Schlagwort: forderungsausfallversicherung

Das operative Risk Management beinhaltet den Prozess der systematischen und laufenden Risiko-Analyse der Geschäftsabläufe. Ziel der Risiko-Identifikation ist die frühzeitige Erkennung von „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen“, d.h. die möglichst vollständige Erfassung aller Risiko-Quellen, Schadensursachen und Störpotenzialen. Für einen effizienten Risiko- Management-Prozess kommt es vielmehr darauf an, dass Risiko- Management als kontinuierlicher Prozess — im Sinne eines Regelkreises — in die Unternehmensprozesse integriert wird. Der Risiko-Management-Prozess in der Praxis  Hierbei ist die Informationsbeschaffung die schwierigste Phase im gesamten Risiko-Management-Prozess und eine Schlüsselfunktion des Risiko-Managements, da dieser Prozessschritt die Informations- basis für die nachgelagerten Phasen liefert. Erforderlich ist eine systematische, prozessorientierte Vorgehensweise. Die Identifikation kann je nach Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven erfolgen; beispielsweise auf der Ebene der Risiko-Arten (leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, externe Risiken etc.), der Ebene der Prozesse (Projekte, Kern- und Unterstützungsprozesse etc.) sowie der Geschäftsfelder (Dienstleistungen, IT-Services, Produktion etc.). Von der Methodik bietet sich entweder ein „Top-Down“- oder, ein „Bottom up“-Ansatz an. Der „Top down“-Ansatz bietet den Vorteil einer relativ schnellen Erfassung der Hauptrisiken aus strategischer Sicht. Diese „Makroperspektive“ kann jedoch auch dazu führen, dass bestimmte Risiken nicht erfasst werden oder Korrelationen zwischen Einzelrisiken nicht korrekt bewertet werden. Demgegenüber bietet ein „Bottom-up“-Ansatz den Vorteil, dass sämtliche Geschäftsbereiche und Prozesse erfasst und analysiert werden können. Allerdings ist der „Bottom-up“-Ansatz auch um ein Vielfaches aufwendiger. Die in der Praxis angewendeten Methoden können prinzipiell in Kollektions- und Suchverfahren unterteilt werden. Die Kollektionsverfahren eignen sich vorwiegend für die Identifikation bestehender bzw. offensichtlicher Risiken, während alle analytischen Suchverfahren darauf fokussiert sind, zukünftige und bisher unbekannte Risiko-Potenziale zu identifizieren. Ergebnis der Risiko-Analyse sollte ein strukturiertes Risiko-Inventar sein. Die identifizierten Risiken müssen im anschließenden Prozessschritt detailliert analysiert und bewertet werden. Ziel sollte dabei ein sinnvolles und möglichst für alle Risiko-Kategorien anwendbares Risikomaß sein (etwa mit Hilfe des Value at Risk). Methoden der Risiko-Identifikation 

Risiko ist allgegenwärtig. Wirtschaftliches Handeln bedeutet immer, Risiken einzugehen. Chancen und Risiken sind jeder Entscheidung und jeder Führungstätigkeit immanent, quasi die beiden Seiten ein und derselben Medaille. Jedes Risiko-Management-System ist damit auch gleichzeitig ein Chancenmanagement-System. In der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts geraten immer mehr Unternehmen in akute Seenot. Hier sei nur an Barings, BBCI (Bank of Credit and Commerce International), Enron, KirchMedia, Swiss Air, Parmalat oder WorldCom erinnert. Seit dem Platzen der Spekulationsblase vor einigen Jahren wurde im bleuen Markt, der am 10. März 1997 startete, ein Kapital von etwa 200 Milliarden € vernichtet. In vielen Fällen wurden Risiken nicht rechtzeitig erkannt oder die Frühwarnindikatoren eines sich selbst korrumpierenden Systems ignoriert oder ausgesessen. Reagiert wurde erst, als die Katastrophe da war. Und auch für die Zukunft gilt: Das Fahrwasser wird für Unternehmen auf Wachstumskurs zunehmend unruhig. Die Prozesse sind komplexer geworden und die Reaktionszeiten kürzer. Der Kostendruck sind weitere Klippen in der globalen, stürmischen See. Die Ursachen sind vielfältig und nur wenige Unternehmen greifen zur Einschätzung ihrer Risikolage auf Frühwarnindikatoren zurück. Häufig findet man nur ein unzureichendes Controlling sowie mangelhafte Frühwarnsysteme oder Revisionsprozesse. Intransparente Unternehmensstrukturen sowie eine mangelhafte Risiko-Kultur sind häufig weitere Ursachen für Unternehmenskrisen.

Zu einer professionellen Unternehmensführung — im kleinen oder mittelständischen Betrieb wie im Konzern — gehört vorbeugendes Risiko-Management. Nicht erst, seit sich die Unternehmen im Zusammenhang mit „Basel II“ verstärkt mit diesen Fragen konfrontiert sehen, wenn sie Kreditgespräche mit der Hausbank führen und die potenziellen Geldgeber einen Rating-Prozess in Gang setzen, bei dem auch das Risiko-Management eine wichtige Variable ist. Auch ohne Rating-Erfordernis müssen Unternehmen ein vitales Interesse daran haben, ihre Risiken zu kontrollieren. Denn jedes Unternehmen hat Risiken, und jedes Unternehmen ist deshalb Risiko. Bewertet werden Unternehmen längst nicht nur von ihrer Bank. Auch Lieferanten, Kunden, gegebenenfalls Investoren oder Aktionäre schauen sich — mehr oder weniger intensiv und professionell — die Performance von Unternehmen an. Auch im Verhältnis zu den verschiedenen Versicherern spielt die Einschätzung des Versicherungsnehmers eine große, ja entscheidende Rolle. Zum einen als Kunde, zum anderen als Risiko.

Risiken kalkulieren Das Risiko des Unternehmens ist das Risiko des Kreditgebers. Je größer das Risiko, desto geringer die Bereitschaft, sich finanziell zu engagieren. Möglichkeiten, sich im Risiko-Management professioneller Hilfe zu bedienen, sind vorhanden. Außer den Rating- Agenturen, die Unternehmen mit Bewertungen versehen, die zum Beispiel für eine Bank hilfreich sein können — aber nicht müssen, weil diese meist stärker auf das eigene Urteil, also interne Rating- Methoden, setzen —, gibt es Lösungen, die direkt an den verschiedenen Risiken ansetzen. Diese konkreten Lösungen können eingekauft werden – umgekehrt betrachtet, wird also das Risiko teilweise oder ganz ausgelagert. Im komplexen Gefüge der Unternehmensrisiken stehen die Finanzrisiken an exponierter Stelle. Und bei der Frage, wie ein Unternehmen mit seinen Finanzrisiken umgeht, sind die Forderungen eine wichtige Größe, in zweifacher Hinsicht – bilanziell und existenziell. Unternehmer, Finanz- und Risiko-Manager sollten darüber nachdenken, wie das generelle Ausfallrisiko minimiert, die konkrete Forderung schneller realisiert und die Bilanz entlastet werden kann. Bilanziell gelten Forderungen als Vermögen und stehen unter Aktiva. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob die Forderungen tatsächlich realisiert werden. Außenstände „blockieren“ somit die Bilanz, sind — zumindest ohne Absicherung oder darauf aufbauende Finanzierungsstrategie — ein Negativkriterium beim Rating und machen eine Fremdkapitalaufnahme nötig, weil Eigenkapital gebunden ist. In existenzieller Hinsicht bedeuten Forderungen zudem ein hohes Risiko. Was ist, wenn der Kunde nicht bezahlt? Forderungsverluste sind häufig Auslöser von Insolvenzen. In solchen Finanzierungs- und Risikofragen bietet sich die Kooperation mit einem Kreditversicherer und/oder Factoring-Unternehmen an.

Wertschöpfung durch Debitoren-Management Die Kreditversicherung sichert das Forderungsausfallrisiko ab, ein Factor verschafft zusätzlich Liquidität. Beide Aspekte sind wichtige Bausteine im Rating-Prozess. Wie geht ein Unternehmen mit seinem Debitorenrisiko um? Nach dem Prinzip Hoffnung oder professionell? Die Banken verlangen Professionalität, erkennen die Kreditversicherer als wichtige Partner an und arbeiten nicht von ungefähr auch auf der Vertriebsseite mit ihnen zusammen.

Die großen Kreditversicherer Der deutsche Markt ist von drei Gruppen geprägt: Euler Hermes, Allgemeine Kredit Coface, Atradius; der Weltmarkt ebenfalls: Euler Hermes, Coface-Gruppe, Atradius. Alle Unternehmen haben darüber hinaus auch alternative Finanzierungsmöglichkeiten im Portfolio. Die Allgemeine Kredit Coface zum Beispiel bietet neben der klassischen Kreditversicherung für das Inlands- (Warenkreditversicherung, WKV) und Auslandsgeschäft (Ausfuhrkreditversicherung, AKV) auch Factoring an. Darüber hinaus ergänzen Länderradngs, Bonitätsbewertungen von Unternehmen (@rating), die Kautionsversicherung (KTV) und Inkasso die Wertschöpfungskette im Debitoren-Management, die Unternehmen nutzen können. Seit 2004 bietet die AKC auch Asset Backed Securities für größere mittelständische Unternehmen (MABS) an. Auch ABS bietet, wie Factoring, die Möglichkeit, Forderungen zu verkaufen. Beim ABS werden sie dann am Kapitalmarkt verbrieft. Die AKC hat sich damit in wenigen Jahren vom klassischen Kreditversicherer mit Schwerpunkt im Inlandsgeschäft zu einem internationalen Kreditversicherer und Anbieter von Leistungen im Debitoren-Manage- rnent entwickelt.

