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Um einen Kredit oder ein Darlehen zu beantragen, müssen Sie zahlreiche Formulare bei der Bank einreichen. Nicht immer ist leicht zu verstehen, wonach gefragt wird und was wo einzutragen ist.

Einwilligungserklärung
Wie schon erwähnt, holen die Banken Auskünfte bei der Schufa ein. Darüber hinaus nehmen sie die Dienste anderer Auskunfteien wie Creditreform oder Bürgel in Anspruch. Grundsätzlich muss die Bank Ihr Einverständnis dafür haben, und aus diesem Grund händigt sie Ihnen eine Einwilligungserklärung aus, die Sie unterschreiben müssen. In diesem Formular steht genau, welche Auskünfte die Bank einholen darf.

Anlagenverzeichnis
Um Ihnen selbst und Ihrem Ansprechpartner bei der Bank das Handling des Antrags zu erleichtern, empfiehlt es sich, ein Anlagenverzeichnis zu erstellen. Dabei handelt es sich um eine Liste, in der alle Anlagen aufgeführt sind, die Sie dem Antrag beifügen. Wenn Sie die Dokumente scannen, können Sie sogar mit Seitenzahlen arbeiten. Einige Banken bieten auch Vordrucke für das Anlagenverzeichnis an, das in diesem Fall aus einer Checkliste besteht. Fragen Sie also gegebenenfalls bei der Bank Ihrer Wahl nach, ob ein solches Formular zur Verfügung steht. Ob Sie das Anlagenverzeichnis selbst erstellen oder den Vordruck der Bank verwenden, bleibt Ihnen überlassen. Wichtig ist nur, dass es übersichtlich ist und der Leser die jeweiligen Dokumente einfach und schnell finden kann.

Selbstauskunft
Mit der Selbstauskunft will die Bank Informationen über Ihre Vermögensverhältnisse gewinnen. Neben Angaben zur Person sind weitere Angaben erforderlich. Üblicherweise handelt es sich um die in der Tabelle in unserem Geldanlage-Ratgeber beschriebenen.

Die Selbstauskunft zielt grundsätzlich auf die Vermögensverhältnisse sowie Einnahmen und Ausgaben der natürlichen Person ab. Mit anderen Worten: Hier geht es um Ihre privaten Finanzverhältnisse, nicht um die des Unternehmens. Wenn also nach Leasingraten gefragt wird, gehören in dieses Formular die Raten für Ihren privaten Pkw, aber nicht die für ein Firmenfahrzeug.

Bei den Angaben rund um die privaten Vermögensverhältnisse arbeiten Banken oft auch mit Pauschalen. Tragen Sie also beispielsweise bei Ihren Lebenshaltungskosten oder bei bestehenden Versicherungen nichts ein, wird mit einem Durchschnittswert gerechnet. In Ihrem eigenen Interesse ist es sinnvoll, diese Daten selbst zu prüfen und möglichst genau zu ermitteln, damit Sie wissen, ob Ihre Einkünfte aus dem Unternehmen auch ausreichen werden. Letzten Endes dient diese Berechnung zudem dazu, Grenzwerte zu erkennen: Ist Ihr durchschnittlicher monatlicher Gewinn niedriger als die berechneten Ausgaben, ist das ein alarmierendes Zeichen, auf das Sie umgehend reagieren sollten. Wenn Sie nicht wissen, wie viel Geld Sie ausgeben, laufen Sie Gefahr, dass Sie solche Signale nicht wahrnehmen, was im schlimmsten Fall zur Pleite und zu Überschuldung führen kann.

Thema	Angaben im Detail
Vorhandenes Vermögen	Immobilien, Bankguthaben, Wertpapiere, Betriebsvermögen, Beteiligungen, sonstiges Vermögen
Vorhandene Verbindlichkeiten	Hypotheken/Grundschulden, Bankkredite, Wechselverbindlichkeiten, Bürgschaften, Steuerverbindlichkeiten, Leasingverbindlichkeiten, sonstige Verbindlichkeiten
Thema	Angaben im Detail
Einkommen pro Jahr	Aus Gewerbebetrieb (Gewinn aus Gewerbebetrieb), aus selbständiger Arbeit (Gewinn als Freiberufler/in), aus nichtselbständiger Arbeit (Gehalt/Lohn aus Festanstellung), aus Beteiligungen (Gewinnausschüttungen aus Beteiligungen), aus Kapitalvermögen (Zinseinkünfte), aus Vermietung und Verpachtung, andere Einkünfte
Ausgaben pro Jahr	Lebenshaltungskosten, Mieten, Zinsen und Tilgungen, Leasingraten, Versicherungsprämien, Steuern und andere Abgaben, Bausparraten und Ähnliches, Unterhaltsleistungen, weitere Ausgaben
Bestehende Versicherungen	Lebensversicherungen und andere Versicherungsverträge
Weitere Angaben	Angaben über Mahnverfahren, Zahlungsklagen, Zwangsvollstreckungen, Insolvenzverfahren, Bankverbindungen usw.

Wenn ein Unternehmen zahlungsunfähig ist, sollte schnellstmöglich Hilfe an Bord geholt werden. Ein guter Ratgeber kann Ihnen viele äußerst unangenehme Erfahrungen ersparen – es ist so schon schlimm genug. Wir zeigen nun auf, wohin Sie sich in welchem Fall wenden können. Die Liste soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass viele Selbständige mit ihren Problemen mehr oder weniger alleine dastehen. Nicht immer findet sich eine Anlaufstelle. Insbesondere wenn gar kein Geld mehr vorhanden ist, wird es schwierig für die Betroffenen.

Kostenlose Schuldnerberatungen
Hier bekommen ehemalige Selbständige Unterstützung, die unter die Regelungen der Privatinsolvenz fallen.

Private Schuldenregulierer
Sie werben oft in Tageszeitungen in der Rubrik „Stellenanzeigen“ und bieten Dienste für jeden, der Schulden hat. Dabei ist große Vorsicht geboten, denn auch viele nichtseriöse Anbieter tummeln sich hier. Achten Sie darauf, dass ein Schuldenberater eine Anerkennung nach § 305 Insolvenzordnung hat; Steuerberater und Anwälte verfügen generell darüber. Allerdings gibt es unseriöse Schuldenregulierer, die mit einem Anwalt oder einem Steuerberater als Strohmann werben. Fragen Sie in solchen Fällen, ob Ihr Ansprechpartner tatsächlich der besagte Anwalt oder Steuerberater ist. Wenn Sie ihn nicht persönlich zu Gesicht bekommen, sollten Sie besser auf Abstand gehen.

Anwälte und Steuerberater
Im Rahmen einer Insolvenz sind Anwälte und Steuerberater auch beratend tätig. Das Problem: Meist ist kein Geld da, um ihre Dienste zu bezahlen. Fragen Sie daher einen Anwalt, ob es möglich ist, Beratungskostenhilfe oder Prozesskostenhilfe zu beantragen. Die Beratungskostenhilfe erfolgt in Form eines Beratungsscheins, der Menschen mit geringem Einkommen vom Amtsgericht ausgestellt werden kann. Damit können dann die Anwaltskosten für die Beratung im Rahmen der Vorbereitung eines Insolvenzverfahrens abgerechnet werden. Allerdings wurde diese Lösung 2006 bei den meisten Amtsgerichten abgeschafft. Fragen Sie also bei dem für Sie zuständigen Amtsgericht nach. Die Beratung zur Vorbereitung eines Insolvenzverfahrens kostet üblicherweise mehrere hundert Euro oder sogar mehr, und ohne Beratungsschein müssen Sie diese Kosten selbst tragen.

Rechtsberatungen beim Amtsgericht
Sie bietet Hilfe bei rechtlichen Fragen. Diese Dienstleistung kostet meist nur ein wenig oder kann über die Beratungskostenhilfe finanziert werden.

Arbeitslosenberatung
Wenn Sie nach der Aufgabe Ihrer Selbständigkeit arbeitslos sind, können Sie auch bei Arbeitslosenberatungen Unterstützung finden. Diese Dienstleistung wird oft als kommunales Angebot oder auch von gemeinnützigen Organisationen angeboten.

Kammern
Für ihre Mitglieder bieten die Kammern rechtliche Beratungen an. Besonders gut sind die Handwerkskammern organisiert, die auch Rechtsberatungen in Sachen Insolvenzrecht durchführen – oft sogar kostenlos.

Berufsverbände
Auch sie bieten vereinzelt Hilfe. Fragen Sie bei Ihrem Berufsverband nach, ob man Ihnen dort helfen kann.

Internet
Aktuelle Informationen mit umfangreichen Ratgebern rund um die Themen Insolvenz und Verschuldung finden Sie im Internet beispielsweise unter folgenden Adressen:
• bag-sb*de
• forum-schuldnerberatung. de
• meine-schulden*de
• meine-schuldnerberatung*de
• gib.nrw*de
• callnrw*de

Wer sich hierhin wendet, muss mit langen Wartezeiten rechnen. Die Beratungen werden meist von gemeinnützigen Organisationen durchgeführt.

