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Sie wissen bereits, dass Sie Marketing vor einige schwierige und verwirrende Fragen stellt. Ansonsten hätten Sie dieses Geldanlage-Portal wahrscheinlich nicht gekauft. Sie werden hier sicherlich passende Antworten finden, weil dieses Geldanlage-Portal die Praxis und nicht die Philosophie des Marketing beschreibt. Wenn Sie möchten (und es Ihr Zeitplan verlangt), können Sie gleich in das Artikel springen, das Ihr aktuelles Problem löst. Das ist in Ordnung. Aber Sie sollten auch wissen, dass es sich langfristig auszahlt, wenn Sie logischer und organisierter ans Marketing herangehen, und oft lohnt es sich auch auf kurze Sicht.

Dieses Artikel konzentriert sich darauf, wie man Marketing auf organisierte und zielgerichtete Weise betreibt. Als Marketingmensch werden Sie mit so vielen wesentlichen Entscheidungen konfrontiert, mit den kleinsten Details und vielen einzelnen Budgetposten – davon unterliegen in den meisten Organisationen zu viele nicht der direkten Kontrolle durch die Marketingabteilung. Das Ergebnis dieser Zersplitterung ist die Tatsache, dass Marketinganstrengungen mit jeder neuen Idee oder Kundennachfrage hochschnellen, ähnlich wie übermütige Kaninchen. In den meisten Organisationen hoppeln hunderte Marketing-Kaninchen herum, jedes in eine andere Richtung als die übrigen. Daher befürchte ich, die Realität sieht so aus, dass Marketing die am wenigsten effiziente und effektive aller grundlegenden Unternehmensfunktionen ist.

Ein Teil der Schwierigkeit des Marketing liegt in der wenig beachteten Tatsache, dass die meisten anderen Unternehmensfunktionen in gewissem Sinn Teil des Marketing sind. Das liegt daran, dass alles, was mit dem Kunden zu tun hat, Marketing ist. Die augenscheinlichen Berührungspunkte mit dem Kunden, wie Produkte und Werbeanzeigen, sind für das Marketing leichter zu kontrollieren. Aber weniger offensichtliche Berührungspunkte, wie Rechnungen, Garantien, Dienstleistungen, sogar das Erscheinungsbild der Angestellten und die Leichtigkeit, mit der Verpackungen geöffnet und entsorgt werden können, sind auch ein Bestandteil des komplexen Marketingbildes. Diese versteckten Marketingfunktionen erschweren die Marketingaufgabe noch erheblich. Zunächst einmal haben Marketingleute natürlich den härtesten Job – sie müssen potentielle Kunden aufspüren und sie zum Erstkauf und Wiederkauf motivieren. Das ist nicht einfach! Trotzdem gibt es keinen guten Grund, warum Marketing am Rande des totalen Chaos betrieben werden sollte. Es ist wirklich nicht so schwer, diesen Job besser zu machen.

Alles, was Sie brauchen, ist ein fähiges Marketing-Programm. Unter einem Marketing-Programm versteht man jede koordinierte Anstrengung, mit den Kunden zu kommunizieren und sie durch verschiedene Beeinflussungstaktiken zu überreden, Ihr Produkt zu kaufen, zu gebrauchen und wieder zu kaufen. Ob Sie das Marketing-Programm nun im Rahmen eines monatelangen Planungsprozesses entwickelt oder nur auf die Rückseite eines Bierdeckels skizziert haben, es hilft Ihnen garantiert, diese querschießenden Hasen dazu zu bringen, alle in dieselbe Richtung zu ziehen. Ein gutes Marketing-Programm wird die gewinnorientierten Erträge all Ihrer Marketinganstrengungen steigern, Verschwendung und Ineffizienz aufdecken und Ihnen zu durchschlagenden Ergebnissen verhelfen. Wirklich! Daher bitte ich Sie inständig, nehmen Sie sich die Zeit, dieses Artikel so bald wie möglich durchzulesen und anzuwenden.

Wie Sie über Marketing nachdenken
Im Marketing müssen Sie eine ganze Menge Maßnahmen planen und koordinieren, um Kunden zu erreichen und sie zu veranlassen. Ihr Produkt zu kaufen, zu gebrauchen und wieder zu kaufen. Selbst in den kleinsten Unternehmen fallen mehr als ein Dutzend solcher Aktivitäten an. In mittelgroßen und großen Unternehmen geht die Zahl in die Hunderte und Tausende. Viele verschiedene Tätigkeiten haben einen Einfluss auf die Kunden und Ihr Verhalten. Einige dieser Aktivitäten werden von Leuten durchgeführt, die das Wort Marketing in Ihrem Titel tragen, aber bei vielen ist das auch nicht so. Einige dieser Leute stehen nicht einmal auf der Gehaltsliste, weil die Vergabe von Marketingaufgaben an Subunternehmer alltäglich ist. Die bedeutendste Einflussquelle eines Marketingmenschen ist ein passendes Marketing-Programm, das alle diversen Marketingaktivitäten koordiniert und bündelt. Sie können die Entwicklung eines solchen Programms Planung, Management, Vision oder einfach gesunden Menschenverstand nennen. (Tatsächlich gibt es keine einheitliche Bezeichnung dafür.)

Nennen Sie es, wie Sie wollen, solange Sie es in die Tat umsetzen! Wenn Sie nicht darüber nachdenken, welche Marketingziele Sie erreichen und insbesondere, wie Sie sie erreichen wollen, werden diese ganzen sogenannten Marketingaktivitäten zu nichts führen. Sie werden sich bestimmt nicht zu dem koordinierten Programm vereinigen, das darauf abzielt, die Kaufentscheidungen der Kunden zu Ihren Gunsten umzustimmen. Aus diesem Grund beginnt dieses Geldanlage-Portal mit den Grundzügen der Entwicklung eines Marketing-Programms. Wahrscheinlich finden Sie diesen Ansatz verwunderlich, weil es üblich ist, Marketing vom anderen Ende her aufzurollen – d.h. von den Taktiken wie Werbeanzeigen. Gutscheine und Veranstaltungen, die den Großteil dieses Buches einnehmen. Tabelle 1.1 zeigt das besagte Budget.

Tabelle 1.1: Marketingbudget

Posten	Kosten
Informationsmaterial und Broschüren für den Vertreterstab	€	12.450
Vorstandsspesen (Reisen. Essen, Golfveranstaltungen	€	54.750
Werbung (in Fachzeitschriften, durch Agentur AdPro)	€	82.154
Werbegeschenke (Tassen, Kappen, Golfhemden)	€	11.181
Fachmessen (Stände und Gratis-Software, drei Computermessen)	€	72.090

Der Grund dafür, dass Marketingaktivitäten häufig kein Programm ergeben, liegt darin, dass man die Sache eben von der falschen Seite her angeht. Den typischen Marketingaktivitäten fehlt die Zielausrichtung, Koordination und der einheitliche Zweck eines guten Marketing- Programms. Sie preschen alle in verschiedene Richtungen davon, und es bleibt nicht viel übrig, wenn sich die Wogen geglättet haben – außer, dass ein Budget verpulvert wurde, ohne einen angemessenen Ertrag zu erwirtschaften.

Die typische Herangehensweise an eine Programmplanung
Sehen Sie sich hier mal ein typisches Beispiel für eine Programmplanung an. Maria Johnen ist gerade zur Marketingleiterin ihrer Abteilung in einem mittelgroßen Unternehmen befördert worden. Ihr Chef bittet sie, einen Plan und ein Budget zur Vermarktung ihrer Software aufzustellen. (Die Software wird von anderen Unternehmen in der Buchhaltung eingesetzt, daher muss Maria die Buchhalter der Unternehmen davon überzeugen, das Produkt und dessen Upgrades zu kaufen.) Maria war zwei Jahre in der Produktentwicklung für die Qualitätskontrolle zuständig und hatte davor ein Jahr im Verkauf gearbeitet, mit Zugriff auf umfangreiche Firmenkonten. Qualität und Verkauf sind zwei wichtige Aspekte des Marketing. Darum gab man ihr den Posten als Marketingleiterin. Aber sie hat bisher noch nie ein Marketing-Programm entwickelt. Wie gut wird ihr das wohl gelingen?