Das Problem: der Lieferantenkredit
Unternehmen gehen ein großes Risiko ein, indem sie ihren Abnehmern den Lieferantenkredit gewähren, also auf Zahlungsziel liefern oder eine Leistung erbringen. Zahlungsziele müssen in der Regel schon aus Wettbewerbsgründen eingeräumt werden. Zahlen Kunden nur schleppend, verspätet oder gar nicht, gerät die eigene Bonität aber schnell in Gefahr. Aus dem Erfolg versprechenden Geschäft mit Waren oder Dienstleistungen kann schnell ein Teufelskreis abwärts in die Insolvenz werden. Die Lösung: Kreditversicherung oder Factoring? Das Forderungsausfallrisiko muss also minimiert und in die Finanzkalkulation einbezogen werden. Die Kreditversicherung zielt genau darauf ab: Sie trägt dazu bei, die Liquidität der Unternehmen zu erhalten. Sie deckt nicht nur Forderungsverluste ab, wenn der Schaden eingetreten ist. Sie setzt vielmehr bei der Prophylaxe an. Für einzelne, insbesondere kleinere Unternehmen ist es nahezu unmöglich oder zu aufwändig, verlässliche und immer aktuelle Informationen über bestehende und potenzielle Kunden zu bekommen. Sie professionell auszuwerten und so zu einer realistischen Einschätzung der Bonität der Abnehmer zu kommen, erfordert zudem hohe Kompetenz. Die Risikoanalyse und das Debitoren-Management komplett in eigener Regie zu betreiben, überfordert daher viele Unternehmen, und zwar im investiven wie im personellen Bereich. Aber nur wer den permanenten Zahlungseingang sichern kann, hat eine Chance, sich auf seinem Markt zu behaupten oder neue Märkte zu erschließen. Die Kreditversicherung überprüft die Kunden der Lieferanten vor dem Erstgeschäft, überwacht später ständig deren Bonität und Zahlungsverhalten und minimiert so das Risiko des Lieferanten, seine Forderung abschreiben zu müssen.

Prophylaxe hat Priorität
Einige Zahlen unterstreichen, dass die Kreditversicherung — im Unterschied zu anderen Versicherungssparten — sehr arbeits- und kommunikationsintensiv ist. So werden in der Kreditprüfung der AKC monatlich etwa 30.000 Kreditanträge bearbeitet — entweder „manuell“ von den Prüfern oder automatisch von einem hochentwickelten IT-System. Aus den positiven Kreditentscheidungen resultierte im Jahr 2003 ein Deckungsvolumen in Höhe von über 65 Milliarden €. Fast die Hälfte dieser Risiko-Übernahmen entfiel auf die Ausfuhrkreditversicherung. In der Coface-Gruppe insgesamt werden pro Jahr rund 3 Millionen Kreditanfragen bearbeitet, das Deckungsvolumen betrug über 200 Milliarden €. Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Kreditversicherer und Versicherungsnehmer ist ein Versicherungsvertrag. Er sieht immer eine Selbstbeteiligung des Versicherungsnehmers vor. Der Versicherungskunde wird somit nicht gänzlich aus dem Risiko und der Verantwortung für seine Kundenstruktur entlassen. Auch die Forderung selbst bleibt in seinen Büchern. Er kann aber fest mit einer vereinbarten Versicherungsleistung rechnen. Entschädigt wird bei bestimmten Voraussetzungen, hauptsächlich bei Insolvenz des Abnehmers. Um den Zahlungseingang zu beschleunigen, kann auch von der Insolvenz als Schadenfall abgesehen und ein reiner Zeitablauf vereinbart werden (Protracted Default). Ziel des Kreditversicherers ist es indes in jedem Fall, Schäden zu vermeiden. Deshalb betreibt er ein aufwändiges und intensives Kreditprüfungsverfahren. Vor allem im internationalen Bereich sind dafür umfangreiches Know-how, eine adäquate Infrastruktur und leistungsfähige EDV-Systeme notwendig. Dies sind Gründe, weshalb der Markt nur von wenigen hoch spezialisierten und finanzstarken Anbietern bedient werden kann. Die Coface-Gruppe und die Allgemeine Kredit Coface haben bei den Rating-Agenturen Moody’s Investors Service ein Rating von ’Aa3’ und bei Fitch Ratings ein

‚AA‘ Factoring als Alternative
Auch Factoring ist eine Möglichkeit für Unternehmen, dem Ausfallrisiko zu begegnen und Liquidität zu sichern. Der Factor kauft die Forderungen des Unternehmens auf und übernimmt mit dem Kauf auch das Risiko, dass die Abnehmer des Factoring- Kunden zahlungsunfähig werden (Delkredererisiko). Zusätzlich kümmert sich der Factor — falls vom Kunden gewünscht — um die Debitorenverwaltung und das Mahnwesen. Factoring kostet wegen der zusätzlichen direkten Liquiditätsfunktion mehr als Kreditversicherung und lohnt sich nicht für alle Unternehmen. So ist Factoring für Branchen, die häufig mit Mängeleinreden zu tun haben, kaum darstellbar. Von daher ist die kompetente Beratung durch Spezialisten angeraten. Vertragsrechtliche Grundlage beim Factoring ist ein Kaufvertrag, es ist also keine Versicherung. Der Factor kauft die Forderungen regresslos und zu 100 Prozent, wobei in der Regel 10 Prozent zunächst als Sicherheitseinbehalt verbleiben. Factoring wirkt damit auch Bilanz endastend, denn die Forderungen stehen nicht mehr in den Büchern des Unternehmens. Während bei der Kreditversicherung als Kosten für den Kunden Prämie und Kreditprüfungsgebühren entstehen, trägt der Forderungsverkäufer die Factoringgebühr und die für die Finanzierung notwendigen Zinskosten. Die Allgemeine Kredit Coface Finanz GmbH, die Factoringgesellschaft der AKC-Gruppe, kauft übrigens nur Forderungen, die? kreditversichert sind. Hier nutzt der Factor die Kreditversicherung als zusätzliche Sicherheit. Auch viele Kreditinstitute nutzen die Kreditversicherung. Zum einen erwarten sie, dass ihre Kreditnehmer die Forderungen, die sie an ihre Kunden haben, kreditversichern. Je geringer das Risiko des Kreditnehmers, desto geringer das Risiko des Geldgebers. Auch beim so genannten Zessionskredit, bei dem Bankkunden ihre Forderungen als Sicherheit für Kredite einbringen, erwarten viele Banken, dass diese Forderungen mit einer Kreditversicherung unterlegt und dadurch werthaltiger werden. So ist die Kreditversicherung nicht nur Partner der Unternehmen, die ihr Risiko-Management professionell betreiben, sondern auch von Kreditinstituten und eventuell alternativen Finanzdienstleistern wie Factoring-Instituten oder Leasing-Gesellschaften.

Die Beziehung Lieferant, Kunde und Kreditversicherer
Gefährdet die Arbeit der Kreditversicherer oder Factoring- Unternehmen, die ja die Bonität von Unternehmen prüfen müssen, nicht die Lieferanten-Kunden-Beziehung? Diese Befürchtung ist unbegründet und spätestens mit Basel II ohnehin überholt. Denn Transparenz wird zum entscheidenden Faktor für Zukunftsfähigkeit. Unternehmen, die sich der Information verweigern, werden es sehr schwer haben, sich an den Finanzmärkten — gleichgültig ob global oder regional — zu behaupten. Außerdem erhält der überprüfte Abnehmer quasi ein Gütesiegel, wenn ihm seine Bonität bescheinigt werden kann. Der Abnehmer sollte daher eigentlich selbst ein Interesse daran haben, dass sein Lieferant eine Kreditversicherung abschließt. Die Kreditversicherer sehen sich als aktiver Partner, nicht als passive Kontrollinstanz. Die moderne Kreditversicherung leistet längst mehr als die nachträgliche Schadenregulierung oder die Unterstützung beim Forderungseinzug. Die Kernkompetenz liegt in der Bonitätsüberprüfüng und -Überwachung von Kunden der Versicherungsnehmer. Unternehmen, die sich der Bedeutung eines effizienten Risiko-Managements bewusst sind, setzen die Kreditversicherung als Element zur Finanzierungsund Liquiditätssteuerung ein. Sie lässt sich mit weiteren Komponenten — zum Beispiel Inkasso — sinnvoll ergänzen. Die Kreditversicherer haben ihre Produkte und Dienstleistungen darauf abgestimmt, den kontinuierlichen Zahlungsfluss und die Absicherung des Umlaufvermögens ihrer Kunden zu gewährleisten. Indem die Kreditversicherer viele Forderungen ihrer Kunden absichern, tragen sie insgesamt nicht unerheblich zum nationalen und internationalen Handel und damit zur volkswirtschaftlichen Wertschöpfung bei. Allerdings sind auch Kreditversicherer Wirtschaftsunternehmen. Sie unterliegen selbst mannigfaltigen Risiken und müssen ihre Engagements auch an betriebswirtschaftlichen, insbesondere versicherungstechnischen Kriterien ausrichten. Ein strenges Aufsichtsrecht sorgt zudem dafür, dass die Versicherer ihre Risiken permanent beobachten und mit entsprechenden Rückstellungen in der Bilanz unterlegen müssen. Das Geschäft der Kreditversicherer ist naturgemäß stark von Schwankungen betroffen. Denn die Konjunktur- und Insolvenzentwicklung wirkt nicht nur auf die Unternehmen, sondern auch auf die jeweiligen Risiko-Partner. So unterliegen die Konditionen, zu denen der Versicherungsschutz zur Verfügung gestellt wird, wie andere Parameter auch einem permanenten internen Controlling. So erklärt es sich, dass Kreditversicherer längst nicht jedes Risiko übernehmen können, ihre Schadenquoten genau im Auge behalten und gegebenenfalls auch ihr Vertragsportfolio anpassen müssen. Stellschrauben sind hierbei vor allem die Prämienhöhe und die Limitvergabe.

