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Am ersten Januar 2007 trat eine Richtlinie in Kraft, die das europäische Bankensystem sicherer machen und die Unternehmen stärken sollte. Basel II heißt das Wunderwerk. Der für Binnenmarkt und Dienstleistungen zuständige EU-Kommissar Charlie McCreevy erklärte: Die Umsetzung dieser Richtlinie wird sowohl der EU-Wirtschaft als auch der Finanzstabilität zugute kommen und Vorteile für die Unternehmen und die Verbraucher bringen.

Auch der frühere Vorsitzende des Basler Ausschusses, William McDonough, bekundete seine Zuneigung zu den kleineren und mittleren Unternehmen. I love the Mittelstand, erklärte er im Januar 2002 auf einer Konferenz der Deutschen Bundesbank. In diesem Gremium, dem Notenbanker und Regierungsvertreter der führenden Industriestaaten angehören, sollen die Sicherungsvorschriften der Kreditwirtschaft verbessert werden. So geht es beim Basel-II-Abkommen um neue Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute, um die Bewertung von Kreditrisiken der Banken durch externe Prüfer – sogenannte Ratingagenturen – und um die Veröffentlichung dieser Ergebnisse.

Vor Inkrafttreten der Richtlinie mussten die Banken bei Firmenkrediten acht Prozent der verliehenen Summe mit eigenem Kapital absichern. Wenn also eine Bank einem Unternehmen einen Kredit von 100000 Euro bewilligt, muss sie 8000 Euro aus ihrem Eigenkapital dafür zurücklegen.

Doch nach Basel II soll diese Eigenkapitalbeteiligung der Banken nicht mehr pauschal ermittelt werden, sondern nach dem Risiko des jeweiligen Kreditengagements. Für Kredite an solide, erfolgreiche Unternehmen müssten die Banken weniger Eigenmittel aufbringen als für .Engagements bei Unternehmen mit schlechter Bonität. Für diese Kredite würden dann auch deutlich mehr Sicherheiten fällig.

Die unterschiedliche Risikobewertung schlüge sich natürlich auf die Konditionen nieder, die die kreditnehmenden Unternehmen von ihrer Bank erhalten. Für die Bank sichere Ausleihungen an solide Unternehmer würden niedriger verzinst als riskante Kredite an unsichere Kantonisten. Obendrein sollen künftig langfristige Kredite mit einem höheren Risikoaufschlag bewertet werden.

Für Kleinunternehmen sollte allerdings weiterhin eine Art Pauschale bei der bankinternen Risikosicherung gelten. Sie werden mit den Privatkunden in einem sogenannten Retailportfolio gebündelt, das mit einem einheitlichen Prozentsatz am Eigenkapitalanteil der Bank abgesichert werden muss.
Tatsächlich sollte Basel II und die entsprechende EU-Richtlinie eigentlich die Konsumkredite wie die Privatkundenkredite verbilligen, weil sie nicht mehr wie bisher mit acht Prozent des Eigenkapitals besichert sein müssen. Experten sprachen von einer um fünf Prozent niedrigeren Eigenkapitalsicherung.

Theorie und Praxis
Die Praxis, vor allem während der langen Verhandlungs- und Vorbereitungszeit auf das Inkrafttreten der Richtlinie, sah allerdings ganz anders aus. Basel II wurde zu dem Knüppel, mit dem die deutschen Mittelständler bis aufs Blut gezüchtigt wurden. Die deutschen Banken machten mit ihren Kunden kurzen Prozess. Wer nicht seine Bücher und Tresore öffnen mochte und den Firmenkreditberatern Zugang zu allen Betriebsgeheimnissen, Strategien und Produktentwicklungen gewährte, wurde ganz schnell aussortiert. So mancher Unternehmer sah sich von seiner Hausbank schon abgeschoben, bevor er sich über den fehlenden Kaffee bei der Besprechung mit dem Firmenkundenberater wundern konnte.