Leider verhaut sie es tüchtig, indem sie ein Budget vorlegt, das sich kaum von dem des Vorjahres unterscheidet. (Das ist ein großer Fehler, wie ich später noch zeigen werde, denn das Vorjahresbudget basierte nicht auf einem schlüssigen Marketing-Programm. Entwickeln Sie zuerst das Programm und stellen Sie dann erst das Budget dafür auf!) Aber wer kann Maria die Schuld geben? Da sie nur zwei Wochen Zeit für die Vorlage ihres Budgets hat, muss sie sich ganz schön ins Zeug legen, um herauszufinden, was zu tun ist. Sie sieht sich zuerst die Budgetposten des letzten Jahres an (was immer ein Fehler ist, es sei denn. Sie wissen, dass diese gut kalkuliert waren!).

Maria erscheint das Budget ziemlich detailliert (obwohl Sie noch sehen werden, dass es wirklich auf ein anderes Detailliertheitsniveau gesetzt werden muss). Aber wie soll es für nächstes Jahr modifiziert werden? Sie schaut beim Verkaufsleiter vorbei – er ist ihr Mentor im Unternehmen und derjenige, der sie zu Beginn eingestellt hatte. Zu ihrem Problem meint er: Ich will ganz ehrlich sein. Durch Marketing sind uns seit Jahren die Hände gebunden. Wir brauchen eigentlich das Doppelte von dem, was uns im Budget für Werbegeschenke zugeteilt wird. Meinem Vertreterstab gehen gewöhnlich bereits nach einem halben Jahr die Geschenke aus. Außerdem sollten wir unser gesamtes Informationsmaterial austauschen. weil wir nächstes Frühjahr eine neue Reihe mit verbesserten Versionen für all unsere Produkte herausbringen werden. Die voraussichtlichen Kosten belaufen sich auf € 30.000, wenn wir alles im Vierfarbdruck machen.

Sind diese Ausgaben wirklich nötig? fragt Maria. Ich garantiere, dass der Absatz steigen wird, wenn Sie diese Ausgaben im Budget berücksichtigen, erwidert ihr früherer Chef. Und wenn Sie’s nicht tun, dann wird wohl jeder wissen, warum wir unsere Verkaufsziele nicht erreicht haben werden. Aber woher soll das Geld kommen? Ich bezweifle, dass der Präsident einer Verdopplung des Marketingbudgets zustimmen wird. Das ist einfach, meint der Verkaufsleiter. Kürzen Sie einfach die unnötigen Ausgaben. Wie diese ganze Firmenunterhaltung. Die Manager nutzen das nur als Schmiergeld. Die beteiligen sich doch gar nicht am Verkauf, sondern hängen nur mit den Managern unserer Kundenunternehmen in Golfclubs ‘rum, nachdem die Vertreter das Geschäft unter Dach und Fach gebracht haben. Diese Handelsmessen sind auch Verschwendung. Unsere Kunden sind Buchhalter; die besuchen keine Computermessen! Aber unsere Programmierer würden gern mal auf ein paar Messen gehen, weil sie da Kontakt zu ihren Kumpels aus der Computerindustrie knüpfen könnten.

Wenn Sie jemals in einem Unternehmen mit mehr als einem Angestellten gearbeitet haben, können Sie sich vorstellen, wie diese Geschichte weitergeht. Wir sprechen hier über Politik. Bis Maria dann fix und fertig ist, werden ihr alle, die in ihrem Budget ein Eisen im Feuer haben, gut zugesprochen haben – außer Ihre Kunden. Je nach dem. wer den größten Einfluss auf sie hat. wird sie einige Posten um fünf oder zehn Prozent hochboxen. Wenn sie Glück hat, wird ihr Chef genügend Einsicht haben, um die anderen Posten nicht um den gleichen Betrag zu kürzen. Aber das Endergebnis wird unausweichlich dem Vorjahresbudgets in bemerkenswerter Weise ähneln. Und ihm wird keine klare kundengerichtete Begründung innewohnen.

(Übrigens, wenn Sie jetzt denken: He, Maria könnte doch niemals in zwei Wochen eine Kundenumfrage durchführen, nun, dann denken Sie noch nicht wie ein Marketingmensch. Es dauert nur zwei Minuten, zum Telefon zu greifen und einen Kunden anzurufen.) Das bedeutet, dass das Programm, wenn man es überhaupt so nennen kann, so ziemlich das gleiche wie letztes Jahr sein wird. Eben wie die Marketingbudgets der meisten Unternehmen jahraus, jahrein gleich aussehen (stimmt doch, oder!).

Der Wandel von der Budgetorientierung zur Einflussorientierung
In Marias Marketingbudget sind keine Posten für Verkauf, Produktentwicklung und Kundendienst aufgeführt. Diese Tätigkeiten werden von unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt – Abteilungen, denen wahrscheinlich wesentlich höhere Budgets zu Verfügung stehen. Daher sind Maria durch die Abteilungsstruktur des Unternehmens die Hände gebunden. Ihr Budget wird sich, egal wie hoch es ist, nur auf die sekundären Aktivitäten auswirken, die diese drei Schlüssel zum Marketingerfolg unterstützen. Als Marketingleiterin hat sie zwar einen Logenplatz, aber sie ist nicht im Mittelpunkt des Geschehens. Das bedeutet, dass ihr Budget keine gute Basis zur Planung des Marketing-Programms darstellt – ebenso wenig, wie das Budget Ihrer Marketingabteilung diese Funktion erfüllt. Wer steht denn jetzt eigentlich in der Marketing-Arena?

Nun es sind sicherlich die Leute, die neue Produkte entwickeln. Nicht zu vergessen die Vertreter, die Autoren des Kundenhandbuches. die Leute, die die Kunden telefonisch und vor Ort unterstützen, und vielleicht die leitenden Angestellten, die all diese Unterhaltungssachen durchführen. Sie werden wohl auch noch die Programmierer einschließen müssen, die einige Male im Jahr aus ihren Schneckenhäusern kriechen, um zu einer Messe der Computerbranche zu gehen. Durch die Tätigkeiten all dieser Mitarbeiter entstehen also Gelegenheiten, mit momentanen und zukünftigen Kunden in Kontakt zu kommen.

Jede dieser Gelgenheiten ist daher ein potentieller Einflusspunkt (definiert als die Gelegenheit eines möglichen Kundenkontaktes, die zum Kommunizieren und Überzeugen genutzt werden kann). Anzeigen in Fachzeitschriften sind ebenso Einflusspunkte wie diese Werbegeschenke, die man Kunden überreicht. Aber einige Einflusspunkte sind wichtiger als andere. Daher muss sich jedes Marketing-Programm auf die wesentlichen, oder hauptsächlichen, Einflusspunkte konzentrieren und deren Umsetzung das ganze Jahr hindurch überwachen. Falls das bedeutet, dass man seine Arbeit mit der anderer Abteilungen koordiniert, dann muss Koordination als ein Schlüsselelement des Programms aufgenommen werden.