Private und staatliche Kreditversicherung
Im Bereich der Exportabsicherung spielen neben den privaten Kreditversicherungsunternehmen auch die staatlichen Kreditversicherer eine Rolle. Viele Staaten sichern Risiken exportierender Unternehmen ab, indem sie Exportkreditgarantien übernehmen. Mit der Abwicklung werden Kreditversicherer — so genannte ECAs (Export Credit Agencies) — als Mandatare beauftragt. In Deutschland hat Hermes diese Aufgabe übertragen bekommen, in Frankreich ist es die Coface. Die Staatsdeckung funktioniert nicht nach dem Rasenmäherprinzip. Vielmehr gibt es internationale Übereinkünfte, in denen geregelt ist, was der Staat übernehmen darf und was nicht. Im Grundsatz besagt eine EU-Regelung, dass staatliche Kreditversicherung im kurzfristigen Bereich nur greifen darf, wo es keine hinreichenden Deckungsmöglichkeiten durch private Kreditversicherer gibt. Konkret heißt dies, dass es keine Hermes- Deckungen in der EU und in den Kernländern der OECD geben darf. Allerdings ist die „Marktfähigkeit“ der neuen EU-Länder derzeit noch umstritten. Langfristige oder sehr großvolumige Geschäfte (Investitionsgüterund Infrastrukturprojekte, Flugzeug-, Schiffs- oder Eisenbahnlieferungen) sind von dieser Regelung nicht erfasst. Entsprechend verteilten sich die 2003 neu übernommenen deutschen Staatsdeckungen, die ein Volumen von 16 Milliarden € erreichten, primär auf die Entwicklungsländer. Auf sie entfielen 75,1 Prozent, 17,7 Prozent auf mittel- und osteuropäische Länder und 7,2 Prozent auf Industrieländer. Auch gemessen am jeweiligen Exportumfang ist der Staatsanteil an den Deckungen gering. So wurden insgesamt 2,4 Prozent des deutschen Exportes mit Hermes-Deckungen unterlegt. Der Anteil an den Exporten in Industrieländer betrug 0,2 Prozent, in MOE-Länder 3,8 Prozent und in Entwicklungsländer 11,4 Prozent. So wird die Bedeutung der staatlichen Kreditversicherung vom Volumen her oft überschätzt. Auch die Möglichkeit, politische Risiken für Exporteure zu decken, ist nicht mehr auf die staatliche Kreditversicherung beschränkt. So übernimmt beispielsweise die Coface-Gruppe neben dem wirtschaftlichen Risiko auch die Deckung bei Forderungsverlusten, die auf Grund politischer Umstände im Zielland entstehen. Dennoch sind die Exportkreditgarantien als Instrument der Außenwirtschaftsförderung des Staates, insbesondere zur Erschließung von Märkten außerhalb der Haupthandelsströme, bedeutsam.

International tätige Unternehmen, ob Mittelstand oder „Multi“, sind im Rahmen ihrer Betriebsorganisation im Wesentlichen mit zwei Anforderungen konfrontiert:

• Lokaler Markt und lokales Recht vor Ort
• Standardisierung und Vereinheitlichung des Betriebsablaufs zur Optimierung von Kosten und Ressourcen.

Die praktische Umsetzung dieser Anforderungen beinhaltet Zielkonflikte. Die betriebliche Praxis bietet hier in der Regel zwei Lösungsansätze:

• Dezentral: Die lokalen Tochtergesellschaften arbeiten in wichtigen Bereichen, zum Beispiel Vertrieb und Marketing, Kundenbe- betreuung, Debitoren-Management, weitgehend selbstständig im Rahmen der vorgegebenen Planung.
• Zentral: Die lokalen Gesellschaften vor Ort haben mehr den Charakter einer „Verkaufsniederlassung“, während die Verwaltung mehr oder weniger in der Zentrale mit übernommen wird.

Mischformen sind heute beispielsweise in der Konsumgüterindustrie üblich. Die lokalen Kunden werden vor Ort von der dort ansässigen Tochtergesellschaft betreut. Internationale Großkunden, wie etwa Metro, Carrefour, Dixons usw., sind in das Key-Account- Management der Zentrale eingebunden. Moderne, international umsetzbare Versicherungslösungen müssen in der Lage sein, alle diese Anforderungen zu erfüllen. Der „Globalliance-Contract“ (GAC) ist ein flexibles, international anwendbares Vertragswerk, das diese Bedingungen erfüllt. Der GAC ist eine textlich leicht verständliche, moderne Police auf Basis des „riskattacking“- Prinzips. Eine einmal gedeckte Forderung verbleibt in der Regel so lange im Versicherungsschutz, bis sie bezahlt wurde oder der definierte Versicherungsfall eingetreten ist. Der Aufbau der Police ist modular und kann so an die unterschiedlichen Belange sowohl der Konzernzentrale als auch der Tochtergesellschaften vor Ort angepasst werden. Der GAC besteht aus drei Elementen: dem Versicherungsschein, den individuellen Modulen und den „Gemeinsamen Bestimmungen“. Der Versicherungsschein enthält alle konditionellen Bestandteile. Die Module bilden das Kernstück der Police. Hier werden Inhalte wie „Versicherungsfall, Kreditvergabe, Prämienabrechnung“ definiert. Die „Gemeinsamen Bestimmungen“ enthalten Begriffsbestimmungen sowie allgemein gültige Regelungen bezüglich des Vertragswerks. Jede einzelne Modulgruppe ist selbst wieder in verschiedene Alternativen unterteilt. So kann der Versicherungsnehmer frei wählen, ob er zum Beispiel als versichertes Risiko Insolvenz oder Nichtzahlung (Protracted Default), also das „wirtschaftliche Risiko“, oder auch zusätzlich das „politische Risiko“ abgesichert haben möchte. Bei der Prämienabrechnung kann er zwischen monatlicher, vierteljährlicher oder jährlicher Abrechnung wählen, um hier nur einige wenige Möglichkeiten zu nennen. Mit diesem modularen System ist es möglich, lokale Anforderungen vor Ort durch Einzelpolicen für die jeweilige Landesgesellschaft präzise abzubilden, ohne die gemeinsame Linie zu verlassen. Im GAC wird dies sichergestellt, indem der Versicherungsschein, die „Gemeinsamen Bestimmungen“ und bestimmte Basismodule weltweit weit gehend einheitlich sind. Ergänzt wird diese Grundstruktur dann durch lokale Module in der jeweiligen Police vor Ort, welche die Usancen des Marktes bzw. die Tätigkeit der Tochtergesellschaft widerspiegeln. Ob zentrale oder dezentrale Unternehmensorganisation oder Mischformen: Der GAC kann beide Anforderungen abbilden. Im Rahmen einer dezentralen Unternehmensstruktur können zum Beispiel die Rahmenkonditionen zentral zwischen Holding und dem Versicherer verhandelt werden. Auf dieser Basis dann legen die einzelnen Gesellschaften des Kreditversicherers vor Ort eine eigenständige Police nach lokalem Recht für die betreffende Tochtergesellschaft heraus und betreuen eigenständig. Dieses System der „kurzen Wege“ ist schnell und effektiv. Außerhalb der Europäischen Union ist das beschriebene Verfahren Standard. Umgekehrt kann aber auch für Länder im Rahmen der „Dienstleistungsfreiheit“ der EU eine zentrale Police herausgelegt werden, in welche die Tochtergesellschaften als „Mitversicherte“ eingeschlossen sind. Die jeweilige Gesellschaft vor Ort bietet dann einen Betreuungsservice, fungiert selbst aber nicht als Versicherer. Die praktische Abwicklung einer „dezentralen“ Struktur zeigt. Der GAC ist keine Police „von der Stange“. Er wird individuell in Zusammenarbeit mit dem Versicherungsnehmer nach dessen Wünschen entwickelt und ist daher die ideale Lösung für die Absicherung von Forderungen weltweit. Darüber hinaus kann er unproblematisch mit weiteren Produkten, wie zum Beispiel „@- rating-Service“, Inkasso, Invoice-Management bis hin zur Finanzierung über Factoring oder ABS-Programme kombiniert werden. Das Modul-Prinzip des GA-Contractes 

Bevor eine quantitative Messung oder qualitative Bewertung der Risiken durchgeführt werden kann, müssen die relevanten Risikokategorien sauber abgegrenzt werden. Die Vielfalt der Risiko- Situationen in Unternehmen aller Branchen erschweren eine klare Strukturierung. In der Vergangenheit wurde das Wissen über bestimmte Risiko-Kategorien vielfach in isolierten Expertenkreisen gesammelt. Durch die individuellen Ansichten, Praktiken und Termini werden die Kommunikation und das allgemeine Verständnis daher bis heute erschwert. So können eine ganze Vielzahl von dichotomischen Begriffspaaren gegenübergestellt werden: Einzelrisiken und Portfoliorisiken, Geschäftsrisiken und Finanzrisiken, interne und externe Risiken, strategische und operative Risiken, Erfolgsrisiken und Liquiditätsrisiken, versicherbare und nicht versicherbare Risiken etc. Einen Überblick über die Vielzahl der Bestimmungsgrößen des Risikos liefert die Abbildung. Die Dichotomie der Bestimmungsgrößen des Risikos  Beispiel zur Risikokategorisierung in finanzielle und operationelle Risiken  In der Abbildung ist beispielhaft eine Kategorisierung in finanzielle und Operationelle Risiken vorgenommen worden. Die Finanzrisiken werden wiederum in Marktrisiken und in das Gegenparteirisiko aufgeteilt. Operationelle Risiken lassen sich in einer ersten Stufe in strategische und operative Risiken systematisieren. Als strategisches Risiko wird die Gefahr bezeichnet, dass eine verfolgte Geschäftsstrategie nicht den optimalen Ertrag auf das eingesetzte Kapital erzielt. Hierbei kann es sich beispielsweise um die Gefahr fehlerhafter Entscheidungen hinsichtlich des Auf- oder Abbaus von Geschäftsfeldern oder Produkten handeln. Beim operativen Risiko handelt es sich um die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen auftreten. Das Risiko-Profil eines Unternehmens ist in jedem Fall abhängig von verschiedenen Parametern, etwa Produkt- und Marktfeldern, Unternehmensstruktur und regionaler Ausrichtung.