Tipps – Informieren Sie sich über Aktuelles
Sie haben nun die wichtigsten Dinge rund um die Insolvenz erfahren. Die rechtlichen Regelungen können sich allerdings jederzeit ändern. Eine Reform des Insolvenzrechts wird schon lange erwartet – ist aber bisher nicht erfolgt. Kommen wird sie auf jeden Fall; die Frage ist nur, wann. Informieren Sie sich deshalb unbedingt über die aktuellsten Regelungen, falls Sie von Zahlungsunfähigkeit betroffen sind.

Auch die Förder- und Bürgschaftsbanken schauen sich Ihren Antrag ganz genau an. Für sie ist jedoch die Prüfung der Bonität und der Kapitaldienstfähigkeit wenig relevant, denn ein Vorhaben, bei dem diese Voraussetzungen fehlen, wird schon von den Geschäftsbanken aussortiert. In einigen Fällen leiten Geschäftsbanken die Ergebnisse ihrer Prüfungen an die Förder- oder Bürgschaftsbank weiter; das ist jedoch keine Pflicht und erfolgt dementsprechend nur vereinzelt.

Sehr detailliert wird bei Förder- und Bürgschaftsbanken hingegen Ihr Businessplan ein weiteres Mal geprüft. Das kann zu einer Ablehnung führen, selbst wenn die Hausbank zugestimmt hätte. Dies kommt zwar nur selten vor – nichtsdestotrotz sollten Sie sich nicht in Sicherheit wiegen, wenn die Geschäftsbank Ihnen die Finanzierung schon zugesagt hat. Abgelehnt wird ein Antrag von den Förder- oder Bürgschaftsbanken meist dann, wenn das Vorhaben auf wackeligen Füßen steht. Genehmigt also eine Geschäftsbank einen Antrag beispielsweise, obwohl Zweifel bestehen, dass der Gründer oder Unternehmer die richtige Person für das Vorhaben ist, wird die Förder- oder Bürgschaftsbank wahrscheinlich eine Absage erteilen.
Die Förder- und Bürgschaftsbanken prüfen darüber hinaus die formalen Voraussetzungen. Wenn Ihr Vorhaben nicht zum Förderdarlehen passt oder bestimmte Voraussetzungen nicht erfüllt sind, wird es sicher zu einer Ablehnung kommen. Sie sollten sich also vorher über die Bedingungen der Förderdarlehen informieren, die Sie beantragen wollen.

Falls es zu einer Absage kommt, begründet die Förder- oder Bürgschaftsbank ihre Entscheidung in schriftlicher Form. Dieses Schreiben wird dann Ihrer Hausbank zugeschickt. Fragen Sie dort nach, ob Sie eine Kopie der Begründung bekommen können. Denn wenn Ihr Antrag an formalen Voraussetzungen gescheitert ist, können Sie vielleicht bei einer anderen Förderbank einen neuen Versuch starten. Liegen weitere Gründe für die Absage vor, die direkt mit Ihrem Vorhaben in Zusammenhang stehen, ist die Wahrscheinlichkeit für eine Zusage von einer anderen Förderbank gering. Doch auch in diesem Fall können Sie etwas tun: Wenn ein oder mehrere Aspekte an Ihrem Vorhaben nicht überzeugen, können Sie an den Kritikpunkten arbeiten und Ihre Pläne bei einer weiteren Förderbank zur Prüfung vorlegen.

Wenn Sie eine Franchise-Gründung planen, wird Ihr Franchisegeber Ihnen sicherlich helfen, das Gesamtkonzept an Ihre individuellen Gegebenheiten anzupassen. Uber die Geschäftsidee, Lieferanten, Kundengruppen und anderes müssen Sie sich aber keine Gedanken machen. Nichtsdestotrotz sollten Sie überprüfen, ob Sie mit den Kundengruppen klarkommen. Ist damit zu rechnen, dass sich am geplanten Standort die Kundengruppen erreichen lassen? Bleibt am Ende genug Gewinn für Sie übrig? Diese und andere Fragen sollten geklärt werden – eventuell auch mithilfe eines unabhängigen Beraters, der nicht eng mit dem Franchise-System zusammenarbeitet.
Auch Franchisenehmer müssen einen Businessplan erstellen, der den üblichen Kriterien entspricht. Dabei kann Ihnen entweder der Franchisegeber helfen, oder er hat einen Kooperationspartner dafür. In einigen Fällen werden sogar die Kosten für diese Dienstleistung übernommen. Wenn Sie Ihren Businessplan mit einem unabhängigen Berater durcharbeiten wollen, müssen Sie dafür selbst zahlen.

Ihr Franchisegeber oder einer seiner Kooperationspartner unterstützt Sie in der Regel auch bei der Auswahl einer geeigneten Finanzierung. In vielen Fällen werden sogar direkt Finanzierungsmöglichkeiten angeboten, etwa in Form einer Beteiligungsfinanzierung durch den Franchisegeber. Selbstverständlich steht Ihnen der Franchisegeber auch im weiteren geschäftlichen Verlauf mit Rat und Tat zur Seite – Ihr Geschäft müssen Sie allerdings selbständig betreiben. Ein Coaching oder Fortbildungen sind jedoch bei vielen Franchisegebern mit im Angebot. Fragen Sie ruhig nach, denn sowohl Sie als auch der Franchisegeber profitieren von derartigen Hilfestellungen. Nutzen Sie den Vorteil, zusätzlich zu Ihrem eigenen Wissen auf die Erfahrungen anderer zurückgreifen zu können.

Die in der Geldanlage-Webseite bereits beschriebenen Unterlagen – also der Businessplan und das Antragsformular samt Anlagen – müssen auch für eine Franchise- Finanzierung bei der Bank eingereicht werden. Zusätzlich müssen Sie einen Entwurf des Franchise-Vertrags beilegen, er wird von Ihrer Geschäftsbank ebenfalls eingehend geprüft. Dabei können sich Fragen aufseiten der Bank ergeben, sodass Sie eventuell weitere Unterlagen nachreichen müssen. Welche das sind und ob sie vom Franchisenehmer oder Franchisegeber kommen müssen, kann sehr unterschiedlich sein. Unter Umständen kann es dazu kommen, dass am Ende eine vertragliche Regelung zur Ablehnung des Antrags führt.
Wenn ein Franchisenehmer ein KfW-Darlehen haben will, muss der Franchise-Vertrag sogar generell einige eindeutig formulierte Voraussetzungen erfüllen:
• In dem Vertrag muss die rechtliche und die wirtschaftliche Selbständigkeit des Franchisenehmers geregelt werden. Ist das nicht der Fall, geht es um eine Filiale, die kein eigenständiges Unternehmen darstellt.

• Im Vertrag muss deutsches Recht oder EU-/EFTA-Recht vereinbart sein. Die Abkürzung EFTA steht für European Freetrade Association. Die Organisation wurde 1960 gegründet, in ihr sind Island, die Schweiz, Norwegen und Liechtenstein vertreten. Der Franchisegeber muss in Deutschland oder in einem EU-/EFTA-Staat ansässig sein. Das ist wichtig, um das rechtliche Risiko aus einem Franchise- Vertrag überschaubar zu halten. Liegt zum Beispiel das Recht der Vereinigten Staaten von Amerika zugrunde, besteht eine erhebliche Rechtsunsicherheit. Das wirkt sich nicht nur auf die Bank aus, auch dem Franchisenehmer entstehen zahlreiche Risiken und vor allem unüberschaubare Kosten für Fachanwälte, insbesondere wenn es zum Streitfall kommt.

• Die selbständige Existenz muss dem Franchisenehmer über einen längeren Zeitraum möglich sein. Ist also der Vertrag auf beispielsweise fünf Jahre begrenzt, so darf darin kein anschließendes Wettbewerbsverbot vereinbart sein. Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Franchise-Vertrag über ein Café abgeschlossen. Nach fünf Jahren kennen Sie sich mit dem Geschäft richtig gut aus. Wäre ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart, dürften Sie dann kein eigenes Café betreiben. Das wäre fatal, wenn Ihr Darlehen zu diesem Zeitpunkt noch nicht zurückgezahlt wäre – genau davor sollen Sie geschützt werden. Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot ist nur dann akzeptabel (das gilt auch für die Bank), wenn Ihnen der Franchisegeber im Vertrag eine Verlängerungsoption einräumt. Generell sollte insgesamt eine Vertragslaufzeit von zehn Jahren für Sie möglich sein.