Wie man eine Analyse der Einflusspunkte durchführt
Ich empfehle Ihnen, das, was ich eine Analyse der Einflusspunkte nenne, an den Anfang Ihrer Bemühungen zu setzen, ein Marketing-Programm zu entwickeln oder zu modifizieren. Eine Analyse der Einflusspunkte ist, sehr einfach ausgedrückt, eine Aufzählung aller Gelegenheiten, bei denen Kunde und Unternehmen miteinander in eine Wechselbeziehung treten. Sie brauchen diese Liste zum Entwurf eines Programms, weil es der Zweck des Programms ist. all diese Kontaktmöglichkeiten in koordinierter, strategischer Weise zu nutzen, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Die Liste wird Ihnen behilflich sein, den kompletten Marketingprozess zu überblicken (er bietet immer ein umfangreicheres Bild als wir erwarten!) und dabei die Stolperfallen zu umgehen, die Maria und ihren Kollegen zum Verhängnis wurden. Die Analyse stellt sicher, dass Sie erkennen, was Ihr Marketing-Programm wirklich bewirkt und was nicht – tief unten auf dem Grund, wo es mit den Kunden in Berührung kommt. Im Folgenden gebe ich Ihnen eine Anleitung zum Aufbau einer Analyse der Einflusspunkte.

Das Arbeitsblatt der Einflusspunkte
Füllen Sie dieses Arbeitsblatt für jeden Ihrer Kunden aus. (Sie haben richtig verstanden: Ich meine, Sie sollten ein separates Arbeitsblatt für jeden Kundentyp oder jede Kundengruppe ausfüllen. Wenn Sie beispielsweise Spielzeug an den Spielzeug-Einzelhandel verkaufen und durch diesen an Kinder und Eltern, dann benötigen Sie eine Liste für die Geschäfte und eine zweite für die Endkunden. Sie brauchen ebenfalls für jede Gruppe ein gesondertes Marketing-Programm.) Stellen Sie zuerst zwei Listen nach dem folgenden Schema auf:

Primäre Einflusspunkte
(Zählen Sie zwei bis fünf wesentliche Kontaktsituationen mit Kunden auf.)
1.
2.
3.
4.
5.

Sekundäre Einflusspunkte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7 .
8.
9.
10.
(und weitere)

Fügen sie danach zwei Spalten auf der rechten Seite Ihres Blattes ein. Die erste betiteln Sie mit Kontrolle und die zweite mit Geschätztes Budget.

Wer kontrolliert jeden Einflusspunkt?
In die Spalte Kontrolle tragen Sie den Namen der Person oder der Abteilung ein, die die jeweilige Kontaktsituation kontrolliert. Wenn doppelte Kontrolle besteht, vermerken Sie beide Namen. Diese Vorgehensweise ermöglicht es Ihnen festzustellen, wie wichtig die Koordination in jedem Programm sein wird. Wenn die Kontrolle über wesentliche Kontaktsituationen außerhalb Ihrer eigenen Abteilung liegt, sollten Sie die anderen Abteilungen in die Anfangsphasen der Programmentwicklung mit einbeziehen – und nicht nur um Budgets feilschen. Und wenn ein beträchtliches Maß an Koordination vonnöten ist, sollten Sie tunlichst einen angemessenen Zeitraum und entsprechende finanzielle Mittel zum Aufbau einer Kooperation einkalkulieren. Sie müssen dann Besprechungen und Entwicklungsmaßnahmen im Team planen und zusätzlich die Vernetzung Ihres Computers mit denen der beteiligten Abteilungen in Erwägung ziehen. Wenn zwischen Ihnen geographische Distanzen liegen, müssen Sie sehr viel reisen. Sie werden wahrscheinlich Monate brauchen, nicht Wochen, und Sie werden viel Zeit mit Reisen, Besprechungen. Präsentationen und Überredung verbringen, um verschiedene Manager von Ihrem Plan zu überzeugen. Koordination ist eine unverzichtbare Marketingfunktion, aber den meisten Marketingabteilungen gelingt es nicht, dafür eine Planung oder Kalkulation aufzustellen.

Individuelle Ausgaben für jeden Einflusspunkt
In die Budget-Spalte tragen Sie die mit jedem Einflusspunkt verbundenen Gesamtkosten des letzten Jahres ein. Das ist keine einfache Aufgabe, weil Budgets und Spesenabrechnungen nicht nach dem gleichen System aufgebaut sind. Sie müssen grobe Schätzungen darüber anstellen, wie viel eines Rechnungspostens sich wirklich auf einen Einflusspunkt bezieht. Aber wenn Sie das hinter sich haben, können Sie sich zurücklehnen und sich das wirkliche bisherige Marketing-Programm Ihres Unternehmens ansehen. Sie werden in der Lage sein zu sehen, wo in diejenigen Einflusspunkte investiert wurde, in denen Marketing die Gelegenheit hat, Kaufentscheidungen zu beeinflussen.
In Marias Fall nehmen wir mal an, dass sie die erste Zeile mit Verkaufsbesuche bei möglichen Kunden (Buchhalter, die unsere Software kaufen könnten) ausfüllte.

In die Spalte Kontrolle setzte sie Verkaufsleiter ein, da die Marketingabteilung sehr wenig Einfluss auf diese Kontaktsituation hat. Um die Spalte Geschätztes Budget auszufüllen, musste Maria sich mit den Berichten der Vertreter befassen. Sie entschied, dass ungefähr ein Fünftel aller Vertreterbesuche zukünftige Kunden betraf – der Rest wurde bei bestehenden Kunden durchgeführt. Daher berechnete sie ein Fünftel der direkten Kosten des Vertreterstabs als Wert in dieser Spalte. Dazu addierte sie einen Teil der Ausgaben der Marketingabteilung für Produktinformationsmaterial, Broschüren und Werbegeschenke. Sie erfuhr ebenfalls, dass leitende Angestellte sich selten mit potentiellen Neukunden befassen.

Sie treten erst mit den leitenden Angestellten der Kundenfirmen in Kontakt, nachdem die Vertreter einen ersten Verkauf abgeschlossen haben. Deshalb fügte sie dieser Kategorie keinen Betrag aus dem Unterhaltungsbudget für leitende Angestellte hinzu. Sie ließ hier auch nichts aus dem Messebudget einfließen, weil sie herausfand, dass die Messestände mit den Softwareleuten besetzt sind, die den Vertretern selten irgendwelche Hinweise geben. Dennoch brachte sie einen kleinen Teil des Werbebudgets hier ein, denn aus einigen .Anzeigen resultierten Kundenanfragen, die die Vertreter dazu nutzten, Besuchstermine zu vereinbaren.

Als sie alles berechnet hatte, standen die folgenden Punkte in der Spalte Geschätztes Budget für den Posten Verkaufsbesuche bei potentiellen Kunden:
✓ Ausgaben für den Vertreterstab: € 180.500
✓ Informationsmaterial und Broschüren: € 4.700 Prämien (Werbegeschenke): € 1.600
✓ Werbeanzeigen, die zu Verkaufshinweisen führen: € 13.000
✓ Insgesamt: € 199.800

Diese Summe beläuft sich ungefähr auf 17 Prozent des gesamten Programms. Das ist eine annähernde Schätzung der Ausgaben des letzten Jahres für die Bemühungen, mit den Buchhaltern von Firmen in Kontakt zu kommen und sie möglicherweise von einem Erstkauf zu überzeugen. Beachten Sie, dass Maria diesen bedeutenden Aspekt des Marketing-Programms ihres Unternehmens nicht verstanden haben würde, wenn sie nicht vorher die Analyse der Einflusspunkte durchgeführt hätte. Das Budget und die Abrechnungen ihrer Abteilung lassen nicht die wahren Merkmale des bestehenden Marketing-Programms erkennen – und so sieht es wohl auch bei Ihnen aus, deshalb verlassen Sie sich nicht alleine auf diese Quellen!

