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So manchem Banker, der am 21. März 2002 einen Blick aus seinem eleganten Hochhausbüro im Frankfurter Finanzdistrikt riskiert hat, dürften die Szenen, die sich unten auf der Straße abspielten, ein Dejä-vu-Erlebnis beschert haben. Sie blickten auf einen Zug von rund 500 verzweifelten Bauarbeitern der Philipp Holzmann AG, die mit Trillerpfeifen und Fahnen noch einmal die Aufmerksamkeit der Geldmanager auf ihre Existenznöte lenken und an das Gewissen der Frankfurter Banker appellieren wollten: Holzmann muss leben, beschworen die Demonstranten immer wieder. Bei so vielen bedrohten Arbeitsplätzen darf es nicht nur um das Geld gehen, mahnte der stellvertretende Betriebsratsvorsitzende des angeschlagenen Baukonzerns bei einer Kundgebung vor dem Portal der Dresdner Bank.
Die Banken senken den Daumen
Das gab es schon einmal: Im November 1999 hatten sich die Holzmann-Mitarbeiter ebenfalls bis zur Höhle der Kreditlöwen vorgewagt und für den Erhalt des Traditionsunternehmens demonstriert. Auch damals hatten sich die Kreditmanager der deutschen Großbanken stur gestellt. Erst als der Kanzler kam und 250 Millionen € als Sonderkredite und Bürgschaften aus Steuermitteln zur Verfügung stellte, konnten sich die Banker an ihre soziale Verantwortung erinnern: Holzmann durfte weitermachen.
Doch dieses Mal war alles anders. Gerhard Schröder kam nicht und die Banken – allen voran Commerzbank, Dresdner Bank und HypoVereinsbank senkten am 20. März 2002 den Daumen. Um 17.09 Uhr des folgenden Tages stellte der Bauriese, der vor mehr als 153 Jahren gegründet wurde, den Antrag auf Insolvenz wegen Zahlungungsunfähigkeit. 23.000 Arbeitsplätze im In- und Ausland stehen auf der Kippe.
Die Belegschaft ist wütend und frustriert. Viele von den 10.000 in Deutschland Beschäftigten haben kaum Chancen auf einen neuen Job, die Bauwirtschaft steckt in einer schweren Krise. 85.000 Arbeitsplätze sind allein im vergangenen Jahr durch Pleiten von kleinen und mittleren Betrieben verloren gegangen. Besonders bitter für die Holzmann-Mitarbeiter ist, dass das Überleben des Konzerns an einer Finanzspritze von nicht einmal 200 Millionen Euro hing. Rund 100 Millionen Euro hatten ausländische Investmenthäuser bereits zugesagt. Den von Bundeskanzler Schröder 1999 versprochenen Kredit und die Bundesbürgschaft hatte der Konzern nicht einmal in Anspruch genommen. Das von der Kreditanstalt für Wiederaufbau bereitgestellte Darlehen von 150 Millionen € ist verfallen. Die Bundesbürgschaft von 100 Millionen € konnte Holzmann nicht in Ansprach nehmen, weil erst die laufenden Bankkredite ausgeschöpft werden müssen.
Ein Denkzettel für die Deutsche Bank?
Viele Mitarbeiter des einstigen Branchenführers werden deshalb den Verdacht nicht los, dass sie zum Spielball eines besonders perfiden Machtgerangels in der deutschen Bankenwelt geworden sind. So wollte die Deutsche Bank dem Konzern, der 2001 einen Verlust von 237 Millionen Euro erwirtschaftet hat, noch eine Überlebenschance gewähren und hatte sogar ein weiteres Sanierungskonzept vorgelegt. Doch Commerzbank, Dresdner Bank und die HypoVereinsbank ließen den Branchenführer im Geldgewerbe hängen.