Unternehmer, die in einer Auftragsflaute ihre Hausbanken gar um einen Kredit bitten wollten, wurden oft gar nicht mehr vorgelassen. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHT) und andere Unternehmerverbände versuchten deshalb, ihre Mitglieder in Crashkursen in der Krisenprävention zu schulen, damit sie künftig rechtzeitig und vor den Prüfern der Banken die wahre Lage ihres Unternehmens erkennen und gegensteuern konnten.
Diese Nachhilfe war dringend erforderlich, denn die Banken begannen, schon Ende der 1990er Jahre den Mittelstand mit rüden Methoden heimzusuchen.
Gute Unternehmensführung reicht nicht mehr, klagte der Geschäftsführer der alteingesessenen und erfolgreichen Armaturenfabrik Hans Grohe nach einem Verhör durch seine Hausbank gegenüber dem Magazin Der Spiegel.
Die Verunsicherung, die die Kreditwirtschaft mit zahlreichen Razzien dieser Art ausgelöst hatte, beunruhigte sogar die damalige rot-grüne Bunderegierung. Der Bundeswirtschaftsminister Werner Müller warnte die Banken, die neuen Richtlinien für das Kreditgewerbe nicht zu eng auszulegen.

Die Banken hingegen, die immer gerne schnell und hart durchgreifen, wenn es ihren Interessen dient und der Kunde sich nicht recht wehren kann, ließen sich durch Appelle nicht bremsen. Auch nach einer Modifizierung der Bestimmungen, die der Kreditwirtschaft mehr Spielraum bei der Bewertung von Mittelstandkrediten lässt, wird vielen klein- und mittleren Unternehmen den Zugang zu Fremdkapital verwehrt oder unvermittelt der Hahn zugedreht. Und es werden ihnen beim geringsten Risiko hohe Zinsen abverlangt. Rund 37 000 Betriebe haben im Jahr 2005 dichtmachen müssen. Manchem ging sogar bei guter Auftragslage das Geld aus, nachdem die Bank den Daumen gesenkt hatte.

Schwachstellen, die zur Kreditverweigerung fuhren können, finden sich gerade bei neu gegründeten Kleinbetrieben. Rund die Hälfte aller Existenzgründer muss in den ersten fünf Jahren den Betrieb einstellen, klagen die Unternehmerverbände. Mal fehlen grundlegende kaufmännische Kenntnisse, mal kippt die Konjunktur oder neue, größere Wettbewerber besetzen die Nische, die der Jungunternehmer für sein Geschäft erobern wollte. Immer aber sind es die Banken, die entweder keinen Kredit für die Gründung geben wollen, oder aber schon bei ersten Turbulenzen oft ohne Vorwarnung plötzlich die Reißleine ziehen.

Am liebsten finanzieren Banken nur Sachen, die todsicher sind, klagt ein Unternehmensberater. Das seien dann langweilige Investitionen, die nur eine mäßige Rendite bringen. Aber auch da steigen die Banken nur ein, wenn sie den Kredit durch Sachwerte wie Immobilien absichern können.

Mit ihrer restriktiven Kreditvergabe treiben die deutschen Banken die Unternehmen entweder gleich in den Ruin oder in die Hände der Heuschrecken. Auf der Strecke bleiben in jedem Fall die Arbeitsplätze.

Die drastische Kurswende in der Kreditpolitik der Banken unter dem Mäntelchen des Basel-II-Vertrages hat in den vergangenen Jahren wahrscheinlich mehr Jobs in Deutschland vernichtet als die Folgen der Globalisierung. Das Wort Hausbank ist in manchen Unternehmerfamilien mittlerweile zum üblen Schimpfwort geworden. Und die Beschwichtigungen der Unternehmer- und Bankenverbände, dass die Basel-II-Richtlinie einen wichtigen Beitrag zur Sanierung, Konsolidierung und zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen geleistet habe, kann man auch für den größten Witz in der Geschichte der deutschen Wirtschaft halten. Nicht wegen der Richtlinie selbst, sondern wegen des Missbrauchs, den die deutsche Kreditwirtschaft damit getrieben hat.