Das nachvertragliche Wettbewerbsverbot kann bei einem Darlehen der Geschäftsbank ebenfalls zum Stolperstein werden, aber auch Regelungen zur Flöhe der Franchise-Gebühren oder andere vertragliche Vereinbarungen können zu einer Ablehnung führen. Es ist sinnvoll, einen Franchise- Vertrag schon in der Entwurfsphase von einem eigenen Anwalt prüfen zu lassen und sich nicht nur auf den Franchisegeber zu verlassen. Wählen Sie einen Anwalt aus, der sich auf Franchising spezialisiert hat, denn er betrachtet den Vertrag nicht nur aus der rechtlichen, sondern auch aus der wirtschaftlichen Perspektive. Damit besteht für Sie die Chance, kritische Punkte in diesen beiden Bereichen vor Vertragsschluss zu entschärfen. Die Änderung von Verträgen ist zwar eher unüblich, aber Zusatzvereinbarungen, zum Beispiel über einen Investitionskostenzuschuss als Kompensation für einen risikoreichen Standort, sind durchaus verhandelbar.

Beim Darlehen für eine Franchise-Gründung wird zusätzlich zu Ihrer Person, Ihrem Vorhaben und zum Vertrag der Franchisegeber vonseiten der Bank genauer unter die Lupe genommen. So versuchen Banken, die schwarzen Schafe der Branche auszusortieren, der Antragsteller muss dann mit einer Absage rechnen. Ist ein Franchise-System der Bank bereits bekannt – das ist meist bei größeren und stark verbreiteten Systemen der Fall -, dann entfällt diese Prüfung, weil die nötigen Informationen bereits vorliegen.

Bei neuen oder wenig verbreiteten Franchise-Systemen wird eine Bank Erkundigungen einholen. Hierfür nimmt sie meist mit dem Franchisegeber selbst Kontakt auf und fordert von ihm Daten an, beispielsweise Vergleichszahlen anderer Franchisenehmer. Ihre eigenen Bilanzen stellen Franchisegeber in der Regel nicht zur Verfügung. Falls Sie selbst von Ihrem Franchisegeber Vergleichsdaten bekommen haben, sollten Sie diese den Antragsunterlagen, die Sie für die Bank zusammenstellen, hinzufügen – das beschleunigt die Prüfung.

Wenn eine Bank unsicher ist, was sie von einem Franchisegeber halten soll, wird sie darüber hinaus prüfen, ob dessen System vom Deutschen Franchise-Verband e. V zertifiziert ist. Das sollte auch bei Ihrer Beurteilung ein Kriterium sein, daher gehen wir an dieser Stelle kurz darauf ein, was es mit dieser Zertifizierung auf sich hat.
Da das Franchising vom Gesetzgeber in keiner Weise geregelt ist, hat der Deutsche Franchise-Verband einen Check entwickelt, mit dem ein Franchisegeber auf seine Seriosität geprüft wird. Alle Vollmitglieder des Verbands mussten diese Prüfung erfolgreich hinter sich bringen. Die assoziierten Mitglieder des DFV haben den Check in einer abgemilderten Form bestanden. Die Liste der vollen Mitglieder und der assoziierten Mitglieder können Sie auf der Website des Verbands im Internet unter dfv-franchise*de einsehen.

Beim Check werden verschiedene Kriterien und Unterlagen geprüft. Wer als Franchisegeber nicht zertifiziert ist, verfügt über diese Dokumente unter Umständen gar nicht erst – dann sollten bei Ihnen allerdings gleich die Alarmglocken schrillen. Ein seriöser Franchisegeber stellt mindestens Folgendes zur Verfügung:
• Ein vorvertragliches Aufklärungsdokument, das Ihnen die Regelungen, die später im Vertrag vorzufinden sind, aufzeigt und erläutert.
• Ein Handbuch für das Franchising-System, in dem die standardisierten Abläufe dokumentiert sind und erklärt werden.

Weiterhin prüft der DFV das Leistungsspektrum des Franchisegebers gegenüber dem Franchisenehmer, außerdem wird regelmäßig eine Zufriedenheitsbefragung der Franchisenehmer durchgeführt. Nur solche Franchisegeber, die dabei positiv abschneiden, werden vom Verband zertifiziert. Auf der Website dfv-franchise*de finden Sie unter dem Menüpunkt „Franchisenehmer“ zusätzlich umfangreiche Informationen und Checklisten für die Vorbereitung einer Existenzgründung mit einem Franchise- System. Wer einen Anwalt sucht, der sich auf Franchising spezialisiert hat, wird hier ebenfalls fündig.

Tipps – der Deutsche Franchise-Verband hilft
Wenn Sie nach ersten Gesprächen mit einem potenziellen Franchisegeber an dessen Seriosität zweifeln, können Sie auch beim Verband anrufen und nach- fragen, was von ihm zu halten ist. Solche Anfragen gehören zum täglichen Geschäft des Verbands. Selbst wenn der Franchisegeber hier noch unbekannt Ist, wird Ihr Gesprächspartner sicher einen Blick auf die Website des Franchisegebers werfen und Ihnen – soweit das möglich ist – Auskunft geben.

Während bei vielen Gründungen eigene Geschäftsideen umgesetzt werden, steht beim Franchising die Realisierung eines bereits erprobten Konzepts im Vordergrund. Zwar sind Erfahrungswerte aus bestehenden Franchise-Betrieben vorhanden, dennoch ist eine gute Vorbereitung auch hierbei wichtig. Was Franchising ist und was Sie zu diesem Thema wissen müssen, lesen Sie in diesem Finanzportal.

Was genau ist Franchising?
Beim Franchising stellt ein Franchisegeber einem Franchisenehmer ein Geschäftskonzept zur Umsetzung zur Verfügung. Im Gegenzug verlangt der Franchisegeber meist eine Einstiegsgebühr und laufende Zahlungen in Form von Umsatzbeteiligungen oder einer meist fixen Gebühr für die Werbung, die der Franchisegeber übernimmt. Oft müssen auch Materialien oder Waren vom Franchisegeber gekauft werden, oder er möchte für Stabsaufgaben wie die Produktgestaltung entlohnt werden.

Das wohl bekannteste Franchise-Konzept ist die Fastfood-Kette McDonald’s. Jedes Restaurant ist ein eigenständiges Unternehmen; die Betreiber übernehmen das Konzept, den Namen und das Know-how des Franchisegebers und müssen dafür Gebühren zahlen. Das Franchising hat aber längst Einzug in alle möglichen Branchen gehalten. Vom Fitnessstudio über Sprachschulen, Gastronomie, Einzelhandel oder Unternehmen im Bereich des Handwerks oder der Dienstleistungen können Interessenten heute aus vielen Möglichkeiten auswählen und damit einen erfolgversprechenden Weg in die Selbständigkeit finden. Die Zahl der Franchisegeber ist nach Angaben des Deutschen Franchise-Verbands е. V (DFV) seit 1996 bis zum Jahr 2008 immerhin von 560 auf 950 gestiegen. Im Jahr 2008 wurden rund 57.000 Franchise-Nehmer gezählt, das sind 6.000 mehr als 2007 und sogar 33.000 mehr als 1996. Das Franchising verzeichnet stetige Wachstumsraten, im Vorjahr lag der Wert bei 13 Prozent – und das auch in wirtschaftlich schwachen Zeiten.

Franchising ist vielen Gründern dennoch nach wie vor nicht wirklich bekannt, und viele begegnen dieser Art der Gründung mit Misstrauen. Wie in allen Branchen gibt es natürlich auch hier schwarze Schafe, aber: Wenn Sie beispielsweise ohnehin planen, ein Sportstudio zu eröffnen, kann ein seriöses Franchise-System der schnellere Weg zu echtem Erfolg sein. Sie unterschreiben zwar einen Vertrag mit dem Franchisegeber, sind jedoch trotzdem eigenständig. Wie umfassend die unternehmerischen Freiheiten sind, hängt vom jeweiligen Franchise-System ab. Finden Sie selbst heraus, ob es ein System gibt, das zu Ihnen passt und das Sie sich als langfristige Perspektive vorstellen könnten. Recherchieren Sie dazu im Internet und fragen Sie andere Franchise-Gründer.

Wie bei anderen Gründungsvorhaben auch müssen Sie die richtigen Voraussetzungen mitbringen: Branchenerfahrung, kaufmännische Kenntnisse und unternehmerisches Handeln sind nun einmal bei jeder Art von unternehmerischer Aktivität notwendig. Auch Ihre Bank wird genauestens prüfen, ob diese Voraussetzungen bei Ihnen vorliegen. In der Regel finden jedoch vorab Gespräche zwischen dem Franchisegeber und dem potenziellen Franchisenehmer statt. Da ein Franchisegeber am Erfolg Ihres Unternehmens interessiert ist, wird er wohl dieselben Ansprüche an Sie stellen wie die Bank. Mit anderen Worten: Wer die wichtigsten Voraussetzungen nicht mitbringt, kommt selten überhaupt so weit, dass er mit einer Bank in Kontakt treten müsste.