War die Verweigerung der Konkurrenten am Ende gar ein Denkzettel für das Debakel um Kirch, bei dem die Deutsche Bank das Startsignal für die Zerschlagung des Imperiums gegeben hatte? Nach dem Motto: Schlägst du unseren Kirch, hauen wir deinen Holzmann? Die Deutsche Bank handelte im Fall des Münchner Medienunternehmens aus einer relativ gut gesicherten Position: Sie hatte ihre Kredite an den Medienmogul mit dessen Anteil am Springer-Verlag abgedeckt. Die anderen Kirch-Gläubiger-Banken stehen weniger gut da.
Bei Holzmann hingegen steckt Deutschlands größtes Geldhaus in der Bredouille: Die Bank hat nicht nur die meisten Kredite gegeben, insgesamt sollen es 320 Millionen Euro gewesen sein, sie ist mit einem Anteil von 28 Prozent auch der Großaktionär bei Holzmann – der belgische Gevaert-Konzern hält noch einen Anteil von 13 Prozent. War die Rettungsaktion im November 1999 nicht doch nur ein Aufschub gewesen, um den drohenden Zusammenbrach noch so lange hinauszuzögern, bis sich ein Käufer für den Anteil gefunden hat und die Bank aus dem Schneider gewesen wäre? Sollte im März 2002 also vor allem die Deutsche Bank in ihre Schranken gewiesen werden oder geht es vielleicht doch um eine aus rationalen Erwägungen notwendige Korrektur einer Fehlentscheidung?
Diese Fragen drängen sich nicht nur den Mitarbeitern der Philipp Holzmann AG auf. Zu viele Ungereimtheiten machen den Fall Holzmann auch zu einem Exempel für nachlässige Aufsicht und Kontrolle von Unternehmen und den Missbrauch von Bankenmacht.
Die Pleite bahnt sich an
Anzeichen für den Niedergang des alteingesessenen Baukonzerns gab es schon lange. Bereits 1995 geriet Holzmann in die Schlagzeilen: Schieflagen im Immobiliengeschäft mit leichtsinnig hohen Mietgarantien erforderten erhebliche Wertberichtigungen, Risikovorsorge und Ergebniskorrekturen von rund einer halben Milliarde €, die den operativen Gewinn bei weitem übertrafen. Ein Jahr später trübten Verluste bei der Holzmann-Tochtergesellschaft Deutsche Asphalt, den Niederlassungen in Sachsen und Thüringen sowie den Auslandsfirmen Nord France S.A. und Philipp Holzmann (Thai) Ltd. das Ergebnis. Die angekündigte Wende blieb aus. Der Konzern rutschte weiter ins Minus: Zum Betriebsverlust von rund 300 Millionen € kamen noch weitere 700 Millionen € an Abschreibungen, Forderungsverzichten, Wertberichtigungen und Strukturaufwendungen. Der Erlös aus dem Verkauf von Beteiligungen, Anlagevermögen und rund 4.000 Wohnungen konnte den Verlust nicht auffangen. Deshalb wurden Bewertungsspielräume von 432 Millionen € genutzt. Durch diese Bilanzkosmetik wollte man Zeit gewinnen, um weitere Immobilien zu besseren Bedingungen veräußern zu können.
1997 beschleunigte sich die Talfahrt: Neue Verluste aus Frankreich und Thailand sowie Bilanzvorsorge addierten sich zu einem Defizit von 1,52 Milliarden €. Der neue Aufsichtsratsvorsitzende Carl Ludwig von Boehm-Bezing, der immerhin seit 1992 als einfaches Mitglied in dem Gremium gesessen hatte, versprach den Aktionären, bei Holzmann aufzuräumen. Doch Boehm-Bezing war ein viel beschäftigter Mann, er gehörte insgesamt 19 Aufsichts- und Kontrollgremien an – darunter auch den Gremien von Schwergewichten wie dem italienischen Autobauer Fiat, dem neu fusionierten Stahlriesen Thyssen-Krupp und dem Energiekonzern RWE.
