Beziehungen schaffen und aufrechterhalten.
✓ Effektiv Zusammenarbeiten, um die Projektarbeiten zu erledigen.
Jede dieser Aufgaben erfordert effektive und zeitnahe Kommunikation. Allerdings stehen virtuelle Teams dabei vor besonderen Herausforderungen:
✓ Die Teammitglieder treffen sich nie persönlich. Es ist schwieriger, einander kennen zu lernen und sich zu vertrauen; der Einsatz von nonverbalen Signalen und Körpersprache während der Kommunikation ist erheblich eingeschränkt.
✓ Die Mitglieder haben unterschiedliche Muttersprachen. Diese Kommunikationshürde erhöht das Risiko, dass eine bestimmte Nachricht falsch interpretiert wird.
✓ Die Mitglieder stammen aus unterschiedlichen kulturellen und organisatorischen Umfeldern. Arbeits- und Kommunikationsstile können unterschiedlich sein.
✓ Die Mitglieder befinden sich in unterschiedlichen Zeitzonen. Während bestimmter Tageszeiten sind bestimmte Personen nicht erreichbar.

Die verfügbaren Kommunikationstechnologien können viele der Kommunikationsbedarfe von virtuellen Teams befriedigen. Wenn möglich sollten sich die Teammitglieder aber regelmäßig persönlich treffen, um ihre Beziehung zu stärken und die Ausrichtung und das Gemeinschaftsgefühl zu bestätigen.

Tabelle 17.2 veranschaulicht, wie verschiedene neue Technologien die Kommunikation in
einem virtuellen Team unterstützen können.

Kommunikationsbedarf Methode Anwendung
Projektbezogene

Infor­mationen

 E-Mail Fakten bekannt geben; Gespräche und Vereinbarun­gen
weilergeben   bestätigen und dokumentieren
  Intranet Pläne speichern; Eingabe. Speicherung und Be­richtswesen über Fortschrittsdaten; Speicherung von Projektmanagement-Formularen und Abläufen
  Videokonferenz Diskussionen und die Klärung von Problemen
Zwischenmenschliche Videokonferenz Neue Teammitglieder einführen; Teamleistungen
Beziehungen pflegen   und die Leistungen einzelner anerkennen
Kooperation bei Interaktive Internet­ Fachliche Themen erörtern; Brainstorming
Projektaktivitäten konferenz  
  Videokonferenz Fachliche Themen erörtern; Brainstorming

Tabelle 17.2: Einsatz von neuen Technologien, die virtuelle Teams unterstützen

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Schlüsselfiguren in einer Matrixorganisation – Projektmanagement Beispiele

Die Matrixorganisation fördert, dass Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen ihr Fachwissen in Projekte einbringen. Das erfordert allerdings, dass der Projektmanager es schafft, mit den unterschiedlichen Stilen, Interessen und Ansprüchen mehrerer Personen zurechtzukommen, die alle ein gewisses Maß an Kontrolle über ihre Projektressourcen und Ziele haben. In einer Matrixorganisation spielen folgende Personen für den Erfolg eines Projekts eine entscheidende Rolle:
✓ Der Projektmanager: die Person, die letztendlich für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts verantwortlich ist
✓ Die Projektteammitglieder: Personen, die dafür verantwortlich sind, die einzelnen Projekttätigkeiten erfolgreich durchzuführen
✓ Funktionalmanager: die direkten Vorgesetzten der Teammitglieder
✓ Die Unternehmensführung: diejenigen, die die wichtigsten Unternehmensbereiche leiten
In diesem Abschnitt wird näher beleuchtet, wie jede dieser Personen dabei helfen kann. Ihr Projekt zum Erfolg zu führen.

Projektmanager
Als Projektmanager sind Sie für sämtliche Aspekte eines Projekts verantwortlich. (in letztem Artikel finden Sie Definitionen zu den Begriffen Autorität, Verantwortung und Verantwortlichkeit.) Das heißt nicht, dass Sie alles selbst machen müssen, aber Sie müssen dafür sorgen, dass alles zufrieden stellend läuft. In dieser Eigenschaft sind Sie vor allem für Folgendes verantwortlich:
✓ die Ziele, den Zeitplan und das Ressourcenbudget festzulegen
dafür zu sorgen, dass Sie einen eindeutigen, machbaren Projektplan haben, aus dem hervorgeht, wie Sie Ihre Ziele erreichen wollen
✓ Projektrisiken zu erkennen und zu managen
✓ ein zielorientiertes Team zusammenzustellen und zu motivieren
✓ die Arbeitsabläufe in Ihrem Team auszuwählen und festzulegen
✓ die gesetzten Ziele in der vorgegebenen Zeit und mit den vorhandenen Mitteln zu erreichen
✓ die Leistung mit den Plänen abzugleichen und auftretende Probleme zu lösen
✓ Konflikte hinsichtlich unterschiedlicher Prioritäten und Arbeitsmethoden oder zwischen den Teammitgliedern zu lösen
✓ Änderungen im Projekt zu überwachen
✓ über die Projektaktivitäten Bericht zu erstatten
✓ die Kunden zu informieren und zu motivieren
✓ auf Wunsch Beurteilungen über die Arbeit Ihrer Teammitglieder abzugeben

Manchmal hört man auch den Begriff Projektleiter, der dieselbe Bedeutung hat wie der Projektmanager. Manchmal impliziert der Begriff Manager, dass sich die betreffende Person um die Koordination von Dingen kümmert, und der Begriff Projektleiter, dass es um die Menschen in einem Projekt geht. Meistens werden die beiden Begriffe jedoch synonym verwandt. Ein weiterer Begriff ist der des Projektkoordinators, den es lediglich in der so genannten Einfluss-Projektorganisation gibt, einer Organisationsstruktur, in der der Projektkoordinator kaum Kompetenzen hat. Aber prüfen Sie auf jeden Fall auch in Ihrem Unternehmen, wie der Ausdruck Projektleiter verwendet wird. (Häufig ist der Projektleiter dasselbe wie der Projektmanager – finden Sie es heraus!)

