Kategorie: Studentenhilfe

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Einen Auslastungsfaktor berücksichtigen – Projektmanagement Methoden

Sie sollten darüber nachdenken, einen gesonderten Auslastungsfaktor mit einzukalkulieren, wenn Sie Ihre Schätzungen aufgrund der persönlichen Meinung von Personen vornehmen, die mit ähnlichen Tätigkeiten bereits Erfahrungen gesammelt haben oder die die jeweiligen Tätigkeiten in Ihrem Projekt durchführen sollen.
Zunächst bitten Sie den betreffenden Mitarbeiter, den notwendigen Arbeitsaufwand zu schätzen, und zwar so, als wäre die Auslastung 100 Prozent. (Mit anderen Worten: Kümmern Sie sich nicht um die normalen Unterbrechungen während eines Arbeitstages, gehen Sie davon aus. dass Sie immer nur eine Aufgabe gleichzeitig erledigen und so weiter.) Erst dann nehmen Sie sich den Schätzwert vor und modifizieren ihn folgendermaßen:
✓ Wenn Sie Ihre Arbeitszeit akkurat in einem Zeitplan erfassen, in dem es eine oder mehrere Rubriken für nicht-projektbezogene Tätigkeiten gibt, rechnen Sie keinen Auslastungsfaktor mit ein.
✓ Wenn Sie Ihre Arbeitszeit exakt in einem Zeitplan erfassen, in dem es keine Rubrik für nicht-projektbezogene Tätigkeiten gibt, rechnen Sie einen Auslastungsfaktor mit ein.

Sie schätzen, dass jemand 30 Personalstunden für eine bestimmte Aufgabe benötigt (wenn er zu 100 Prozent ausgelastet arbeiten könnte), und in seinem Zeiterfassungsplan gibt es keine Rubrik für nicht-projektbezogene Tätigkeiten. Wenn Sie seine tatsächliche Auslastung mit 75 Prozent beziffern würden, sollten Sie 40 Personalstunden für diese Aufgabe einplanen (75 Prozent von 40 Stunden ergeben 30 Personalstunden – die Zeit, die tatsächlich notwendig ist). Wenn Sie den Faktor Auslastung bei der Schätzung des Arbeitsaufwands und bei der Überprüfung der tatsächlich investierten Stunden vernachlässigen, führt das möglicherweise zu falschen Rückschlüssen bezüglich der Leistung einzelner Teammitglieder.

Stellen Sie sich vor, am Montagmorgen überträgt Ihr Vorgesetzter Ihnen ein Projekt. Er teilt Ihnen mit, dass seiner Meinung nach 40 Personalstunden für die Erledigung notwendig sind, dass er die Ergebnisse aber bis Freitag zum Feierabend benötigt. Stellen Sie sich weiter vor, dass Sie während der ganzen Woche intensiv an diesem Projekt arbeiten und die Aufgabe tatsächlich bis Freitag-nachmittag beenden. Während dieser Zeit haben Sie die Arbeitszeiten erfasst und es stellt sich heraus, dass Sie 55 Personalstunden für dieses Projekt aufgewendet haben.

Unterscheiden Sie sorgfältig zwischen Auslastung und Verfügbarkeit
Vor einiger Zeit lernte ich in einem meiner Seminare jemanden kennen, der davon überzeugt war, den Faktor Auslastung mit einzukalkulieren, wenn er den Bedarf an Ressourcen für sein Projekt ermittelte. Er erklärte mir, dass in seinem Unternehmen eine interne Studie durchgeführt worden war, bei der herauskam, dass der durchschnittliche Mitarbeiter in diesem Unternehmen 25 Prozent seiner Arbeitszeit aufgrund von Krankheit, Urlaub, Feiertagen und betriebsbedingter Abwesenheit nicht am Arbeitsplatz verbrachte. Deshalb definierte er volle Verfügbarkeit mit 120 Personalstunden pro Monat, was 75 Prozent der schätzungsweise 160 Stunden pro Monat betrug, die jemand am Arbeitsplatz ver-brachte. (Auf die 160 Stunden kam er, indem er acht Stunden pro Tag mit fünf Tagen pro Woche und vier Wochen pro Monat multiplizierte – zugegebenermaßen ist das nur ein Näherungswert.)

Ich erklärte ihm, dass die 120 Personalstunden, auf die er kam, die Gesamtzeit darstellte, die ein Mitarbeiter pro Monat zur Verfügung stand, und dass Mitarbeiter leider nicht während aller Stunden, die sie verfügbar sind, mit einer Auslastung von 100 Prozent arbeiteten. Ich sagte ihm, dass er, um genau zu sein, bedenken sollte, dass jeder nur ungefähr 90 produktive Stunden pro Monat zur Verfügung habe, die für Projektarbeit eingesetzt werden könnten, wenn man von einer durchschnittlichen Auslastung von 75 Prozent ausgehe. (Auf die 90 Stunden bin ich gekommen, indem ich die 160 maximal möglichen Stunden mit dem Verfügbarkeitsfaktor von 75 Prozent und dann noch mit dem Auslastungsfaktor von 75 Prozent multipliziert habe.) Seine Reaktion auf meine Rechnung war interessant. Er lehnte sie rundweg ab!

Er sagte, dass er keinesfalls bereit wäre, den Teammitgliedern zu sagen, dass sie von ihren acht Arbeitsstunden, die dem Projektkonto belastet wurden, tatsächlich nur sechs Stunden daran arbeiten sollten. Er verstand nicht, dass sie dies bereits taten. Er konnte diese Tatsache entweder akzeptieren und in seine Planung mit einkalkulieren oder sie ignorieren; sie zu ignorieren änderte jedoch nichts an der Realität. Leider erkannte er nicht, dass es nicht darum ging, den Mitarbeitern zu erlauben, acht Stunden zu berechnen, obwohl sie nur sechs arbeiteten. Sie machten das schon die ganze Zeit. Er musste nur noch entscheiden, ob er diese Tatsache anerkennen und in seinen Plänen berücksichtigen wollte, oder sie weiter ignorieren und so tun wollte, als würde das nicht vorkommen. Aber die Tatsache ignorieren ändert die Realität nicht.

Wenn Ihr Vorgesetzter nicht erkennt, dass seine ursprüngliche Schätzung mit 40 Personalstunden auf einer Auslastung von 100 Prozent basierte, wird er glauben, dass Sie für die Aufgabe 15 Stunden länger gebraucht haben, als Sie sollten. Mit anderen Worten; Ihr Vorgesetzter interpretiert die 55 Personalstunden so, als entsprächen sie 40 Personalstunden projektbezogener Arbeit, und bedankt sich dafür, dass Sie zusätzliche Stunden investiert haben, um seinen engen Zeitrahmen einzuhalten.

Achten Sie auf die Hierarchie der Aufwandsschätzung
Je besser Sie die Realität in Ihrem Plan berücksichtigen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ihn einhalten können. Es kann aber auch passieren, dass Sie bei dem Versuch, wirklich alle Einflussfaktoren zu berücksichtigen, bestimmte Dinge überkompensieren und Ihr Plan dadurch weniger realistisch wird. Sie wollen Herrn Müllers Gruppe eine Aufgabe übertragen. Herr Müller überträgt die Aufgabe an Frau Thom, die sie wiederum an Frau Schmitt weitergibt, und die wiederum gibt sie an Herrn Jahn weiter, der die Arbeit dann schließlich erledigt. Sie bitten Herrn Müller, den Stundenaufwand für die Aufgabe abzuschätzen.

Herr Müller fragt Frau Thom, Frau Thom fragt Frau Schmitt und die fragt Herrn Jahn. Herr Jahn schätzt, dass zwei Personenwochen erforderlich sind, um die Aufgabe zu erledigen. Herr Jahn, Frau Schmitt, Frau Thom und Herr Müller wissen, dass in ihrem Unternehmen festgelegt wurde, dass die Auslastung 75 Prozent ist, also berücksichtigt jeder von ihnen diesen Faktor in seiner Schätzung, um möglichst realistische Zahlen anzugeben. Also sagt Herr Jahn Frau Schmitt, dass er 2,7 Personenwochen benötigt, Frau Schmitt sagt Frau Thom, es sind 3,6 Personenwochen notwendig; Frau Thom sagt Herrn Müller, dass 4,8 Personenwochen notwendig sind und Herr Müller erzählt Ihnen, dass 6,4 Personenwochen erforderlich sind! Das Problem hier war natürlich die Kommunikation (oder ihr Fehlen!). Jeder bezog den Faktor Auslastung mit ein, ohne die anderen in der Gruppe darüber zu informieren. Diesen Faktor einmal zu berücksichtigen ist korrekt; ihn aber viermal zu berücksichtigen ist überflüssig und irreführend.

Wenn man den Einfluss der Auslastung vernachlässigt, erscheint man weniger leistungsfähig, obwohl die Leistung dieselbe ist. Wenn man die Auslastung richtig mit einbezieht, wirkt man konzentriert und engagiert. Je mehr Zeit Sie für eine Aufgabe investieren müssen, desto wichtiger ist es, Auslastung und Verfügbarkeit mit einzukalkulieren. Angenommen, Sie beschließen, dass Sie für eine Aufgabe eine Stunde ansetzen müssen. Sie können davon ausgehen, dass Ihre Verfügbarkeit bei 100 Prozent liegt und Ihre Auslastung ebenfalls. Wenn Sie sechs Stunden für eine Aufgabe investieren müssen, können Sie vielleicht davon ausgehen, dass Ihre Verfügbarkeit 100 Prozent beträgt, Ihre Auslastung aber möglicherweise nur 75 Prozent (oder welchen Faktor Sie auch immer hier einsetzen möchten). Deshalb sollten Sie für dieses Projekt einen kompletten Arbeitstag (acht Arbeitsstunden) einplanen, damit Sie wirklich sechs Stunden an der eigentlichen Aufgabe arbeiten können.

Wenn Sie für eine Aufgabe einen ganzen Monat oder mehr veranschlagen, denken Sie daran, dass Sie in diesem Zeitraum möglicherweise ein paar freie Tage haben. Auch, wenn Ihr Urlaub oder Ihre Krankheitstage nicht zu Lasten des Projektkontos gehen, so müssen Sie doch einkalkulieren, dass Ihnen ungefähr 97 Stunden für produktive projeklbezogene Arbeit zur Verfügung stehen, wenn man von 75 Prozent Auslastung und 75 Prozent Verfügbarkeit ausgeht (2.080 Stunden pro Jahr: 12 Monate x 75 Prozent x 75 Prozent). Die Zahlen in Tabelle 6.1 geben die produktiven Personenstunden bei unterschiedlichen Auslastungs- und Verfügbarkeitsniveaus wieder.

  Verfügbare produktive Personalstunden  
  100 Prozent Aus­lastung 75 Prozent Auslastung, 75 Prozent Auslastung,
  100 Prozent 100 Prozent Verfügbar­keit 75 Prozent Verfügbar­keit
  Verfügbarkeit    
1 Personentag 8 6 4,5
1 Personenwoche 40 30 22,5
1 Personenmonat 173 130 98
1 Personenjahr 2.080 1.560 1.170

 
Tabelle 6.1: Verfügbare Personals hindert für Projektarbeit

Entwickeln Sie Ihre eigenen Planungswerte, wenn in Ihrem Unternehmen unterschiedliche Auslastungs- oder Verfügbarkeitsniveaus verwendet werden. Um nicht nur die Auswirkungen von Auslastung und Verfügbarkeit zu berücksichtigen, sondern die Genauigkeit Ihrer Arbeitsaufwandsschätzungen noch weiter zu verbessern, gehen Sie folgendermaßen vor: Wenn es in Ihrem Unternehmen andere Erfahrungswerte gibt, die Sie als Auslastungs- und Verfügbarkeitsfaktoren einsetzen können, legen Sie diese zu Grunde.