Voraussetzung: ein Erfolgskonzept
Für die Finanzierung einer Franchise-Gründung ist neben den persönlichen Voraussetzungen des Gründers auch ein erfolgversprechendes Konzept von großer Bedeutung. Vor allem müssen Sie darauf achten, dass Sie nicht jeden Tag zwölf Stunden arbeiten und am Ende kaum etwas verdienen. Keine Bank sieht es gerne, wenn ein Franchisenehmer nach einem Jahr feststellt, dass er mit dem Konzept oder auch mit dem Franchisegeber letztlich doch nicht klarkommt.

Thomas Becker betreibt die Internetplattformen fran-chise-ne*de und franchise*de. Er ist seit mehr als 15 Jahren In der Branche aktiv, kennt sich gut mit dem Franchising aus und engagiert sich sehr dafür.

Wie informiert man sich über ein bestimmtes Franchising-System? Zunächst sollte sich die betreffende Person Gedanken machen, in welcher Branche sie gut aufgehoben ist und was sie eigentlich erwartet. Will sie ein größeres Unternehmen gründen? Will sie die Sache lieber kleiner angehen? Hat sie reichlich Eigenkapital und damit große finanzielle Spielräume? Diese und andere Fragen grenzen die Möglichkeiten ein, und das ist gut so. Es gibt letztlich sehr viele Franchise-Systeme, und die Auseinandersetzung mit allen überfordert einen nur.

Alles Weitere kann man dann beim Franchisegeber erfahren, den man ins Auge gefasst hat. Dabei werden auch andere Franchisenehmer als Gesprächspartner genannt, das ist üblich. Seriöse Franchisegeber spielen mit offenen Karten. Wenn jemand von 80 vorhandenen Franchisenehmern nur fünf als Ansprechpartner anbietet, sollte das eher Misstrauen beim Interessenten wecken.

Welche Franchise-Systeme versprechen den meisten Erfolg?
Diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten. Etablierte Systeme, die schon lange existieren, bieten selbstverständlich mehr Erfahrungen, die dann den Erfolg des Unternehmens fördern. Das ist aber auch meist mit höheren Franchising-Gebühren verbunden. Letztlich kann ein echter Newcomer, der gerade erst anfängt, ein Franchise-System zu etablieren, genauso zum Erfolg führen. Hier profitieren Gründer meist in Form von vorteilhafteren Konditionen im Franchise-Vertrag. Es ist auf jeden Fall zwingend notwendig, sich über die Branche zu informieren und genügend Kenntnisse mitzubringen, um die Aussichten eines Franchising-Systems gut einschätzen zu können. Und es kommt darauf an, welche persönlichen Ziele der Gründer verfolgt.

Gibt es etwas, worauf man sich bei der Auswahl des Franchisegebers nicht einlassen sollte?
Generell gilt: Es sollte sich niemand unter Zeitdruck setzen lassen. Zu einem potenziellen Franchisegeber, der zur Entscheidung drängt – beispielsweise indem er eine Zusage innerhalb der nächsten drei Tage fordert, weil es so viele andere Interessenten gibt -, sollte man lieber auf Abstand gehen. Denn es sollte auch im Interesse des Franchisegebers sein, dass der Franchisenehmer eine wohlüberlegte Entscheidung trifft. Nur dann kann er erwarten, dass der Franchisenehmer mit ganzem Herzen hinter dem Konzept steht und sich voll und ganz für das eigene Unternehmen einsetzt – wovon er selbst natürlich auch profitiert.

Wenn ein Franchise-Konzept nicht sonderlich lukrativ oder vielleicht sogar nicht hundertprozentig seriös ist – würde das bei der Bank zwangsläufig auffallen?
Nein, nicht zwangsläufig – genau da liegt letztlich das Problem für den Franchisenehmer. In einzelnen Fällen kann es natürlich sein, dass eine Bank sozusagen die Notbremse zieht. Letztendlich bleibt die Auswahl eines geeigneten Franchising-Systems aber weitestgehend dem Franchisenehmer überlassen.

Ebenso wie bei allen anderen Vorhaben ist es notwendig, sich im Vorfeld Wissen über die geplante Existenzgründung anzueignen. Informieren Sie sich mit den zahlreichen Büchern, die es zu diesem Thema gibt, auf speziellen Internetportalen, in Seminaren, bei Kammern oder auf Messen rund um die Existenzgründung. Bei den Franchisegebern besteht ein großes Interesse daran, passende Franchisenehmer zu finden. Da sie ihre Systeme möglichst oft „verkaufen“ wollen, sind sie häufig auf Messen vertreten und bieten hauseigene Informationsveranstaltungen sowie Informationsmaterial. Es ist also nicht weiter schwierig, allgemeine Daten und Fakten rund um das Thema Franchising und spezielle Informationen zu den Franchise- Systemen zu bekommen.

Nur wenige Gründer und Unternehmer machen sich Gedanken, wie es nach einer erfolgreichen Finanzierungsrunde weitergeht. Dabei ist es wichtig, das Unternehmen zu steuern, um Krisen frühzeitig erkennen und meistern zu können. Worauf beim Controlling zu achten ist und was im schlimmsten Fall zu tun ist, erfahren Sie in diesem Finanzportal.

Denken Sie in die Zukunft
Manch einer meint, dass sich das Thema Finanzierung erledigt hat, sobald das Geld da ist, und verhält sich dementsprechend. Diese Einstellung erweist sich meist als Fehler. Neben vertraglich vereinbarten Pflichten wie die Zahlung von ‚Fügung und Zinsen oder Informationspflichten gegenüber der Bank muss ein Unternehmer auch an die Zukunft denken. Das bedeutet, Vorsorge für Krisen zu treffen, aktiv Kontakt mit der Geschäftsbank zu halten und vor allem Methoden zur Steuerung des Unternehmens einzurichten. Behalten Sie immer im Blick, welche Zahlungen zu welchem Zeitpunkt auf Sie zukommen – lassen Sie sich nicht von einer tilgungsfreien Anlaufzeit oder dem Bezug einer Förderung über einen gewissen Zeitraum zum Nichtstun verführen.

Neue Unternehmen werden außerdem ab dem Zeitpunkt der Gründung aus Sicht der Bank zu bestehenden Unternehmen, für die bei zukünftigen Finanzierungen das Rating relevant ist. Befassen Sie sich überdies mit dem Thema Insolvenz, auch wenn Sie es am liebsten auslassen würden – nur so können Sie im Ernstfall richtig reagieren. Die drei häufigsten Gründe für eine Insolvenz:
• Managementfehler
• Konjunkturelle Schwankungen oder mangelnde Reaktionsfähigkeit
• Eine zu hohe Fremdkapitalquote

Über die Fremdkapitalquote wissen Sie schon Bescheid. Im Folgenden geht es um das richtige Management und um die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens. Sie sollten nicht nur flexibel, sondern auch schnell reagieren können, wenn das nötig wird – das Zauberwort lautet „Agilität“. Ihr Ziel als Unternehmer/in sollte also ein agiles Verhalten sein.

Das erwartet Ihre Bank von Ihnen
In den Allgemeinen Geschäftsbedingungen Ihrer Geschäftsbank oder der Förderbank können Sie es nachlesen: Mindestens einmal im Jahr sind Unterlagen über die Unternehmensergebnisse vorzulegen. Darüber hinaus ist es im Rahmen eines Förderdarlehens Pflicht, die Belege über die Verwendung der Fördermittel einzureichen. Damit können Sie bei Ihrer Bank nicht irgendwann auftauchen. Die Daten müssen zu dem Zeitpunkt vorgelegt werden, zu dem sie laut Steuergesetzgebung oder Handelsgesetzbuch fertiggestellt sein müssen. Mit anderen Worten: Die Jahressteuererklärung und damit auch die Unterlagen für Ihre Bank müssen spätestens bis Ende Mai des Folgejahres zur Verfügung stehen. Weiterhin sind Sie verpflichtet, Ihrer Geschäftsbank wichtige Änderungen mitzuteilen. Zieht Ihr Unternehmen um oder ändern sich die Beteiligungsverhältnisse, müssen Sie die Bank hierüber informieren. Mit diesen beiden Verpflichtungen ist die Sache aber keinesfalls erledigt.

Weichen Ihre Unternehmenszahlen von der Planung im Businessplan ab, wird Ihre Bank Erklärungen verlangen. Wer dann nichts zu sagen weiß, steht schlecht da. Er hinterlässt keinen guten Eindruck, außerdem gehören solche Auskünfte ebenfalls zu den Informationspflichten. Und: Sie müssen die Ergebnisse, die sich aus einer Bilanz oder aus anderen Auswertungen ergeben, verstehen und erklären können. Machen Sie sich klar, dass die Zahlen selbst und Ihr Umgang damit das zukünftige Rating beeinflussen. Die denkbar schlechteste Strategie gegenüber einer Bank ist Passivität. Liefern Sie also nicht einfach nur pflichtgemäß Ihre Daten ab, ohne sonst etwas für einen guten Kontakt zu tun. Vielmehr ist eine aktive und offensive Vorgehensweise gefragt.