Teammitglieder
Die Teammitglieder müssen die Aufträge sowohl ihres Funktionalmanagers als auch die ihres Projektmanagers erfüllen. Als Teammitglied sind Sie für Folgendes verantwortlich:
✓ sicherzustellen, dass Sie Ihre Aufgaben gemäß den höchsten technischen Standards in Ihrem Bereich durchführen
✓ Ihre Aufgaben innerhalb der zeitlichen und finanziellen Vorgaben zu erledigen
✓ das Wissen und die Fähigkeiten, die Sie für Ihre Tätigkeit benötigen, regelmäßig aufzufrischen
Außerdem sind Sie dazu verpflichtet, gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern an den Projektzielen zu arbeiten. Dazu gehört auch Folgendes:
✓ zu überlegen, welche Auswirkungen Ihre Arbeit auf die Tätigkeiten der anderen Teammitglieder haben könnte
✓ Situationen und Probleme zu erkennen, die Auswirkungen auf die Aufgaben Ihrer Teamkollegen haben könnten
✓ Ihre Teammitglieder über den Projektfortschritt, Meilensteine und mögliche auftauchende Probleme zu informieren

Funktionalmanager
Funktionalmanager sind dafür verantwortlich, ihre Mitarbeiter auf die verschiedenen Projekte zu verteilen. Außerdem stellen sie die notwendigen Ressourcen bereit, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben auf höchstem technischem Niveau durchführen können. Insbesondere sind sie für Folgendes verantwortlich:
✓ Pläne zu entwickeln und zu genehmigen, in denen die Art und Menge der Ressourcen sowie die zeitliche Beanspruchung dieser Ressourcen festgelegt wird, die zur Durchführung der in Ihren Bereich fallenden Aufgaben notwendig sind
✓ sicherzustellen, dass Teammitglieder zur Verfügung stehen, die die zugewiesenen Aufgaben zum geforderten Zeitpunkt erledigen
✓ das Fachwissen zur Verfügung zu stellen, das den Teammitgliedern hilft, Probleme, die im Zusammenhang mit Projektaufgaben auftreten, zu lösen
✓ die notwendigen Anlagen und Betriebsmittel zur Verfügung zu stellen, damit die Teammitglieder ihre Arbeit erledigen können
✓ den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten auf dem Laufenden zu halten
✓ sicherzustellen, dass in allen Projekten eines Unternehmensbereiches dieselben Arbeitsmethoden praktiziert werden
✓ die Beurteilungen für Teammitglieder zu schreiben
✓ gute Leistungen mit Gehaltserhöhungen, Beförderungen und neuen Aufgaben zu honorieren
✓ Urlaubsanträge zu bearbeiten und zu genehmigen

Unternehmensführung
Die Unternehmensführung prägt die Organisationsstrukturen: sie überwacht die Entwicklung und Einhaltung der Unternehmensphilosophie, bestimmter Abläufe und Methoden. Außerdem stellt sie die erforderlichen Mittel und die notwendigen Kommunikationssysteme zur Verfügung. Konkret ist die Unternehmensführung für Folgendes verantwortlich:
✓ die Unternehmensphilosophie und -Strategiefestzulegen, die den Rahmen für die Auswahl der Projekte bilden
✓ Strategien und Abläufe festzulegen, nach denen Ressourcen verteilt und Konflikte gelöst werden
✓ Arbeitsrichtlinien und Entlohnungssysteme festzulegen
✓ Informationssysteme für Finanzen und Arbeitsabläufe zu schaffen
✓ die notwendigen Anlagen und Betriebsmittel bereitzustellen, damit die Mitarbeiter die Projektarbeit durchführen können
✓ den Entscheidungsbereich der mittleren Führungsebene festzulegen

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Ihr Projektbudget entwickeln – Projektmanagement Beispiele

Den Entscheidern in einem Unternehmen wäre es natürlich am liebsten, sie würden ein detailliertes und genaues Budget vorgelegt bekommen, wenn jemand ihnen ein Projekt vorschlägt, sodass sie den Nutzen für das Unternehmen einschätzen und entscheiden können, ob genügend Mittel zur Verfügung stehen, um das Projekt zu unterstützen. Leider kann man eine solche Schätzung nicht erstellen, bevor man nicht eine genaue Vorstellung von der Arbeit und den Ressourcen hat, die für das Projekt notwendig sind. Tatsächlich muss aber die Entscheidung für oder gegen ein Projekt, und wie es umgesetzt werden soll, getroffen werden, bevor genaue Budgets zur Verfügung stehen. Sie können Ihr Projektbudget aber in folgenden Schritten erstellen und überarbeiten und Ihren Entscheidungsträgern so die zu diesem Zeitpunkt bestmögliche Information liefern:

✓ Eine grobe Schätzung der Rahmenkosten: Eine erste grobe Schätzung der Kosten, die auf der Grundlage der sonst für ähnliche Projekte angesetzten Kosten vorgenommen wird. Diese Schätzung wird ohne genaue Daten vorgenommen. Je nach Art des Projekts können die tatsächlichen Kosten später 100 Prozent (oder mehr) höher ausfallen, als diese erste Schätzung. Bereiten Sie eine solche Größenordnungsschätzung vor, indem Sie: die Kosten ähnlicher Projekte einbeziehen (oder ähnlicher Vorgänge, die in Ihr Projekt einfließen): geltende Kosten- und Produktivitätsfaktoren (zum Beispiel Anzahl der Einzelteile, die pro Stunde produziert werden können) und andere Nährungsmethoden. Manchmal spiegelt eine solche Grobschätzung lediglich wider, was jemand bereit ist, für das Projekt zu investieren, und nicht, was die Durchführung tatsächlich kosten wird. Normalerweise wird diese Schätzung noch nicht aufgrund der Lowest-Level-Aktivitäten vorgenommen, weil meistens nicht genügend Zeit bleibt, zunächst die erforderlichen Projektaktivitäten detailliert zu ermitteln. Egal, ob die Beteiligten es nun wahrhaben wollen oder nicht, die in Jahresplänen und langfristigen Strategieplänen angegebenen Budgetschätzungen sind meistens lediglich Größenordnungsschätzungen. Deshalb können Schätzungen sich später erheblich ändern, wenn das Projekt im Detail geplant wird.

✓ Detaillierte Aufwandsschätzung: Eine Auflistung der für die einzelnen Projekttätigkeiten erforderlichen Aufwendungen. Sie erstellen diese Schätzung, indem Sie zunächst eine detaillierte Projektstruktur entwickeln und dann die Kosten schätzen, die mit den Lowest-Level-Aktivitäten verbunden sind. (In Artikel 6 finden Sie weitere Informationen zur Einschätzung des Arbeitsaufwands und in dem Abschnitt Alle anderen Ressourcen planen finden Sie Methoden, wie man den Bedarf an Nicht-Personalressourcen schätzt.)
✓ Vollständiges, genehmigtes Projektbudget: Es besteht ein detaillierter Projektbudgetplan, der von den Verantwortlichen genehmigt wird.

Budgetänderungen mährend der Projektdurchführung
Von der Idee bis zur Realisierung durchläuft ein Projekt fünf Phasen: Konzeptphase, Abgrenzungsphase, Start, Durchführung, Abschluss. (In Artikel 1 gehe ich näher auf diese fünf Phasen ein.) Entwickeln Sie Ihr Budget und überarbeiten Sie es während der fünf Projektphasen.
1. In der Konzeptphase entwickeln Sie eine Größenordnungsschätzung. Benutzen Sie diese Schätzung, um zu entscheiden, ob Ihr Unternehmen dieses Projekt weiter betreiben und in die Abgrenzungsphase führen sollte, wo dann ein detaillierter Plan erstellt wird. Hier wird häufig keine Schätzung der tatsächlichen Kosten abgegeben, sondern diese Schätzung entspricht der Summe, die keinesfalls überschritten werden darf, damit sich das Projekt noch lohnt. Ihr Vertrauen in diese Schätzung ist sehr gering, weil Sie wissen, dass sie nicht auf einer Analyse der tatsächlich durchzuführenden Tätigkeiten beruht.

2. In fax Abgrenzungsphase wird das detaillierte Budget entwickelt, nachdem die Projektaktivitäten identifiziert wurden und das Okay für ein detailliertes Budget gegeben wurde. Finden Sie heraus, wer in Ihrem Unternehmen das Projektbudget genehmigen muss. Meistens muss das Budget zumindest vom Projektmanager, dem Leiter der Finanzabteilung und wahrscheinlich dem Vorgesetzten des Projektmanagers genehmigt werden.

3. In der Startphase überarbeiten Sie Ihr genehmigtes Budget noch einmal – wenn Sie wissen, wer in Ihrem Projekt arbeiten wird und wann sie die Vereinbarungen über die Nutzung von Ausrüstung, Einrichtungen und die Verträge mit Zulieferern abgeschlossen haben. In Artikel 12 erfahren Sie, worauf man achten muss, wenn man zu Anfang des Projekts das Budget überarbeitet.

4. Holen Sie sich für mögliche Budgetänderungen die Genehmigung, bevor Sie in die Umsetzungsphase kommen. Reichen Sie einen Änderungsantrag bei den Personen ein, die in Schritt 2 auch das Originalbudget genehmigt haben.

5. Überwachen Sie die Projektaktivitäten und die dazugehörigen Ereignisse sowohl während der Umsetzungs- als auch während der Abschlussphase, um festzustellen, wann Budgetänderungen notwendig werden.

In Artikel 12 erfahren Sie, wie man während der Umsetzung eines Projekts die Kosten überwacht und wie man erkennt, dass Budgetänderungen notwendig sind. Wenn Sie solche Änderungen vornehmen, lassen Sie sich dieses neue Budget so schnell wie möglich genehmigen.
Möglicherweise sind Sie nicht persönlich mit allen Schritten der Budgetentwicklungbetraut. Wenn Sie erst in das Projekt kommen, nachdem die ersten Planungen schon durchgeführt wurden, müssen Sie die aufgestellten Pläne auf jeden Fall noch einmal durcharbeiten und mögliche Fragen und Probleme klären.