✓ Definieren Sie die Tätigkeiten ganz konkret: Benutzen Sie so wenig Fachausdrücke wie möglich und beschreiben Sie den jeweiligen Arbeitsablauf detailliert .
✓ Unterteilen Sie die Tätigkeiten, bis die Lowest-Level-Aktivitäten nicht mehr als zwei Personenwochen in Anspruch nehmen.
✓ Aktualisieren Sie Ihre Arbeitsaufwandsschätzungen, wenn sich das Projektteam oder die Aufgabenstellung ändern.

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Verantwortung im Projekt übertragen – Projektmanagement Phasen

Die Entscheidung, etwas zu delegieren, ist eine einseitige; sie erfordert nicht die Zustimmung beider Partner. Sie können jemandem die Autorität übertragen, eine Entscheidung zu fällen, ob derjenige will oder nicht. Wenn Sie jemandem Autorität übertragen, kann er oder sie diese an jemand anders weitergeben (wenn Sie nichts Gegenteiliges verfügt haben). Verantwortung ist jedoch eine zweiseitige Vereinbarung; Sie können mich bitten, eine Kundenanfrage zu beantworten, und ich kann Zusagen, dass ich das übernehme. Da Sie und ich abgemacht haben, dass ich die Anfrage beantworte, kann ich diese Verantwortung nicht jemand anders übertragen, ohne darauf zu achten, dass er oder sie diese Aufgabe auch wirklich erfüllt. Ich habe versprochen, dass sich jemand um die Anfrage kümmert; die einzige Möglichkeit, mich von diesem Versprechen freizumachen ist die, Sie zu bitten, unsere ursprüngliche Vereinbarung zu ändern.

Frau Alexander. Ihre Vorgesetzte, bittet Sie, einen Bericht zu erstellen, in dem die aktuellen Umsatzzahlen Ihres Unternehmens dargestellt werden. Sie überlegen, dass Sie den Text in Word erfassen und die notwendigen Grafiken in PowerPoint erstellen können. Sie wissen, wo Sie die Rohdaten herbekommen und wie man Word bedient. Sie wissen allerdings nicht, wie man PowerPoint bedient. Also übernehmen Sie die Ihnen übertragene Aufgabe in dem Wissen, dass Sie Herrn Bock fragen werden, ob er die notwendigen Grafiken für Sie erstellt. Als Sie Herrn Bock fragen, ob er Ihnen hilft, verspricht er dies. Eine Woche später fragt Frau Alexander, wie es mit dem Bericht steht.

Sie erzählen ihr, dass Sie mit dem Text fertig sind, aber dass Herr Bock die Grafiken noch nicht erstellt hat. Sie schlagen vor, dass Frau Alexander sich bei Herrn Bock nach dem Stand der Dinge erkundigt. Was meinen Sie, wie sie auf diesen Vorschlag reagiert? Zunächst herrscht Stille. Dann sagt Ihnen Frau Alexander, dass Sie sich dazu verpflichtet hatten, den Bericht zu erstellen. Sie tragen die Verantwortung dafür, sicherzustellen, dass alle dazu notwendigen Arbeiten durchgeführt werden, nicht Frau Alexander. Mit anderen Worten, die Tatsache, dass Sie die Verantwortung für die Erstellung des Berichts übernommen haben, bedeutet, dass Sie nicht einen Teil dieser Verantwortung an jemand anders übertragen können.

Übrigens war es auch aus anderen Gründen völlig richtig, dass Frau Alexander nicht direkt mit Herrn Bock gesprochen hat:
✓ Wenn Frau Alexander sich direkt bei Herrn Bock erkundigt hätte, würde sie Ihnen keinen guten Dienst erweisen. Sie würde Herrn Bock dadurch indirekt zu verstehen geben, dass er. wann immer er von Ihnen eine Aufgabe übertragen bekommt, nicht Sie, sondern Frau Alexander zufrieden stellen muss. Mit anderen Worten, sie hätte dadurch Ihre Autorität als Führungskraft untergraben.
✓ Es wäre problematisch gewesen, bei Herrn Bock nachzufragen, weil Frau Alexander nicht weiß, welche Aufgabe Sie ihm übertragen haben und wann er diese Aufgabe erledigen soll. Die einzige Möglichkeit, sich von einer übernommenen Verpflichtung freizumachen, ist die, den anderen zu bitten, einer anderen Vereinbarung zuzustimmen.

Menschen zur Rechenschaft ziehen, obwohl sie Ihnen nicht direkt unterstellt sind Leute, die ein Versprechen gehen, das Versprechen brechen und dann dafür nicht zur Rechenschaft gezogen werden, führen bei anderen Teammitgliedern zu Frustrationen.

Es ist ganz wichtig, dass Sie bezüglich der Verantwortlichkeit folgende Grundsätze einhalten:
✓ Wenn Sie eine Verpflichtung eingehen, sollten Sie dafür auch verantwortlich gemacht werden. Mit anderen Worten, wenn Sie ein Versprechen geben, sollten Sie immer auch die Folgen dafür tragen, je nachdem, wie gut oder wie schlecht Sie Ihr Versprechen halten.
✓ Wenn Sie keine Verpflichtung eingegangen sind, sollten Sie auch die Konsequenzen nicht tragen müssen. Wenn etwas danebengeht. Sie aber für die korrekte Durchführung nicht zuständig waren, sollten Sie auch nicht die negativen Folgen tragen müssen. (Natürlich sollten Sie in diesem Fall auch nicht belohnt werden, wenn alles gut läuft.)

Jemanden für etwas verantwortlich zu machen, für das er keine Verpflichtung übernommen hat. nennt man einen Sündenbock suchen. Immer den nächstbesten für etwas verantwortlich zu machen, führt dazu, dass in Zukunft keiner mehr mit Ihnen Zusammenarbeiten möchte. Wenn jemand Ihnen aber nicht offiziell unterstellt ist. und eine Aufgabe für Sie erledigt, kann es schwierig sein, sie oder ihn zur Verantwortung zu ziehen. Vielleicht versuchen Sie es erst gar nicht, weil Sie denken, dass das unangemessen wäre (schließlich sind ja nicht Sie ihr oder sein Vorgesetzter) oder Sie wissen nicht, wie. Aber bedenken Sie: Jemanden zur Verantwortung zu ziehen, ist richtig und notwendig, wenn er eine Verpflichtung übernommen hat. Verantwortlichkeit hilft den Menschen zu wissen, dass sie auf dem richtigen Weg sind, und sie hilft Ihnen, offiziell anzuerkennen, wenn sie eine übernommene Verpflichtung ordnungsgemäß erledigt haben. Sie müssen nicht der Vorgesetzte von jemandem sein, um ihn zur Verantwortung zu ziehen; derjenige muss die Verpflichtung akzeptiert haben – darauf kommt es an!

Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Wenn Sie jemanden verantwortlich machen wollen, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist, gehen Sie folgendermaßen vor:
✓ Finden Sie heraus, wer der direkte Vorgesetzte dieser Person ist, und beziehen Sie ihn mit ein. Vielleicht sollten Sie sich das Okay des Vorgesetzten der betreffenden Person holen. Wenn Sie es richtig anstellen und es zum richtigen Zeitpunkt tun, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen. Informieren Sie den betreffenden Mitarbeiter darüber, dass Sie seinen Vorgesetzten einbeziehen. Höchstwahrscheinlich wird er Ihnen dafür sogar dankbar sein.
✓ Machen Sie es schriftlich. Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, wie merkwürdig manche Leute reagieren, wenn man eine informelle Vereinbarung schriftlich festhält? Plötzlich verhalten sie sich so. als würden sie Ihnen nicht vertrauen. Halten Sie Ihre Vereinbarungen schriftlich fest, damit die Bedingungen klar sind, die Aufgabe nicht vergessen wird und Sie eine Möglichkeit haben, die Vereinbarung zu formalisieren. Wenn man Sie diesbezüglich fragt, sagen Sie. dass es nichts damit zu tun hat, dass Sie dem Betreffenden nicht vertrauen. Wenn Sie ihm nicht vertrauen würden, würden Sie überhaupt nicht mit ihm Zusammenarbeiten!

✓ Seien Sie konkret. Je klarer Ihre Anfrage, desto leichter kann der Betreffende abschätzen, welcher Aufwand notwendig ist. um die Anfrage zu erledigen und gleich beim ersten Versuch das richtige Ergebnis zu liefern. Möglicherweise ist es Ihnen unangenehm, zu konkret zu sein, weil Sie es für unangemessen halten, der anderen Person Befehle zu geben (schließlich sind Sie ihr oder ihm ja nicht direkt vorgesetzt). Indem Sie sich klar und deutlich ausdrücken, machen Sie es Ihrem Gegenüber aber leichter, nicht schwerer.
✓ Fassen Sie nach. Vereinbaren Sie einen Zeitplan, nach dem Sie die Leistung der Person überwachen und mögliche Probleme oder Fragen klären können. Achten Sie dabei auf Folgendes:
• Vereinbaren Sie gleich zu Beginn einen solchen Zeitplan mit Zwischenzielen. Wenn Sie immer mal wieder zu rein zufällig gewählten Zeitpunkten anrufen und sich nach Ihrem Projekt erkundigen, könnte der Eindruck entstehen. Sie wollten den Betreffenden kontrollieren, weil Sie ihm nicht vertrauen.
• Richten Sie Ihren Kontrollzeitplan danach ein, welche Zwischenergebnisse der Betreffende wann erreichen will. Dadurch haben Sie objektivere Kriterien, anhand derer Sie beurteilen können, wie die Dinge laufen.

✓ Machen Sie auch Ihrem Team gegenüber deutlich, wer jetzt die Verantwortung für die Aufgabe hat. Ihr wertvollstes berufliches Gut ist Ihr Ruf. Wenn jemand verspricht, etwas für Sie zu erledigen, teilen Sie es den anderen in Ihrem Team mit. Wenn der Betreffende seine Verpflichtungen einhält, erkennen Sie diese Leistung vor den Kollegen an. Wenn er seine Versprechen nicht hält, lassen Sie denjenigen wissen, dass Sie auch das den Kollegen mitteilen.
✓ Lassen Sie sich eine ausdrückliche Zusage geben. Wenn jemand signalisiert, dass er Ihnen helfen will, achten Sie darauf, sich eine ausdrückliche Zusage darüber geben zu lassen, dass das gewünschte Ergebnis bis zu einem bestimmten Zeitpunkt und innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens auch geliefert wird. Hüten Sie sich vor Äußerungen wie Ich werde mein Bestes tun oder Du kannst dich auf mich verlassen.

✓ Machen Sie die Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe deutlich. Vielleicht sind Sie versucht, den Druck, der auf demjenigen, der eine Aufgabe übernommen hat, lastet, zu mindern, indem Sie ihm signalisieren, dass Sie es verstehen würden, wenn er Ihren Ansprüchen nicht gerecht wird, weil er ja so viele andere Dinge zu tun hat. Leider implizieren Sie damit, dass die Arbeit des Betreffenden eigentlich nicht so wichtig ist, und das Risiko, dass Sie nicht das bekommen, was Sie erwarten, steigt. Lassen Sie die betreffende Person stattdessen wissen, wie ihre Arbeit andere Tätigkeiten und Teammitglieder beeinflusst. Informieren Sie den Betreffenden, warum es so wichtig ist. dass sie oder er die Anforderungen erfüllt, und welche Folgen es für das Projekt und das gesamte Unternehmen hat, wenn er das nicht tut. Lesen Sie in dem Kasten Bleiben Sie immer am Ball, wie man jemanden zur Verantwortung zieht, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist.

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Projekte durchführen und Fortschriften berichten – Projektmanagement Methoden

Ein Projekt sorgfältig zu planen und sich darauf vorzubereiten, ist der erste Schritt zum Projekterfolg. Ob das Projekt aber dann tatsächlich ein Erfolg wird, erfährt man erst, wenn man die Pläne in die Tat umsetzt. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit den drei Aktivitäten, die Sie effektiv und konsistent bei allen Aufgaben, die während des Projekts zu lösen sind, umsetzen müssen.