Fragen zu Ihrem Marketing-Programm
Mit diesen Informationen bewaffnet und ähnlichen Einblicken in das. was das Unternehmen aus Sicht der Kunden eigentlich macht, befindet sich Maria jetzt in einer wesentlich besseren Position, das Marketing-Programm für das kommende Jahr zu planen. Sie kann intelligente Fragen zu ihrem Programm stellen, und Sie können es auch:
✓ Rückt mein Unternehmen die Neukundenakquisition weit genug in den Vordergrund, oder sind 17 Prozent unseres Programmbudgets zu wenig?
✓ Legt mein Unternehmen genügend Wert auf den Erhalt bestehender Kunden? (Maria kann auch die Ausgaben in diesem Punkt kalkulieren, indem sie dieselbe Analyse durchführt.)
✓ Koordiniert mein Unternehmen seine Aktivitäten zu jedem Einflusspunkt, oder sind einige gegenläufig?
✓ Verschwendet mein Unternehmen Zeit und Geld für unnötige Aktionen und sekundäre Beeinflussungsmaßnahmen?
✓ Ergeben die in verschiedenen Einflusspunkten ausgesandten Botschaften eine koordinierte Rundumbotschaft an die Kunden meines Unternehmens?
✓ Arbeitet mein Unternehmen effektiver oder effizienter in einigen Einflusspunkten als andere?
✓ Gehen die Konkurrenten meines Unternehmens anders an Einflusspunkte heran? (Nutzen die Konkurrenten klarere, unterschiedliche oder lautere Botschaften?)
✓ Welche Botschaften vermittelt mein Unternehmen den Kunden durch diese Einflusspunkte, und sind das die Botschaften, die wir verbreiten wollen und müssen?
✓ Erreicht mein Unternehmen die richtigen Alt- und Neukunden, zur passenden Zeit und oft genug?
✓ Übersieht mein Unternehmen potentielle Einflusspunkte, die es noch nutzen könnte?
✓ Existieren unkontrollierte Einflusspunkte (wie negative Mundpropaganda oder die Verdrehung von Tatsachen durch konkurrierende Verkäufer)? Wenn ja, wie kann mein Unternehmen seine Kontrolle darüber erhöhen?

Diese bedeutenden Fragen führen sehr wahrscheinlich zu Einsichten, die Ihre Marketingpraxis verbessern werden. Aber Fragen zu stellen ist nicht genug. Sie müssen auch mit guten Antworten aufwarten! Das ist etwas aufwendiger – der ganze Rest des Buches befasst sich nämlich mit Wegen, diese Fragen zu beantworten. Sie müssen sich darüber Gedanken machen, wen Sie ins Visier nehmen, was diese Leute wollen und brauchen sowie eine Menge anderer Dinge, die in den folgenden Artikeln behandelt werden. Trotzdem, wenn Sie nicht mit intelligenten Fragen anfangen, werden Sie sicherlich auch nicht bei einem intelligenten Marketing-Programm enden. Deshalb muss der Grundstein einer jeden Marketingentscheidung eine Einschätzung der aktuellen Einflusspunkte sein. Sie müssen wissen, was sie umfassen. Sie müssen wissen, wie Ihr Unternehmen jeden dieser Punkte bearbeitet. Versuchen Sie herauszufinden, wie und warum Kunden auf Ihr Handeln in diesen Punkten reagieren. Denken Sie also besonders gut über die Antworten auf diese Fragen nach.

Gutes Marketing krempelt Ihr Unternehmen um
Beim Lesen der vorangegangenen Abschnitte haben Sie sich wahrscheinlich gefragt, ob Sie aus Versehen auf unser Geldanlage-Portal gestoßen sind. Es stimmt, Sie spielen derzeit mit Budgetzahlen herum, und Sie setzen sie in eine große Tabelle ein. Sie können sogar ein Tabellenkalkulationsprogramm für diese Analyse heranziehen. Aber diese Arbeit nennt sich sicherlich nicht Buchhaltung. Jeder Buchhalter, der etwas taugt, würde beim bloßen Anblick eines Arbeitsblattes mit Einflusspunkten schaudern. Dieses Arbeitsblatt ist voll mit groben Schätzungen, und es zerpflückt die ordentlichen Kostenkategorien des Unternehmens und die Abteilungsstrukturen.
Sie müssen Dinge auseinandernehmen, weil Sie Ihr Unternehmen umkrempeln. Der Kunde hat nur einen Einblick von außen in Ihr Unternehmen, aber Ihre gesamten Managementinformationen, inklusive des Vorjahresbudgets, stellen Ihr Unternehmen von innen heraus dar. Sie sollten also nicht einmal daran denken, sich Gedanken über Ihr Marketing zu machen, solange Sie Ihre Firma nicht aus der Perspektive des Kunden gesehen haben.

Marketing ist…
Peter Drucker, einer der wenigen zu Recht berühmten Managementgurus, hat Marketing definiert als das ganze Unternehmen aus Sicht der Kunden. Diese Definition ist aussagekräftig, weil sie Sie daran erinnert, dass Ihre Sicht aus dem Inneren des Unternehmens heraus möglicherweise ganz anders ist als die des Kunden. Wen kümmert es schon, was Sie sehen? Der Erfolg jedes Geschäfts liegt letzten Endes darin, was die Kunden tun, und die können nur auf der Grundlage dessen, was sie sehen, handeln. Darum meinen einige Leute im Marketing und in der Werbung, Wahrnehmung ist alles. Wie auch immer der Kunde Ihren Markennamen und Ihr Produkt wahrnimmt, was es ist und was er daraus macht, – wenn er ein Produkt als besser und preisgünstiger ansieht, hat es gewonnen. Wenn nicht, dann können Sie das Produkt abschreiben, egal, was Ihnen die Berichte aus der Zeitschrift Test erzählen.

Wie sehen Sie die Welt durch die Augen des Kunden? Die Standardantworten umfassen groß angelegte Untersuchungen, riesige Stapel von Computeranalysen und fürchterlich langweilige Besprechungen, in denen Dutzende nahezu identische Kreisdiagramme aufgetischt werden. Sie sollten vielleicht Untersuchungen durchführen – aber nicht jetzt. Nicht bevor Sie Ihr Unternehmen mit der simplen Übung aus den vorherigen Abschnitten auf den Kopf gestellt haben. Diese Übung ist der erste und beste Schritt, die Sichtweise des Kunden zu verstehen. Das einzige, was für den Kunden wichtig ist. sind die Einflusspunkte. Das sind die Momente, in denen der Kunde in irgendeiner Weise mit Ihren Leuten, Ihrem Produkt oder Informationen zu Ihren Leuten und Ihrem Produkt in Berührung kommt. Diese Einflusspunkte sind also der alleinige Weg, auf die Wahrnehmung und das Handeln der Kunden einzuwirken. Alles im Marketing läuft auf diese einfachen Interaktionen hinaus. Die Art wie diese Austauschbeziehungen vom Kunden empfunden werden, bestimmt die Sicht des Kunden.

Was Marketing bewirkt
Der Zweck des Marketing ist es, Kunden zu erreichen, sie zum Kauf, zum Gebrauch und zum Wiederkauf Ihres Produktes zu veranlassen. Das ist eine schwierige Aufgabe, weil Kunden sich üblicherweise überhaupt nichts aus Ihrem Produkt und Unternehmen machen. Ihnen sind nur ihre eigenen Bedürfnisse und Wünsche wichtig – diese Egoisten! – , und Sie müssen sie irgendwie überzeugen, dass Ihr Produkt zu kaufen, zu nutzen und wieder zu kaufen in deren höchstem Interesse liegt. Sie werden jedoch nicht allzu viele Kunden davon überzeugen, dass diese Fakten über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung wahr sind, wenn es nicht wirklich so ist.