Zum Stellenwert des Credit Management in der Unternehmenspraxis Kaum ein anderes Thema aus dem Bereich der Unternehmensführung ist in den letzten Jahren derart in den Mittelpunkt gerückt wie das Credit Management. Ein wesentlicher Grund für diese Entwicklung sind die durch den nationalen wie internationalen Anstieg der Unternehmens- und Privatinsolvenzen verursachten Kreditausfälle. Das hohe Verlustvolumen, das bei Kreditinstituten, Leasinggesellschaften, Kreditversicherungen und auch im Bereich der Lieferantenkredite aufgetreten ist, hat die Notwendigkeit zur intensiveren Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Konsequenzen der Kreditvergabe deutlich gemacht. Während im deutschen Kreditwesen durch die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Banken (MaK) Standards zur Organisation und Disposition der Kreditfunktion verbindlich erlassen wurden, um die Risiken der Kreditvergabe besser zu bewältigen, ist dieses Thema im Nichtbankensektor der privaten Unternehmen weitestgehend unreglementiert. Dies ist, was das Volumen der Forderungen in den Bilanzen deutscher Unternehmen angeht, mit erheblichen Risiken verbunden. Die nächste Tabelle zeigt die durchschnittlichen Forderungsbestände in den Bilanzen deutscher Unternehmen. Unterschiedliches internationales Engagement, Zahlungsbedingungen als Ergebnis von Branchenusancen sowie der Umgang mit fälligen Forderungen sind als Begründungen für die wertmäßig größeren Unterschiede in der Bilanzposition zwischen den einzelnen Branchen zu nennen. Durch die gesetzlichen Vorgaben des KonTraG¹ sind bereits im April 1998 Vorschriften für den Umgang mit Risiken in 1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.

Bedeutung der Bilanzposition Forderungen

Forderungsbestände in % der Bilanzsumme
Wirtschaftszweig	kurzfristig	langfristig	gesamt
Verarbeitendes Gewerbe	31,5	2,5	33,5
Ernährungsgewerbe	28,0	4,5	32,5
Verlags- und Druckgewerbe	36,5	3,0	39,5
Herst, v. Gummi-/Kunststoffwaren	31,0	2,0	33,5
Maschinenbau	37,0	2,5	39,0
Elektrotechnik	34,0	1,5	35,5
Baugewerbe	24,0	2,0	26,0
Großhandel u. Handelsvermittlung	42,0	2,0	44,5
Einzelhandel	24,5	1,5	26,0
Herstellung v. Metallerzeugnissen	30,0	2,5	32,5
Dienstleistungen	34,3	1,9	36,2
Datenquelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2003, S. 68-71; angegeben sind die Verhältniszahlen über alle Rechtsformen.

Unternehmen erlassen worden, die unmittelbar auch für den Bereich des Credit Management Relevanz besitzen. So stellen Forderungen als ein Ergebnis der Umsatztätigkeit von Unternehmen rund ein Drittel der Vermögenswerte in der Unternehmenspraxis dar. Die Werthaltigkeit dieser Vermögensgegenstände hängt ganz wesentlich von der Bonität der Schuldner des Unternehmens ab. Die von den Rating-Agenturen veröffentlichten Ausfallwahrscheinlichkeiten über einzelne Rating-Klassen dokumentieren, dass Kreditausfälle in allen Bonitätsklassen („AAA“ bis „C“) auftreten können. Somit sind Forderungsrisiken zu konstatieren, die den Erfolg oder den Fortbestand des Unternehmens wesentlich beeinträchtigen können. Als ein exemplarischer Beleg für die These mag eine DGAP- Veröffentlichung der Porta Systems AG aus dem Jahre 2002 dienen: „ …Durch den hohen, einmaligen Wertberichtigungsbedarf, insbesondere im Zusammenhang mit der Insolvent ihrer Tochtergesellschaft Hain Fenster & Türen GmbH <& Co. KG, Pfaffing, ist im Geschäftsjahr 2001 bei der Porta Systems AG ein Jahresfehlbetrag entstanden, der das Grundkapital der Gesellschaft %u mehr als 50% aufgezehrt hat. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen vor, zur Deckung von Verlusten das Grundkapital der Gesellschaft von 14.350.000 €, eingeteilt in 14.350.000 Stückaktien, im Verhältnis 5:2 um 8.610.000 € auf 5.740.000 € herabzusetzen. “ Rund 6 Monate nach dieser Veröffentlichung kündigte die Porta Systems AG im Januar 2003 im gleichen Medium an, dass sie für sich und ihre sämtlichen Konzerntochtergesellschaften Insolvenz wegen drohender Zahlungsunfähigkeit bei den zuständigen Gerichten beantragen wird. Dieser Schritt wurde notwendig, da es nicht gelang, dem Unternehmen zusätzliche Liquidität zuzuführen. Die Gespräche mit potenziellen Investoren hatten nicht dazu geführt, dass wesentliche Unternehmensteile verkauft wurden oder ‚die geplante Kapitalerhöhung durchgeführt werden konnte. Auch die Banken waren nicht bereit, weitere Mittel bereitzustellen. Dies alles sind nicht die Ursachen des Scheiterns, sondern die Wirkung der hohen Forderungsausfälle gewesen.

Definitionsansätze und Abgrenzungen des Credit Management
Neben der im deutschsprachigem Raum eingeführten Begrifflichkeit Credit Management wird die Wahrnehmung solcher Aufgaben in der Unternehmenspraxis oftmals auch dem Forderungs- oder Debitoren-Management zugeordnet. Daraus könnte der Eindruck entstehen, dass es sich bei den drei Begriffen um Synonyme handelt. Dem wird hier nicht gefolgt. Objekt des Debitoren-Managements sind die Debitoren oder Schuldner des Unternehmens. Das Debitoren-Management ist damit inhaltlich geprägt durch das Rechnungswesen des Unternehmens, welches in grober Unterteilung aus der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung besteht. Traditionell ist eine starke Rechnungswesenorientierung als wesentliches Begriffsmerkmal des Debitoren-Managements hervorzuheben. Aufgaben der Fakturierung, Verbuchung und Überwachung der Zahlungseingänge stehen damit im Vordergrund. Objekte des Forderungs-Managements sind die bilanziell abgebildeten Forderungen des Unternehmens. Fragen der Entstehung, Steuerung und Realisation von Forderungen sind somit in diesem Begriff ein prägendes Wesensmerkmal. Die Rollenverteilung zwischen Vertrieb und Forderungs-Management (Rechnungswesen) ist in der Regel in allen Unternehmen klar geregelt. Der Vertriebsbereich ist zuständig für den Umsatz und die damit verbundene Realisation der Wachstumsziele. Dagegen kümmert sich das Rechnungswesen um das „Back Office“. Fragen der Forderungsentstehung werden oftmals aus dem Blickwinkel der Umsatzerzielung beantwortet. Sofern unterstellt wird, dass die spätere Forderungsrealisation kein Problem darstellt, ist diese Arbeits-, Aufgaben- und Kompetenzverteilung als angemessen zu bezeichnen. Unter Berücksichtigung der Insolvenz- und Ausfallstatistik Europas kann dieses Aufgabenverteilungskonzept für den Zeitraum bis etwa 1990 als adäquat angesehen werden. Unter Berücksichtigung der jüngeren, aktuellen Entwicklungen, die durch einen starken Anstieg der Unternehmensinsolvenzen gekennzeichnet sind und einen erheblichen Wertberichtigungsbedarf bei den Forderungen bzw.

Krediten zur Folge haben, ist diese Organisation allerdings in den meisten Industrien längst überholt. Objekte des Credit Management sind sämtliche Entscheidungen, die mit dem gesamten Prozess der Kreditvergaben des Unternehmens im Zusammenhang stehen. Damit umfasst dieser Begriff einen wesentlich breiteren Aufgaben- und Problembereich als die ersten genannten Definitionskonzepte. Entscheidungen des Credit Management sind bereits vor dem Entstehen von Forderungen, also bei der Akquisition von potenziellen Schuldnern, zu treffen. Dabei geht es auch nicht um so genannte „Ja-Nein-Entscheidungen“. Das Credit Management soll Umsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der späteren Kreditrealisation überhaupt und grundsätzlich möglich machen. Es sind die Bedingungen zu definieren (Kreditpolitik; „Credit Policy“), wie das Unternehmen als Kreditgeber auftreten und wahrgenommen werden will. Der Vertrieb hat somit diese Bedingungen des Credit Management nicht nur zu beachten, sondern zu befolgen. Nicht die Umsatzerzielung ist damit die primäre Steuerungsgröße für den Unternehmenserfolg sondern der mit den Umsätzen erzielbare Mittelzufluss, die Transformation von Ware in Geld. Dieser Ansatz wird in der neueren Literatur und in der aktuellen Unternehmenspraxis als „Cash-to-Cash-Cycle“ bezeichnet. Neben Einzelentscheidungen gehört zum Credit Management auch die notwendige Strukturierung des gesamten Kreditportfolios des Unternehmens. Eine Risiko-Steuerung darf nicht bei der Bewertung von Einzelrisiken enden. Es ist vielmehr eine durch den Kreditbereich geprägte Risiko-Steuerung erforderlich, die zu einem transparenten Umgang mit Krediten führt. Es entsteht somit eine enge Verbindung des Kreditbereichs mit dem Risiko-Management im Unternehmen. Der Einsatz von Steuerungsinstrumenten soll dazu führen, dass es zu einem bewussten Umgang mit dem Risiko der Kreditvergabe kommt.