Die tägliche Arbeit im richtigen DetailIierungsgrad planen
Wenn Sie den Zeitplan für ein Projekt entwickeln, müssen Sie sich bei den einzelnen Aktivitäten für bestimmte Perioden entscheiden . Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Sie alle Aktivitäten, die für dieselbe Periode eingeplant sind, auch wirklich erledigen, müssen Sie die Aktivitäten für jeden einzelnen Tag zeitlich genau durchplanen. In einem Multi-Projektumfeld, wo mehrere voneinander unabhängige Kräfte aus verschiedenen Richtungen an den Mitarbeitern und Ressourcen der einzelnen Projekte zerren, sollten Sie folgenden Aspekten bei der Prioritätensetzung etwas mehr Aufmerksamkeit schenken, als wenn Sie nur ein einzelnes Projekt betrachten:
✓ Abhängigkeiten zwischen Lower-Level-Aktivitäten: Die Reihenfolge, in der Sie die Unteraufgaben einer Aktivität abarbeiten.
✓ Personalverfügbarkeit: Andere Verpflichtungen der Personen, die mit Ihnen an einer Aktivität arbeiten.

Verfügbarkeit anderer Ressourcen: Die Tageszeiten, in denen die Einrichtungen, die Ausrüstung oder andere Ressourcen, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, für andere Arbeiten reserviert sind.
✓ Projektrisiken: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Aktivität länger dauert, mehr oder andere Ressourcen beansprucht oder nicht das gewünschte Ergebnis erzielt. Außerdem sollten Sie das kurzfristige Hin- und Herspringen zwischen Aktivitäten vermeiden, eine Gewohnheit, die die Gesamtdauer zur Erledigung einer Aufgabe verlängert.
Um die Arbeitsplanung zu erleichtern, sollten Sie täglich folgende Hilfsmittel nutzen:
✓ To-do-Liste: Eine Liste der Aufgaben, die Sie erledigen wollen, sortiert nach Wichtigkeit.
✓ Tageskalender: Eine Auflistung der Anfangs- und Endzeiten der Aufgaben auf der Liste.
Sie können diese Listen auf Ihrem Computer führen, auf Papier oder was auch immer Ihnen am angenehmsten ist. Achten Sie nur darauf, dass Sie sie täglich aktualisieren und sich sklavisch daran halten.

Fortschritt berichten
Im Laufe eines Projekts kommt es häufig vor, dass sich die Teammitglieder in den jeweiligen Prioritäten des Augenblicks verlieren und aus den Augen verlieren, wie sich die Einzelteile zusammenlügen. Ein regelmäßiger Bericht über den Projektfortschritt ist besonders in einem Multi-Projektumfeld wichtig, damit die Beteiligten immer wieder an die Teamziele erinnert werden und die Mitarbeiter in verbundenen Projekten über den Fortschritt und mögliche Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden.

Wenn zwischen einzelnen Projekten Abhängigkeiten und Verbindungen bestehen, gehen Sie bei den Fortschrittsberichten folgendermaßen vor:
✓ Geben Sie die Informationen über den Fortschritt in den einzelnen Aktivitäten an alle Projekte weiter, die von den Ergebnissen dieser Aktivität abhängen.
✓ Holen Sie sich bei ihren Teammitgliedern alle Informationen ein. die externe Aktivitäten betreffen, die Auswirkungen auf Ihr Projekt haben könnten und verbreiten Sie diese Informationen an alle anderen.
✓ Betonen Sie gegenüber Ihren Teammitgliedern immer wieder die Ergebnisse, die Ihr Projekt liefern wird und welche Arbeiten dafür notwendig sind.
✓ Wenn Ihr Projekt Teil eines Gesamtprojekts ist, besprechen Sie auch immer wieder, wie die anderen Teilprojekte laufen und wie Ihr Projekt diese unterstützt bzw. von ihnen abhängig ist.

Veränderungsmanagement (Change Management)
In jedem Projekt ist es zeitaufwändig, die Auswirkungen von geplanten Änderungen einzuschätzen und die richtigen Leute über vorgenommene Änderungen zu informieren. Besonders aufwändig ist das in einem Multi-Projektumfeld, denn es sind mehr Personen beteiligt und es kann schwieriger sein, effektive, effiziente und schnelle Wege zu finden, diese einzubeziehen. Wenn Sie in einem Multi-Projektumfeld über mögliche Änderungen nachdenken. bedenken Sie auch die Auswirkungen auf alle Projekte, die damit in Zusammenhang stehen. Wenn Sie beschließen, etwas in Ihrem Projektplan zu ändern, teilen Sie all denen, die für verbundene Aktivitäten in anderen Projekten verantwortlich sind, diese Änderungen in einer schriftlichen Erläuterung mit.

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Grundlage für die Projektkontrolle schaffen – Projektmanagement Phasen

Um Ihr Projekt während der gesamten Laufzeit unter Kontrolle zu haben, müssen Sie die notwendigen Informationen sammeln, die tatsächliche Leistung mit den Plänen vergleichen und allen Projektbeteiligten die Ergebnisse mitteilen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns damit, wie Sie schrittweise diese Informationen sammeln, analysieren und verbreiten.

Die Kontrollmechanismen auswählen und einrichten
Eine effektive Projektkontrolle ist nur mit genauen und rechtzeitigen Informationen möglich, die es Ihnen ermöglichen, Probleme umgehend zu erkennen und sofort Gegenmaßnahmen einzuleiten. In diesem Abschnitt erfahren Sie, welche Informationen Sie brauchen und wie Sie sie bekommen.
Während sich Ihr Projekt entwickelt, müssen Sie den Erfolg Ihres Projekts anhand folgender Kriterien bewerten:
✓ Einhaltung von Zeitvorgaben: Wie gut gelingt es Ihnen, die Zeitvorgaben zu erfüllen?
✓ Personaleinsatz: der Arbeitsaufwand, den die Beteiligten für ihre Aufgaben investieren
✓ Kosten: Ausgaben, die für Projektressourcen getätigt werden
In Artikel 12 finden Sie eine detaillierte Darstellung der Informationssysteme, die Sie zur Überwachung des Projektfortschritts einsetzen können.
Wenn Sie mit bereits vorhandenen Systemen zur Projektüberwachung arbeiten wollen, richten Sie Ihr Projekt dort folgendermaßen ein:

✓ Geben Sie Ihre offizielle Projektidentifikationsnummer ein. Ihre Projektnummer ist die offizielle
Bezeichnung Ihres Projekts in Ihrem Unternehmen. Alle Produkte, Aktivitäten und Ressourcen, die
mit Ihrem Projekt in Zusammenhang stehen, sind dieser Nummer zugeordnet. Fragen Sie in der
Finanzabteilung oder Projektabteilung nach Ihrer Identifikationsnummer und danach, welche Schritte
Sie jetzt einleiten müssen, um Ihr Projekt in die Finanzkontrollsysteme, die Arbeitskontrollsysteme
und die Aktivitätenkontrollsysteme des Unternehmens einzuspielen.
✓ Legen Sie die endgültige Projektstruktur fest. Lassen Sie die in Ihrem Projektplan enthaltene
Projektstruktur noch einmal von Ihren Teammitgliedern überarbeiten und nehmen Sie die
notwendigen Änderungen oder Ergänzungen vor. Ordnen Sie jeder Untertätigkeit die richtige
Identifikationsnummer zu. (In Artikel 4 erfahren Sie mehr zur Projektstruktur.)

✓ Richten Sie die Identifikationsnummern für die Überwachung des Arbeitseinsatzes ein: Wenn es in Ihrem Unternehmen ein System gibt, mit dem Arbeitsstunden projektweise erfasst werden, und wenn die Teammitglieder ihre Stunden in diesem System erfassen sollen, richten Sie die jeweiligen Identifikationsnummern aus der Projektstruktur für alle Tätigkeiten ein, denen Stunden zugeordnet werden dürfen. So können Sie sowohl den jeweiligen Fortschritt in einzelnen Projektstrukturelementen als auch den im gesamten Projekt überwachen. Wenn das System Höchstgrenzen zulässt, legen Sie fest, wie viele Stunden jemand maximal für eine bestimmte Tätigkeit investieren darf. Das stellt sicher, dass nicht versehentlich mehr Stunden eingetragen werden, als der Plan zulässt.

✓ Richten Sie Identifikationsnummern für die Überwachung der Finanzen ein. Wenn es in Ihrem
Unternehmen ein System gibt, mit dem projektbezogene Ausgaben überwacht werden können,
richten Sie für alle Projektstrukturtätigkeiten, denen Ausgaben zugeordnet werden, Konten ein. Wenn
Obergrenzen möglich sind, geben Sie auch hier die maximalen Summen ein, die für eine bestimmte
Tätigkeit ausgegeben werden dürfen.

Zeitpläne für Berichte und Meetings aufstellen
Um sicherzugehen, dass Sie Ihren eigenen Informationsbedarf und den der Projektbeteiligten befriedigen, richten Sie einen Zeitplan für die Berichte ein, die Sie erstellen wollen, und für die Meetings, die Sie im Laufe des Projekts abhalten wollen. Wenn Sie diese Kommunikationsmaßnahmen im Voraus mit den Beteiligten festlegen, können Sie sicherstellen, dass die Bedürfnisse aller befriedigt werden und dass sich jeder schon die Termine im Kalender freihalten kann. Sprechen Sie mit den Projektbeteiligten und Teammitgliedern und legen Sie einen Zeitplan für regelmäßige Meetings und Sachstandsberichte fest. Einigen Sie sich über folgende Punkte:
✓ Welche Berichte sollen veröffentlicht werden?
Welche Meetings sollen angehalten werden und was ist der Zweck?
✓ Wann sollen die Berichte veröffentlicht und die Meetings abgehalten werden?
✓ Wer soll die Berichte erhalten beziehungsweise an den Meetings teilnehmen?
✓ Form und Inhalt der Meetings und der Berichte
In Artikel 13 gehe ich auf die Berichte und Meetings ein. mit denen Sie die laufende Kommunikation im Projekt verbessern können.

Die Projektgrundlinie festlegen
Ihre Grundlinie ist der Plan, nach dem Sie sich bei der Durchführung der Projektaufgaben richten und der Ihnen bei der Beurteilung des Fortschritts hilft, hegen Sie den Plan, den Sie und Ihre Teammitglieder überarbeitet und (falls notwendig) geändert haben, offiziell als Grundlinie fest, bevor Sie mit der eigentlichen Projektarbeit beginnen. Nutzen Sie diese Grundlinie, um regelmäßig die Leistungen Ihres Projekts zu überwachen. (In Artikel 12 erfahren Sie mehr zur Festlegung und Aktualisierung der Projektgrundlinie.)

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Techniken zu reibungslosen Abläufen Ihres Projekts – Projektmanagement Strategien

AIIe die Werkzeuge und Techniken, die Sie in diesem Geldanlage-Portal kennen gelernt haben, werden Sie während des Projekts viele Male anwenden: während Sie den ersten Plan zurechtzimmern, bei der Überwachung der lautenden Arbeiten und der Ergebnisse und während Sie sich, wo notwendig, mit den Details herumärgern. Auch wenn Sie Überraschungen oder Änderungen, die sich im Projektverlauf ergeben, nicht vermeiden können, können Sie für Ihre Planungs- und Kontrolltechniken eine logische Reihenfolge aufstellen. Diese Art von Reihenfolge schützt Sie vor bösen Überraschungen (und ihre ständigen Begleiter – Änderung und Umorientierung). In diesem Anhang möchte ich Ihnen diese Reihenfolge näher bringen.

Den Projektplan erstellen
Abbildung 1.1 zeigt die einzelnen Schritte der Projektplanung und die Bestandteile des Plans, die Sie in diesem Planungsprozess erstellen. Wenn Sie ein Projekt übertragen bekommen, können Sie folgende Schritte unternehmen:

1. Den Grund für das Projekt und die gewünschten Ergebnisse klären.
In .Abbildung B.1 sehen Sie zwei wichtige Aufgaben, die Sie dabei erledigen müssen: Die Beteiligten identifizieren, die in Ihrem Projekt etwas zu sagen haben. Alle Informationen von den Beteiligten und aus schriftlichen Informationsquellen darüber einholen, welche Erwartungen das Projekt erfüllen soll. Diese beiden Aufgaben sollten interaktiv gestaltet sein, denn in dem ersten Projektauftrag finden sich möglicherweise weitere Beteiligte. Diese wiederum führen dazu, dass Sie sich mit weiteren Aspekten beschäftigen müssen. Die Produkte dieser Ergebnisse sind der Projektauftrag und eine Audience-List (Eiste aller Beteiligten). In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man einen Projektauftrag formuliert, und in Artikel B, wie man die Audience-List zusammenstellt.