Projektkosten schätzen
Um Ihr detailliertes Projektbudget zu entwickeln, sollten Sie eine Kombination aus folgenden
Methoden nutzen:
✓ Bottom-up-Methode: Nehmen Sie detaillierte Kostenschätzungen für jede Lowest-Level- Aktivität im Projektstrukturplan vor und addieren Sie diese Schätzungen zu einem Gesamtbudget auf. (In Artikel 4 erhalten Sie weitere Informationen über die Projektstruktur.)
✓ Top-down-Methode: Schätzen Sie pauschal, welche Kosten jeder größere Aufgabenblock in der Projektstruktur Ihres Projekts verursachen wird, um den oben gefundenen Wert zu bestätigen.

Für die Bottom-up-Schätzung gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Nehmen Sie sich jede Lowest-Level-Aktivität einzeln vor.
2. Entscheiden Sie, welche Personalkosten die Tätigkeiten verursachen, indem Sie die Anzahl der
Stunden mit den Stundenlöhnen der jeweiligen Mitarbeiter multiplizieren.

Direkte Personalkosten können auf folgenden Grundlagen geschätzt werden:
Auf der Grundlage der einzelnen Stundenlöhne der Teammitglieder
Auf der Grundlage eines durchschnittlichen Stundenlohns, der in der jeweiligen Position, in einer bestimmten Abteilung etc. gezahlt wird

Sie müssen für die Vorbereitung einer Präsentation die Dienste eines Grafikers in Anspruch nehmen. Der Abteilungsleiter der Grafikabteilung schätzt, dass ein Mitarbeiter ca. 100 Stunden an Ihrem Projekt arbeiten müsste. Wenn Sie wüssten, dass Herr Sturm (mit einem Stundenlohn von 25 Euro pro Stunde) diesen Auftrag bekäme, könnten Sie ausrechnen, dass die geschätzten Personalkosten etwa bei 2.500 Euro lägen. Leider weiß der Abteilungsleiter noch nicht, wen er Ihnen zuteilt, und deshalb müssen Sie einen durchschnittlichen Stundenlohn für einen Grafiker in Ihrem Unternehmen ansetzen, um die direkten Personalkosten abschätzen zu können.

3. Schätzen Sie für jede Tätigkeit die direkten Kosten für Material, Anlagen, Reisekosten, externe
Auftragnehmer und weitere Ressourcen. In dem Abschnitt Alle anderen Ressourcen planen weiter
vorne in diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie die Nicht-Personalressourcen, die Sie für Ihr Projekt
benötigen, ermitteln. Sprechen Sie mit der Einkaufsabteilung, mit den Mitarbeitern der Verwaltung
und des Controllings, um die Kosten für diese Ressourcen zu ermitteln.

4. Ermitteln Sie die indirekten Kosten, die den einzelnen Tätigkeiten zugeordnet werden.
Meistens schätzt man die indirekten Kosten, indem man einen prozentualen Anteil der direkten Kosten für eine Tätigkeit ansetzt. Gewöhnlich wird die Finanzabteilung Ihres Unternehmens diese Anteile jährlich folgendermaßen festlegen:

Schätzung der direkten Personalkosten für das kommende Jahr
Schätzung der indirekten Personalkosten für das kommende Jahr
Division der geschätzten indirekten Kosten durch die geschätzten direkten Kosten
Wenn Sie sich dazu entschließen, die indirekten Personalkosten mit Hilfe der detaillierten Methode vorzunehmen, müssen Sie abwägen, ob die mögliche Genauigkeit der Schätzung den Arbeitsaufwand lohnt. In dem grauen Kasten Zwei Methoden, indirekte Kosten zu schätzen finden Sie hierzu weitere Informationen.
✓ Sie müssen Papier kaufen, auf dem die Broschüren gedruckt werden. Sie schätzen die Kosten dafür auf 1.000 Euro.
✓ Sie schätzen, dass etwa 300 Euro Reisekosten entstehen, weil Sie zu unterschiedlichen Lieferanten und Auftragnehmern fahren müssen.
✓ Sie rechnen damit, einer externen Firma 5.000 Euro für die Gestaltung der Broschüre zahlen zu müssen.
✓ In Ihrem Unternehmen gilt für indirekte Kosten der Faktor 60 Prozent. In Tabelle 7.1 sehen Sie, wie man eine normale Budgetschätzung darstellen würde. Angenommen, Sie sollen eine Unternehmensbroschüre entwerfen und drucken lassen. Sie haben folgende Informationen zusammengetragen:
✓ Sie schätzen, dass Sie für das Projekt 200 Personenstunden und Frau Mayer ungefähr 100 Personenstunden investieren müssen. Ihr Stundenlohn liegt bei 30 Euro, Frau Mayers bei 25 Euro.