Zielorientierung und Leistungsbeiträge des Credit Management
Credit Management ist eine finanz- und marktwirtschaftlich geprägte Aufgabe, die wie alle anderen Unternehmensbereiche Leistungen zur Förderung der Unternehmensziele zu erbringen hat. Aus Sicht der Praxis erscheint es aber oftmals als schwierig, den Leistungsbeitrag des Credit Management hinreichend genau zu quantifizieren. Traditionell verfolgen Unternehmen Rentabilitäts-, Liquiditäts-, Sicherheits- und Autonomieziele. Im Vergleich zu dieser klassischen finanzwirtschaftlich geprägten Zieldefinition stellt die Wertorientierung ein relativ junges Zielsystem („Value Orientation“) dar. Die Maximierung des Marktwerts des Unternehmens ist gegenwärtig das dominierende Steuerungssystem der Unternehmenspraxis. Es basiert auf dem Grundsatz, dass die Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens so auszurichten und zu realisieren sind, dass der Firmen- bzw. Unternehmenswert maximiert wird. Das grundlegende Rentabilitätskalkül besagt, dass nur solche Aktivitäten zu realisieren sind, deren Verzinsung über den durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC; weighted average cost of Capital) des Unternehmens liegen. Um den Zusammenhang von Credit- und Wertmanagement herzustellen ist zu fragen, welche Wertbeiträge durch den Kreditbereich geleistet werden. Einige Thesen mögen dies verdeutlichen:

• Kapitalbindungen verursachen Kapitalkosten. Ist die Verweildauer der Kredite länger als ursprünglich kalkuliert, z.B. weil der Schuldner verspätet zahlt, ist das Rentabilitätsziel durch ungeplan- te Kapitalkosten beeinträchtigt. Auch die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit (Liquidität) des Unternehmens wird durch ungeplante Zahlungsverzögerungen gefährdet.
• Kredite sind mit Ausfallwahrscheinlichkeiten behaftet. Fallen Forderungen z.B. durch die Insolvenz des Schuldners aus, ist das Rentabilitätsziel dadurch gefährdet und die eigene Liquidität beeinträchtigt.
• Ist das Kreditportfolio des Unternehmens durch nicht oder schlecht gesicherte, offene Risiken geprägt, steigt das Ausfallrisiko des eigenen Unternehmens erheblich an. Nehmen Kreditgeber dies wahr, werden als Konsequenz höhere, dem Risiko angepasste Kapitalkosten von den Kapitalgebern verlangt. Die Liquiditätssituation wird zudem erheblich beeinträchtigt, wenn eine Refinanzierung des Unternehmens auf Grund der schlechteren Risikoklasse abgelehnt wird.

Credit Management kann wirkungsvolle und überlebenswichtige Leistungen und Wertbeiträge für das Unternehmen dadurch leisten, dass…

• … eine Verkürzung der Verweildauer der Forderungen erreicht wird (Zeitdimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass Kapitalbindungen reduziert und Finanzierungskosten eingespart werden können,
• … eine Verminderung der Ausfallquote der Forderungen erreicht wird (Ergebnisdimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass Umsätze zu Cash Income werden und das Volumen an Wertberichtigungen reduziert wird,
• … eine positive Beeinflussung des Geschäftsrisikos (Business Risk) erreicht wird (Risiko-Dimension); ein Wertbeitrag entsteht in diesem Fall dadurch, dass das Unternehmen in eine bessere

Ratingklasse eingeordnet wird und damit günstigere Refinanzierungsbedingungen möglich sind. Es ist hier nicht der Raum, um rechnerische Nachweise zur Begründung dieser Thesen zu führen. Sie sind in Form von Szenariorechnungen an anderer Stelle veröffentlicht worden.³ Diese Szenarioanalysen dokumentieren sehr deutliche Wertbeeinflussungspotenziale, die vom Credit Management ausgehen. Sie leiten sich aus einer Reduzierung des Volumens an Umlaufvermögen, einer Senkung der Kapitalkosten („Cost of Capital“), einer risikogeprüften Ausweitung der Umsatztätigkeit des Unternehmens sowie einer Erhöhung der Gewinnmarge ab. Die Unternehmensführung wäre, dies zeigen die oben genannten Berechnungsergebnisse, schlecht beraten, wenn sie das Credit Management als ein Randthema der Unternehmensentwicklung betrachten würde. Aus der derzeitigen Diskussion um die Kreditfunktion im Unternehmensbereich lassen sich die folgenden vier Schwachstellen nennen:

• Kompetenzen hinsichtlich der Kreditentscheidung sind «oftmals nicht klar geregelt. In vielen Fällen dominiert noch der Verkaufsbereich, dessen Handlungen oftmals ausschließlich an der Realisation vorgegebener Umsatzziele ausgerichtet sind.
• Der Bereich Credit Management ist durch zahlreiche andere betriebliche Funktionsbereiche geprägt, wie z.B. das Rechnungswesen, die Fakturierung, das Reklamationswesen, der Vertrieb und die Geschäftsleitung. Die vorhandene Schnittstellenproblematik ist oftmals nicht hinreichend definiert und gelöst.
• Der Kreditbereich wird regelmäßig als Loss-Center klassifiziert. Diese betriebswirtschaftlich nicht nachvollziehbare Einschätzung führt zu suboptimalen Ausstattungen mit dringend benötigten Ressourcen.
• Für das gesamte Thema Credit Management ist eine kaum hinreichende Unterstützung mit geeigneten Methoden feststellbar. Erst

in letzter Zeit haben die Financial Services EDV-unterstützte Tools entwickelt, die zu einer Optimierung der Arbeitsabläufe und -ergebnisse beitragen sollen.⁵ Auf Grund der innovativen Produktmerkmale ist allerdings eine Preispolitik feststellbar, die eine breite Diffusion dieser Produkte noch verhindert.

Wie bereits erwähnt, kann sowohl der Aufbau eines ganzheitlichen Chancen- und Risiko-Managements als auch die Etablierung einer offenen Risiko-Kommunikation und Risiko-Kultur nur gelingen, wenn möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens in diesen Prozess eingebunden werden. Um sich aktiv an dieser Aufgabe zu beteiligen, benötigen die Mitarbeiter jedoch unbedingt das erforderliche Know-how sowie eine fundierte Informationsbasis. Neben adäquaten Trainings-Bausteinen im Rahmen der systematischen Mitarbeiter-Entwicklung spielt daher die interne Versorgung mit risikorelevanten Informationen eine überragende Rolle. In fast allen Unternehmen stehen die hierfür erforderlichen Kommunikationskanäle bzw. eine geeignete Infrastruktur bereits zur Verfügung (beispielsweise Mitarbeiterzeitungen oder entsprechende Info-Seiten bzw. vielleicht sogar ein Risiko-Management-Portal im Intranet). Ein sehr wirkungsvoller und vielfach bewährter Ansatz, das Risiko- Management auf eine möglichst breite Basis zu stellen und parallel in vielen unterschiedlichen Abteilungen Risiko-Bewusstsein zu schaffen, ist die Einrichtung eines so genannten „Risiko- Management-Komitees“ (häufig auch als „Risiko-Management- Zirkel“, „Risiko-Management-Task-Force“ oder „Risiko-Management-Ausschuss“ bezeichnet). In diesen Gesprächsrunden treffen sich in gleichmäßigen Abständen — wobei sich abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene ein monatlicher, quartalsweiser oder (halb-)jährlicher Zyklus bewährt hat — die Risiko-Management- Beauftragten, Risk-Owner und/oder Fachspezialisten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Diese Risiko-Management- Komitees haben sich in der Praxis insbesondere aus mehreren Gründen gut bewährt: Zunächst einmal ermöglichen sie eine Diskussion der Chancen und Risiken aus interdisziplinären Perspektiven.