Wenige Wochen nach dem glanzvollen Start entdeckte der Chef der neuen Bank, Albrecht Schmidt, dass Eberhard Martini, sein neuer Partner, Kreditrisiken bei Immobiliengeschäften in Höhe von 3,5 Milliarden € nicht angegeben hatte. Diese Wertberichtigungen hätten im Jahresabschluss 1997 berücksichtigt werden müssen.
Schmidt war persönlich tief erschüttert und machte aus seiner Verärgerung keinen Hehl: Ich habe eine bittere Enttäuschung erlitten und eine gehörige Wut im Bauch, erklärte der Bankchef. Er war vor allem bemüht, den Verdacht, er habe von der Schieflage im Immobiliengeschäft schon während der Fusionsverhandlungen erfahren, gar nicht erst aufkommen zu lassen. Ein Versagen dieses Ausmaßes habe er sich nicht vorstellen können, tobte Schmidt und forderte personelle Konsequenzen.

Allerdings waren die Risiken, die im aus dem Ruder gelaufenen Immobiliengeschäft der Hypobank lauerten, offenbar auch der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft WEDIT nicht aufgefallen. Der Vorstand habe die entsprechenden Unterlagen nicht herausgegeben, versuchten sich die Prüfer später der Verantwortung zu entziehen.
Am 30. Oktober verkündete Martini forsch: Der 1997er Abschluss war in Ordnung. Einen Rücktritt von seinem Aufsichtsratsmandat lehnte er ab. Im November wurde der verbale Schlagabtausch zwischen den beiden Topbankern heftiger, die Angriffe peinlicher. Martini i nahm sich den neuen Großbankchef zur Brust: Schmidts Charakter ist vom Ehrgeiz zerfressen, so ein Mann kann keine Bank führen.

Die weitere Eskalation wäre vielleicht noch vermeidbar gewesen, wenn der Aufsichtsrat konsequente Aufklärungsarbeit geleistet hätte, schrieb das Manager Magazin im Mai 1999. Doch dazu konnte sich das Kontrollgremium nicht durchringen, obwohl – wie das Hamburger Wirtschaftsmagazin berichtete – einer der Räte, DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp, dringend empfahl, die Angelegenheit transparent aufzuarbeiten. Schließlich wisse er aus eigener Erfahrung, was es bedeute, mit unangenehmen Wahrheiten an die Öffentlichkeit zu gehen.
Doch den Mitgliedern des Aufsichtsgremiums ging es offenbar j weniger um das Image der Bank als vielmehr um das Ansehen der | Banker, genauer um das der Hyponesen, wie die Mitarbeiter der J ehemaligen Hypobank von den Vereinsbankern intern genannt j wurden. Aufsichtsratschef Klaus Götte suchte einen Kompromiss, der den Hypobankern half, das Gesicht zu wahren, und dem die verärgerten Vereinsbanker im Vorstand gerade noch zustimmen konnten.

So einigten sich die Räte schließlich darauf, die 3,5 Milliarden-€-Schieflage als außerordentliche Wertberichtigung des Jahres 1998 auszuweisen, die sich durch einen Methodenwechsel bei der Risikobewertung ergeben habe, zitierte das Manager Magazin. Danach sprach der Aufsichtsrat, wie es im gehobenen Wirtschaftskreisen üblich ist, dem gesamten Vorstand sein Vertrauen aus.

Im Januar 1999 versuchte Ex-Hypobanker Martini, seinen Widersacher Schmidt auszuhebeln. Als über die Verlängerung von Schmidts Vertrag beraten werden sollte, war Martini dagegen und versuchte auch seine Ratskollegen davon zu überzeugen, dass Schmidt nicht der richtige Mann für die neue Bank sei. Mit dieser Meinung stand Martini allerdings allein – Schmidts Vertrag wurde mit überwältigender Mehrheit von 19:1 Stimmen verlängert.