Kostengruppe Kosten Gesamt
Direkte Personalkosten Sie: 200 Std. x SO Euro/Std. 6.000 Euro
Frau Schmitt: 100 Std. x 25 Euro/Std. 2.500 Euro
Personalkosten gesamt 8.500 Euro
Indirekte Kosten (60 Prozent) 5.100 Euro
Andere direkte Kosten Material 1.000 Euro
Reisekosten 300 Euro
Auftragnehmer 5.000 Euro
Andere Kosten gesamt 6.300 Euro
Projektkosten gesamt 19.900 Euro

Tabelle 7.1: Projektbudget für Gestaltung und Herstellung einer Unternehmensbroschüre

Die Top-down-Methode soll Sie dazu veranlassen, darüber nachzudenken, welchen Wert Sie den unterschiedlichen Aspekten Ihres Projekts zuordnen wollen. Nehmen wir an. Sie sollen ein neues Anlagenteil entwickeln. Sie erstellen eine Bottom-up-Schätzung. die ergibt, dass die Projektkosten bei etwa 100.000 Euro liegen werden, die sich folgendermaßen aufteilen:
✓ Entwurf (60.000 Euro)
✓ Entwicklung (15.000 Euro)
✓ Testphase (5.000 Euro)
✓ Herstellung (20.000 Euro)

Erfahrungen mit ähnlichen Projekten haben jedoch gezeigt, dass für ein solches Projekt maximal 40 Prozent der Gesamtkosten für den Entwurf ausgegeben werden sollten, und nicht 60 Prozent wie in Ihrer Schätzung. Scheinbar haben Sie die Entwurfsphase für ein 150.000 Euro Projekt geplant und nicht für ein 100.000 Euro Projekt. Sie haben jetzt zwei Möglichkeiten: Sie können die Einzelaufgaben unter der Kategorie Entwurf noch einmal prüfen, um herauszufinden, ob Sie eine andere Alternative finden, oder Sie können weitere 50.000 Euro für Ihr Projekt anfordern. Aber unabhängig davon, für welche Lösung Sie sich entscheiden, ändern Sie nicht einfach nur die Zahlen in Ihrem Budget, sondern machen Sie sich auch Gedanken darüber, wie Sie die erforderliche Arbeit für diese neuen Zahlen durchführen wollen!

Zwei Methoden indirekte Kosten zu schätzen
Um die tatsächlichen Kosten zu ermitteln, die ein Projekt erfordert, müssen alle Aktivitäten und Kosten für die Ressourcen richtig zugeordnet werden. Allerdings können für die Überwachung und Erfassung aller Kosten die Ausgaben ziemlich hoch sein. Deshalb haben viele Unternehmen Verfahren entwickelt, wie man die Ausgaben für die verschiedenen Projekte schätzen kann.
Ich stelle Ihnen im Folgenden zwei Methoden vor, die meistens zur Schätzung der indirekten Kosten einer bestimmten Aufgabe herangezogen werden: Die erste Methode unterscheidet zwischen zwei verschiedenen indirekten Kosten und ist genauer, erfordert aber auch genauere Aufzeichnungen, ist also aufwändiger.

Möglichkeit 1: Die Verwendung von zwei unterschiedlichen Faktoren für die echten Gemeinkosten und die Schein-Gemeinkosten.
✓ Die Finanzabteilung legt den Faktor der Schein-Gemeinkosten als Verhältnis der Projekt-Gemeinkosten zu den direkten Projekt-Personalkosten fest.
✓ Die Finanzabteilung ermittelt den Faktor der echten Gemeinkosten, indem sie das Verhältnis von echten Gemeinkosten zur Summe aus direkten Personalkosten, Schein- Gemeinkosten und anderen direkten Kosten ins Verhältnis setzt.
✓ Sie ermitteln die Kosten für eine Aufgabe, indem Sie die direkten Gehälter für diese Aufgabe mit dem Schein-Gemeinkostenfaktor multiplizieren.
✓ Die echten Gemeinkosten einer Aufgabe ermitteln Sie, indem Sie die Summe der direkten Personalkosten, die ermittelten Schein-Gemeinkosten und die anderen direkten Kosten mit dem echten Gemeinkostenfaktor multiplizieren.

Möglichkeit 2: Die Verwendung eines einzigen Gemeinkostenfaktors für echte und scheinbare Gemeinkosten.
✓ Die Finanzabteilung ermittelt den kombinierten Gemeinkostenfaktor, indem sie sämtliche Gemeinkosten zu den direkten Personalkosten ins Verhältnis setzt.
✓ Sie ermitteln die indirekten Kosten für eine bestimmte Projektaufgabe, indem Sie die direkten Personalkosten für diese Aufgabe mit dem Gemeinkostenfaktor multiplizieren.

In manchen Unternehmen werden auch gewichtete Personalkostensätze ermittelt, indem man einen Stundenlohn mit einem bestimmten Satz für indirekte Kosten kombiniert. Angenommen, Ihr Stundenlohn läge bei 30 Euro pro Stunde und die indirekte Kostenrate in Ihrem Unternehmen wäre 0,5. Der gewichtete Personalkostensatz betrüge 45 Euro/Std. (entspricht 30 Euro + (0,5 x 30 Euro)).

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Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil I – hilfreiche Information

Man kann eine Projektstruktur auf unterschiedliche Art und Weise entwickeln und bekannt machen. Jede dieser Vorgehensweisen ist in bestimmten Situationen effektiv. In diesem Abschnitt stelle ich Ihnen einige dieser unterschiedlichen Methoden vor und liefere ein paar Beispiele und Tipps für ihre Anwendung.

Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen
Man kann eine Aufgabe folgendermaßen unterteilen:
✓ Produktkomponenten: Grundriss. Unterrichtsmaterial, Screendesign oder Werbe material
✓ Funktionen: Design. Produkteinführung, Überarbeitung, Test
✓ Geografische Bereiche: Region 1 oder Nordwest
✓ Organisatorische Einheiten: Marketing. Arbeitsvorbereitung, Fertigung
Am geläufigsten sind die Unterteilungen nach Produktkomponenten und Funktionen.
Wenn Sie sich für ein Unterteilungsprinzip entschieden haben, bleiben Sie bei diesem Prinzip, um Überschneidungen innerhalb der Kategorien zu vermeiden. Stellen Sie sich vor, Sie sollen die Aufgabe Bericht erstellen weiter unterteilen. Sie könnten sie nach Funktionen folgendermaßen unterteilen: Entwurf schreiben, Entwurf überarbeiten lassen und endgültige Fassung des Berichts schreiben. Oder Sie wählen die Unterteilung Teil 1. Teil 2 und Teil3.
Versuchen Sie aber nicht, eine Aufgabe mal nach der einen Methode und mal nach der anderen zu unterteilen, zum Beispiel so: Teil 1, Teil 2, Entwurf überarbeiten lassen und Endgültige Fassung schreiben. Fine solche Unterteilung schafft nur Verwirrung. Die Aufgabe Die endgültige Fassung von Teil 2 schreiben könnte sowohl in die Kategorie Teil 2 als auch in die Kategorie Endgültige Fassung schreiben gehören.

Wenn Sie sich für ein Unterteilungsprinzip entscheiden, bedenken Sie folgende Faktoren:
✓ Welche übergeordneten Meilensteine sind am wichtigsten, wenn ein Fortschrittsbericht abgegeben werden soll? Ist es besser zu berichten, dass sämtliche Arbeiten an Teil 1 fertig sind, oder dass sämtliche Arbeiten für den Gesamten Entwurf des Berichts getan sind?
✓ Wie wird die Verantwortung verteilt? Ist eine Person für den Entwurf, die Überarbeitung und Fertigstellung von Teil 1 verantwortlich oder ist eine Person für den Entwurf aller Teile 1, 2 und 3 zuständig?
✓ Wie wird die Arbeit tatsächlich durchgeführt? Wird der Entwurf, die Überarbeitung und die Fertigstellung von Teil 1 tatsächlich getrennt von denselben Tätigkeiten für Teil 2 behandelt oder wird der Entwurf, die Überarbeitung und die Fertigstellung aller Artikel gleichzeitig erledigt?

Die Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure) entwickeln
Wie Sie Ihre Projektstruktur entwickeln, hängt davon ab, wie vertraut Sie und Ihr Team
mit Ihrem Projekt sind, oh in der Vergangenheit ähnliche Projekte von Ihnen erfolgreich
durchgeführt wurden und wie viele neue Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden.

Entscheiden Sie sich – je nach den Merkmalen Ihres Projekts – für eine der beiden folgenden Vorgehensweisen:
✓ Top-down: Beginnen Sie auf der oberen Ebene und erarbeiten Sie systematisch für alle Tätigkeiten
immer detailliertere Stufen.
Diese Methode ist hilfreich, wenn man bereits vorher eine ziemlich genaue Vorstellung von den zu erledigenden Arbeiten hat. Dadurch wird sichergestellt, dass man jede Kategorie in jeder Ebene berücksichtigt und so wird das Risiko minimiert, Aufgaben in dieser Kategorie zu übersehen.
✓ Brainstorming: Schreiben Sie alle notwendigen Tätigkeiten, die Ihnen einfallen, auf und dann
gruppieren Sie sie in unterschiedlichen Kategorien.

Brainstorming ist dann hilfreich, wenn die Verantwortlichen keine genaue Vorstellung von den zu erledigenden Aufgaben haben. Diese Methode ermutigt die Beteiligten, alle möglichen Aufgaben zu prüfen, die eventuell erledigt werden müssen, ohne dass sie sie schon in eine endgültige Projektstruktur einbinden müssen. Wenn Sie entschieden haben, dass ein vorgeschlagener Arbeitsschritt notwendiger Bestandteil des Projekts ist, können Sie die damit in Zusammenhang stehenden Aufgaben ebenfalls berücksichtigen. In beiden Fällen eignet sich die Verwendung einer Pinnwand mit Metaplan-Kärtchen oder Klebezetteln. Schreiben Sie die Tätigkeiten in der Reihenfolge, wie sie Ihnen einfallen, auf. und heften Sie sie an die Wand. Fügen Sie weitere hinzu, entfernen sie welche und gruppieren Sie sie um, während Sie den Projektverlauf durchplanen. Diese Methode erlaubt eine offene Diskussion über Ideen und hilft allen, genau zu verstehen, welche Tätigkeiten im Einzelnen erforderlich sind.

Top – down – Methode
Bei Projekten, die Ihnen und den anderen Teammitgliedern vertraut sind, benutzen Sie die Top-down-Methode. Gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Legen Sie fest, welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen.
2. Legen Sie fest, welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen.
3. Legen Sie – wo notwendig – die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten
notwendig sind.
4. Fahren Sie so fort, bis Sie das gesamte Projekt ausreichend unterteilt haben.