Allein schon die Gespräche und der Informationsaustausch an sich führen in aller Regel zu gewissen „Aha-Effekten“ bei den Beteiligten und leisten damit einen wesentlichen Beitrag zu einer ganzheitlichen und möglichst vollständigen Risiko-Identifikation und -Bewertung. So mag beispielsweise ein vergleichsweise geringfügiges Qualitätsproblem aus Sicht des Entwicklungsingenieurs noch vernachlässigbar sein, wohingegen der Syndikus des Unternehmens hierin unter Umständen bereits enorme Produkthaftungsrisiken auf den Betrieb zukommen sieht. Oder der Leiter der IT-Abteilung ist bestrebt, einen möglichst umfassenden und lückenlosen Schutz des Unternehmens gegen Hackerangriffe und Viren zu implementieren, während der Personalchef in diesem Zusammenhang auf Grund der hiermit verbundenen Überwachung der Mitarbeiter arbeitsrechtliche Komplikationen zu bedenken gibt. Der Arbeitsschutzverantwortliche beurteilt Risiken möglicherweise aus einer anderen Perspektive als der Leiter der Produktion oder der Brandschutzbeauftragte. Infolge der Tatsache, dass in einem Risiko-Management-Komitee Spezialisten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen vertreten sein sollten, dürfte auch die Beurteilung eventueller Schäden, die ein eventueller Risiko-Eintritt zur Folge hat, wesentlich fundierter und vollständiger zu leisten sein als bei der Schätzung durch einen einzelnen Mitarbeiter. Der in der Praxis häufig zu beobachtende Fehler, dass die Mitarbeiter die Auswirkungen eines Risikos auf ihren eigenen Arbeitsbereich in der Regel überbewerten, während die Folgewirkungen auf andere Unternehmens- funkdonen unterschätzt bzw. überhaupt nicht wahrgenommen werden, kann auf diese Art und Weise relativ einfach reduziert oder gar vollständig eliminiert werden. Neben den vielfältigen Impulsen, die von einem solchen Risiko- Management-Komitee im Hinblick auf eine Optimierung der Risiko-Identifikation und -Bewertung ausgehen, weist es außerdem den Vorteil auf, dass das Thema Risiko-Management insgesamt wesentlich stärker innerhalb des Unternehmens verbreitet und verankert wird. In aller Regel fungieren die Mitglieder dieser Zirkel nämlich als wertvolle Multiplikatoren, die durch ihre Vorbildfunktion auch weitere Mitarbeiter in ihren Abteilungen zur Auseinandersetzung mit Risiken motivieren und so substanziell zu einer Verbesserung des Risiko-Bewusstseins beitragen können. Schließlich haben regelmäßige Treffen im Rahmen eines Risiko- Management-Komitees auch den Vorteil, dass die Koordination der unterschiedlichen Einzelinitiativen in den jeweiligen Unternehmensbereichen wesentlich vereinfacht und effizienter gemacht werden kann. So wird durch eine engere Kommunikation und Abstimmung beispielsweise erreicht, unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden und eine konsistente und widerspruchsfreie Risiko- Management-Strategie zu etablieren. Risiko-Management-Komitees können also insgesamt einen entscheidenden Beitrag leisten, um das hehre Ziel „ein einziges unternehmensweites Gesamtoptimum statt einer Vielzahl von abteilungsbezogenen Suboptima“ besser und schneller zu verwirklichen.

Zunächst einmal sind der Aufbau, die Verankerung und die Stärkung der Risiko-Kultur — analog der Entwicklung einer adäquaten Unternehmenskultur — permanente Prozesse, die wohl niemals abgeschlossen sein werden. Dementsprechend reicht es bei weitem nicht aus, die Ziele und Grundlagen eines ganzheitlichen Chancen- und Risiko-Managements einmalig gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren. Vielmehr müssen diese Prinzipien wieder und wieder betont werden, um auch tatsächlich eine nachhaltige Wirkung entfalten zu können. Im Gegensatz zum Wunschdenken vieler Unternehmen, dass sich die so genannte „Risk Awareness“ im Laufe der Zeit quasi automatisch herausbildet und im Denken und Handeln der Mitarbeiter, verankert wird, zeigt die Erfahrung, dass in der Praxis ganz konkrete Prozesse und Handlungsanweisungen erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen. Prozesse und Handlungsanweisungen, deren Umsetzung (oder Ignoranz) konsequenterweise auch in die Leistungsbeurteilung des jeweiligen Mitarbeiters mit einfließen sollten. Eine wesentliche Komponente hierbei sind natürlich adäquate Ausbildungs- und Trainingsprogramme. Diese sollten allerdings nicht nur „hartes“ Risiko-Management-Know-how, wie beispielsweise die wirkungsvolle Einrichtung einer Firewall zur Abwehr von Hackerangriffen und Computerviren, die Anwendung statistischer und finanzmathematischer Methoden zur Prognose des Kreditausfallrisikos oder ähnliches Faktenwissen, beinhalten. Mindestens ebenso große Aufmerksamkeit sollte vielmehr darauf gelegt werden, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zum ganzheitlichen, interdisziplinären Denken und Handeln zu fördern. Schließlich werden sie erst durch den berühmten „Blick über den Tellerrand“ in die Lage versetzt, Risiken nicht nur in ihrem eigenen Bereich zu suchen (und hoffentlich auch zu finden), sondern können gleichzeitig auch einschätzen, ob bzw. inwieweit diese auch Auswirkungen in anderen Abteilungen und Unternehmensfunktionen entfalten.

Risiko-Management ist ein wertschöpfender Prozess
In vielen Unternehmen wird vor allem die negative Seite des Risikos betrachtet. Doch es gilt nach wie vor der Satz: „Risk is the sugar and salt of life“. Um eine angemessene Risiko-Kultur zu etablieren, ist es daher zu allererst erforderlich, auch die „süße“ Seite des Risikos deutlich zu machen. Schließlich gäbe es ohne Risiken auch keinerlei Chancen und der verantwortungsvolle Umgang mit Risiken stellt in Wirklichkeit einen wesentlichen Werttreiber für das Unternehmen und damit auch für alle seine Stakeholder dar. Wenn die Mitarbeiter erst einmal verstanden haben, welch überragende Bedeutung dem Risiko-Management im heutigen Wettbewerbsumfeld zukommt, werden sie mit Sicherheit auch eher bereit sein, mit den verantwortlichen Risiko-Managern zu kooperieren und ihnen die benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen. Dieser Prozess kann ebenfalls durch ein geeignetes Anreizsystem beschleunigt und verbessert werden. Effektives und effizientes Risiko- Management stellt allerdings nicht nur für das Unternehmen insgesamt einen wertschöpfenden Prozess dar, sondern muss sich auch für den einzelnen Mitarbeiter oder zumindest die einzelne Abteilung auszahlen. Was spricht dagegen, wenn ein Unternehmen einen Teil der Kosteneinsparungen, die es durch das risikobewusste Verhalten seiner Mitarbeiter realisieren kann, auch an diese weitergibt? Anstatt die Vergütung eines Mitarbeiters bzw. Abteilungsleiters oder das Budget eines Unternehmensbereichs ausschließlich am Ergebnis festzumachen, sollte auch überlegt werden, welche Risiken zur Erreichung dieses Ergebnisses eingegangen werden müssen. Insgesamt kann ein Vergütungssystem (oder zumindest einige seiner Komponenten) durchaus in einer Art und Weise strukturiert werden, so dass es sich nicht an der absoluten, sondern an der risikoadjustierten Performance des Einzelnen bzw. der gesamten Abteilung orientiert. Auf diese Weise werden der vernünftige Umgang mit Risiken belohnt und das Eingehen oder die Inkaufnahme von (aus Sicht des Gesamtunternehmens) unerwünschten oder inakzeptablen Risiken gleichzeitig sanktioniert, selbst wenn letztere Strategie auf Grund glücklicher Umstände letztlich doch zu den gewünschten Erfolgen führen sollte. In der Praxis lässt sich eine solche „Bestrafung“ beispielsweise dadurch erreichen, dass bei fortgesetzter Missachtung von Sicherheits-Bestimmungen oder internen Vorgaben bzw. Policies (etwa der Verzicht auf die erforderlichen Schulungen zum Thema Bonitätsprüfung oder der Aufbau einer unzureichenden technischen Infrastruktur, um das Budget der Abteilung zu schonen) adäquate finanzielle Sanktionen folgen. Erfahrungsgemäß müssen derartige Konsequenzen aber auch rigoros durchgesetzt werden, damit das Thema „Risiko-Management“ wirklich ernst genommen wird. Eine gute Risiko-Kultur ist immer auch eine „wehrhafte“ Risiko-Kultur.

Informationsbewertung
Im Rahmen des Prüfungsprozesses werden die vorliegenden Informationen in der Akte eines Unternehmens zusammengeführt. Stellt nun ein Versicherungsnehmer einen Antrag, so ruft sich der Kreditprüfer die Akte des Risikos auf und überprüft im ersten Schritt, ob alle Informationen, die benötigt werden, um diesen Antrag zu entscheiden, vorhanden sind. Hierbei spielt die Höhe des Antrags eine wichtige Rolle. Je höher der Kreditantrag, desto mehr Informationen werden benötigt, da das Risiko der Versicherung bei einer Zeichnung mit der Höhe des Antrages steigt. Die Grenzen für die Beschaffung weiterer Informationen werden durch die Geschäftsleitung der Allgemeinen Kreditversicherung Coface AG festgelegt. Diese Grenzen sind veränderbar und stellen Richtlinien dar, die nicht automatisch eine Höchstgrenze setzen, sondern dem Kreditprüfer nach seinem eigenen Ermessen Spielraum lassen. Ausgerichtet werden die Grenzen in der Regel an der generellen wirtschaftlichen Lage sowie der Lage innerhalb einer bestimmten Branche. Sind die Informationen unvollständig oder werden noch Informationen für einen größeren Antrag benötigt, so werden diese angefordert. Die einzelnen Informationen werden nun geprüft und bewertet. Jetzt geht es um den wichtigsten Teil der Kreditprüfung: die Schadenverhütung. Das bedeutet, dass der Kreditprüfer aus der Vielzahl an Informationen Schlüsse ziehen muss, ob ein Engagement unkritisch ist oder Risiken frühzeitig zu erkennen sind.