2. Wenn Sie all die Ergebnisse kennen, die Ihr Projekt erzielen soll, identifizieren Sie, welche Arbeiten dazu erforderlich sind. Dokumentieren Sie diese Informationen in einer Projektstruktur. In Artikel 4 finden Sie weitere Informationen dazu, wie man eine Projektstruktur erstellt.

Techniken zu reibungslosen Abläufen Ihres Projekts - Projektmanagement Strategien 33
Abbildung B.1: Ablaufdiagramm der in einem Projektplan enthaltenen Aktivitäten und Informationen

3. Die Projektstruktur und die Audience-List sollten Sie gleichzeitig erstellen, damit Sie für jede Projektaktivität die Rolle und Verantwortung jedes Beteiligten festlegen können. Stellen Sie diese Informationen in einer Verantwortungsmatrix dar. (In Artikel 10 finden Sie Informationen zur Erstellung einer Verantwortungsmatrix.)

4. Erstellen und analysieren Sie für die Aktivitäten in der Projektstruktur einen Netzplan, um so einen Zeitplan zu entwickeln, den Ihre Driver benötigen und von dem Ihre Supporter meinen, dass errealistisch ist. Visualisieren Sie den endgültigen Zeitplan in einer Schlüsselereignis-Liste, einem Aktivitätenplan oder einem Gantt-Diagramm. (In Artikel 5 erfahren Sie, wie man einen Zeitplan erstellt und visualisiert.)

5. Schätzen Sie den Ressourcenbedarf, den Sie dann in einer Ressourcenmatrix, einem Arbeitslast
Diagramm und einem Projektbudget darstellen. In Artikel 6 und 7 erfahren Sie, wie Sie den Ressourcenbedarf Ihres Projekts visualisieren.
6. Identifizieren, analysieren und planen Sie signifikante Projektrisiken ein.
In Artikel 8 erfahren Sie. wie Sie mit Projektrisiken umgehen können. Arbeiten Sie sich Schritt für Schritt durch diese erste Phase, bis alle Driver und Supporter mit Ihrem Plan einverstanden sind und Ihre Ergebnisse unterstützen.

Das Projekt während der Umsetzung steuern
Abbildung B.2 zeigt die Schritte, die Sie immer durchführen müssen, um das Projekt während der Umsetzung zu überwachen und zu steuern. Zur Überwachung und Steuerung unternehmen Sie folgende Schritte:
1. Zu Beginn jeder Umsetzungsphase versichern Sie sich noch einmal, dass die notwendigen Personen und Ressourcen zur Verfügung stehen und gemäß Ihrem Projektplan zeitlich eingeplant sind.
2. Am Ende jeder Periode:
Sammeln Sie die Anfangs- und Endtermine aller Aktivitäten, die Termine für die Meilensteine, den Ressourcenaufwand und die Ergebnisse der Qualitätsbewertung. Vergleichen Sie die tatsächlichen mit den geplanten Ergebnissen, identifizieren Sie Problembereiche und unternehmen Sie alle erforderlichen korrigierenden Schritte.
3. Berichten Sie den Fortschritt für die Periode gegenüber den Projektbeteiligten. In Artikel 12 und 13
erhalten Sie Informationen zum Monitoring, der Einschätzung und der Dokumentation von
Projektfortschritten.

Abbildung B.2: Ein Flussdiagramm mit allen Routineaufgaben und Informationen, die Sie produzieren, wenn Sie den Projektfortschritt kontrollieren

Techniken zu reibungslosen Abläufen Ihres Projekts - Projektmanagement Strategien 34

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Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder – Projektmanagement Methoden

Denken Sie immer an folgende verärgerte Äußerung eines gestressten Projektmanagers: Wir haben so lange so viel mit so wenig Aufwand geschafft, dass man jetzt von uns erwartet, dass wir alles ganz ohne Aufwand schaffen! Natürlich kann man nichts erreichen, ohne etwas zu investieren; alles hat seinen Preis. Wir leben in einer Welt beschränkter Ressourcen und akuten Zeitmangels. Es muss immer mehr Arbeit erledigt werden, als es Zeit und Ressourcen zulassen. Ihre Aufgabe ist es, zu entscheiden, welche Aufgaben erledigt werden sollen, und alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, diese Aufgaben, für die Sie sich entschieden haben, erfolgreich durchzuführen.

Wenn Sie die Ressourcen, die Sie für die Durchführung Ihres Projekts benötigen, genau identifizieren und planen, werden Ihnen folgende Tätigkeiten leichter fallen:
✓ denen, die Ihr Projekt unterstützen müssen, zu erklären, worin ihr Beitrag bestehen soll
✓ sicherstellen, dass die Ressourcen zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden
✓ genauere und realistischere Zeitpläne entwickeln
✓ den Verbrauch an Ressourcen überwachen, um mögliche Überschreitungen zu erkennen und zu vermeiden

In einigen Unternehmen gibt es Systeme, mit denen ganz detailliert erfasst wird, welche Ressourcen für welches Projekt eingesetzt werden, während es in anderen Unternehmen überhaupt keine offizielle Planung oder Überwachung der Ressourcen gibt. Diese Informationen sind jedoch von unschätzbarem Wert, um den Projekterfolg sicherzustellen, unabhängig davon, ob in Ihrem Unternehmen derartige Vorgehensweisen gefordert werden. Dieses Artikel hilft Ihnen dabei herauszufinden, wen Sie in Ihrem Projekt wann und wie lange benötigen. Das Artikel erklärt außerdem, wie man mögliche Konflikte bei der Einteilung der Arbeitszeit der Mitarbeiter identifiziert und löst.

Der Erfolg Ihres Projekts hängt von Ihrer Fähigkeit ah. sich zur Durchführung der notwendigen Arbeiten die richtigen Leute zu sichern. Zu einer erfolgreichen Personalplanung gehört Folgendes:
✓ erkennen, welche Fähigkeiten und welches Wissen notwendig sind, um die Projektaufgaben zu erledigen
✓ die Personen benennen, die an den einzelnen Aufgaben arbeiten sollen
✓ festlegen, wie viel Aufwand für die Durchführung der einzelnen Tätigkeiten notwendig ist
✓ festlegen, in welcher Phase des Projekts bestimmte Personen ihre Aufgaben erledigen sollen, wenn sie nicht die gesamte Zeit über in Vollzeit für das Projekt arbeiten

Wenn Sie Einfluss darauf nehmen können, welche Personen an Ihrem Projekt mitwirken, helfen die im folgenden Abschnitt dargelegten Personalplanungsmethoden, die am besten geeigneten Leute zu finden. Wenn Ihnen Mitarbeiter zugeteilt werden oder Ihr Projektteam bereits besteht, kann Ihnen der folgende Abschnitt helfen, aus den Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Teammitglieder das Beste zu machen.

Mit einem Qualifikationsplan arbeiten
Bevor Sie die richtigen Leute für Ihr Projekt auswählen, müssen Sie deren Fähigkeiten und Wissen kennen. In einem Qualifikationsplan, wie er in Abbildung 6.1 dargestellt ist, kann man am besten darstellen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten die Personen haben müssen, die an Ihrem Projekt mitwirken.

Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder19
Abbildung 6.1: Die Kenntnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder dargestellt in einem Qualifikationsplan

In der linken Spalte des Qualifikationsplans stehen die Fähigkeiten und Kenntnisbereiche und in der oberen Zeile die Namen der Teammitglieder. In die einzelnen Felder schreiben Sie dann die besonderen Fähigkeiten, Wissens- und Interessengebiete der einzelnen Personen. Folgendes Schema soll Ihnen bei der Bewertung der Kenntnisse und Fähigkeiten helfen:
✓ Sehr gute Kenntnisse: Die Person kann bei einer Aufgabe, für die diese Fähigkeiten oder Kenntnisse erforderlich sind, eine führende Rolle übernehmen.
✓ Grundkenntnisse: Die Person hat in diesem Bereich eine gewisse Ausbildung durchlaufen oder Erfahrung gemacht, sollte jedoch nur unter der Leitung eines anderen in diesem Bereich arbeiten.
✓ Interesse: Die Person würde gerne an Aufgaben arbeiten, für die diese Fähigkeit oder dieses Wissen erforderlich ist.

Der in Abbildung 6.1 dargestellte Qualifikationsplan zeigt Ihnen, dass Frau Sommer eine führende Rolle beim Schreiben von Fachtexten übernehmen kann und dass sie auch gerne an derartigen Aufgaben arbeiten würde. Herr Schmitt wäre dafür qualifiziert, juristische Rechercheaufgaben zu übernehmen, aber er würde lieber nicht in diesem Bereich arbeiten. Er würde lieber beim Entwurf von Fragebogen mitarbeiten, aber er hat in diesem Bereich keine besonderen Kenntnisse oder Fähigkeiten. Übrigens: Sie würden vielleicht festlegen, dass Sie Herrn Schmitt nie dafür einsetzen würden, Fragebogen zu entwerfen, weil er dafür keinerlei Qualifikationen besitzt. Wenn Sie aber auf der Suche nach weiteren Mitarbeitern wären, die Fragebogen entwickeln, wäre Herr Schmitt ein bevorzugter Kandidat, weil er gerne in diesem Bereich arbeiten würde und sich deshalb höchstwahrscheinlich besonders bemühen würde, die notwendigen Fähigkeiten zu erlernen.
Fähigkeiten und Wissen detailliert beschreiben

Es gibt die verschiedensten Möglichkeiten, mit numerischen oder alphanumerischen Bezeichnungen die Fähigkeiten, das Wissen oder das Interesse Einzelner zu beschreiben. So lassen sich die unterschiedlichen Kenntnisstufen beispielsweise als Rangliste beschreiben:
5: Hervorragend
4: Überdurchschnittlich
3: Durchschnittlich
2: Begrenzt
1: Minimal

Man könnte auch einen Indikator wählen, um die Erfahrungen, die die einzelnen Teammitglieder in den unterschiedlichen Bereichen haben, anzugeben. So ein Qualifikationsplan hilft Ihnen nicht nur bei der Ermittlung des Personalbedarfs für Ihre Projektaufgaben, sondern er macht auch hucken und Schwächen in der Qualifikation der Mitarbeiter deutlich. Diese Informationen können als Grundlage für folgende Bereiche dienen:
✓ Schulung: Das Unternehmen könnte Schulungsprogramme zur Behebung dieser Lücken entwickeln.
✓ Personalentwicklung: Wer sich in den Bereichen weiterbildet, die häufig benötigt werden, kann seine Chancen verbessern, mehr Verantwortung übertragen zu bekommen.
✓ Personalbeschaffung: Diejenigen, die für die Personalbeschaffung zuständig sind, können sich auf die Suche nach Kandidaten machen, die neben ihren eigentlichen Kenntnissen in dem Bereich, für den sie eingestellt werden, über solche Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, die im Unternehmen knapp sind.

Einen Qualifikationsplan erstellen
Gerade weil man diesen Qualifikationsplan in so vielen Unternehmensbereichen einsetzen kann, haben viele Führungskräfte, Schulungsabteilungen und Personalabteilungen bereits für einige oder alle Teile der Personalstruktur entsprechende Tabellen aufgestellt. Wenn Sie beschließen, Ihre eigenen Tabellen zu entwickeln oder jemand anders in Ihrem Unternehmen zu helfen, eine aufzustellen, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Erstellen Sie eine komplette Liste mit den Fähigkeiten und Wissensgebieten, die für die Projektaufgaben notwendig sein könnten.
Legen Sie diese Bereiche in Absprache mit den Fachleuten und der Personalabteilung fest und wählen Sie solche Personen aus. die bereits früher in ähnlichen Projekten gearbeitet haben.