Im Februar 1999 stellte die HypoVereinsbank die Ergebnisse des Fusionsjahres 1998 vor. Bankchef Schmidt kündigte einen radikalen Sparkurs an, vor allem die Immobiliensparte und das Kreditgeschäft wurden drastisch zurückgenommen. Der Kampf der beiden Topbanker Schmidt und Martini zog sich hin. Im März beschloss der Aufsichtsrat, eine Sonderprüfung des Immobilienbereichs zu veranlassen.
Der Aufsichtsratsvorsitzende Klaus Götte trat schließlich am 20. März 1999 zurück. Als seinen Nachfolger holte der Großaktionär Allianz im April 1999 den Ex-Vize-Präsidenten der US- Investmentbank J.P. Morgan, Klaus Viermetz, ins Boot. Viermetz, einer der wenigen Deutschen, die an der Wallstreet Karriere gemacht haben, kannte Schmidt und die Bank. Er hatte den Hypo- Vereinsbank-Chef 1997 bei der Abwehrstrategie gegen die Deutsche Bank und bei der Übernahme der Hypobank beraten.

Der neue Aufsichtsratsvorsitzende hatte viel zu tun.
Die Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre forderte eine Ausgleichszahlung für die früheren Vereinsbank-Anteilseigner. Der Wert der Hypobank sei schließlich geringer gewesen, als bei der Berechnung des Aktientauschverhältnisses angenommen worden war. Auf der Hauptversammlung am 6. Mai 1999 machten die 1 privaten Anteilseigner der HypoVereinsbank ihrem Ärger Luft. 1 Seit dem Immobilienskandal im Herbst 1998 hatten ihre Aktien i ein Drittel ihres Werts verloren. Gemessen an der Börsenkapitalisierung der Bank waren 17 Milliarden € vernichtet worden.
Zehn Stunden wurde debattiert. Nur dank der geschickten Moderation von Aufsichtsratschef Viermetz konnte der Eklat verhindert und ein Kompromiss erzielt werden: Über die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat sollte erst entschieden werden, wenn das Ergebnis der Sonderprüfung vorlag, für die die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO engagiert wurde.

Als BDO drei Tage vor der Aufsichtsratssitzung am 26. Oktober 1999 das Gutachten präsentierte, bestätigte sich der Verdacht. Die Risiken aus den Immobiliengeschäften waren noch höher ausgefallen als ursprünglich angenommen: Der Fehlbetrag lag 3 nach Bewertung durch die Prüfer bei 3,6 Milliarden €. Bankchef Schmidt sah sich rehabilitiert und begann eine schonungslose Abrechnung mit den Hypobankern im neuen Bankvorstand.

Ex-Hypobank-Chef Eberhard Martini musste sein Aufsichtsratsmandat zurückgeben. Sein früherer Finanzchef Werner Ministermann, der für die Bilanz verantwortlich war, wurde ebenfalls I seines Amtes, der Leitung der Hamburger HypoVereinsbank-Tochter Vereins- und Westbank, enthoben. Vier weitere ehemalige Hypobank-Vorstände, Peter Hoch, Martin Kölsch, Martin Schütte und Josef Wertschulte, die an den riskanten Immobiliengeschäften nicht direkt beteiligt waren, baten ebenfalls um ihre Entlassung.

Vor denen muss man den Hut ziehen, denn die haben sich, ohne dass ein eigenes Verschulden vorlag, der Gesamtverantwortung des Vorstands gestellt, bewerteten ehemalige Hypobank Mitarbeiter den Abgang des Quartetts. In Kreisen der Aktionäre wurde der spektakuläre Abgang für unabwendbar gehalten:
Reinen Tisch zu machen war die einzige Möglichkeit, um die Bank in die Lage zu versetzen, in Zukunft unbelastet nach vorne blicken zu können.
Vor allem den Großaktionären Allianz, Viag und dem Freistaat Bayern lag daran, die Altlasten aus dem Immobiliendebakel loszuwerden.