Was Marketing nicht bewirkt
Im günstigsten Fall kann Marketing Leute von einer augenfälligen Wahrheit überzeugen. Im schlimmsten Fall ist es aber oft nicht einmal in der Lage, selbst diese Leistung zu vollbringen. Aber Marketing besitzt sicherlich nicht die Fähigkeit, Lügen zu bewahrheiten. Kaufverhalten ist schwer zu beeinflussen, selbst wenn Sie ein brillantes Marketing-Programm vorzuweisen haben, eines, das wichtige Einflusspunkte bearbeitet – und das auch noch gut. Sie müssen an jedes Marketingprojekt oder jede entsprechende Entscheidung mit einem gehörigen Sinn für Bescheidenheit herangehen. Konsumenten besitzen ihre eigenen Prioritäten und Meinungen. Im allgemeinen sind sie äußerst misstrauisch gegenüber den Absichten der Marketingleute.

Sie wissen, dass die Marketingleute verkaufen wollen und dass der Verkauf nicht immer im höchsten Interesse des Kunden abläuft. Selbst wenn Ihr Unternehmen eine Ware. Dienstleistung, oder ein anderes Produkt verkauft, das wirklich die tollste Sache seit der Erfindung der Glühbirne ist, gibt es noch so viele andere Scharlatane da draußen, die das Nest beschmutzen, so dass es schwierig ist. einen Fuß auf die Erde zu bekommen. Erwarten Sie nicht, die Probleme Ihres Unternehmens durch Ihr Marketing-Programm lösen zu können. Falls das Produkt aus Sicht der Kunden als fehlerhaft angesehen wird, sollten Sie als Marketingmensch am besten auf diese Tatsache aufmerksam machen und Ihr Unternehmen dazu ermutigen, das Produkt zu verbessern. Marketing bringt keinen Hund dazu, ein Pferderennen zu gewinnen, deshalb lassen Sie sich von anderen aus dem Unternehmen nichts vormachen.

Die Grundsätze der Marketingpraxis
Marketingleute sind anders als alle anderen im Unternehmen aufgrund Ihrer Sicht der Dinge von innen nach außen. Marketingleute müssen sich abheben, oder das Unternehmen würde in seinen Bemühungen schmählich scheitern, irgend etwas zu entwickeln und zu vermarkten, das von Wert für den Kunden ist. Um gutes Marketing zu machen, müssen Sie sich die einzigartige Geschäftssichtweise des Marketingmenschen zu eigen machen. Marketingmenschen marschieren nach einem anderen Takt – dem des Kunden. Und es fällt nicht schwer, im Takt zu bleiben, solange Sie gewisse essentielle Tatsachen nicht aus den Augen verlieren. Ich zögere, sie die Marketinggrundsätze zu nennen, w>eil dieser Begriff eine andere Bedeutung in der Marketinglehre hat. Es reicht wohl, wenn ich sage, dass die folgenden Abschnitte genauer auf die Grundsätze des praxisorientierten Marketing eingehen.

Grundsatz 1: Ihre Kunden hören Ihnen nicht zu
Vergessen Sie nicht, dass Sie wesentlich mehr darauf erpicht sind zu verkaufen, als ihre Kunden darauf, zu kaufen. Meistens könnte den Kunden kaum weniger an Ihnen und Ihren Produkten liegen. Gewöhnlich steht der Kunde Ihrem Marketing-Programm gleichgültig gegenüber. Sie müssen mit Menschen kommunizieren und sie motivieren, wenn sie viel zu beschäftigt sind, um auch noch über Ihre Botschaft nachzudenken. Aus diesem Grund ist Marketing so kompliziert. Aus diesem Grund hat dieses Geldanlage-Portal so viele Artikel über Dinge wie Verkäufe in den Einkaufsstätten, spezielle Aktionen und elektronische Beziehungen – Dinge, mit denen Sie sich lieber nicht beschäftigen würden, die aber ein notwendiges Übel sind, wenn Sie sich jemandem verständlich machen wollen, der nicht zuhört.

Die wenigen Ausnahmen zu dieser Regel betreffen die Fälle, wo der Kunde ein eifriger Käufer mit einem dringenden Problem ist, das gelöst werden muss. Das ist dann ein Glückstag für den Marketingmenschen! Sie brauchen dem Kunden nur noch Ihre Botschaft vorzusetzen, und er wird sie in Windeseile aufnehmen. Es ist z.B. ein Leichtes, zukünftige Kandidaten von einem attraktiven Jobangebot wissen zu lassen, weil diese Nachfrager sich größte Mühe geben werden, Ihre Anzeige zu finden. (Darum sind Stellenanzeigen äußerst effizient und rentabel im Vergleich zu anderen Arten von Werbung.) Aber leider sind diese Ausnahmen nur dünn gesät. Allgemein können Sie davon ausgehen, dass der Kunde Ihrem Marketing-Programm gleichgültig gegenübersteht.

Grundsatz 2: Alle anderen schreien Ihre Kunden auch an
Das andere Kommunikationsproblem, das sich Ihnen offenbart, liegt darin, dass viele Marketingleute um die Augen, Ohren und Herzen der unaufmerksamen Kunden kämpfen. Der Durchschnittskonsument ist täglich tausenden Marketingbotschaften ausgesetzt (davon allein 1.500 Werbeschaltungen durch Fernsehen, Radio, Außen- und Printmedien). Die meisten dieser Werbungen nimmt der Konsument nicht einmal wahr. Von den Botschaften, die er wahrnimmt, vergisst er die meisten sofort wieder, und nur wenige schaffen es, an der Oberfläche des Bewusstseins zu kratzen.

Diese ganze Werbung beschwört ziemlich viele Hintergrundgeräusche herauf. Sie müssen diesen Lärm überwinden, um zu kommunizieren, d.h. Sie müssen lauter sein (indem Sie mehr Geld ausgeben) oder ansprechender (indem Sie besser kommunizieren) oder klüger (indem Sie neuartige Kommunikationskanäle und Kommunikationsstrategien aufdecken). Das Lärmproblem, verbunden mit der fehlenden Aufmerksamkeit auf seiten des Kunden, macht Marketing-Kommunikation bedeutend schwieriger als irgendeine andere Form der Kommunikation, abgesehen vielleicht von den Bemühungen, sich mit einer anderen Spezies zu verständigen. Ich würde lieber den Job annehmen, einem Schimpansen die Zeichensprache beizubringen, als Millionen von Konsumenten davon zu überzeugen, ihr Waschmittel zu wechseln.

Grundsatz 3: Der Rest Ihres Unternehmens denkt, Sie sind Verrückt
Denken Sie daran, dass Ihr gesamtes Unternehmen (wenn Sie in einem arbeiten) in der Ihren Kunden genau entgegengesetzten Richtung organisiert und ausgerichtet ist und dass Sie der einzige auf der Gehaltsliste sind, der die Dinge möglicherweise aus der Sicht der Kunden betrachtet. (Sogar Sie werden Schwierigkeiten damit haben.) Sie schwimmen ständig gegen den Strom. Seien Sie geduldig, aber hartnäckig. Sie müssen für die Sichtweise des Kunden eintreten und Koalitionen mit kundenorientierten Kollegen aufbauen, um das Unternehmen dazu zu bringen, dem Marketing-Programm Rückendeckung zu geben und ein ordentliches Marketingproramm einzuführen.

Grundsatz 4: Sie können Ihr Programm nicht ohne den Rest Ihres Unternehmens durchführen
Als Marketingmensch kontrollieren Sie kaum die meisten der Einflusspunkte, an denen Kundenverhalten zu Ihren Gunsten beeinflusst werden kann. Sie müssen Brücken zu anderen Funktionsbereichen und Abteilungen in Ihrem Unternehmen schlagen und häufig auch zu anderen Unternehmen. Aber da andere oft nicht in der Lage sind, die Perspektive des Marketing zu begreifen, werden Sie sich möglicherweise Ihren anfänglichen Bemühungen um Kundenansprache entgegenstellen (siehe Grundsatz 3). Seien Sie hartnäckig – ohne die anderen schaffen Sie es nicht!
Zu viele Marketingmenschen wählen den Weg eines Alleinkämpfers, nur um dann herauszufinden, dass es eine Sackgasse ist. Kundenansprache muss zu einem festen Bestandteil Ihrer Arbeit werden. Marketingmenschen können nur erfolgreich sein, wenn sie erfahrene Vernetzer und Koalitionsbaumeister sind.