2. Erstellen Sie eine Liste aller Personen, die in dem Qualifikationsplan aufgeführt werden sollen.
Listen Sie alle Personen auf, die Ihrem Projekt zugeordnet werden

3. Lassen Sie die Personen in der Tabelle sich bezüglich ihrer Fähigkeiten und ihres Interesses in bestimmten Gebieten selbst einschätzen.

4. Lassen Sie den jeweiligen Vorgesetzten aller aufgelisteten Personen die Fähigkeiten, das Fachwissen und das Interesse dieser Personen einschätzen.
5. Vergleichen Sie diese beiden Einschätzungen und bringen Sie sie, wo notwendig, in Einklang. Sprechen Sie mit der betreffenden Person und ihrem Vorgesetzten, um mögliche Unterschiede in der Bewertung zu klären; entscheiden Sie sich für die Einschätzung, die die Fähigkeiten der betreffenden Person Ihrer Meinung nach am besten beschreibt.

6. Erstellen Sie die endgültige Version des Qualifikationsplans. In Projekten arbeitet man oftmals mit Menschen zusammen, die man nicht gut kennt oder mit denen man zuvor noch nicht viel Zeit verbracht hat. Sie sollten sich besondere Mühe gehen, herauszufinden, was die besonderen Fähigkeiten, Kenntnisse und Interessensgebiete der Teammitglieder sind, damit Sie deren besondere Fähigkeiten besser nutzen können. Außerdem dient es der Steigerung der Arbeitsmoral und Produktivität.

Einschätzungen bewerten: Wenn sich die Einschätzung des Mitarbeiters nicht mit der des Vorgesetzten deckt. Vergleichen Sie einmal Ihre eigene Einschätzung mit der Ihres Vorgesetzten. Sie erhalten so möglicherweise Informationen über mögliche Situationen, in denen in der Zukunft Leistungsprobleme auftauchen könnten. Nachstehend finden Sie einige typische Situationen, Probleme und mögliche Lösungsansätze, falls Diskrepanzen zwischen Ihrer Einschätzung und der Ihres Vorgesetzten auftreten:
✓ Sie schätzen Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse in einem bestimmten Bereich höher ein als Ihr Vorgesetzter.
• Mögliche Situation: Sie haben das Gefühl, dass Ihr Vorgesetzter Ihnen ungerechtfertigterwei.se keine schwierigeren Aufgaben mit größerer Verantwortung überträgt.
• Mögliche Lösung: Ihr Vorgesetzter könnte Ihnen eine schwierigere Aufgabe übertragen und Ihre Leistung ständig überwachen. Wenn alles gut läuft, verbessert sich die Einstellung Ihres Vorgesetzten zu Ihrer Leistungsfähigkeit. Wenn Sie Schwierigkeiten bei der Ausführung haben, können Sie mit Ihrem Vorgesetzten einen Plan erarbeiten, der Ihnen hilft, die möglicherweise fehlenden Fähigkeiten oder Kenntnisse zu erwerben.

✓ Sie schätzen Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse in einem bestimmten Bereich niedriger ein als Ihr Vorgesetzter.
• Mögliche Situation: Jedes kleinste Problem und jede Entscheidung erörtern Sie mit Ihrem Vorgesetzten, weil Sie das Gefühl haben, nicht qualifiziert genug zu sein, um diese selbst zu lösen.
• Mögliche Lösung: Ihr Vorgesetzter kann Ihnen zu Beginn eines Projekts deutlich machen, dass er oder sie der Meinung ist, dass Sie für Ihre Aufgabe qualifiziert genug sind, und Ihnen aufzeigen, wo Sie bestimmte Probleme richtig behandelt haben und warum.
✓ Es gibt Interessengebiete, von denen Ihr Vorgesetzter nichts weiß.
• Mögliche Situation: Sie verpassen Gelegenheiten, in denen Sie bestimmte Aufgaben bearbeiten könnten.
• Mögliche Lösung: Reden Sie regelmäßig mit ihrem Vorgesetzten darüber. für welche Bereiche Sie sich interessieren und warum Sie der Meinung sind, dass Sie Aufgaben in diesen Bereichen erfolgreich erledigen könnten.
✓ Ihr Vorgesetzter denkt. Sie interessieren sich für Bereiche, für die Sie sich in Wirklichkeit gar nicht interessieren.
• Mögliche Situation: Immer wieder bekommen Sie Aufgaben übertragen, für die Sie sich eigentlich nicht interessieren. Ihre Arbeit langweilt Sie und Ihre Leistungen werden schlechter.
• Mögliche Lösung: Erörtern Sie Ihre Interessen mit Ihrem Vorgesetzten und fragen Sie ihn. ob Sie – zusätzlich zu Ihren normalen Tätigkeiten, bei denen Ihre besonderen Fähigkeiten gefragt sind Aufgaben übernehmen dürfen, für die Sie sich interessieren.

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Eintrittswahrscheinlichkeit und Risiken einschätzen – Projektmanagement Definition

Die erwarteten Folgen eines Risikos hängen davon ab. welche Auswirkungen es hat, wenn es ein- tritt. und wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass es eintritt. Überlegen Sie, was die erwarteten Folgen der verschiedenen Risiken sind, um zu entscheiden, welche Risiken Sie aktiv managen wollen und um welche Sie sich nicht kümmern wollen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man die Wahrscheinlichkeit ermittelt, mit der ein bestimmtes Risikoereignis eintritt.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen
Wenn der Wetterfrosch im Fernsehen vorhersagt, dass es möglicherweise schneit, ist das kein Grund loszugehen und für 1.000 Euro eine Schneefräse zu kaufen. Zunächst müssen Sie wissen, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass es schneit und zweitens müssen Sie wissen, wie viel Schnee wahrscheinlich fallen wird. Wenn der Meteorologe sicher ist. dass die Schneehöhe insgesamt auf jeden Fall einen halben Meter betragen wird, die Wahrscheinlichkeit, dass es überhaupt schneit aber nur bei eins zu eintausend liegt, beschließen Sie vielleicht, bei einer so unwahrscheinlichen Situation die 1.000 Euro zu sparen. Bevor Sie entscheiden, ob Sie ein Risiko aktiv managen wollen, müssen Sie zunächst seine Eintrittswahrscheinlichkeit ermitteln.

Um zu entscheiden, ob Sie Maßnahmen gegen ein bestimmtes Risiko ergreifen wollen, müssen Sie als Erstes die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos ermitteln. Eine der folgenden Methoden sollten Sie nutzen, um zu beschreiben, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Risiko eintritt:
✓ Die Eintrittswahrscheinlichkeit: Sie können das Risiko, dass ein bestimmter Fall eintritt, als Wahrscheinlichkeit ausdrücken. Die Wahrscheinlichkeit wird als Zahl zwischen 0 und 1 ausgedrückt. Eine Wahrscheinlichkeit von 0 bedeutet. dass eine Situation auf keinen Fall eintritt. und eine Wahrscheinlichkeit von 1, dass sie immer eintritt. (Man kann die Wahrscheinlichkeit auch in Prozent ausdrücken. In diesem Fall bedeutet eine Wahrscheinlichkeit von 100 Prozent, dass eine bestimmte Situation immer eintritt.)
✓ Klassifizierung: Ordnen Sie Risiken nach Kategorien, die für die Wahrscheinlichkeit stehen, mit der eine Situation eintritt. Man könnte diese Risikokategorien beispielsweise hoch, mittel und niedrig benennen oder auch immer, häufig, manchmal, selten und nie.
✓ Reihenfolge: Sortieren Sie die Risiken so, dass das erste dasjenige ist, das am wahrscheinlichsten eintritt. und das zweite das nächstwahrscheinliche und so weiter.
✓ Relative Eintrittswahrscheinlichkeit: Wenn Sie es mit zwei möglichen Risiken zu tun haben, können Sie beispielsweise aussagen, dass das erste doppelt so wahrscheinlich ist wie das zweite.

Sich auf objektive Informationen verlassen
Sie können die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses schätzen, indem Sie herausfinden, wie häufig das Ereignis in vergleichbaren Projekten eingetreten ist. Sie haben im vergangenen Jahr 20 computergenerierte Berichte für Kunden erstellt, mit denen Sie vorher noch nie zusammengearbeitet haben. Bei acht Kunden mussten Sie hinterher noch Änderungen einarbeiten. Wenn Sie wieder planen, einen computergenerierten Bericht für einen Kunden zu erstellen, mit dem Sie noch nie zusammengearbeitet haben, können Sie davon ausgehen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Sie bei Vorlage der ersten Version noch Änderungen einarbeiten müssen, bei 40 Prozent liegt.

Wenn Sie objektive Informationen heranziehen, um abzuschätzen, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass bestimmte Risiken eintreten, bedenken Sie folgende Punkte:
✓ Ziehen Sie Erfahrungen aus ähnlichen Projekten mit hinzu.
✓ Ziehen Sie so viele vergleichbare Situationen wie möglich hinzu.

Bedenken Sie, dass Ihre Schlussfolgerungen nur dann berechtigt sind, wenn Sie ausreichend Erfahrungswerte zur Verfügung haben.

Sich auf persönliche Meinungen verlassen
Falls Sie keine objektiven Daten zur Verfügung haben, holen Sie die Meinung von Fachleuten und Personen ein, die bereits an ähnlichen Projekten gearbeitet haben. Sie können die Eintrittswahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Risiko abschätzen. wenn Sie die Meinung von zehn Personen einholen, die bereits an ähnlichen Projekten gearbeitet haben. Sie können sie beispielsweise bitten, die Eintrittswahrscheinlichkeit in den Kategorien hoch, mittel oder niedrig abzuschätzen. Angenommen, sechs entscheiden sich für die Kategorie hoch, zwei für mittel und zwei für niedrig. Dann können Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit errechnen, indem Sie hoch, mittel oder niedrig die Werte 3, 2 oder 1 zuordnen. Der gewichtete Durchschnitt der Antworten würde dann folgendermaßen bestimmt:

(6 x 3 + 2 x 2 + 2 x 1)/10 = (18 + 4 + 2) –r 10 = 2,4

Das bedeutet, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit zwischen mittel und hoch liegt.
Um die Genauigkeit einer Wahrscheinlichkeitsberechnung, die auf der Grundlage der Aussagen anderer beruht, zu verbessern, können Sie Folgendes tun:
✓ Legen Sie so genau wie möglich fest, was die Kategoriebezeichnungen bedeuten. So könnte niedrig beispielsweise bedeuten, dass das Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 0 bis 33 Prozent eintritt, mittel bedeutet eine Wahrscheinlichkeit von 33 bis 66 Prozent und bei hoch liegt sie zwischen 66 und 100 Prozent.
✓ Holen Sie die Meinung von so vielen Personen wie möglich ein. Je mehr Daten Sie haben, desto verlässlicher die Schätzung.
✓ Achten Sie darauf, dass die Projekte, aus denen die befragten Personen ihre Erfahrungen schöpfen, und die äußeren Umstände wirklich Ihrer jetzigen Situation ähneln. Andernfalls gibt es keinen Grund anzunehmen, dass Sie deren Fachwissen nutzen können, um vorherzusagen, was in Ihrem Projekt passieren wird.
✓ Achten Sie darauf, dass die befragten Personen nicht miteinander über ihre Einschätzung reden, bevor sie sie Ihnen mitgeteilt haben. Schließlich brauchen Sie individuelle Meinungen und nicht einen Gruppenkonsens.
✓ Wenn sie Ihnen ihre ursprünglichen Schätzungen übermittelt haben, sollten Sie möglicherweise die Beteiligten dazu ermuntern, über die Gründe für ihre Schätzungen zu reden und ihre Meinung noch einmal zu überdenken.