Erhebliche Nachwirkungen hatte der Skandal auch auf die Mitarbeiter der Bank. Durch den Machtkampf an der Spitze wurde die Belegschaft gespalten.
Das war nicht alles. Als der Börsenboom 2001 jähr abriss und die Aktienkurse auf Talfahrt gingen, zerplatzten auch die Träume von einer schnellen Sanierung der Schieflage bei der Hypobank. Schmidt versuchte durch die Übernahme der Bank Austria Kreditanstalt, die ein ertragreiches Osteuropa-Geschäft betrieb, ein Gegengewicht zum Ausgleich der Verluste zu schaffen.
Doch das reichte nicht, um die desaströse Lage im Privatkundengeschäft und im Immobilienbereich der HypoVereinsbank aufzufangen. Der Berg an riskanten Krediten betrug 23 Milliarden Euro.

Anfang 2003 übernahm Dieter Rampl, ein ehemaliger Vereinsbanker, das Ruder. Er verordnete der Bank den ersten scharfen Sparkurs. 11000 von 70000 Arbeitsplätzen sollten eingespart werden. Filialen wurden geschlossen. Natürlich war für die Schieflage nur die schlechte Konjunktur verantwortlich. Dass sich die Bank – und da vor allem die Hypo-Seite – durch leichtsinnige und oft auch betrügerische Immobiliengeschäfte in die katastrophale Situation manövriert hatte, wurde nicht erwähnt.

Im Jahr 2003 wurden die ersten riskanten gewerblichen Kredite in die neu gegründete Tochter Hypo Real abgeschoben und an die Private-Equity-Gesellschaft Lone Star verscherbelt. Auch in den folgenden Jahren versuchte Schmidt-Nachfolger Rampl weiteren Ballast abzuwerfen. Beteiligungen wie die Norisbank wurden verkauft, die österreichische Tochter Bank Austria brachte er gegen den Widerstand seines Vorgängers Schmidts wieder an die Börse und verschaffte sich so Kapital.
Im Jahr 2005 gab es kaum noch Hoffnung, dass die HypoVereinsbank aus eigener Kraft die Talsohle überwinden könnte. Rampl suchte nach einem Partner für die zweitgrößte deutsche Geschäftsbank. Spekulationen zufolge hatte er ein Auge auf die Commerzbank geworfen. Doch die wollte mit dem angeschlagenen Münchner Bankkonzern und seiner Schieflage nichts zu tun haben.

Renditegierige Private-Equity-Gesellschaften bewahren die ausgezehrten Unternehmen zwar vor dem Kollaps, doch in den seltensten Fällen vor Zerschlagung und Verkauf. Nach dem Rückzug der Heuschrecken ist das Unternehmen in der Regel nicht mehr wiederzuerkennen. Es wird rationalisiert, filetiert und amputiert, was das Zeug hält, um beim Wiederverkauf nach einigen Monaten oder Jahren eine möglichst hohe Rendite zu erzielen.
Wie Private-Equity-Fonds zusammen mit den Banken Tausende von Arbeitsplätzen vernichten können, zeigt der Fall der Friedrich Grohe AG. Der Armaturenhersteller wurde 1936 gegründet und zählte als Familienunternehmen zu den deutschen Traditionsfirmen mit Erfolgen im In- und Ausland. Die Armaturen verkauften sich gut. 4600 Mitarbeiter beschäftigte die Firma in ihren Niederlassungen und Werken in Hemer, Lahr und Herzberg, in Portugal, Kanada und Thailand.
Im Jahr 1999 hatte dann die Familie genug vom Unternehmerdasein in Deutschland, wollte lieber Kasse machen und sich in die Schweiz zurückziehen.