Zum Zeichen des Kurswechsels besetzte Boehm-Bezing, im Hauptberuf Vorstandsmitglied der Deutschen Bank und dort zuständig für die Immobiliengeschäfte, die Führungsspitze neu. Heinrich Binder, ein ehemaliger Manager der Deutsche-Bank- Beteiligung Metallgesellschaft wurde an die Spitze des Baukonzerns berufen. Ein fataler Missgriff, wie sich bald zeigen sollte.
Das Nachrichtenmagazin Der Spiegel schilderte Binders Wirken in dem schwer angeschlagenen Baukonzern folgendermaßen: Auf Baustellen haben die Holzmänner ihren Vorstandschef Heinrich Binder nur selten gesehen. Den Respekt der Belegschaft verspielte der Jurist schon in den ersten Wochen seiner Amtszeit mit peinlicher Protzerei. Für seine Sekretärin belegte er ein ganzes Vorstandszimmer im teuer renovierten Stammsitz – trotz Platznot. Bei Dienstreisen bevorzugte er gern das erste Haus am Platz, mokieren sich Mitarbeiter.
Binder und seine Vorstandskollegen hätten – so Der Spiegel weiter – auch peinlich darauf geachtet, in dem maroden Konzern nicht zu kurz zu kommen. Deshalb sicherten sie sich nach ihrem Eintritt in die Gesellschaft einen schönen Zusatzverdienst. Rainer Klee kassierte 1998 für Aufsichtsratsposten bei Holzmann-Töchtern 80.000 € und 24.000 Dollar. Bei Johannes Ohlinger waren es noch 5.000 € mehr. Je 30.000 € strichen beide allein von der Philipp Holzmann Grundbesitz GmbH ein – dabei war die erst im Dezember gegründet worden. Bei der völlig maroden Bauprojekt GmbH gab es das gleiche Salär – ihre Vorgänger im Aufsichtsrat waren dagegen noch leer ausgegangen. Noch im Sommer bat auch Binder seinen Aufsichtsrat um mehr Geld. Die Kontrolleure gewährten ihm eine stattliche Tantieme – gerade noch rechtzeitig vor Bekanntwerden des 2,4-Milliarden-Lochs.
Und der Aufsichtsrat wusste von nichts Während es sich Binder und seine Kollegen wohl ergehen ließen, kam der angeschlagene Konzern in immer größere Nöte. Die angekündigte Kehrtwende fand nicht statt. 1998 schließlich engagierte Aufsichtsratschef Boehm-Bezing die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Schitag Ernst Et Young für ein Sondergutachten zur Lage von Holzmann.
Doch bevor die Ergebnisse öffentlich bekannt wurden, kam es am 15. November des Jahres 1999 zum ersten Crash bei dem Bauriesen. Per Ad-hoc-Meldung an die Börsen berichtete der Vorstand der Philipp Holzmann AG, dass es eine bedrohliche finanzielle Schieflage gäbe, die nur durch weitere( Bankkredite behoben werden könne. Der Fehlbetrag belief sich auf 2,4 Milliarden €, der Konzern war überschuldet, frisches Kapital von drei Milliarden € war nötig, um den Riesen weiterhin am Leben zu halten.
Boehm-Bezing zeigte sich von der Entwicklung überrascht. Der damals 59-jährige Bankier lehnte jede Mitschuld am Desaster ab. Die Wirtschaftsprüfer seien zu kurz gesprungen, monierte der Jurist, sie hätten in ihrem im Mai 1999 präsentierten Zahlenwerk nicht die jüngsten Zahlen und Ergebniserwartungen, sondern nur die Verluste aus den Holzmann-Geschäften bis Ende 1997 geprüft. Das seien jedoch die bekannten Altlasten gewesen. Die Prüfer kamen hingegen zu einem anderen Ergebnis, als sie auch die jüngsten Geschäfte der Holzmann AG begutachteten. Sie entdeckten weitere Fehlbeträge von 2,4 Milliarden €, von denen der Aufsichtsratsvorsitzende trotz seiner langjährigen Mitgliedschaft im Kontrollgremium nichts mit bekommen haben wollte.
Kein Hinweis auf Fehlbeträge?