Manche wollen ihre ursprüngliche Schatzung vielleicht modifizieren, wenn sie feststellen, dass sie bestimmte, wichtige Überlegungen nicht mit einbezogen hatten. Präzision ist etwas anderes als Genauigkeit. Mit Präzision bezeichnet man, in welchem Detaillierungsgrad eine Zahl angegeben wird (zum Beispiel mit wie vielen Stellen hinter dem Komma). Mit Genauigkeit bezeichnet man, wie zutreffend die Zahl ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, kann beispielsweise 67,23 Prozent betragen. Aber obwohl Sie den Risikofaktor auf zwei Stellen hinter dem Komma angeben, ist Ihre Schätzung ungenau, wenn Sie nicht schon Erfahrungen mit ähnlichen Projekten gesammelt haben.

Leider glauben viele Menschen, dass Zahlen, die mit einer großen Genauigkeit angegeben werden, auch präzise sind. Sie können solche Missverständnisse vermeiden, wenn Sie Ihre Wahrscheinlichkeitsschätzungen in ganzen Zahlen, Kategorien oder Reihenfolgen ausdrücken.
Je mehr Faktoren darauf hindeuten, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt. Wenn Sie etwas bei einem Lieferanten bestellen, bei dem Sie noch nie etwas bestellt haben, steigt dadurch das Risiko, dass die Lieferzeit länger ist als ursprünglich angenommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Lieferzeit länger ist, ist noch größer, wenn es sich außerdem um einen Sonderartikel handelt und Sie in einer Phase bestellen, in der der Lieferant sehr viel zu tun hat, oder wenn der Lieferant mehrere Teile bestellen muss, um Ihren Artikel liefern zu können.

Den Umfang der Auswirkungen einschätzen
Vor nicht allzu langer Zeit saß ich im Wartezimmer meines Arztes als die Arzthelferin herauskam und sagte, dass der Arzt sich um einen Notfall kümmern müsste und ich erst ein bisschen später dran käme. Sie können sich vorstellen, wie schockiert ich war, als ich, nachdem ich bereits drei Stunden gewartet hatte, erfuhr, dass der Arzt schon vor mehreren Stunden ins Krankenhaus gefahren war, das eine Stunde weit weg war, und sich jetzt mitten in einer Notoperation befand! Wenn ich gewusst hätte, dass der Arzt mehrere Stunden weg sein würde, hätte ich mir einen neuen Termin geben lassen. Stattdessen habe ich. weil ich nicht wusste, wie lange die Verspätung dauern würde, drei Stunden vergeudet. Und wenn ich nicht den restlichen Nachmittag auch noch mit Warten verbringen wollte, musste ich mir sowieso einen neuen Termin geben lassen.

Nachdem Sie die Wahrscheinlichkeit ermittelt haben, mit der ein bestimmtes Ereignis Folgen für Ihr Projekt haben würde, müssen Sie jetzt den Grad der Auswirkungen feststellen. Stellen Sie fest, welche konkreten Auswirkungen jedes dieser Risiken auf das Projektprodukt, den Zeitplan und den Ressourcenverbrauch hat. Wenn Sie diese Auswirkungen abschätzen, tun Sie Folgendes:
✓ Denken Sie an die Auswirkungen auf das gesamte Projekt und nicht nur auf einen Teilbereich. Wenn man für einen Vorgang eine Woche länger als ursprünglich geplant braucht, kann das dazu führen, dass Zwischenziele nicht erreicht werden, sodass die Mitarbeiter, die auf die Ergebnisse dieses Vorgangs warten, untätig herumsitzen. Die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt sind noch drastischer, wenn es sich um den kritischen Pfad handelt, was zur Folge hätte, dass eine Verspätung von einer Woche zu einer Verzögerung des Endtermins um eine Woche führt.
✓ Denken Sie auch an die Auswirkungen auf andere, verbundene Risiken, wenn Sie die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt abschätzen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie den Zeitplan nicht einhalten können, ist noch größer, wenn drei Vorgänge auf einem kritischen Pfad ein Risiko in sich bergen und nicht nur einer.

Risiken und die damit verbundenen Auswirkungen sollten Sie so genau wie möglich beschreiben. Nehmen wir an. Sie wären der Meinung, dass das Risiko besteht, dass ein wichtiges Teil der Anlage, die Sie für Ihr Projekt in Auftrag gegeben haben, später als erwartet eintrifft. Dieses Risiko kann man folgendermaßen ausdrücken: Die Lieferung kann sich verzögern oder Die Lieferung kann sich um zwei Wochen verzögern. Die Angabe alleine, dass sich die Lieferung verzögern kann, gibt Ihnen nicht genügend Informationen, um festzustellen, welche Auswirkungen die Verzögerung konkret auf den gesamten Zeit- und Ressourcenplan hat. Und es ist schwieriger festzustellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko tatsächlich eintritt. Reden wir hier über eine Verzögerung von einem Tag oder einem Monat? Die Aussage, dass sich die Lieferung um zwei Wochen verzögert, gibt Ihnen die Möglichkeit, konkret die Auswirkungen auf den gesamten Zeit- und Ressourcenplan zu ermitteln. Außerdem fällt es Ihnen dann leichter, zu entscheiden, wie viel Sie bereit sind zu investieren, um diese Verzögerung zu vermeiden.

Es gibt viele Methoden, die Ihnen bei der Einschätzung des Risikos helfen können:
✓ Entscheidungsbäume: Diagramme, die die unterschiedlichen Situationen darstellen, die im Verlauf Ihres Projekts eintreten können, die Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Situationen eintreten. und die Auswirkungen auf Ihr Projekt, falls diese Situationen eintreten.

In Abbildung 8.1 sehen Sie einen einfachen Entscheidungsbaum, mit dem Sie feststellen können, bei welchem von zwei Anbietern Sie einen bestimmten Ausrüstungsgegenstand kaufen sollten. Beide Anbieter haben ein Angebot über 50.000 Euro unterbreitet, wenn die Ausrüstung zu einem vereinbarten Termin geliefert wird. Beide Anbieter haben außerdem vorgeschlagen, dass Sie ihnen eine Prämie für eine frühzeitige Lieferung anbieten sollten und ihnen einen Strafabschlag berechnen können, wenn sie zu spät liefern, aber die angebotenen Beträge unterscheiden sich. Multipliziert man den Grundpreis plus der Prämie für frühzeitige Lieferung mit der Wahrscheinlichkeit einer frühzeitigen Lieferung, erhält man den Preis, den man zahlt, wenn frühzeitig geliefert wird. Man kann so den Gesamtpreis für Anbieter A und Anbieter B sowohl für eine frühzeitige, eine rechtzeitige oder eine verspätete Lieferung berechnen.

Bei dieser Analyse kommt heraus, dass Sie Anbieter A 45.000 Euro zahlen müssten und eine 70-prozentige Wahrscheinlichkeit haben, dass die Anlage rechtzeitig oder früher geliefert wird. Bei Anbieter B zahlen Sie 56.000 Euro und haben eine 70-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass er rechtzeitig oder früher liefert. Sieht aus, als wäre Anbieter A die bessere Wahl!
✓ Fragebogen zur Risikoeinschätzung: Offizielle Datensammlungen als Grundlage für die Berechnung der Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Situation eintritt, und welche Auswirkung das auf Ihr Projekt haben kann.
✓ Automatisierte Einschätzung der Auswirkungen: Computergestützte Tabellen, die das Risiko, mit dem eine bestimmte Situation eintritt, und die Auswirkungen, die diese Situation haben kann, miteinander verknüpfen und berechnen.

Eintrittswahrscheinlichkeit und Risiken einschätzen - Projektmanagement Definition24
Abbildung 8.1: Ein einfacher Entscheidungsbaum

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Ihren Netzplan entwickeln – Projektmanagement Methoden

In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels habe ich die Grundregeln und Vorgehens-weisen erklärt, die zur Erstellung und Analyse eines Netzplans erforderlich sind, ln diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie für Ihr eigenes Projekt einen Netzplan entwickeln und analysieren.

Vorgänger ermitteln
Um den Netzplan für Ihr Projekt zeichnen zu können, müssen Sie festlegen, in welcher Reihenfolge Sie die einzelnen Vorgänge durchführen werden. Ein Vorgänger von Vorgang 4 ist ein Vorgang, den man beendet haben muss, bevor mit Vorgang 4 begonnen werden kann. Ein Vorgang ist ein unmittelbarer Vorgänger von Vorgang 4, wenn man zwischen dem Ende dieses Vorgangs und dem Beginn von Vorgang 4 keine weiteren Vorgänge beenden muss. Ermitteln Sie für jeden Vorgang in Ihrem Projekt den unmittelbaren Vorgänger und schon haben Sie alle Informationen, die Sie benötigen, um den Netzplan für Ihr Projekt zeichnen zu können. Beziehungen zwischen Vorgängen basieren auf einigen Grundannahmen:

✓ Zwingende Beziehungen: Beziehungen, die beachtet werden müssen, um das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen
• Rechtliche Anforderungen: Gesetze und Regularien, die festlegen, dass bestimmte Dinge vor
anderen erledigt werden müssen. Ein Pharmaunternehmen hat ein neues Medikament entwickelt und
die Sicherheit und Wirksamkeit dieses Medikaments in klinischen Tests nachgewiesen. Der Hersteller
möchte jetzt sofort mit der Produktion und dem Vertrieb des Medikaments beginnen, aber das ist
unmöglich. Zunächst müssen die entsprechenden Behörden die Zulassung erteilen, bevor der
Verkauf beginnen kann.
• Ablaufbedingte Voraussetzungen: Unternemensrichftlinien und Abläufe, die festlegen, dass
bestimmte Dinge vor anderen erledigt werden müssen. Angenommen, Sie sollen für Ihr Unternehmen
eine neue Softwarekomponente entwickeln. Den Entwurf haben Sie fertig und jetzt möchten Sie mit
der Programmierung beginnen. In Ihrem Unternehmen gilt jedoch eine Systementwicklungsmethode,
die festlegt, dass ein gesonderter Managementausschuss diesen Entwurf offiziell genehmigen muss,
bevor Sie mit der eigentlichen Programmierung beginnen können.

✓ Individuell festgelegte Abhängigkeiten: Abhängigkeiten, die Sie festgelegt haben
• Logische Beziehungen: Logische Beziehungen bestehen dann, wenn man sich dazu entschließt,
einen bestimmten Vorgang vor anderen Vorgängen durchzuführen, weil das am sinnvollsten
erscheint. Nun sollen Sie einen Bericht schreiben, Da vieles von dem, was Sie in Artikel 3 schreiben,
davon abhängt, was Sie in Artikel 2 schreiben, werden Sie sich entschließen, zunächst Artikel 2 zu
schreiben. Natürlich könnten Sie auch zuerst Artikel 3 oder sogar beide gleichzeitig schreiben, aber
das würde die Wahrscheinlichkeit vergrößern, einen Teil von Artikel 3 neu schreiben zu müssen,
nachdem Sie Artikel 2 fertig gestellt haben.

• Organisatorische Festlegungen: Dies sind willkürliche Entscheidungen, eine bestimmte Aufgabe vor
anderen zu erledigen. Möglicherweise ist ein Vorgang schwieriger und problematischer als ein
anderer. Solche Gründe können die Entscheidung der Führungsebene beeinflussen, die
Beziehungen zwischen Vorgängen in einem Projekt zu verändern. Es gibt zwei Möglichkeiten, die
unmittelbaren Vorgänger für die einzelnen Vorgänge Ihres Projekts zu ermitteln:
✓ Von vorne nach hinten: Beginnen Sie mit den Aktivitäten, die Sie umsetzen können, sobald
das Projekt beginnt und arbeiten Sie sich dann bis zum Projektende durch.

1. Suchen Sie sich den ersten Vorgang oder die ersten Vorgänge heraus, den oder die Sie nach
Projektbeginn durchführen wollen.
2. Nehmen Sie sich einen dieser Vorgänge vor und legen Sie fest, welchen Vorgang oder welche
Vorgänge Sie durchführen wollen, nachdem Sie den betreffenden Vorgang beendet haben.
3. Fahren Sie auf diese Weise fort, bis Sie sämtliche Vorgänge Ihres Projekts durchgeplant haben.
✓ Von hinten nach vorne: Nehmen Sie die Aktivität oder Aktivitäten, die Sie als Letztes
umsetzen müssen und arbeiten Sie sich rückwärts bis nach vorne durch.