Aktive Kommunikation mit der Bank
Ihre Bank sieht es sicher gern, wenn Sie mehr als Ihre bloße Pflicht tun. Legen Sie Ihrer Bank zusätzlich Planungen und andere Unterlagen zur Unternehmenssteuerung vor. Wenn Sie ergänzende Daten zu Ihren Jahresergebnissen haben, reichen Sie diese ebenfalls ein. Damit können Sie in Hinblick auf das Rating punkten, denn genau hier liegt ein Schwachpunkt vieler Unternehmen. Wenn es besondere Erfolgsmeldungen über Ihr Unternehmen gibt, unterrichten Sie auch Ihren Ansprechpartner bei der Bank darüber.

Betrachten Sie den Kontakt zur Bank und die pünktliche Vorlage von Unterlagen nicht als lästige Pflicht. Wenn Ihr Ansprechpartner Sie kennt und weiß, dass Sie auch Erfolge verbuchen können, ist es viel einfacher für Sie, falls es einmal nicht so gut läuft. Wer jahrelang nichts mit seiner Bank zu tun hat, weiß oft nicht einmal, wer eigentlich für ihn zuständig ist – und genau das macht die Verhandlungen im Notfall fast zu einem Ding der Unmöglichkeit. Achten Sie also darauf, dass Sie aktiv den Kontakt halten.

Auf diese Weise bauen Sie vor und zeigen, dass Sie zuverlässig sind und unternehmerisch denken. Um die Beziehung zu Ihrer Bank aktiv zu gestalten, können Sie beispielsweise einen erweiterten kleinen Jahresbericht vorlegen. Der könnte neben den Unternehmenszahlen die wichtigsten Stichpunkte zu allen Überschriften in Ihrem Businessplan festhalten. Gehen Sie dabei auf das vergangene Jahr ein und berichten Sie über die aktuelle Situation und die Aussichten. Erläutern Sie auch, wie Sie auf vergangene und zukünftige Entwicklungen reagieren wollen. Außerdem können Sie in diesem erweiterten Bericht nennenswerte Abweichungen von Ihrer Finanzplanung erklären. Tipps hierzu finden Sie im weiteren Verlauf dieses Finanzportals.

Die Daten aus der Finanzplanung werden für die Antragsformulare der Bank, aber auch für andere Zwecke für die einzelnen Geschäftsjahre benötigt. Angenommen, Ihr Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr, dann ist es sinnvoll, die Kalkulationen im Businessplan jeweils pro Kalenderjahr vorzunehmen. Mit anderen Worten: Wenn Sie Ihr Unternehmen zum ersten September eines Jahres starten, hat das erste Jahr eben nur vier Monate. Das zweite Jahr beginnt dann mit dem Januar des Folgejahres.

Denken Sie in Ihrer Investitionsplanung auch daran, die Kosten für Steuerberatungen, anwaltliche Beratungen, Gründercoachings und andere Dienstleistungen aufzunehmen. Planen Sie außerdem nicht nur im ersten Jahr Investitionen ein. Wenn Sie schon wissen, dass weitere Anschaffungen anstehen, beziehen Sie diese mit ein. Falls noch nichts Genaueres hierzu bekannt ist, tragen Sie für jedes Jahr fiktive Investitionen ein – beispielsweise in der Zeile „Ersatzinvestitionen“ oder „Sonstige Investitionen“.

Tipp – Sorgen Sie für ausreichend Puffer
Schätzen Sie Ihre Kosten lieber etwas höher ein als zu niedrig. Schaffen Sie bei der Planung finanzielle Puffer für „sonstige Investitionen“ und „sonstige Betriebsmittel“, also für Ausgaben, die nicht genau absehbar sind. Nichts ist so sicher wie die Tatsache, dass solche unerwarteten Dinge auf Sie zukommen werden. Insbesondere der ganze „Kleinkram“ wird oft unterschätzt – das fängt bei den Büromaterialien mit teuren Zubehörteilen für Drucker an und hört bei den kleinen Gegenständen auf, die im Einzelhandel oder in der Gastronomie beispielsweise für die Reinigung der Räume gebraucht werden.

Machen Sie deutlich, ob Ihre Investitionen mit oder ohne Umsatzsteuer in die Planung eingegangen sind, und stellen Sie sicher, dass keine Positionen fehlen. Bei Vorhaben, für die der Standort wichtig ist, werden beispielsweise häufig die Kautionen oder Maklerprovisionen vergessen. Diese sind aber meist erheblich und treiben den Kapitalbedarf in die Höhe. Denken Sie auch bei anderen Mietsachen daran. Es kann durchaus hilfreich sein, wenn Sie sich in Bezug auf die Vollständigkeit Ihrer Angaben beraten lassen.

Kalkulieren Sie bei den Personalkosten Nebenkosten für die Sozialversicherungen, für Mitgliedsbeiträge, beispielsweise für Innungen, für Fortbildungsmaßnahmen und für Steigerungen des Gehalts oder Lohns ein. Sie möchten Ihrem fleißigen Mitarbeiter schließlich Ihre Anerkennung zeigen und ihm/ihr im Lauf der Zeit etwas mehr Gehalt oder andere Leistungen bieten. Dass die Beträge über vier Jahre hinweg gleich bleiben, ist unrealistisch. Weiterhin zeigt sich in vielen Businessplänen, dass die Vertriebskosten unterschätzt werden. Rechnen Sie auch ruhig Provisionen für Kooperations- oder Vertriebspartner ein. Eventuell brauchen Sie sogar Mitarbeiter für den Vertrieb; informieren Sie sich im Vorfeld darüber, wie die Honorierung in Ihrer Branche üblicherweise erfolgt.

Bei der Umsatzplanung sollten Sie von einer längeren Anlaufphase ausgehen. Unterschätzen Sie auf keinen Fall den Aufwand für Administration, Vertrieb und Sonstiges während dieser Zeit. Es gibt Studien, die zeigen, dass Gründer zu Beginn 70 Prozent ihrer Zeit für diese Aufgaben brauchen. Wenn Sie also beispielsweise als Berater arbeiten wollen, können Sie am Anfang meist nicht mehr als drei Stunden pro Tag einplanen, die tatsächlich Umsätze bringen. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter, die neu bei Ihnen anfangen – sie brauchen erst einmal eine Einarbeitungszeit.
Rechnen Sie insgesamt auch mit einem gewissen Maß an Schwund: Waren verschwinden, verderben oder müssen als Ladenhüter weit unter dem geplanten Preis verkauft werden. Mitarbeiter werden auch einmal krank, oder Sie selbst sind vorübergehend verhindert. Kunden zahlen ihre Rechnungen nicht pünktlich oder gar nicht. Kalkulieren Sie bei Ihrer Umsatzplanung stets Abschläge für solche unvorhersehbaren Ereignisse ein. Beim Einkauf von Waren und Material können Sie im Lauf der Jahre dagegen mit leichten Verbesserungen rechnen.

Oft taucht in Beratungsgesprächen die Frage auf, wie hoch der Betrag für die privaten Lebenshaltungskosten in einer Finanzplanung für die Bank sein muss. Es gibt dafür keine Faustformel – wenn Sie im Haus Ihrer Eltern wohnen und keine Miete zahlen, haben Sie eben geringere Lebenshaltungskosten als ein Familienvater mit mehreren Kindern und einer großen Mietwohnung. Sie müssen Ihre privaten Lebenshaltungskosten und Einkünfte in einem Formular „Selbstauskunft“ ohnehin offenlegen und auch nachweisen (zumindest größere Positionen wie die Miete). Die Berechnung Ihrer privaten Ausgaben hat zwar nichts im Businessplan zu suchen, eine kleine Nebenrechnung ist nichtsdestotrotz sinnvoll. Wie viel Geld brauchen Sie zum Leben? Diese Frage müssen Sie sich im Vorfeld beantworten. Sofern diese ‚Rechnung dann mit Ihren Angaben in der Selbstauskunft übereinstimmt und alle Ausgaben durch Ihre Einkünfte gedeckt sind, ist alles in Ordnung.

Der zweite große Teil Ihres Businessplans besteht aus der Kalkulation Ihres Vorhabens. Existiert ein Unternehmen bereits, muss diese Planung auf Basis von Daten aus der Vergangenheit vorgenommen werden. Wenn es sich um ein neu zu gründendes Unternehmen handelt, werden allgemeine Branchendaten herangezogen. Diese erhalten Sie meist bei den Banken selbst – beispielsweise in den Branchenbriefen der Volksbanken, die Sie von den jeweiligen Websites herunterladen können. Wenn Sie solche Branchendaten verwenden, erwähnen Sie das im Businessplan auch, um Ihre Berechnungsbasis offenzulegen.