Grundsatz 5: Wenn Sie keinen Erfolg haben, sind Sie Weg vom Fenster (und mit Ihnen der Rest des Unternehmens)
Trotz dieser unlösbaren Probleme hängt Ihr gesamtes Unternehmen von Ihnen und Ihrer Fähigkeit ab, ein Rekordjahr abzuschließen! Kein Unternehmen kann ohne Kunden länger überleben als man braucht, um die Türen mit Hängeschlössern zu versehen. Ihre Mitarbeiter werden denken, Sie sind verrückt. Sie könnten Ihren Zugriff auf Schlüsselinformationen und wesentliche Ressourcen blockieren. Sie könnten darauf bestehen, dass Sie das Budget um 20 Prozent kürzen. Sie könnten Ihre Abteilung in den alten Gebäudeflügel verlegen (zu schade, dass die Klimaanlage nicht funktioniert). Dennoch erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen, dass Sie genügend Verkäufe zustande bringen, damit ihre Gehälter und der Bonus am Ende des Jahres gezahlt werden können. Der einzige Lichtblick ist, dass sie sich fragen, ob nicht doch ein unbestimmter Zusammenhang besteht zwischen dem Erfolg Ihres Marketing-Programms und der Wahrscheinlichkeit, dass ihre Gehaltsschecks platzen. Das ist zwar nicht viel, aber Sie können darauf aufbauen. Viel Glück.

Grundsatz 6: Je wehr Sie geben, um so wehr bekommen Sie zurück
Wenn Ihre Kunden kein Interesse zeigen und Ihre Kollegen denken, dass Sie abgedreht sind, warum sollten Sie dann nett sein? Weil Nettsein der einzige Weg ist, im Marketing Erfolg zu haben. Bob Carkhuff, der Präsident von HRD Press, erklärt das folgendermaßen: Im Marketing wollen Sie so viel wie möglich weggeben, ohne sich selbst das Wasser abzugraben. Manchmal bewegen Sie sich auf einem schmalen Grat, aber die Strategie funktioniert.

HRD Press gibt spezielle Trainingsmaterialien zur Mitarbeiterschulung heraus. Dieses Unternehmen führt mit seinen Softwareprodukten eine Neuerung ein, da Software den Kunden mehr Anwendungsflexibilität bietet als Bücher. Während einige Wettbewerber ihre Demodisketten in der Industrie berechnen, verschenkt HRD seine. Es wird soviel wie möglich über die Funktionsweise des Programms auf die Diskette geladen, ohne dabei jedoch das gesamte Programm zu offenbaren. Dahinter steht der Grundgedanke, potentiellen Kunden zu Beginn den Gebrauch des Programms einfach und kostenlos zu ermöglichen. Ohne dieses großzügige Angebot würde der Kunde wohl kaum einen Blick auf das Programm werfen.

In ähnlicher Weise haben kleine Unternehmen herausgefunden, dass großzügige Gutscheinangebote sehr wirksam bei der Gewinnung von Neukunden sind. Myrna O’Reilly, Präsidentin der Coupon Cash Saver. Inc. (die kleinen Unternehmen dabei hilft, Gutscheinaktionen durchzuführen), erklärt: Örtliche Gutscheine werden in der Nachbarschaft verteilt, so kennt jeder, der sie erhält, das Unternehmen und ist bereit, das Produkt auszuprobieren. Vorausgesetzt, das Angebot ist attraktiv genug, um die Aufmerksamkeit des Kunden zu wecken. Es ist ein gängiger Marketingfehler. Gutscheine einzusetzen, die zu wenig wert sind (ich zeige Ihnen in Artikel 13, wie Sie Gutscheine richtig einsetzen). Wenn Sie wirklich den Preis runtersetzen müssen, um Kunden zum Testen Ihres Produktes zu ermutigen, dann sehen Sie zu, dass die Ermäßigung großzügig wirkt und nicht knauserig. Noch besser wäre es, das Produkt zu verschenken.

Grundsatz 7: Gut zu sein, ist nicht genug, Sie wissen besser sein
Marketing ist ein vom Konkurrenzdenken stark geprägter Bereich. Sie konkurrieren um Regalplatz, um die Aufmerksamkeit sowie die Kaufkraft und Treue der Kunden. Sie kämpfen darum, Marktführer zu werden und zu bleiben, indem Sie neue Produkte einführen, Preise drastisch senken und neue Technologien aufgreifen. Sie modernisieren die Produktion und Distribution Ihres Produktes, um das Produkt für den Kunden zu verbessern und angenehmer zu gestalten. Sie tun all diese Dinge – obwohl sie schwierig und kostspielig sind -, weil Ihre Konkurrenten Sie sonst zum Abendessen verspeisen werden. Es ist nicht so, dass Marketingleute ständig ihre Märkte neu erfinden wollen; sie haben einfach keine Wahl. Das ist Wettbewerb.

Merken Sie sich, dass alles, was Sie letztes Jahr getan haben, nicht gut genug für dieses oder nächstes Jahr ist. Ihre Konkurrenten sind ein bewegliches Ziel, und Sie tun gut daran, schneller voranzukommen als sie. Auch auf die Gefahr hin, dass ich Metaphern durcheinanderbringe, erinnere ich mich an den bekannten Kommentar von Will Rogers: Selbst wenn Sie auf der richtigen Bahn sind, werden Sie überrannt, wenn Sie nur dasitzen! In der Praxis bedeutet das, dass Marketingleute von Herzen Innovatoren sein sollten, die ihre Unternehmen ständig zu neuen und besseren Ansätzen treiben. Sie möchten sich diesen Schuh vielleicht nicht an- ziehen – und Ihre Kollegen in anderen Funktionsbereichen wollen sicherlich nicht, dass Sie ihn tragen. Aber irgendwer muss doch dafür sorgen, dass die Angestellten nächstes Jahr ihren Bonus bekommen!

Grundsatz 8: Marketing sollte der kreativste Teilbereich Ihres Unternehmens sein (aber das ist es wahrscheinlich nicht)
Wann hat Ihr Marketing wirklich Erfolg gehabt, wann hat es richtig Punkte eingebracht? Wenn Sie zurückdenken, werden Sie auf eine wenig geschätzte Tatsache stoßen: Marketing ist am erfolgreichsten, wenn es am kreativsten ist. Niemand erfindet ein neues Produkt, schreibt einen packenden Werbeslogan oder plant eine spritzige Veranstaltung, indem er Anweisungen befolgt oder Zahlen mampft.

Natürlich ist dieses Geldanlage-Portal voller Anweisungen und Zahlen, und die können Ihnen auch hilfreich sein. Aber sie stellen lediglich den Stein dar, der Ihre Phantasie ins Rollen bringen soll. Ihnen muss etwas Einzigartiges und Kreatives einfallen, ich kann das nicht für Sie tun. Wenn Sie mir nicht glauben, denken Sie mal über folgendes nach: Im Marketing (wie in keiner anderen Geschäftsdisziplin) muss alles einzigartig sein. Sie können nicht immer und immer wieder dieselbe Werbung schalten, Jahr für Jahr dasselbe Produkt verkaufen oder auch nicht dieselbe Verkaufstaktik bei jedem Kunden anwenden. Der Arbeit von Marketingabteilungen verändert sich laufend. Marketing ist mehr Kunst als Wissenschaft.