Der Fall Friedrich Grohe AG
Die Verhandlungen mit dem Finanzinvestor BC Partners beginnen im Mai 1999, und schon im Juli sind sich die Partner einig. Die Familie verkauft ihre Anteile an die kurz zuvor von BC Partners gegründete Gesellschaft Renata, die wenig später wieder in Grohe Holding umbenannt wird. Die Verkäufer kassieren 1,2 Milliarden Euro. Doch den Kaufpreis zahlt nicht etwa BC Partners allein. Der Private-Equity-Fonds mit Sitz auf der britischen Kanalinsel Guernsey, einem bekannten Steuerparadies, steuert nur etwa 390 Millionen Euro bei. Rund 800 Millionen werden gepumpt. Die Darlehen geben vor allem die Dresdner Bank und die HypoVereinsbank. Sie stückeln die Anleihen und geben sie später an 20 andere Banken weiter.

Unter BC Partners geht es zunächst weiter aufwärts mit der Firma Grohe. Forschungsausgaben werden erhöht, die Markteinführung neuer Produkte wird beschleunigt. Kleinere Werke in Deutschland werden zusammengelegt, die Niederlassung in Portugal wird ausgebaut. Eine Verschiebung von Arbeitsplätzen lässt sich zwar nicht übersehen, aber Grohe war schon vor dem Verkauf mit seinem Auslandsanteil von 72 Prozent gut gefahren. Die Auslandsmärkte kompensierten den stagnierenden Inlandsabsatz.

Im Jahr 2003 beginnt BC Partners dann Kasse zu machen: 200 Millionen Euro Firmenkapital werden abgezogen und an die Private-Equity-Gesellschaft überwiesen. Es sind Pläne im Gespräch, dass BC Partners Grohe wieder an die Börse bringen will. Doch dann kommt alles anders: Im Jahr 2004 geht das Unternehmen an
zwei neue Eigentümer. Eine Beteiligungsgesellschaft der Credit Suisse First Boston (CSFB) und die Private-Equity-Firma Texas Pacific Group übernehmen den Armaturenhersteller für 1,5 Milliarden Euro im Mai 2004.

Den größten Teil des Kaufpreises erhalten BC Partners und die Banken als Darlehensgeber. Die Schulden werden neu sortiert. Immerhin erhält das Unternehmen eine Kapitaleinlage von 800 Millionen Euro. Doch dann geht es erst richtig los. Der Vorstand wird ausgewechselt, die Berater von McKinsey durchforsten das Unternehmen auf Einsparungsmöglichkeiten. Das große Monopoly beginnt.
Werke und Produktionsstätten werden hin- und hergeschoben. Die Herstellung in Kanada soll ins kostengünstigere Mexiko verlegt werden, der Anteil der Produktion in Deutschland auf 50 Prozent heruntergefahren werden. Horrorzahlen kursieren: Ein McKinsey-Szenario sieht den Abbau von 2700 Arbeitsplätzen vor, wobei rund 1500 neue Jobs im Ausland geschaffen werden sollen – vor allem durch den Neubau eines Werkes in Polen.

Ein anderer Plan geht von einer Streichung von 1570 Stellen aus. 12000 Produkte fallen dem Rotstift zum Opfer. Wie auch immer: 150 Millionen Euro muss Grohe pro Jahr einsparen. Die Finanzinvestoren, aber auch die Banken erwarten schließlich eine angemessene Rendite für ihr Engagement. Die Kredite, die auf Grohe lasten, weil die Investoren ihren Kauf finanziert haben, müssen auch bedient werden. Und die Verzinsung des eingesetzten Kapitals entspricht ebenfalls den Bedingungen der internationalen Finanzmärkte. Die Zeche zahlen die Arbeitnehmer.
Und Grohe wird kein Einzelfall bleiben. Im Mittelstand steht eine große Veränderung an. Der Generationenwechsel wird nicht glattlaufen. Vielen Erben wird Bares lieber sein als ein Unternehmen, um das man sich ständig kümmern muss. Die Banken rechnen mit Unternehmen im Wert von vielen Milliarden Euro, die in den kommenden Jahren den Eigentümer wechseln könnten. Die reiche Beute lockt längst kapitale Haie aus internationalen Gewässern an.