Falls die allgemeinen Branchendaten nicht mit Ihren Daten übereinstimmen, können Sie auch mit geschätzten Abweichungen rechnen. Begründen Sie aber, weshalb Sie beispielsweise eine andere als die übliche Kennzahl für die Berechnung des Wareneinsatzes im Einzelhandel verwenden. Prinzipiell gilt, dass Ihre Finanzplanung nachvollziehbar sein muss. Sie müssen begründen, wie Sie auf den geplanten Umsatz kommen, weshalb Sie mit Mietkosten in einer bestimmten Höhe rechnen und so weiter. Investitionen und andere Kosten müssen nicht auf den Euro genau geplant werden – mit gerundeten Werten lässt sich leichter rechnen. Falls Sie größere Investitionen planen, sollten Sie Ihre Annahmen mit einem Angebot im Anhang untermauern.

Der zeitliche Horizont für die finanzielle Planung erstreckt sich üblicherweise über etwa vier Jahre. In Ausnahmefällen – wenn es sich beispielsweise um ein Geschäftsmodell mit langen Anlaufzeiten handelt – ist auch ein längerer Zeitraum sinnvoll. Ihre Finanzplanung muss zeigen, dass Sie in der Lage sind, das Geld für Tilgungen, Zinsen und Ihren privaten Lebensunterhalt aufzubringen. Daher ist eine Planung über drei Jahre bei einer tilgungsfreien Anlaufzeit von zwei Jahren zu knapp, um nachzuweisen, dass Sie Zins und Tilgung jederzeit leisten können.

Tipps – Nutzen Sie den Businessplan zweifach
Nutzen Sie den Zahlenteil Ihres Businessplans nicht nur bei der Gründung, sondern auch, wenn Ihre Geschäftstätigkeit bereits angelaufen ist. Setzen Sie ihn als ein Controlling Instrument ein, um Ihre Unternehmenszahlen im Griff zu behalten.

Für Existenzgründer, die ein Förderdarlehen beantragen wollen und für die das Rating nur wenig Einfluss auf die Zinsen hat, empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: Planen Sie Ihre Finanzdaten so, dass Ihre Einkünfte ausreichen, um alle Kosten (auch die privaten sowie Tilgungen und Zinsen) zu decken. Planen Sie dabei auch Spielräume ein – aber nicht zu üppig. Rechnen Sie verschiedene Szenarien durch, damit Sie genau wissen, welche Grenzwerte Sie nicht unterschreiten dürfen. Beschäftigen Sie sich auch damit, welche Gegenmaßnahmen Sie ergreifen müssen, falls dies doch einmal geschieht.

Im Businessplan sollte ein Hinweis darauf zu finden sein, dass Sie sehr vorsichtig geplant und damit Grenzwerte festgelegt haben. Machen Sie klar, dass es durchaus zu einer besseren Entwicklung kommen kann als dargestellt. Damit zeigen Sie Folgendes: Selbst wenn es nicht so gut läuft und der Laden eigentlich nicht so richtig voll ist oder wenn Ihre Kosten recht hoch und die Umsätze nicht gerade prickelnd sind, reichen die geplanten Einnahmen immer noch aus, um Verpflichtungen nachzukommen und finanzielle Spielräume aufzubauen und zu erhalten. Zeigt sich im Businessplan, dass das nicht der Fall ist, dann überarbeiten Sie Ihr Geschäftsmodell oder suchen Sie nach einer anderen Geschäftsidee.

Die Pläne im Zahlenteil
Der Zahlenteil besteht aus mehreren Plänen, die eng Zusammenhängen. Welche im Einzelnen notwendig sind, erklären wir Ihnen in den folgenden Ausführungen.
Investitionsplanung (inklusive Planung der Abschreibungen)
In die Investitionsplanung gehören folgende Positionen, die bereits dargestellt wurden:
• Investitionen für Betriebs- und Geschäftsausstattung, Investitionen für die Übernahme eines Unternehmens, Investitionen in geringwertige Wirtschaftsgüter und andere
• Erstausstattung Waren und Lager
• Gründungskosten
• Andere einmalig anfallende Kosten

Die Kosten hierfür werden über die gesamte Planungsdauer geschätzt. Vergessen Sie bereits vorhandene Investitionsgüter wie Laptops oder Fahrzeuge nicht. Zur Investitionsplanung gehört zudem der Abschreibungsplan. Er wird im nächsten Schritt für die weiteren Planungen gebraucht. Wenn Sie die von uns verwendeten Begriffe benutzen, fällt Ihnen das Ausfüllen der Antragsformulare für die Bank später leichter.

Betriebsmittelplanung
Auch der Begriff „Betriebsmittel“ wurde bereits erklärt. In dem Plan hierzu werden die weitgehend fixen Kosten über den gesamten
Planungszeitraum hinweg geschätzt. Berücksichtigen Sie dabei ebenfalls die Abschreibungen.

Umsatzvorschau
Mit der Umsatzvorschau ermitteln Sie die voraussichtlichen Umsätze des Unternehmens. Wenn Ihr Tabellenkalkulationsprogramm die Unterteilung in mehrere Sparten erlaubt, sortieren Sie die Umsätze in grobe Gruppen ein, zum Beispiel in Umsatz aus Dienstleistungen und Umsatz aus Handel. Wenn Sie im Handel oder in der Gastronomie tätig sind, können Sie mit Waren- oder Produktgruppen arbeiten, beispielsweise mit Umsatz aus Heißgetränken, Umsatz aus Kaltgetränken, Umsatz aus kleinen Speisen (Snacks) und Umsatz aus dem Catering. Die Trennung in Warengruppen oder in Sparten erleichtert Ihnen auch die Kostenplanung. Sie können die Umsatzplanung in einem ersten Schritt aufs Jahr vornehmen – im weiteren Verlauf ist allerdings eine Aufteilung auf Monate ratsam. Nur so lässt sich erkennen, ob die Finanzen auch wirklich für Tilgungen und andere Verpflichtungen reichen.

Kostenplanung
Die Kostenplanung ist eine Erweiterung der Betriebsmittelplanung, hier kommen noch der Waren- oder der Materialeinsatz – also die variablen Kosten – hinzu. Sie können einfach als Prozentsatz vom Umsatz berechnet werden. Welche Werte realistisch sind, erfahren Sie in Branchenbriefen, bei Kammern, bei Berufsverbänden, in Infobroschüren der Banken, bei Beratern und über andere Quellen. Weiterhin gehören die privaten Entnahmen (also die Lebenshaltungskosten) in die Kostenplanung. Die Angaben hierzu sollten mit denen übereinstimmen, die Sie in das Antragsformular „Selbstauskunft“ eingetragen haben. Eine schwächere Anlaufphase ist vertretbar; aber spätestens nach ein bis zwei Jahren muss sich zeigen, dass es nicht nötig ist, den Gürtel aufgrund des Vorhabens enger zu schnallen als vorher.

Rentabilitätsplanung
Die Rentabilitätsplanung ist eine erweiterte Darstellung der Daten, die Sie bereits ermittelt haben. Sie bezieht sich auf ein Jahr. Schrittweise werden unterschiedliche Aufwandsarten vom Umsatz abgezogen; daraus ergeben sich verschiedene Kennzahlen.

Umsatz
– variable Kosten (zum Beispiel Waren- und Materialeinsatz)
= Rohertrag l
– Personalkosten
= Rohertrag II
– fixe Kosten (alle anderen Betriebsausgaben)
= Cashflow
– Zinsen
– Abschreibungen
= Ergebnis vor Steuern

Die Kennzahlen werden von Ihrer Bank zur Analyse der finanziellen Situation genutzt. Der Rohertrag I und II geben eine Antwort auf die Frage, welcher Betrag Ihnen für die Deckung fixer Kosten, zum Beispiel zur Deckung von Mietkosten, zur Verfügung steht. Der Cashflow zeigt, wie viele flüssige Mittel zur Deckung von Zinsen bereitstehen. Das Ergebnis vor Steuern entspricht dem Gewinn, der auch für das Finanzamt ermittelt werden muss.

Liquiditätsplanung
Der Begriff „Liquidität“ beschreibt die Fähigkeit, den eigenen zwingend fälligen Verbindlichkeiten jederzeit und uneingeschränkt nachkommen zu können. Und diese Zahlungsfähigkeit muss jederzeit gewährleistet sein. Zu den liquiden Mitteln gehören alle Mittel, die kurzfristig verfügbar sind, um Verbindlichkeiten zu begleichen. Darunter fallen Bargeldbestände in einer Kasse, Guthaben auf einem Bankkonto oder vorhandene von Kunden erhaltene Schecks. Die Liquidität darf niemals in den negativen Bereich geraten – denn das würde die Insolvenz bedeuten. Handelt es sich um eine kurzfristige Entwicklung, kann sie jedoch durch einen Kontokorrentkredit abgefangen werden. Dieser sollte dann auch in Ihrer Finanzierungsplanung auftauchen.