Brainstorming-Methode
Die Brainstorming-Methode sollten Sie für Projekte einsetzen. bei denen neue Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden sollen, oder bei solchen, die Sie und Ihr Team noch nie durchgeführt haben.
1. Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen:
Achten Sie noch nicht auf Überschneidungen oder den Detaillierungsgrad.
Diskutieren Sie nicht über die Formulierung oder andere Details.
Beurteilen Sie nicht, ob eine Aufgabe angemessen ist oder nicht.
2. Arbeiten Sie die Liste noch einmal durch und ordnen Sie die Aufgaben in ein paar Hauptkategorien
mit gemeinsamen Merkmalen.
Diese Kategorien sind dann die Kategorien auf der 1. Ebene.
3. Wenn notwendig, ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in eine kleine Anzahl an
Untertätigkeiten.
Diese Kategorien sind dann die Kategorien auf der 2. Ebene.
4. Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien, die Sie festgelegt haben, noch einmal an und
stellen Sie mit dem Top-down-Verfahren fest, ob Sie weitere notwendige Tätigkeiten übersehen haben.
5. Machen Sie so weiter, bis Sie alle Projektarbeiten klar und vollständig erfasst haben.

Viele Wege führen nach Rom
In der Anfangsphase der Entwicklung einer Projektstruktur hilft es manchmal, zwei oder mehrere unterschiedliche hierarchische Darstellungsformen zu verwenden, um das Projekt zu beschreiben. Wenn Sie Ihr Projekt aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten, erkennen Sie vielleicht notwendige Tätigkeiten, die Sie andernfalls übersehen hätten. Angenommen, eine Gemeinde möchte ein Rehabilitationszentrum für Drogenabhängige einrichten. In Abbildung 4.2 finden Sie zwei unterschiedliche Darstellungsformen, die beide geeignet sind, um die für die Eröffnung dieses Zentrums notwendigen Aufgaben zu unterteilen.

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil I - hilfreiche Information 4
Abbildung 4.2: Eine Projektstruktur zur Vorbereitung der Eröffnung eines Rehabilitationszentrums

In Abbildung 4.2 werden folgende Projektkomponenten als Aufgaben der ersten Kategorieebene definiert: Mitarbeiter, Gebäude, Bewohner (Betroffene, die in der Einrichtung wohnen und die Dienstleistungen in Anspruch nehmen). Schulungen. In Abbildung 4.3 sind die Funktionen als Aufgaben definiert: Planung. Einstellung. Kauf, Schulung.
In beiden Projektstrukturen sind dieselben Teiltätigkeiten definiert.

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil I - hilfreiche Information 5
Abbildung 4.3: Eine weitere Projektstruktur zur Vorbereitung der Eröffnung eines Rehabilitationszentrums

Wenn Sie Ihr Projekt im Rahmen von Funktionen, die ausgeführt werden müssen (und nicht als Projektkomponenten, die erfüllt werden müssen), sehen, werden Sie feststellen, dass Sie folgende Tätigkeiten vergessen haben:
✓ Sie haben keinen Planungsprozess für die Einstellung der Mitarbeiter festgelegt.
✓ Sie haben keine Aufgabe festgelegt, die bestimmt, dass das notwendige Material für die Mitarbeiter eingekauft wird.
✓ Sie haben keinen Planungsprozess für die Durchführung der Fortbildungsveranstaltungen einbezogen.

Wenn Sie herausgefunden haben, welche Tätigkeiten Sie übersehen haben, können Sie sie in eine der beiden Projektstrukturen aufnehmen. Bevor Sie die Planungsphase verlassen, sollten Sie sich für eine Projektstruktur entscheiden. Nichts verwirrt die Beteiligten schneller, als wenn man versucht, noch während der Durchführungsphase dasselbe Projekt mit zwei oder mehreren verschiedenen Projektstrukturen zu beschreiben.

Die richtige Erfassung Von Informationen in der Projektstruktur ( Work Breakdown-Structure )
Mit zunehmender Größe der Projekte wird eine Projektstruktur immer komplexer. Es kann leicht passieren, dass man den Überblick verliert, wie ein bestimmter Arbeitsschritt mit den anderen Projektteilen in Zusammenhang steht. Dieses Problem kann zu Abstimmungsproblemen zwischen Aktivitäten führen, die voneinander abhängig sind, und die Personen, die die Aktivität ausführen sollen, sind sich möglicherweise der Dringlichkeit nicht bewusst.

In Abbildung 4.4 sehen Sie, wie man die Einträge in eine Projektstruktur sinnvoll nummeriert, sodass man die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben und ihre Gesamtfunktion im Projekt leicht erkennt.
✓ Die erste Zahl bezeichnet eine Kategorie auf der ersten Ebene.
✓ Die Zahl nach der ersten Ebene bezieht sich auf eine Tätigkeit auf der zweiten Ebene.
✓ Die dritte Zahl bezeichnet eine Tätigkeit auf der dritten Ebene unter der zweiten Ebene.
✓ Die vierte Zahl bezieht sich auf ein Aufgabenpaket unter dieser dritten Ebene.

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil I - hilfreiche Information 6
Abbildung 4.4: Ein nützliches Schema zur Identifikation der Tätigkeiten in einer Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure)

Projektstruktur erstellen und veröffentlichen Teil II

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Zehn Tipps für einen Super-Projektmanager – Projektmanagement Strategien

Erfolgreiches Projektmanagement ist nicht nur davon abhängig, was man tut. sondern auch davon, wie man es tut. Ihre Einstellung und Ihr Verhalten anderen gegenüber bestimmt, wie diese auf Sie reagieren. Wenn es ginge, hätte ich dieses gesamte Artikel mit dem Symbol Tipp versehen. Mit diesem Artikel sichern Sie sich die Enterstützung anderer.