Wirtschaftsauskünfte
Als erste Informationsquelle wird die Auskunftei-Information geprüft. Wichtige Rahmendaten sind dabei die Anschrift und Handelsregisternummer. Hierbei muss geprüft werden, ob es sich bei dem angefragten Unternehmen tatsächlich um das gewünschte Unternehmen handelt. Eine Verwechslung und damit verbunden ein Versicherungsschutz auf das falsche Unternehmen bedeutet, dass der Versicherungsnehmer im Schadenfall ohne Ersatz für seine ausgefallene Forderung bleibt. Geprüft wird zudem die Rechtsform: Uber die Rechtsform wird gleichzeitig die Haftungsbasis des Unternehmens definiert. Dabei ist zu klären, ob es sich hierbei um einen Gewerbebetrieb, bei dem der Inhaber mit seinem gesamten , Vermögen haftet, oder um eine GmbH, die als Basis nur die Einlage der Gesellschafter hat, handelt. Darüber hinaus wird das Gründungsdatum erhoben: Handelt es sich hierbei um ein alt eingesessenes Unternehmen oder ist es eine Neugründung? Ein Unternehmen, das bereits in der zweiten Generation am Markt vertreten ist, hat zwangsläufig einen größeren Kundenstamm als ein Unternehmen, das sich in seinem Gründungsjahr befindet. Normalerweise werden Unternehmen in den ersten beiden Jahren nach ihrer Gründung nicht versichert. Der Grund hierfür ist die fehlende Erfahrung in der Unternehmensleitung, der fehlende Kundenstamm und die Schwierigkeit, an aussagekräftige Informationen des Unternehmens zu gelangen. Ausnahmen existieren unter anderem bei Neugründung und einer damit verbundenen Übernahme eines Vorgängergeschäftes oder bei Gründung einer Tochtergesellschaft innerhalb eines großen Konzerns sowie bei nachgewiesener Erfahrung der Unternehmensleitung innerhalb des Geschäftsumfeldes.

Unternehmenszweck und Geschäftsführer
Beim Unternehmenszweck wird die Frage gestellt, welcher Branche das Unternehmen angehört. Ist es eine sensible Branche, die derzeit mit einer hohen Insolvenzrate kämpfen muss, zum Beispiel der Baubereich, oder ist die Branche relativ krisensicher? Auswirkungen auf die Kreditentscheidung hat eine derartige Branchenzugehörigkeit in der Regel mit der Zeichnung kleinerer Linien und mit einer genaueren Prüfung. Dann wird in der Regel der Geschäftsführer unter die Lupe genommen, denn ein wichtiger Punkt, der aus Informationen einer Auskunftei hervorgeht, sind die handelnden Personen. Anhand der Informationen der Auskunftei kann erkannt werden, ob die Geschäftsführer bereits Erfahrung in der Branche und in der Leitung eines Unternehmens haben und ob es seitens der Geschäftsführer Verbindungen zu anderen Unternehmen gibt. Sollten diese Verbindungen bestehen, so müssen die anderen Unternehmen ebenfalls überprüft werden, ob es sich um solvente Firmen handelt oder ob Verbindungen zu insolventen Unternehmen bestehen. Ist dies der Fall und es bestehen Verbindungen zu insolventen oder zahlungsunfähigen Unternehmen, handelt es sich hierbei um ein klares Negativmerkmal.

Gesellschafter
Mit den Daten über die Gesellschafter werden zwei wichtige Punkte geklärt. Zum einen kann aus dem Wissen, wer die Gesellschafter sind, abgeleitet werden, ob weitere finanzielle Mittel im Hintergrund vorhanden sind, um dem Unternehmen in einer Notlage zu helfen. Zum anderen kann so der Konzernhintergrund überprüft werden. Handelt es sich bei einem oder mehreren Gesellschaftern um Firmen, so wird das Unternehmen mit diesen verknüpft und somit eine Übersicht über alle zu einem Konzern gehörigen Unternehmen erstellt. Diese Übersicht zeigt nicht nur die Verbindung als solche, sondern auch, mit welchem Prozentsatz die Unternehmen aneinander beteiligt sind. Eine solche Verknüpfung erfolgt auch, wenn Privatleute die Anteile an verschiedenen Unternehmen halten und somit eine Verbindung zwischen beiden Unternehmen angenommen werden muss.

Bonitätsindex
Jede Wirtschaftsauskunftei versieht ihre Information mit einem so genannten Bonitätsindex. Dieser Bonitätsindex stellt eine Beurteilung des Unternehmens anhand der in der Information aufgelisteten Daten dar. Weiterhin finden Erfahrungen über die Zahlweise des Unternehmens Eingang in diesen Bonitätsindex. Der Wert 300 gilt bei der Allgemeinen Kreditversicherung Coface AG als so genannter Grenzwert. Ab diesem Wert wird das Unternehmen genauer überprüft und gegebenenfalls weitere Informationen angefordert. Weitere Informationen sind z.B. Daten zur Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz und sonstige das Unternehmen betreffende Informationen, beispielsweise die Mitteilung über einen Räumungsverkauf oder das Bestehen eines Ergebnisabführungsvertrages. Diese Daten gehen als Rahmendaten in die Prüfung des Unternehmens ein. Der Bonitätsindex wird als eines von vielen Ratings mit berücksichtigt. Zu bemerken bleibt aber, dass diese Informationen in der Regel nur als Basisinformationen dienen. Es besteht ein Nachtragsdienst zwischen Auskunftei und Kreditversicherung, damit Informationen über Änderungen beim Unternehmen auch über diesen Weg schnellstens an die Versicherung berichtet werden. Somit wird auch eine Veränderung der Zahlweise über den Bonitätsindex berichtet.

Bankinformation
Die Bankinformation hat, trotz ihrer allgemein gehaltenen Aussagen, einen wichtigen Stellenwert im Rahmen der Kreditprüfung. Über die Bank erhält der Kreditprüfer Informationen über die Kontoführung und über die Kreditierung des Unternehmens durch die Bank, auch wenn diese Informationen nicht mit Zahlen unterlegt sind. Negativmerkmale — etwa Rückscheck oder Lastschriftretoure — müssen in der Auskunft vermerkt sein. Eingehende Bankinformationen werden im EDV-System erfasst und erhalten durch das System automatisch ein Rating, das sich auf die ausgewählten Antworten innerhalb der Bankinformation stützt. Eine „positive Bank“ im Zusammenhang mit einer positiven Auskunftei-Information reicht derzeit aus, um Linien bis zu 200.000 € bereitzustellen.

Jahresabschluss
Werden Limite über die Summe von 200.000 € hinaus benötigt, ist eine Bilanz erforderlich. Bei der Bewertung der Bilanz werden die üblichen Kennzahlen herangezogen. Die Entwicklung der einzelnen Positionen im Laufe der Jahre — abgebildet werden im System die letzten drei Jahre — spielt ebenso eine Rolle wie die absoluten Zahlen. Darunter sind die Größen Eigenkapital mit Eigenkapitalquote, Umsatz, Ergebnis sowie der Liquiditätsgrad zu verstehen, hierbei insbesondere die Liquidität 3. Grades. Steigt das Engagement, gewinnt die Bilanz an Bedeutung. Dieser Stellenwert gilt nicht nur für den Jahresabschluss, sondern auch für unterjährige Zahlen, mit denen sich ein Trend im aktuellen Geschäftsjahr herausfinden lässt. Zur Auswertung und Bewertung von Bilanzen wird ein selbst entwickeltes Bewertungsschema verwendet, das die einzelnen Bilanzpositionen enthält und daraus die betriebswirtschaftlich wichtigen Kennzahlen errechnet. Dieses Schema wird als B2F bezeichnet und ist innerhalb der Coface-Gruppe einheitlich. Zu den Kennzahlen gehören unter anderem die Umsatzentwicklung, die Eigenkapitalquote und die Rentabilität des Unternehmens. Die errechneten Kennzahlen werden bewertet und können zwischen null und sechs Punkten erreichen. Sie werden dann mit einem Schlüssel gewichtet und fließen so in den “Objective Grade“ ein. Dieser soll auf Basis der Zahlen des Jahresabschlusses objektiv verdeutlichen, wie das Unternehmen finanziell aufgestellt ist. Natürlich lassen sowohl inländische als auch ausländische Bilanzen Bewertungsspielräume zu. Einzelne Positionen der Bilanz können unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Ein Beispiel hierfür sind die Verbindlichkeiten. Sofern nicht genau angegeben ist, ob diese kurzfristig oder langfristig sind, werden sie den kurzfristigen Verbindlichkeiten zugeordnet. Dies geschieht aus Gründen der Vorsicht. Möglich sind solche Bewertungsfreiräume dann, wenn ein kompletter Jahresabschluss, in dem auch die Erläuterungen enthalten sind, nicht vorliegt und der B2F-Wert auf Basis der reinen Zahlen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung erstellt werden muss. Der zweite Teil des B2F besteht aus so genannten „Soft Facts“. Diese weichen Faktoren beinhalten die Bewertung der Branche, das Länderrating und die „subjektiven Korrekturen“. Bei diesen Korrekturen hat der Kreditprüfer die Möglichkeit, weitere Punkte zu vergeben oder abzuziehen. Gehört ein Unternehmen beispielsweise zu 100 Prozent dem Staat, so kann dieses, obwohl es sich um eine Kapitalgesellschaft handelt, über die subjektiven Korrekturen aufgewertet werden. Mit diesen Korrekturen ist es deshalb möglich, Rahmenbedingungen, unter denen das Unternehmen am Markt tätig ist, in die Bewertung einfließen zu lassen. Ist die Bilanz ausgewertet, erhält der Kreditprüfer einen Wert, der sich zwischen 0 (theoretisch möglich) und einem nach oben offenen Wert bewegt. Der Wert 4 ist hierbei als Grenze festgelegt. Werte, die sich über dem Wert 4 befinden, sind als unkritisch zu sehen. Werte, die sich unterhalb der Grenze befinden, werden genauer überprüft und es müssen eventuell Maßnahmen eingeleitet werden. Auch hier ergeben sich natürlich Ermessensspielräume. Vergleicht man Werte von 4,1 und 3,9, so liegen diese auf verschiedenen Seiten der Grenze, obwohl sie nur von 0,2 Punkten getrennt werden. Es ist deshalb in jedem Fall nach der Auswertung der Bilanz und der Erstellung des B2F-Wertes weiter zu prüfen und der ermittelte Wert und die dazugehörigen Zahlen zu analysieren.