Das konnten selbst gutwillige Kollegen kaum glauben, denn an Hinweisen auf erhebliche Verluste in dreistelliger Millionenhöhe hatte es bereits im Sommer 1999 nicht gefehlt. Dennoch wurden dem Kontrollgremium auf der Sitzung am 17. September nur die Geschäftsergebnisse bis 30. Juni 1999 vorgelegt, aber keine Prognosen über den Verlauf des restlichen Jahres und auch keine Hinweise über mögliche Fehlbeträge. Auf Nachfragen nach konkreteren Informationen hätte es keine Antwort gegeben, sagten Aufsichtsräte nach der Sitzung.
Auch zu jenem Zeitpunkt will der Aufsichtsratschef nichts von dem sich anbahnenden Desaster erfahren haben. Erst im November sei schließlich die gesamte Wahrheit auf den Tisch gekommen, weil er sich so intensiv um Aufklärung gekümmert habe, wie der Banker nicht müde wurde, immer wieder zu betonen. Nun sei, Holzmann aber durchgeputzt, die Untiefen ausgelotet, der Unrat gefunden, versprach der Oberkontrolleur den Vertretern der Banken, als sie am 19. November 1999 über die Lage des Konzerns berieten. Das Sanierungskonzept, das Vorstandschef Binder vorlegte, lehnten die Banken nach heftiger Diskussion jedoch ab. Binder musste am 23. November den Insolvenzantrag stellen. Die Mitarbeiter von Holzmann gingen auf die Straße.
Der Kanzler springt in die Bresche
Am 24. November 1999 nahte die Rettung: Bundeskanzler Gerhard Schröder versprach die Sonderkredite sowie eine Bundesbürgschaft. Die Banken beugten sich dem politischen Druck. Holz- mann-Chef Binder zog den Insolvenzantrag zurück und trumpfte sofort wieder auf: Holzmann ist kerngesund, erklärte er auf die Frage von Commerzbank-Vorstand Klaus-Peter Müller nach einem Sanierungskonzept. Am 9. Dezember 1999 wurde Binder endlich gefeuert. Boehm-Bezing blieb allerdings – noch.
Den neuen Vorstandschef Konrad Hinrichs hatte der Baulöwe
Ignaz Walter im Auftrag von Boehm-Bezing in Südfrankreich aufgestöbert. Dorthin hatte sich der frühere Chef der Baufirma Züblin, einer Tochtergesellschaft von Walterbau, schon mit 59 Jahren zurückgezogen, um seinen Ruhestand zu genießen. Dennoch ließ sich der Bauingenieur noch einmal verpflichten – für eine eher hoffnungslose Aufgabe. Auf einer außerordentlichen Hauptversammlung, die am 30. Dezember 1999 stattfand, mussten zunächst die Aktionäre bluten: Um die ausgezehrte Gesellschaft mit frischem Kapital zu versorgen, wurde ein radikaler Kapitalschnitt mit gleichzeitiger Nachschusspflicht für die Aktionäre vorgenommen. Das brachte 1,265 Milliarden € in die Konzernkasse.
Doch schon damals wussten alle Beteiligten, dass bei der Generalabrechnung nicht sämtliche Verluste gebeichtet worden waren, ein weiterer Fehlbetrag von 300 Millionen musste aus dem frisch aufgefüllten Eigenkapital gedeckt werden. Am 31. Januar 2000 wurde auch Boehm-Bezing durch den ehemaligen RAG-Vorstandsvorsitzenden Gerhard Neipp abgelöst.
Unentgeltliche Mehrarbeit für die Mitarbeiter
Hinrichs Sanierungsplan sah den Abbau von 6.000 Arbeitsplätzen allein in Deutschland vor, außerdem musste die Belegschaft fünf Stunden pro Woche mehr arbeiten – unentgeltlich. Das undurchschaubare Geflecht von 600 Tochterfirmen und Beteiligungsgesellschaften im In- und Ausland wurde auf die Hälfte reduziert und die Leitung der US-Töchter von New York wieder nach Deutschland verlegt – ohne Erfolg. Obwohl Hinrichs immer wieder schwarze Zahlen versprach, am Jahresende stand immer ein Minus, das immer viel größer ausfiel als erwartet – im Februar 2002 waren es wieder 237 Millionen Euro.