Gut, Sie akzeptieren, dass Kreativität unabdingbar für Marketing ist. Aber sehen Sie der Tatsache ins Auge, dass der Rest der Welt noch nicht ganz auf Ihrem Stand ist. Die meisten Unternehmen betreiben Marketing, als ob Marketingleute nur eine weitere Gruppe von Erbsenzählern sind. Viele der Marketingleute erhielten keine offizielle Kreativitätsschulung, bevor sie Marketingpositionen übernahmen. Marketingleute müssen gegen den Strom schwimmen, um gutes, kreatives Marketing zu machen. Darum befasse ich mich in einem ganzen Artikel damit, wie man im Marketing kreativ sein kann.

Grundsatz 9: Marketing sollte der logischste Teilbereich Ihres Unternehmens sein (aber das ist es wahrscheinlich nicht)
Ich hasse es, mich so zu verhalten, aber ich muss Ihnen leider sagen, dass Sie doch nicht allein mit kreativem Marketing den Erfolg für sich pachten. Großartige Marketingleute sind teils Künstler und teils Wissenschaftler. Während sie singend unter der Dusche stehen, haben sie plötzlich eine brillante Idee, was ihre Kunden brauchen könnten, und kritzeln es mit Lippenstift auf den Badezimmerspiegel, damit sie es nicht vergessen. Dann ziehen sie einen dezenten Geschäftsanzug an, schlüpfen durch die Hintertür des Bürogebäudes und gehen an die Arbeit, um ihre Einfälle durch Kundenumfragen. Testmärkte, Verkaufspläne. Messung der Preiselastizität und .Ähnliches zu belegen. Genauso müssen Sie vorgehen. Sie müssen lernen, wechselweise als wilder Visionär und als sturer Zahlen-Mampfer aufzutreten. Sie müssen zu einem Marketing-Minotaurus werden: mit dem Kopf eines Wissenschaftlers und dem Körper eines Künstlers. Sie werden vielleicht etwas seltsam aussehen, aber zumindest werden Sie sagenhaft erfolgreich sein.

Grundsatz 10: Alles ist Marketing
Ich schaffe mir kein eigenes kleines Imperium, ich lege nur eine einfache Tatsache dar. Alles, was Ihr Unternehmen macht, ist Marketing, in dem Sinn, dass jede Handlung das Potential hat, Kunden zu beeinflussen, und sich entweder positiv oder negativ aufs Geschäft auswirkt. Trotzdem ist die Marketingabteilung oder der Marketingfunktionsbereich oft einer der kleinsten im gesamten Unternehmen. Wenn Unternehmer in unterschiedliche Rollen schlüpfen, setzen sie den Marketinghut am seltensten auf. Das heißt, dass die meisten Unternehmen ihre Marketingressourcen nur unzureichend nutzen. Sie sehen nicht viele Gelegenheiten, um mit den Kunden in Berührung zu kommen. So können Sie als Marketingmensch große Gewinne einfahren, allein dadurch, dass Sie ungenutzte Hebel in Bewegung setzen.

Hier ist ein sehr simples (aber preisgünstiges und aussagekräftiges) Beispiel dafür, aus dem Grundsatz, dass alles Marketing ist, einen Vorteil zu ziehen. Wenn Sie Rechnungen verschicken, zählen diese wahrscheinlich zum Finanzbereich, nicht zum Marketing. Trotzdem können Sie sie auch zugunsten des Marketing einsetzen. Erstens, versichern Sie sich, dass die Inkassopolitik Ihres Unternehmens kundenfreundlich ist. Ich weiß. Sie wollen keine Geschäfte mit Taugenichtsen machen. Aber einige Unternehmen machen den Fehler, selbst langjährige treue Kunden wie Taugenichtse zu behandeln, sobald sie das erste Mal mit einer Zahlung in Verzug kommen. Das verscheucht die Kunden nur. Zweitens, denken Sie über Wege nach, wie Sie Kundentreue aufbauen und Verkäufe durch Rechnungsbeilagen erhöhen können, wie z.B. durch einen Minikatalog, ein besonderes Angebot, ein Preisrätsel oder andere Verkaufsförderungsmaßnahmen. All das kann über den normalen Versand Ihrer Rechnungen verteilt werden. Sie sehen, alles ist Marketing, zumindest dann, wenn Sie die nötige Phantasie haben, es dazu zu machen!

Möglicherweise denken Sie, dass die Situation Ihres Unternehmens absolut einmalig ist und die Themen, mit denen Sie sich befassen müssen, von einer bestimmten Art sind. Bedeutet dies, dass Ihr Businessplan und Ihre Strategie ebenfalls einzigartig sein müssen? Nicht ganz. Wenn Sie durch ein Mikroskop blicken, sieht jede Schneeflocke anders aus. Aber wenn Sie zuschauen, wie es draußen schneit, stellen Sie fest, dass Schneeflocken sehr viel gemeinsam haben. Unternehmen sind wie Schneeflocken. Obwohl die ganzen Details den Unternehmen ihr individuelles Profil verleihen, zeigen Unternehmen und Branchen im Allgemeinen bemerkenswerte Ähnlichkeiten, wenn Sie zurücktreten und sich auf deren Grundformen konzentrieren.

Ein Meister der Unternehmensstrategien und Professor an der Harvard University. Michael Porter, war einer der ersten, die Standardunternehmensprofile entdeckten und eine Bestandsliste aufstellten. Basierend auf dem. was er sah, präsentierte er drei Gattungen von Ansätzen für die strategische Planung und die Planung von Unternehmen. Diese Basisstrategien sind wichtig, weil sie gebrauchsfertige Antworten auf eine grundlegende Frage liefern: Was benötigt man, um langfristig in einem Unternehmen erfolgreich zu sein? Und die Antworten funktionieren über alle Märkte und Branchen hinweg.

Die Basisstrategien von Porter laufen auf die folgenden Standardansätze hinaus, die in Abbildung 13.1 hervorgehoben werden:
✓ Die Kosten drastisch senken: Werden .Sie zum kostengünstigsten Anbieter in Ihrer Branche. Tun Sie alles, um Ihre eigenen Kosten zu reduzieren, während Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, das bzw. die gut gegen die Konkurrenz abschneidet.
✓ Etwas Einzigartiges anbieten (Differenzierungsstrategie): Finden Sie heraus, wie Sie Ihren Kunden etwas bieten können, das sowohl einzigartig als auch nützlich ist. und bieten Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu einem Preis an. den Ihre Kunden zu zahlen gewillt sind.
✓ Sich auf eine Kundengruppe konzentrieren (Konzentrationsstrategie): Entschließen Sie sich dazu, sich auf die genauen Bedürfnisse und Anforderungen eines engen Marktes zu konzentrieren. Setzen Sie entweder ein preisgünstiges oder einzigartiges Produkt ein, um Ihre Zielkunden zu umwerben und von der allgemeinen Konkurrenz zu entfernen.

Es überrascht nicht, dass eine Kostenreduktion und das Angebot von etwas Einzigartigem zwei allgemeine Strategien darstellen, die beinahe universell einsetzbar sind. Schließlich werden die Geschäftswelt und der Wettbewerb durch Kunden gesteuert, die ihre Kaufentscheidungen aufgrund einer Wertgleichung fällen – einer Gleichung, die das Verhältnis der Produktvorteile zu ihrem Preis misst. (Mehr Informationen hierzu erhalten Sie in Artikel 7.) Die Wettbewerbsstrategien nach Porter konzentrieren sich nur auf Ihre Bemühungen, eine Seite der Wertgleichung zu beeinflussen.

Abbildung 13.1: Die Wettbewerbsstrategien nach Porter. Entscheiden Sie, ob Sie zum kostengünstigsten Anbieter werden oder mit einem einzigartigen Produkt auf die Kundenwünsche eingehen.