Bei den bisherigen Berechnungen wurden keine Steuern berücksichtigt, außerdem entsprechen Abschreibungen nicht den realen Zahlungsflüssen. Daher kann mit den bisher ermittelten Daten auch noch nicht der Finanzierungsbedarf festgelegt werden. In die Liquiditätsplanung fließen noch einmal alle vorher ermittelten Zahlen ein – nur dass hier reale Zahlungsflüsse berücksichtigt werden. Nun zeigt sich endgültig, wie viel Geld von der Bank eigentlich gebraucht wird, um nicht in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten. Die Liquiditätsplanung sollte monatlich vorgenommen werden.

Finanzierungsplanung
Die Finanzierungsplanung verdeutlicht, wie der Gesamtkapitalbedarf für Ihre Gründung gedeckt werden soll. Sie könnte beispielsweise folgendermaßen aussehen.

Position	Euro
Betriebs- und Geschäftsausstattung	12.000
Erstausstattung Waren	6.000
Gründungskosten	4.000
Weitere Kosten (Mietkaution)	8.000
Summe Investitionen	30.000
Betriebsmittel (zum Beispiel Personalkosten)	15.000
Gesamtkapitalbedarf	45.000
Eigenkapitalanteil (Eigene Mittel)	10.000
Eigenkapitalanteil (Stiller Gesellschafter)	5.000
Fremdkapitalanteil (Darlehen)	25.000
Fremdkapitalanteil (Kontokorrentkredit)	5.000

Die Entwicklung eines jeden Unternehmens – auch eines kleinen – sollte stets im Blick behalten werden. Nachfinanzierungen sind äußerst unbeliebt bei Banken, und schon deshalb sollte sichergestellt werden, dass der Finanzierungsbedarf zu Anfang nicht höher wird als geplant. Im weiteren Verlauf geht es darum, genügend Gewinn zu erzielen. Die Excel-Tabellen des Steuerberaters sind gut und schön. Sie reichen aber auf gar keinen Fall aus, um ein Unternehmen zu steuern und eventuelle Probleme so früh wie möglich zu erkennen. Keine Sorge, die für die Steuerung notwendigen Maßnahmen schaffen Sie, selbst wenn Sie nicht Betriebswirtschaftslehre studiert haben.

Tipp – trennen Sie privates und geschäftliches Geld
Ein erster Schritt ist die Trennung von betrieblichen und privaten Geldern. Halten Sie Ihr Geschäftskonto stets im Blick und überweisen Sie sich selbst die Beträge für das Privatleben auf ein getrenntes Konto. Verwenden Sie niemals Ihr geschäftliches Konto für private Ausgaben und umgekehrt. Auch Bareinnahmen, die mit Ihrem Unternehmen zu tun haben, sollten Sie auf das Geschäftskonto einzahlen. Nur allzu schnell passiert es ansonsten, dass Sie mehr Geld ausgeben, als eigentlich zur Verfügung steht.

Niemand ist vor Krisen sicher
Vor einer Unternehmenskrise ist niemand sicher. Doch was genau bedeutet dieser Begriff eigentlich, und welche Folgen sind damit verbunden? Du folgende Übersicht zeigt: Eine Krise, die sich als Zahlungsunfähigkeit äußert, ist eine Unternehmenskrankheit im fortgeschrittenen Stadium, die eigentliche Krise beginnt meist deutlich früher. In der weiteren Entwicklung wird der Handlungsspielraum eines Unternehmens immer kleiner – bis gar nichts mehr geht. Die Stufen einer Unternehmenskrise sollte jede: Unternehmer kennen.

	Stufen einer Untermehmenskrise
Strategiekrise	Sie ist schwer zu fassen, denn es handelt sich um Veränderungen im Umfeld des Unternehmens oder im Unternehmen selbst, die erst deutlich später zu Einbrüchen beim Ertrag führen. Dahinter können sich beispielsweise Veränderungen im Markt oder am Standort verstecken. Eine mangelhafte Personalpolitik kann zur Abwanderung von erfahrenen Fachkräften führen und anderes. Der Anfang einer Krise wird zu diesem Zeitpunkt oft nicht erkannt. Das ist gefährlich für das Unternehmen, denn eine mittel- bis langfristige Reaktion ist notwendig, um das Fortschreiten der Entwicklung zu vermeiden. In der Strategiekrise ist das Unternehmen noch nicht finanziell gefährdet und kann viele Spielräume zur Bewältigung nutzen.
Ertragskrise	Wird die Strategiekrise nicht erkannt, folgt früher oder später die Ertragskrise. Nun zeigen sich Probleme mit sinkenden Gewinnen. Die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens bleibt zu diesem Zeitpunkt noch bestehen. Genau diese Tatsache führt häutig dazu, dass viele Unternehmen noch immer nicht reagieren und denken: „Es wird schon besser werden.“ Aber tatsächlich sind die finanziellen Spielräume in der Ertragskrise schon eingeschränkt und damit auch die Möglichkeiten, Gegenmaßnahmen einzuleiten. Meist sind schnelle Reaktionen nötig, um den Abwärtstrend aufzuhalten. Es wird nun schon deutlich schwieriger, zu reagieren und das Ruder herumzureißen. Eine Optimierung oder Sanierung ist aber meist noch möglich.
Liquiditätskrise	Die Liquiditätskrise ist die schlimmste und letzte Stufe. In dieser Phase bekommt ein Unternehmen Zahlungsschwierigkeiten, die darin enden können, dass die Gläubiger Schlange stehen und die Insolvenz unabwendbar ist. Nicht selten häufen Unternehmer in dieser Phase noch einen großen Schuldenberg an – zu den bereits bestehenden Verbindlichkeiten. So verschärft sich die Situation immer weiter bis zum Aus. Wer erst einmal in der Liquiditätskrise ist, hat oft nur wenige Möglichkeiten, sich wieder zu befreien. Denn nun sind keine finanziellen Mittel mehr da, um Hilfe an Bord zu holen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
(Angelehnt an Meyer	Conrad et al.: „Früherkennung und Überwindung von Unternehmenskrisen“, Studie, Zürich 2004)

Der Begriff der Krise impliziert, dass Ihr Unternehmen sich nicht so entwickelt, wie Sie es sich dachten. In anderen Fällen ist es hingegen so, dass das Geschäft sogar besser läuft als geplant. Nutzen Sie solche Phasen, um finanzielle Reserven für die Zahlung von Tilgungen und Zinsen zu bilden. Werden Sie nicht übermütig – es kann immer auch wieder zu Abwärtstrends kommen.

Sorgen Sie auf jeden Fall für ein Finanzpolster. Das bringt ein paar Zinsen ein, trägt zu Ihrer Beruhigung bei und schafft Spielräume für spätere Zeitpunkte. Ein Unternehmen, das über Rücklagen verfügt, kann magere Zeiten besser bewältigen und auch eine Durststrecke überstehen. Die so gewonnenen Mittel können Sie aber auch einsetzen, um die Erweiterungen Ihres Unternehmens zu finanzieren.

Ihr neuer Job: Steuermann
Sicher haben Sie es erkannt: Gerät Ihr Unternehmen in eine Krise, geht es darum, die letzte Stufe gar nicht erst zu erreichen. Wer schon frühzeitig erkennt, dass etwas schiefläuft, und sofort entsprechende Maßnahmen ergreift, handelt unternehmerisch klug. Selbst kleinere Probleme, die noch nicht als ernsthafte Krise bezeichnet werden können, sollten so früh wie möglich angegangen werden.

Bestimmt fragen Sie sich manchmal, warum die Banken oder andere Institutionen Gründer und Unternehmer überhaupt zwingen, einen Businessplan vorzulegen. Zum einen dient das Ihrer eigenen Sicherheit, zum anderen können Sie ihn als Instrument für die Unternehmenssteuerung einsetzen. Vielleicht hilft bei der Beantwortung auch die folgende Überlegung: Wenn ein Pilot losfliegt, beschäftigt er sich damit, wie das Flugzeug gestartet wird, welche Route er nehmen soll und welches Ziel er erreichen will. Genau das Gleiche macht der Steuermann eines Schiffs. Können Sie sich einen Steuermann vorstellen, der die Nachrichten des Wetterdienstes ignoriert, oder einen Piloten, der auf Schwierigkeiten mit dem Flugzeug nicht unmittelbar reagiert? Sie haben in Ihrem Businessplan Start, Weg und Ziel festgelegt. Bei Abweichungen oder Störungen von außen müssen Sie reagieren. Auch Sie müssen – wie ein Pilot oder Steuermann – während der gesamten Reise wichtige Entscheidungen treffen, damit es nicht zur Bruchlandung oder zum Untergang kommt. Die folgende Übersicht zeigt Ihnen, welche Aufgaben auf Sie warten.