Für erfahrene Manager sind solche Fehlprognosen ein klares Indiz für grobe Mängel im Controlling einer Gesellschaft. Hinrichs hielt sich mit diesen Finessen nicht mehr auf, er vollzog im Februar den bereits im September 2001 angekündigten Wechsel an die Spitze des Aufsichtsrats. Als Holzmann Insolvenzantrag stellte, war Hinrichs nicht zu erreichen. Diese Aufgabe musste der Finanzmanager Johannes Ohlinger übernehmen. Einen neuen Vorstandschef gab es nicht. Hinter den Kulissen hatte die Deutsche Bank noch im Herbst versucht, ihre Anteile an dem maroden Konzern zu veräußern oder mit einem profitableren Konkurrenten zu verschmelzen. Dieser Plan schlug fehl, die schwache Baukonjunktur machte den Bankern einen Strich durch die Rechnung.
Der Primus auf der Anklagebank
Für die Deutsche Bank hat das Holzmann-Debakel neben dem bereits entstandenen Imageverlust noch ein gerichtliches Nachspiel. Die belgische Gevaert-Gruppe hat Klage gegen die Bank erhoben. Die Belgier hatten 1998 über die Tochterfirma Gebema einen Anteil von rund 30 Prozent an Holzmann erworben – ein Jahr vor der Beinahepleite im November 1999. Als die Hintergründe der Existenzkrise, die Schlampereien im Aufsichtsrat und die Machenschaften des Vorstands ans Licht kamen, fühlte sich Gevaert von der Deutschen Bank, dem anderen Großaktionär und Hauptkreditgeber des Konzerns, falsch informiert, erklärte der ehemalige Chef des belgischen Konglomerats, Andre Leysen, das Vorgehen gegenüber dem Handelsblatt. Leysen gehörte bis zum 27. Mai 2000 selbst dem Holzmann-Kontrollgremium an und hat die Deutsche Bank und Holzmann im März 2000 auf Prospekthaftung verklagt und fordert 165 Millionen Euro Schadensersatz.
Bisher hatte der auch in Deutschland geschätzte Manager mit seiner Klage wenig Erfolg. Erst wurde der Beginn des Verfahrens um mehrere Monate verzögert, weil die Zuständigkeit nicht geklärt werden konnte, dann beschloss das Gericht im Juni 2001 ein Sachverständigengutachten einzuholen. Seit Ende Dezember 2001 – und nicht erst seit dem Insolvenzantrag – liegt das Verfahren auf Eis, berichtet ein Mitarbeiter der BDO Deutsche Warentreuhand, die das Gutachten erstellen sollte. Zunächst wollte das Frankfurter Landgericht den Parteien Gelegenheit geben sich zu äußern. Nun verweist es auf den Insolvenzantrag, dadurch sei die Teilklage gegen Holzmann unterbrochen und müsse abgekoppelt werden. Ein für Wirtschaftsanwälte nicht gerade übliches Vorgehen. Denn das eigentliche Verfahren gegen die Deutsche Bank ist von der Insolvenz völlig unberührt6, zitiert das Handelsblatt einen Wirtschaftsjuristen.
Ein außergerichtlicher Vergleich ist auch nicht in Sicht. Mit Verwunderung hat Leysen indessen registriert, dass sich die Deutsche Bank Ende 2001 mit sechs Altvorständen von Holzmann verglichen habe. Den Herren waren kriminelle Machenschaften wie Falschinformation des Aufsichtsratsvorsitzenden und Deutsche- Bank-Vorstands Boehm-Bezing vorgeworfen worden. Leysens Kommentar zu diesem Vorfall: Mit den Tätern vergleicht man sich, mit dem Opfer nicht.