1. Legen Sie fest, welchen Vorgang oder welche Vorgänge Sie durchführen wollen, bevor das
Projektende erreicht ist.
2. Suchen Sie sich einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie, welchen Vorgang oder
welche Vorgänge Sie direkt vor dem betreffenden Vorgang durchführen wollen.
3. Machen Sie so weiter, bis Sie alle Vorgänge in Ihrem Projekt abgearbeitet haben.
Egal, für welche Methode Sie sich entscheiden, listen Sie die unmittelbaren Vorgänger Ihres
Projekts in einer ähnlichen Tabelle wie der unten stehenden Tabelle 5.3 auf.

Projektstruktur-Kennzahl Vorgangsbeschreibung Unmittelbare Vorgänger
1 (Vorgangsbezeichnung) Keine
2 (Vorgangsbezeichnung) 1
3 (Vorgangsbezeichnung) Keine
4 (Vorgangsbezeichnung) 3
5 (Vorgangsbezeichnung) 1,4

Tabelle 5.3: Unmittelbare Vorgänger

Legen Sie die Reihenfolge entsprechend den Erfordernissen der einzelnen Vorgänge fest und nicht danach, welche Ressourcen Ihrer Meinung nach dafür notwendig sind. Angenommen, die Vorgänge A und B könnten gleichzeitig durchgeführt werden. Machen Sie aus A nicht den unmittelbaren Vorgänger für B. nur weil die entsprechende Person nur einen Vorgang zur gleichen Zeit bearbeiten kann. Wenn Sie darstellen, dass beide Vorgänge parallel laufen könnten, können Sie besser
abschätzen, welchen Einfluss es auf Ihr Projekt hätte, wenn man Ihnen sagen würde, dass Sie noch eine weitere Person zugeteilt bekommen, die Ihnen dabei helfen kann. (In Artikel 6 finden Sie Informationen darüber, wie man feststellt, ob Projektmitarbeiter überlastet sind, und was man in solchen Fällen tut.) Bei einfachen Projekten können Sie Ihren Netzplan auch mit Hilfe von Haftnotizen entwickeln, auf denen Sie die Vorgänge und Ereignisse notieren und sie in der entsprechenden Reihenfolge auf eine Tafel oder an einen Flipchart kleben. Bei komplexeren Projekten sollten Sie überlegen, ob sich der Einsatz einer Projektmanagement-Software lohnt, (In Artikel 17 erfahren Sie, wie man die Projektplanung und Überwachung mit Hilfe besonderer Programme durchführt.

Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen
Als Beispiel dafür, wie Sie mit Hilfe eines Netzplans Zeitvorgaben ermitteln und die Erwartungen der Beteiligten erfüllen können, habe ich die Vorbereitung eines Picknicks ausgesucht. (Das soll nicht heißen, dass Sie nun alle Picknicks auf diese Weise planen sollen, aber Sie erkennen die Vorgehensweise.) Eine anstrengende Woche ist vorbei und es ist endlich Freitagabend. Sie und Ihre Freundin überlegen sich, was man am Wochenende unternehmen könnte, um sich ein bisschen zu erholen und abzulenken. Die Wettervorhersage für Samstag ist gut und Sie beschließen, am nächsten Tag an einem nahe gelegenen See ein Picknick zu veranstalten. Sie wollen bei diesem Picknick so viel Spaß wie möglich haben. Deshalb wollen Sie diesen Ausflug sorgfältig vorbereiten, indem Sie einen Netzplan zeichnen und analysieren. Tabelle 5.4 zeigt die sieben Vorgänge, die Sie zur Vorbereitung des Picknicks und der Fahrt zum See durchführen müssen.

Vorgangsbezeichnung Beschreibung Wer erledigt es Dauer (in Minuten)

1 Auto beladen Sie und Ihre Freundin 5
2 Geld von der Bank holen Sie 5
3 Ei-Brote schmieren Ihre Freundin 10
4 Fahrt zum See Sie und Ihre Freundin 30
5 Entscheiden, welcher See Sie und Ihre Freundin 2
6 Tanken Sie 10
7 Eier kochen (für die Brote) Ihre Freundin 10

Tabelle 5.4: Notwendige Tätigkeiten zur Vorbereitung des Picknicks am See

Außerdem beschließen Sie beide, folgende Beschränkungen einzuhalten:
✓ Alle Tätigkeiten beginnen am Samstagmorgen um 8 Uhr in Ihrer Wohnung – vorher können Sie nichts tun.
✓ Sie müssen alle Vorgänge beendet haben, bevor das Projekt beendet ist.
✓ Sie können bei den Tätigkeiten nicht die Rollen tauschen.
✓ Die beiden Seen, die in Frage kommen, liegen von Ihrer Wohnung aus in entgegengesetzter Richtung, also müssen Sie sich für einen entscheiden, bevor Sie losfahren.

Als Erstes müssen Sie sich über die Reihenfolge einigen, in der Sie diese verschiedenen Vorgänge/Tätigkeiten durchführen wollen. Mit anderen Worten. Sie legen die unmittelbaren Vorgänger für jeden Vorgang fest. Folgende Abhängigkeiten sind vorgegeben: Ihre Freundin muss die Eier kochen, bevor sie die Brote schmieren kann und Sie beide müssen sich für einen See entscheiden, bevor Sie losfahren können. In welcher Reihenfolge Sie die restlichen Aktivitäten durchführen, bleibt Ihnen überlassen. Sie könnten folgendermaßen vergehen:

✓ Sie entscheiden, zu welchem See Sie fahren wollen, bevor Sie irgendetwas anderes tun.
✓ Sobald Sie beide sich für einen See entschieden haben, fahren Sie zur Bank und holen Geld.
✓ Nachdem Sie Geld von der Bank geholt haben, fahren Sie zum Tanken.
✓ Sobald Sie beide sich für einen See entschieden haben, beginnt Ihre Freundin damit, die Eier zu kochen.
✓ Sobald die Eier gekocht sind, schmiert Ihre Freundin die Brote.
✓ Sobald Sie mit dem vollen Tank nach Hause kommen und Ihre Freundin die Brote fertig hat, können Sie das Auto beladen.
✓ Gleich nachdem Sie das Auto beladen haben, fahren Sie los.

Tabelle 5.5 zeigt die Vorgängerbeziehungen, die Sie festgelegt haben.

Vorgangsbezeichnung Beschreibung Unmittelbare Vorgänge
1 Auto beladen 3, 6
2 Geld von der Rank holen 5
8 Ei-Brote schmieren 7
4 Fahrt zum See 1
5 Entscheiden, welcher See Keine
6 Tanken 2
7 Eier kochen (für die Brote) 5

Tabelle 5.5: Vorgärigerbeziehungen für Ihr Picknick

Entsprechend den Informationen aus der Tabelle sollten Sie Ihren Netzplan nun folgendermaßen zeichnen.
1. Beginnen Sie Ihr Projekt mit einem einzelnen Ereignis Start.
2. Als Nächstes suchen Sie sich all die Vorgänge heraus, die keinen unmittelbaren Vorgänger haben – all diese Vorgänge können sofort nach Projektbeginn beginnen. In diesem Fall ist Vorgang 5 der einzige, auf den das zutrifft.
3. Beginnen Sie Ihren Netzplan, indem Sie diese Beziehungen wie in Abbildung 5.4 gezeigt,
darstellen. Schreiben Sie diesen Vorgang in einen Kasten und zeichnen Sie einen Pfeil aus dem Er
eignis Start zu diesem Kasten.

Ihren Netzplan entwickeln - Projektmanagement Methoden12
Abbildung 5.4: Der erste Teil des Netzplans für Ihr Picknick-am-See-Projekt

4. Suchen Sie alle Vorgänge heraus, die den ersten Vorgang als unmittelbaren Vorgänger haben.
Aus Tabelle 5.5 entnehmen Sie. dass es zwei sind: Vorgang 2 und 7 haben Vorgang 5 als unmittelbaren Vorgänger. Schreiben Sie die beiden Vorgänge in Kästen und zeichnen Sie Pfeile von Vorgang 5 zu diesen Kästen.
5. Machen Sie so weiter.
Sie erkennen anhand der Tabelle, dass der Vorgang 6 der einzige Vorgang ist. der Vorgang 2 als unmittelbaren Vorgänger hat. Zeichnen Sie einen Kasten, der Vorgang 6 darstellt, und einen Pfeil von Vorgang 2 zu Vorgang 6. Die Tabelle zeigt außerdem, dass Vorgang 3 der einzige Vorgang ist, der Vorgang 7 als unmittelbaren Vorgänger hat. Zeichnen Sie einen Kasten, der Vorgang 3 darstellt, und einen Pfeil von Vorgang 7 zu Vorgang 3. Der jetzige Status Ihres Netzplans ist in Abbildung 5.5 dargestellt. Sie sehen nun, dass Vorgang 1 sowohl Vorgang 3 als auch 6 als unmittelbare Vorgänger hat.

6. Zeichnen Sie für Vorgang 1 einen Hasten und Pfeile von Vorgang 3 zu Vorgang 1 und von
Vorgang 6 zu Vorgang 1.
Der Rest ist ziemlich einfach. Vorgang 4 ist der einzige Vorgang, der Vorgang 1 als unmittelbaren Vorgänger hat.
7. Zeichnen Sie deshalb einen Kasten für Vorgang 4 und einen Pfeil von Vorgang 1 zu Vorgang 4.
8. Und schließlich zeichnen Sie für das Ereignis Ende einen Kasten und einen Pfeil von Vorgang 4
dem Ereignis Ende.

Ihren Netzplan entwickeln - Projektmanagement Methoden13
Abbildung 5.5: Der zweite Teil Ihres Picknick-am-See-Netzplans

Ihren Netzplan entwickeln - Projektmanagement Methoden14
In Abbildung 5.6 ist der komplette Netzplan für Ihr Projekt dargestellt.

Abbildung 5.6: Der fertige Netzplan für Ihr Pieknick-am-See-Projekt im Vorgangspfeil-Netzplanformat
Und jetzt zu den entscheidenden Fragen. Erstens, wie lange dauert es, bis Sie am See sind und Ihr Picknick machen können? Der obere Pfad (Vorgänge 2 und 6) dauert 15 Minuten. Der untere Pfad (Vorgänge 7 und 3) dauert 20 Minuten. Der kritische Pfad ist der längste Pfad durch ein Projekt. In diesem Fall besteht er aus den Vorgängen 5, 7, 3,1 und 4. Das heißt, es dauert 57 Minuten, bis Sie zu dem See kommen, wenn Sie dem oben dargestellten Netzplan folgen.
Können Sie bestimmte Vorgänge hinauszögern und trotzdem noch nach 57 Minuten am See
sein? Wenn ja, welche?
✓ Der obere Pfad, der aus den Vorgängen 2 und 6 besteht, ist ein nicht-kritischer Pfad,
✓ Der Netzplan zeigt, dass sich die Vorgänge 5, 7.3, 1 und 4 auf dem kritischen Pfad befinden und deshalb überhaupt nicht verzögert werden dürfen, wenn Sie nach 57 Minuten am See sein möchten.
✓ Die Vorgänge 2 und 6 können aber gleichzeitig mit den Vorgängen 7 und 3 durchgeführt werden. Für die Durchführung von Vorgang 7 und 3 braucht man 20 Minuten, während die Vorgänge 2 und 6 15 Minuten dauern. Also haben die Vorgänge 2 und 6 zusammen eine Pufferzeit von fünf Minuten.