Zahlungsanforderungen
Weitere Informationen, die als sehr wichtig zu betrachten sind, stellen die Zahlungserfahrungen der Versicherungsnehmer und der Konzernhintergrund dar. Die Zahlungserfahrungen der Versicherungsnehmer, die dazu verpflichtet sind, jede Verschlechterung der Zahlweise zu melden, wird einbezogen und bei Unregelmäßigkeiten hinterfragt. Handelt es sich um Ratenzahlungen, Vergleichsangebote, Mahnbescheide oder Scheck- bzw. Lastschriftrückgaben, so wird eine Zeichnung unmöglich, da dann ein Liquiditätsproblem befürchtet werden muss. Diese Meldungen werden hinterfragt und als nichtig betrachtet, wenn sich herausstellt, dass es sich um Meldungen handelt, die nicht in einer schlechten Liquidität des Unternehmens begründet sind. Gründe können Reklamationen oder Buchungsfehler einer Bank sein.

Konzerneinbindungen
Der Konzernhintergrund spielt eine ebenso wichtige Rolle. Die meisten Sicherheiten, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann, erhält es von einer Konzernmutter oder einer anderen Gesellschaft innerhalb des Konzerns. Da in diesem Fall auch das Unternehmen überprüft werden muss, das die Sicherheit ausgestellt hat, hilft eine eindeutige Konzerngliederung, die Verflechtungen mit anderen Unternehmen genau zu erkennen. Weiterhin ist ein Unternehmen bei Schwierigkeiten des Gesellschafters oder einer Insolvenz des Gesellschafters selber gefährdet. Auch deshalb wird der Hintergrund genau überprüft, um Beziehungen zu finanziell angeschlagenen oder zahlungsunfähigen Unternehmen sofort ermitteln zu können. Es spielt jedoch nicht nur die Muttergesellschaft eines Unternehmens eine Rolle. Sollte es bei einem der Handlungsträger innerhalb des Unternehmens in der Vergangenheit zu Schwierigkeiten mit anderen Unternehmen gekommen sein, kann das eine Ablehnung der Zeichnung oder eine Zeichnung in eingeschränktem Rahmen nach sich ziehen. Wenn ein Unternehmen, das wegen eines Kreditantrages eines Lieferanten geprüft wird, seine eigenen Forderungen über eine Kreditversicherung absichert, so ist das ein positiver Aspekt. Hierbei spielt es keine Rolle, wo das Unternehmen seine Forderungen versichert. Eine Kreditversicherung wird deshalb als positiv erachtet, da die Forderungen des Unternehmens damit zu einem großen Teil sicher sind und Schwierigkeiten auf Grund einer Insolvenz eines größeren Kunden nicht zu erwarten sind. Die zuvor im Bereich der Informationsbeschaffung aufgeführten Punkte wirken sich ebenfalls auf die Kreditentscheidung aus, sind jedoch nicht in jedem Fall vorhanden und somit bei einem Großteil der Antragsentscheidungen von untergeordnetem Interesse.

Kreditentscheidung
Sind nun alle Informationen ausgewertet, so muss durch den Kreditprüfer eine Entscheidung getroffen werden. Diese Entscheidung bezieht sich auf drei festzulegende Werte. Der erste Wert ist der Gesamtrahmen, der für ein Unternehmen vergeben werden soll. Dieser Rahmen ändert sich mit jeder neuen Information, die bei der Kreditversicherung eingeht. Der Gesamtrahmen legt fest, welchen Gesamtbetrag alle gezeichneten Linien eines Risikos nicht überschreiten dürfen. Die Höhe des Gesamtrahmens richtet sich nach dem Umfang und der Qualität der Informationen, die über das geprüfte Unternehmen vorliegen. Hier ist der Kreditprüfer in seiner Entscheidung frei. Anzumerken bleibt, dass ein Gesamtrahmen über 200.000€ normalerweise nicht ohne Einblick in die Bilanz des Unternehmens gewährt wird. Der zweite Wert legt den Einzelabschnitt fest. Dieser Einzelabschnitt regelt, bis zu welcher Größe Anträge, sofern genug Freiraum im Gesamtrahmen ist, mit Vollzeichnung durch die Automatik entschieden werden. Gleichzeitig regelt dieser Einzelabschnitt die Anzahl der @ für das Produkt @-rating der Coface-Gruppe. Der Einzelabschnitt bewegt sich in der Regel zwischen 0 und 100.000 €. Größere Einzelabschnitte werden nur bei großen Konzernen vergeben. Die dritte Entscheidung bezieht sich dann auf den einzelnen Antrag, sofern dieser nicht durch die Automatik bereits entschieden wurde. Im Rahmen seiner Entscheidung bei einem offenen Antrag hat ein Kreditprüfer verschiedene Möglichkeiten. Der Antrag kann, wie vom Versicherungsnehmer gewünscht, in der vollen Höhe entschieden werden. Diese Vollzeichnung lässt den Versicherungsnehmer im gewünschten Umfang Geschäfte mit seinem Kunden machen. Eine weitere Möglichkeit ist die Ablehnung des Kreditantrags. Degen negative Informationen zu einem Kunden vor, so wird der Antrag abgelehnt und der Versicherungsnehmer sollte dann von einer Belieferung des Kunden Abstand nehmen, wobei der Versicherungsnehmer jederzeit die Möglichkeit hat, den Kunden auf eigenes Risiko zu beliefern.

Im Falle der Zahlungsunfähigkeit hat er jedoch keinen Anspruch auf eine Zahlung seitens der Kreditversicherung. Als Alternative kann der Versicherungsnehmer den Kunden auf Sicherheiten ansprechen. Sollten diese Sicherheiten auf die Versicherung ausgestellt sein, so kann es trotz vorheriger Ablehnung des Versicherungsschutzes doch zu einer Limitzeichnung führen. Die dritte Möglichkeit ist eine Teilzeichnung. Hierbei wird nicht der vom Versicherungsnehmer gewünschte Betrag bereitgestellt, sondern ein Teil davon. Gründe können fehlende Informationen oder die Güte der Informationen sein. Ist ein Risiko in Bezug auf die absoluten Zahlen positiv, jedoch in der Entwicklung bei einem negativen Trend oder sind die Informationen nicht gut genug für eine Vollzeichnung, so kann Der ein Teilbetrag gezeichnet werden, um das Risiko nicht von einer Belieferung durch den Lieferanten auszunehmen. Trifft der Kreditprüfer eine Teilentscheidung oder vergibt er eine Vollzeichnung, hat er zusätzlich die Möglichkeit, seine Entscheidung einzuschränken. So ist es möglich, ein Saisonlimit zu vergeben. Das bedeutet, dass ein Teil einer Linie zeitlich befristet und nach Ablauf dieser Zeit automatisch entzogen wird. Besonders Firmen mit einem stark saisonalen Geschäft sind hiervon betroffen. Weitere Einschränkungsmöglichkeiten bestehen in der Reduzierung des Kreditzieles. Das bedeutet, dass der Versicherungsnehmer früher eine Kreditzielüberschreitungsmeldung schicken muss und die Versicherung somit früher über eventuelle Zahlungsverzögerungen informiert wird. Wird Factoring betrieben, so kommt es in der Regel zu einer Reduzierung des Kreditzieles bei allen Lieferanten, da das Unternehmen das Geld für seine Forderungen früher durch das Factoringunternehmen erhält und somit in der Lage sein muss, seine Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen.

Bei diesem Instrument besteht auch die Möglichkeit, das Kreditziel zu verlängern, wenn beispielsweise Forderungen mit einer Valuta fakturiert werden. Die dritte Möglichkeit der Einschränkung besteht in einer Erhöhung des Selbstbehaltes. Der Versicherungsnehmer hat vertraglich einen Selbstbehalt vereinbart. Dieser liegt zwischen 20 und 30 Prozent. Der Selbstbehalt soll bewirken, dass auch der Versicherungsnehmer die nötige Sorgfalt im Umgang mit seinen Kunden walten lässt und sich nicht ausschließlich auf die Kreditversicherung verlässt. Wird nun der Selbstbehalt erhöht, so wird ein Teil des Risikos auf den Versicherungsnehmer übertragen, der entscheiden muss, ob er das Geschäft mit dem Kunden tätigen will, obwohl sein Risiko dabei größer als normal ist. Ist ein Antrag letztlich entschieden und eine Linie gezeichnet, tritt automatisch die so genannte Folgeprüfung in Kraft. Diese Folgeprüfung besagt, dass das Risiko regelmäßig überprüft und seine Bonität fortlaufend neu beurteilt wird. Um diese Folgeprüfung gewährleisten zu können, bestehen Nachtragsaufträge bei einem Teil der Informationsgeber. Oder es werden Wiedervorlagen erstellt, zum Beispiel bei der Bilanzanfrage, um rechtzeitig die Informationen auf den neuesten Stand zu bringen. Ein Engagement muss spätestens nach 12 Monaten neu überprüft werden, sofern zwischenzeitlich keine neuen Daten eingespielt wurden.