Regelmäßige Wartung der Technik, um beispielsweise Fehlfunktionen frühzeitig festzustellen. Teile, die nicht mehr funktionieren oder veraltet sind, müssen ausgetauscht werden.	Regelmäßige kritische Überprüfung aller relevanten Faktoren im Unternehmen, um frühzeitig festzustellen, ob es Schwierigkeiten gibt. Der Businessplan kann als Leitfaden verwendet werden. Beratung von außen sorgt für einen unabhängigen Blick auf das Unternehmen. Die Checks dienen dazu, ernsthafte Umsatzeinbrüche zu vermeiden, und sollten zu jeder Zeit regelmäßig erfolgen. Dabei kann sich zum Beispiel ergeben, dass alte Maschinen oder Geräte durch neuere Modelle ersetzt werden müssen.
Plötzliche Änderungen der Flugroute oder der Flughöhe wegen einer Schlechtwetterfront.	Wenn sich Veränderungen am Markt abzeichnen, muss unter Umständen eine neue Route festgelegt werden. Dafür kommen zum Beispiel neue Produkte oder neue Vertriebswege infrage.
Der Pilot hat nur eine begrenzte Anzahl von Flugstunden zur Verfügung und wählt die für ihn effektivsten Strecken aus.	Eine regelmäßige Prüfung, welche Produkte rentabel sind und welche nicht, ist sinnvoll. Unrentable Produkte oder Dienstleistungen sollten aus dem Programm genommen, rentable Geschäftsfelder ausgebaut werden.
Elektronische Systeme im Flugzeug zeigen an, wenn technische Schwierigkeiten auftreten.	Kontrollsysteme im Unternehmen zeigen an, wenn wirtschaftliche Probleme für das Unternehmen entstehen. Die Einführung solcher Systeme kann mithilfe eines Coachings geschehen.
Der Wetterdienst liefert Daten über das Gebiet, durch das ein Flugzeug fliegen wird.	Informationen über das Umfeld (zum Beispiel über die Marktlage) des Unternehmens sind wichtig, um eine geeignete Route festzulegen und notfalls Kurskorrekturen vorzunehmen.
Ist ein Flugzeug völlig veraltet, muss es ausgetauscht werden.	Ist ein Unternehmen nicht mehr up to date, muss es eventuell geschlossen werden, zum Beispiel bei drastischen Veränderungen am Standort. Wird das Problem frühzeitig erkannt, kann oft noch ein neues Gründungsprojekt – beispielsweise an einem anderen Standort – begonnen werden.

Die meisten Selbständigen sind ab dem Zeitpunkt der Gründung stark ausgelastet. Das darf aber keinesfalls die Begründung dafür sein, dass sie sich nicht um die Steuerung ihres Unternehmens kümmern. Legen Sie am besten von Anfang an Zeiten fest, zu denen Sie sich um diese Aufgäbe kümmern, beispielsweise jeden Freitagnachmittag oder jeden ersten Samstag im Monat. Der Zeitaufwand und Kosten für eventuelle Hilfestellungen sind Investitionen in die Zukunft Ihres Unternehmens.

Nun ist es aber an der Zeit, dem Kind den richtigen Namen zu geben: In Unternehmen heißt das Steuern „Controlling“. Lassen Sie sich nicht von diesem englischen Begriff in die Irre leiten. Das englische „to control“ bedeutet nicht etwa „kontrollieren“, sondern „steuern“. Betrachten Sie sich selbst als Steuermann, wenn es um das Controlling geht. Mit dieser Herangehensweise vermeiden Sie grobe Fehler bei der Unternehmensführung. Es ist schon vorgekommen, dass jemand, der sich als Alleinherrscher aufspielt, sich nicht helfen lässt, nicht zuhören kann oder will und nicht offen für neue Wege und Ideen ist, ein kleines Unternehmen in den Bankrott geführt hat. Selbst in sehr kleinen Betrieben ist es möglich und sinnvoll, Controlling einzusetzen und damit langfristig den Erfolg zu sichern. Lernen Sie im Folgenden die wichtigsten Grundlagen des Controllings kennen und absolvieren Sie Ihre ersten theoretischen Flugstunden. Vorab können Sie noch testen, ob Sie das Zeug haben, ein guter Steuermann zu sein. Lesen Sie die folgenden Absätze und prüfen Sie, welche Beschreibungen auf Sie zutreffen. Schätzen Sie anschließend selbst ein, wie es um Ihre Eignung bestellt ist.

Sind Sie offen für neue Erfahrungen?
Wer konservativ agiert, nicht wissbegierig ist, kaum Phantasie hat und nicht zuhören oder Informationen in Taten umsetzen kann, wird Schwierigkeiten mit der Führung eines Unternehmens bekommen. Wer zu offen ist und alles ausprobiert, was ihm begegnet, sich von jedem ins Geschäft reinreden lässt, muss aber genauso mit Problemen rechnen. Ein gesundes Mittelmaß ist die ideale Voraussetzung.

Sind Sie extrovertiert oder eher introvertiert?
Ein guter Chef bewegt sich auch hier meist in der Mitte. Wer ausgeprägt extrovertiert ist, wird vom Umfeld meist als Schreihals wahrgenommen und handelt oft unüberlegt. Eine übersteigerte Selbstsicherheit ist wenig vorteilhaft für einen guten Steuermann. Wer übermäßig introvertiert ist, handelt meist sehr überlegt, hat aber oftmals Schwächen in der Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern oder Kooperationspartnern – auch das ist nicht gerade eine gute Voraussetzung, um ein Unternehmen zu steuern.

Sind Sie emotional stabil?
Hier geht es darum, wie Sie Ihre Umgebung wahrnehmen und wie Sie agieren. Bei manchen Menschen hängt das Handeln sehr stark von Ängsten, Depressionen und ähnlichen Gefühlen ab. Andere Menschen wiederum sind ausgeglichen, sorgenfrei und lassen sich durch nichts aus der Ruhe bringen. So schön Ruhe und Ausgeglichenheit sind: Ein bisschen gesunde Angst ist kein Fehler, deshalb liegt das Ideal auch hier in der Mitte.

Sind Sie ein verträglicher Mensch?
Sehr verträgliche Menschen kennzeichnet viel Mitgefühl, ein starkes Harmoniebedürfnis und Nachgiebigkeit. Kurz: Sie ecken niemals an. Menschen mit wenig ausgeprägter Verträglichkeit sind dagegen echte Stinkstiefel: Sie legen sich häufig mit anderen an, sind egozentrisch und misstrauisch. Für die Unternehmensführung ist weder das eine noch das andere Extrem vorteilhaft. Wer in der Mitte liegt, bringt eine gute Voraussetzung als Steuermann mit und kann – wenn es notwendig ist – auch unbequeme Entscheidungen durchsetzen. Genauso kann eine solche Person aber auch ein positives und angenehmes Arbeitsumfeld im Unternehmen schaffen.

Sind Sie gewissenhaft?
Menschen, die sehr gewissenhaft sind, ordnen auch das kleinste Stückchen Papier sofort ein, vergessen niemals etwas, sind außerordentlich organisiert und überlegt. Aber: Wer so organisiert ist, bekommt oft Probleme, wenn schnelles Reagieren und Umschwenken gefragt sind. Dagegen zeichnen sich Menschen mit weniger Gewissenhaftigkeit dadurch aus, dass sie nichts planen sowie chaotisch, unachtsam und ungenau sind. Auch das ist wenig hilfreich für die Rolle als Steuermann. Eine gehörige Portion Gewissenhaftigkeit sollten Sie schon mitbringen – aber eben nicht im Übermaß.

Die hier genannten Kriterien sind an ein Persönlichkeitsmodell aus der Psychologie angelehnt – das Modell der „Big Five“. Seine Entwicklung begann 1930, es wurde maßgeblich von Paul T. Costa und Robert R. McCrae bis zum heutigen Stand weiterentwickelt. Heute ist es weitverbreitet und dient als Grundlage für einen Persönlichkeitstest, den Sie anonym und online durchführen können, wenn Sie Ihre Selbsteinschätzung überprüfen möchten. Die Humboldt-Universität in Berlin betreibt umfangreiche Studien zum Thema, dort finden Sie den Test unter www2*hu-berlin*de/psychologie/psytests/ffm/index.html.

Sie müssen eine ganze Reihe von Fragen beantworten. Das Ergebnis erhalten Sie sofort nach Abschluss – kostenfrei und online. Denken Sie daran: Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. An persönlichen Schwachpunkten kann man schließlich arbeiten – oder aber einen Mitgründer zum Ausgleich suchen oder eventuell einen Dienstleister mit bestimmten Aufgaben beauftragen. Wenn Sie also eher introvertiert sind und außerdem sehr verträglich, könnten Sie beispielsweise jemanden beauftragen, der schwierige Verhandlungen für Sie übernimmt.