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Das Projekt öffentlich machen und Grundlage für eine Abschlussbewertung – Projektmanagement Phasen

Zu dem Zeitpunkt, wo Sie bereit sind, Ihr Projekt öffentlich zu machen, haben Sie die wichtigsten Projektbeteiligten (Teammitglieder, Driver und Supporter) darüber informiert, dass Ihr Projekt genehmigt wurde und wann es beginnt. Um die anderen interessierten Kollegen über Ihr Projekt zu informieren (in Artikel 3 erfahren Sie mehr darüber, wie man Beobachter identifiziert), können Sie eine oder mehrere der folgenden Vorgehensweisen wählen:
✓ eine E-Mail an ausgewählte Personen oder Abteilungen in Ihrem Unternehmen
✓ eine Veröffentlichung im Firmen-Rundbrief
✓ ein Anschlag an einem gut zugänglichen schwarzen Brett
✓ ein offizielles Kick-off-Meeting (wenn es sich um ein großes Projekt handelt oder wenn es große Auswirkungen auf das Unternehmen hat)

Stellen Sie in allen diesen Fällen dar, welchen Zweck Ihr Projekt hat, wie groß der Umfang ist. welche Ergebnisse erzielt werden sollen und welche wichtigen Termine anstehen. Ihre Absicht besteht darin, den Kollegen mitzuteilen, dass es Ihr Projekt gibt. Lassen Sie sie wissen, wie sie Sie direkt erreichen können für den Fall, dass sie Fragen haben oder detailliertere Informationen wünschen.

Die Grundlage für eine Abschlussbewertung
Eine Abschlussbewertung ist ein Meeting, in dem Sie:
✓ die in Ihrem Projekt gesammelten Erfahrungen auswerten
✓ den Beteiligten für ihre Leistung danken
✓ Verfahren festlegen, um sicherzustellen, dass gute Vorgehensweisen auch in zukünftigen Projekten beibehalten werden
✓ Pläne aufstellen, um in zukünftigen Projekten auftauchende Probleme besser bewältigen zu können. (In Artikel 15 finden Sie detaillierte Informationen darüber, wie man eine Abschlussbewertung plant und durchführt.) Sobald Ihr Projekt beginnt, sollten Sie schon für diese Abschlussbewertung vorplanen, damit wirklich alle relevanten Informationen und Beobachtungen über das Projekt erfasst und am

Ende diskutiert werden können, und zwar folgendermaßen:
✓ Sagen Sie allen Teammitgliedern, dass es nach Beendigung des Projekts eine Abschlussbewertung geben wird.
✓ Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder dazu. Probleme, Ideen und Vorschläge im Verlauf des Projekts aufzuschreiben. Wenn Sie für die Nachbereitungssitzung eine Agenda erstellen, bitten Sie die Kollegen, diese Notizen durchzusehen, um Themen zu identifizieren, über die Sie dann sprechen möchten.
✓ Klären Sie, welche Kriterien Sie bei der Projektbeurteilung anlegen werden.
✓ Wenn das Projekt eine Situation ändern oder verbessern soll, sorgen Sie dafür, dass diese Situation ausführlich beschrieben wird, bevor Sie mit der Projektarbeit beginnen, damit man die Veränderungen dieser Indikatoren von Anfang bis Ende beobachten und bewerten kann.
✓ Führen Sie ein Projekt-Logbuch (eine beschreibende Aufzählung aller Problembereiche und Vorfälle) und ermuntern Sie Ihre Teammitglieder, dasselbe zu tun.

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Zehn wichtige Fragen nach Thema Projektplannung und Projektmanagement

Wenn man ein Projekt startet, möchte man am liebsten sofort loslegen, um den meist sehr knappen Zeitplan einhalten zu können. Natürlich möchte man gerne, dass alles gut durchgeplant ist, bevor man beginnt, aber häufig weiß man gar nicht genau,, wo man anfangen soll und man steht immer unter dem Druck, möglichst schnell Ergebnisse produzieren zu müssen. Beantworten Sie die folgenden Fragen in diesem Artikel, um sicherzugehen, dass Sie sämtliche Arbeiten, die im Rahmen Ihres Projekts erforderlich sind, identifiziert haben.

Warum Wurde Ihr Projekt auf den Weg
Sobald Sie ein neues Projekt übertragen bekommen, verschaffen Sie sich ein klares und voll-ständiges Bild davon, warum das Projekt initiiert wurde. Finden Sie Folgendes heraus:
✓ Welche Umstände haben zu dem Projekt geführt?
✓ Wer hatte die ursprüngliche Idee?
✓ Wer möchte sonst noch davon profitieren?
✓ Was würde passieren, wenn das Projekt nicht durchgeführt würde?
Eine genaue Vorstellung von dem Projektziel verbessert die Planung, wirkt auf die Teammitglieder motivierend und führt zu besserer Leistung. In Artikel 2 und 3 gehen wir genauer auf den Zweck eines Projekts ein.

Wen müssen Sie einbeziehen?
Wenn Sie möglichst früh wissen, wen Sie einbeziehen müssen, können Sie die Beteiligung der Personen zur richtigen Zeit vorausplanen. Wenn Sie die betreffenden Personen rechtzeitig einbinden, stellen Sie sicher, dass deren Input dann verfügbar ist, wenn er benötigt wird. Außerdem zeigen Sie ihnen auf diese Weise, dass Sie sie wertschätzen und ihre Mitarbeit respektieren. Sie können die am Projekterfolg Beteiligten wie folgt unterteilen;
✓ Driver; Leute, die auf Projektergebnisse warten
✓ Supporter: Leute, die Ihnen bei der erfolgreichen Durchführung helfen
✓ Beobachter: Leute, die sich für Ihr Projekt interessieren
Wenn Sie eine vollständige Liste der Personen aufgestellt haben, können Sie entscheiden, wen Sie einbeziehen wollen und wann und wie Sie diese Personen einbinden möchten. (In den Artikel 3, 9 und 10 finden Sie weitere Informationen zum Thema Projektbeteiligte.)

Welche Ergebnisse wollen Sie liefern?
Legen Sie genau fest, welche Ergebnisse Ihr Projekt hervorbringen soll. Achten Sie darauf, dass Sie möglichst früh jedes Produkt, jede Dienstleistung oder jede Auswirkung, die das Produkt generieren soll, beschreiben. Sorgen Sie dafür, dass die Ergebnisse messbar sind und dass Sie Leistungsziele festlegen. Holen Sie sich die Bestätigung, dass die Driver in Ihrem Projekt der Meinung sind, dass die angestrebten Ergebnisse ihre Bedürfnisse und Erwartungen befriedigen würden. In Artikel 2 finden Sie eine ausführliche Erläuterung, wie man Projektziele abgrenzt.

Weiche Beschränkungen müssen Sie beachten?
Informieren Sie sich über sämtliche Informationen, Abläufe und Richtlinien, die Sie in dem beschränken, was Sie mit Ihrem Projekt erreichen können und wie Sie es erreichen können. Unterscheiden Sie zwischen folgenden Faktoren:
✓ Einschränkungen: Beschränkungen, die Ihnen von Personen außerhalb Ihres Projekts auferlegt werden
✓ Voraussetzungen: Beschränkungen, die Sie und Ihre Teammitglieder aufstellen
Wenn Sie die Beschränkungen kennen, können Sie das Projekt so planen, dass deren Auswirkungen so gering wie möglich sind. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen über Projektbeschränkungen und wie Sie sie überwinden.

Von Welchen Annahmen gehen Sie aus?
Sobald Sie beginnen, über Ihr Projekt nachzudenken, dokumentieren Sie sämtliche Annahmen hinsichtlich der wichtigsten Aspekte, denn jede dieser Annahmen kann zu einem oder mehreren Projektrisiken führen, die Sie möglicherweise im Voraus einplanen sollten. Ergänzen Sie diese Liste mit den Annahmen laufend, während Sie die einzelnen Teile Ihres Plans weiter ausarbeiten. Aktualisieren Sie den Plan sobald sich eine Annahme ändert oder Sie den tatsächlichen Wert herausfinden. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen zum Thema Annahmen.

Welche Arbeiten müssen erledigt werden?
Legen Sie genau fest, welche Aufgaben erledigt werden müssen, damit Sie jeweils Verant-wortlichkeiten verteilen. Ressourcenbedarfe schätzen und bestimmten Mitgliedern bestimmte Aufgaben übertragen und den Projektfortschritt laufend nachvollziehen können. Legen Sie für jeden Vorgang folgende Faktoren fest.
✓ Welche Arbeiten dafür erledigt werden müssen: die Abläufe und welche Schritte dafür durchlaufen werden müssen
✓ Inputs: alle Personen, Anlagen. Produktionsmittel, Rohstoffe, Finanzmittel und Informationen, die notwendig sind, um die Aufgabe zu erledigen
✓ Ergebnisse, die Sie produzieren: Produkte. Dienstleistungen oder Situationen, die bei der Durchführung einer Aufgabe produziert werden Abhängigkeiten: Tätigkeiten, die Sie erledigen müssen, bevor Sie die betrachtete Tätigkeit beginnen können; Tätigkeiten, die Sie erst beginnen können, wenn die betrachtete erledigt ist
✓ Dauer: die tatsächliche Zeit, die für die Durchführung einer Tätigkeit notwendig ist In Artikel 4 wird beschrieben, wie Sie die erforderlichen Projekttätigkeiten testlegen.

Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit?
Entwickeln Sie einen detaillierten Zeitplan, in dem die einzelnen Tätigkeiten klar definiert und regelmäßige Meilensteine festgelegt werden. Mit diesen Informationen können Sie Teammitgliedern genau vorgeben, wann sie ihre Aufgabe erledigen sollen. Diese Informationen helfen Ihnen auch bei der laufenden Überwachung und Steuerung der in Arbeit befindlichen Aufgaben. Berücksichtigen Sie Folgendes, wenn Sie Ihren Zeitplan erstellen;
✓ Dauer; die tatsächliche Kalenderzeit, wann eine einzelne Aufgabe erledigt werden muss
✓ Abhängigkeiten: Was müssen Sie beenden, bevor Sie Ihre Tätigkeit beginnen können?

Ressourcenverfügbarkeit: Wann brauchen Sie bestimmte Ressourcen und wann sind diese Ressourcen verfügbar? In Artikel 5 finden Sie weitere Informationen zur Erstellung eines Projektzeitplans.

Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen?
Wenn Sie wissen, wer welche Aufgabe ausführt und wie viel Anstrengung dafür notwendig ist. können Sie die Verfügbarkeit der Teammitglieder planen und das gesamte Projektbüdget exakter schätzen. Für jeden, der an Ihrem Projekt mitarbeiten soll, müssen Sie Folgendes festlegen;
✓ Geben Sie jede Person mit Namen, Positionsbeschreibung oder Titel an oder legen Sie fest, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zur Durchführung dieser Arbeit notwendig sind.
✓ Wenn mehr als eine Person an dieser Tätigkeit arbeiten soll, legen Sie fest, welche Rolle jeder Einzelne hat und wie die Beteiligten ihre Arbeit koordinieren sollen.
✓ Legen Sie fest, wie groß der Arbeitsaufwand ist, den jeder Einzelne investieren soll.
✓ Wenn jemand nicht Vollzeit an der Tätigkeit arbeitet, legen Sie den genauen Zeitpunkt fest, zu dem die Person ihren Teil der Arbeit erledigen soll. Um diese Informationen zusammenzutragen, sprechen Sie mit denjenigen, die diese Arbeiten erledigen sollen. Artikel 6 hilft Ihnen bei der Einschätzung des Personalbedarfs.

Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie?
Legen Sie genau fest, welche Anlagen, Dienstleistungen, Materialien und Finanzmittel Sie benötigen, damit die Projektarbeit durchgeführt werden kann. Geben Sie an, wie viel der einzelnen Ressourcen Sie wann benötigen. In Artikel 7 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man nicht-personelle Ressourcen bestimmt.

Was kann schief gehen?
Bestimmen Sie, welche Teile Ihres Projekts vielleicht nicht planmäßig ablaufen könnten. Suchen Sie die Risiken heraus, von denen Sie glauben, dass sie den Erfolg Ihres Projekts am stärksten bedrohen, und machen Sie Pläne, um diese negativen Auswirkungen zu minimieren. In Artikel 8 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man Projektrisiken begegnet.