Machen Sie Warum zu ihrem Lieblingswort
Suchen Sie nach den Gründen hinter Forderungen und Verhaltensweisen. Wenn Sie die Frage nach dem Warum klären können, können Sie angemessen reagieren und Sie fördern damit die Motivation der anderen. Finden Sie zunächst für sich selbst die Gründe heraus und teilen Sie sie den anderen mit.

Es geht muss Ihr Motto sein
Betrachten Sie jedes Problem als Herausforderung und suchen Sie nach Möglichkeiten, die Probleme zu bewältigen. Seien Sie kreativ, flexibel und hartnäckig. Bearbeiten Sie ein Problem so lange, bis Sie es gelöst haben. (Lesen Sie in den Artikel 2. 4. 5 und 12 nach, wie Sie ein kreativer Problemloser werden.)

Sage, was Du meinst; meine, Was Du sagst!
Kommunizieren Sie klar und deutlich. Seien Sie konkret und sagen Sie Ihren Gesprächspartnern genau, was .Sie meinen. Teilen Sie ihnen mit, was sie Ihrer Meinung nach wissen sollten, was sie tun sollen und was Sie für sie tun wollen. Vielleicht sind Sie der Auffassung, dass Sie mehr Freiraum haben, wenn Sie sich vage ausdrücken. In Wirklichkeit steigt dadurch lediglich das Risiko, missverstanden zu werden. (In Artikel 13 finden Sie Methoden, wie man klar und deutlich kommuniziert.)

Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner
Konzentrieren Sie sich auf die gemeinsamen Ziele, nicht auf individuelle Interessen. Wenn Sie dafür sorgen, dass sich andere wohl fühlen, fördert das die Ideenfindung, kreatives Denken und die Bereitschaft, neue Ideen auszuprobieren. Wenn man andere als Gegner sieht und auch so behandelt, führt das dazu, dass diese in Verteidigungsstellung gehen und eine feindliche Position einnehmen.

Andere respektieren
Konzentrieren Sie sich auf die Stärken der anderen und nicht auf ihre Schwächen. Suchen Sie sich bei jedem etwas, das Sie respektieren können. Die Leute strengen sich mehr an und arbeiten lieber, wenn sie von Menschen umgeben sind, die sie respektieren und schätzen, (In Artikel 14 finden Sie weitere wertvolle Tipps dazu, wie man andere angemessen respektiert.)

Think Big
Denken Sie perspektivisch. Sie müssen immer vor Augen haben, wo das Ganze hinführen soll und wie das, was Sie gerade tun. Sie dorthin bringt. Führen Sie sich vor Augen, wie sich das, was Sie gerade tun, auf aktuelle und zukünftige Bemühungen auswirkt. Reden Sie mit anderen über Ihre Vision. (In den Artikel 2 und 14 erfahren Sie, wie Sie alle Projektelemente in die richtige Perspektive rücken.)

Think Detailed
Seien Sie gründlich. Wenn Sie nicht an alles denken, wer dann? Je klarer Sie die geplanten Ergebnisse beschreiben, desto leichter können die Menschen erkennen, welche Vorteile sie mit sich bringen und desto klarer können Sie die geplante Arbeit definieren und desto häufiger werden die Beteiligten wichtige und aufschlussreiche Fragen stellen – und daran glauben, dass sie diese Arbeiten erfolgreich leisten können. Klarheit führt zu verstärkter Mitarbeitermotivation und reduziert die Fehlerquote. (In den Artikel 2 und 4 finden Sie Tipps zu diesem Thema.)

Vorsichtige Annahmen
Nehmen Sie sich die Zeit, um Fakten herauszufinden; Annahmen sollten Sie nur als letzte Notlösung akzeptieren. Mit jeder Annahme geht das Risiko einher, dass Sie sich irren. Je weniger Annahmen, desto mehr Sicherheit haben Sie bei der Planung.

Gute Leistungen würdigen
Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit, um gute Leistungen herauszustellen. Sagen Sie der betreffenden Person, ihrem Vorgesetzten, den Teammitgliedern und anderen Personen im Umfeld, was Ihnen so gut gefallen hat. Eine gute Leistung anzuerkennen, zeigt der Person, wie akkurat sie gearbeitet hat und welchen Wert ihre Arbeit hat. Ihr Lob signalisiert, dass Sie die Bemühungen der Person schätzen, was sie wieder dazu motiviert, bei zukünftigen Aufgaben wieder mit Ihnen und den anderen Teammitgliedern zusammenzuarbeiten. Wenn Sie die Leistung einer Person anerkennen, erwähnen Sie sowohl die Qualität der Ergebnisse als auch den Einsatz, den sie gebracht hat. Seien Sie konkret – sagen Sie der Person genau, was er getan oder produziert hat. das Sie so schätzen. Geben Sie Ihr Feedback so zeitnah wie möglich, (In Artikel 14 erfahren Sie mehr darüber, wie man gute Leistung anerkennt.)

Seien Sie Manager und Führer zugleich
Kümmern Sie sich um Menschen genauso wie um Informationen, Abläufe und Systeme. Erzeugen Sie Visionen und Begeisterung, aber auch ein gewisses Maß an Ordnung und Effizienz. Ermutigen Sie die Teammitglieder dazu, nach herausragenden Ergebnissen zu streben und geben Sie ihnen die Anleitung und Unterstützung, die dafür notwendig ist. diese Ergebnisse zu erreichen. (In Artikel 14 finden Sie weitere Informationen zum Thema Management und Führung.)