Die Strategie des kostengünstigsten Anbieters
Um der kostengünstigste Anbieter in Ihrer Branche zu werden, muss von der Produktentwicklung bis zum Marketing, von der Produktion bis zum Vertrieb, vom Rohmaterial bis zu den Gehältern und Sonderzahlungen jeder Aspekt Ihres Unternehmens festgelegt und koordiniert werden. Haben Sie eine neue Technologie gefunden, die die Produktion vereinfacht? Übernehmen Sie sie. Haben Sie eine Region oder ein Land gefunden, die bzw. das mehr produktive Arbeitskraft bietet? Verlagern Sie Ihre Produktion dorthin. Haben Sie Zulieferer gefunden, die Rohmaterial preisgünstiger anbieten? Schließen Sie mit ihnen Verträge ab.

Diese Strategie wird auch Kostenminimalprinzip genannt und ist häufig die Mühe wert, weil sie Ihnen eine starke Wettbewerbsposition gibt. Wenn Sie der kostengünstigste Anbieter sind, diktieren Sie und fordern jeden Ihrer Konkurrenten dazu heraus, andere Wege zu finden, um wettbewerbsfähig zu sein. Obwohl die Strategie universell ist, funktioniert sie am besten in Märkten und Branchen, in denen die Preise das Kundenverhalten beeinflussen – zum Beispiel Produkte für den Massenmarkt oder Produkte in niedrigpreisigen, preissensiblen Marktsegmenten. Der folgende Abschnitt beschreibt Wege, über die Sie die Strategie, der kostengünstigste Anbieter zu werden, realisieren können.

Schnörkellose Produkte
Die offensichtlichste und einfachste Möglichkeit, Kosten gering zu halten, besteht darin, das bekannte KISS-Prinzip zu beschwören (KISS = Keep It Simple, Stupid!, d.h. Mache alles so einfach wie möglich). Wenn Sie alle Extras und Sonderausstattungen weglassen und Produkte anbieten, bei deren Design die einfache Herstellung maßgeblich war, lassen sich Ihre Produkte preisgünstiger produzieren. Ein schnörkelloses Produkt kann insbesondere dann erfolgreich sein, wenn Sie es in einem Markt anbieten können, in dem Zusatzausstattung anderer Produkte nicht als Vorteil betrachtet wird, oder die Kunden sich über diese sogar ärgern – die Stubenhocker zum Beispiel, auf deren Videorecorder ein 12:00 aufleuchtet, oder Möchte-gern- Schriftsteller, die von ihrer Textverarbeitung verwirrt werden.

Neben dem Verzicht auf alle Extras können Sie auch einfach einen Produktneuentwurf machen, um sogar noch größere Kostenvorteile zu haben. Im Hausbaubereich wurde zum Beispiel Sperrholz durch Pressspan ersetzt, um die Konstruktionskosten zu reduzieren. Kamerahersteller haben Metallkomponenten durch Plastik ersetzt. Und natürlich gibt es dann noch die Lösung, die zum Beispiel von Nivea bei Körperlotion praktiziert wurde: Das Unternehmen reduzierte die Kosten einfach dadurch, dass sie die Packungsgröße verkleinerte. Auf ihre Grundfunktionen beschränkte Produkte und Dienstleistungen kommen schließlich in fast alle Branchen vor. Beispiele sind:
✓ Fluggesellschaften ohne jede Extras wie Southwest.
✓ Supermärkte wie ALDI mit einer großen Auswahl, geringen Preisen und ohne Service.

Die Stellung als kostengünstigster Anbieter wird häufig basierend auf der Leistungsfähigkeit der Erfahrungskurve gewonnen oder verloren. Diese Erfahrungskurve, die 1966 aus einer empirischen Untersuchung der Boston Consulting Group abgeleitet wurde, stellt die Stückkosten der kumulierten Produktmenge gegenüber (siehe Abbildung 13.2). Die Kostenerfahrungskurve misst die eigentlichen Stückkosten von verschiedenen allgemeinen Geschäftsausgaben: der Errichtung der Produktionsstätte, der Maschinen, der Arbeit, des Büroraums, der Verwaltungskosten, der Werbung, des Vertriebs – alles außer dem Rohmaterial, aus dem Ihr Produkt besteht. Diese Kosten tendieren zu sinken, wenn sie über alle Produkte, die Sie herstellen oder alle Dienstleistungen, die Sie anbieten, gemittelt werden.

Abbildung 13.2: Die Kostenerfahrungskurre verfolgt die sinkenden Stückkosten bei einem Zuwachs
der Gesamtproduktion.

Der Kostenerfahrungskurve liegen folgende Ursachen zugrunde: Die Größenordnung: Die Größenordnung bezieht sich auf die Tatsache, dass Sie fixe Geschäftskosten haben können, die fix in dem Sinne sind, dass sie nicht davon beeinflusst werden, wie viele Produkte Sie herstellen und verkaufen. (Fixe Kosten beinhalten normalerweise Dinge wie die Miete und geringwertige Güter, die Sie kaufen.) Je mehr Produkte Sie erzeugen, desto größer ist Ihr Maßstabsvorteil, weil die fixen Kosten pro Einheit sinken. Denken Sie einen Augenblick an die Dingsdas. Angenommen, Sie mieten ein Gebäude für € 1.000 im Monat, um Dingsdas zu produzieren. Um kein Geld zu verlieren, müssen Sie die Mietkosten in die Kosten für die Dingsdas einrechnen, die Sie produzieren. Im ersten Monat produzieren Sie möglicherweise nur 10 Dingsdas. Egal, wie hoch die Kosten sonst sind, müssen Sie € 100 Miete (€ 1.000 geteilt durch 10 Einheiten) auf den Preis jedes Dingsdas aufschlagen. Wenn Sie jedoch im nächsten Monat die Produktion auf 100 Einheiten pro Monat erhöhen können, müssen Sie nur € 10 (€ 1.000 geteilt durch 100 Einheiten) auf den Preis jedes Dingsdas aufschlagen. Sie reduzieren dadurch die Mietkosten pro Einheit um sagenhafte 90 Prozent.
Der Maßstab ist gut für das Geschäft und Ihren Jahresüberschuss.

✓ Die Reichweite: Die Reichweite funktioniert ein bisschen wie die Größenordnung, sie bezieht sich jedoch auf die Kostenvorteile, die Sie haben, wenn Sie größere Märkte bedienen oder mehrere Produkte anbieten, auf die Sie die laufenden Geschäftskosten für Dinge wie Anzeigen, Kundendienst und Vertrieb aufteilen können. Diese Ausgaben sind nicht genau festgelegt, aber Sie erreichen einen automatischen Größenordnungsvorteil, wenn die Anzeige, die Sie schalten möchten, einen größeren Markt erreicht oder wenn Ihre Lastwägen zwei oder drei Produkte an jede Verkaufsstelle ausliefern anstatt nur ein Produkt.
✓ Lernprozess: Erinnern Sie sich daran, als Sie das erste Mal versucht haben, Ihre Schuhe zu binden? Eine große Aufgabe und sehr viel Arbeit. Nun können Sie dies im Schlaf erledigen. Was ist passiert? Je häufiger Sie Ihre Schuhe gebunden haben, desto besser ging es. Das gleiche gilt, egal, ob Sie in einer Fabrikhalle, an einem Computer oder in einem Konferenzraum tätig sind. Sie verbessern sich bei einer Tätigkeit, wenn Sie diese häufiger ausführen. Wenn Sie dazulernen, gehen die Gesamtkosten Ihres Geschäfts zurück.

Eine allgemeine Regel schlägt vor. diese zugrundeliegenden Ursachen in einer 80-Prozent- Erfahrungskurve zusammenzutragen. Dies entspricht einer Erfahrungskurve, bei der die Stückkosten jedesmal um 20 Prozent sinken, wenn sich die kumulierte Produktmenge verdoppelt. Die Stückkosten sinken also bei jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge auf 80 Prozent ihres vorherigen Werts. Der Kostenvorteil, den Sie tatsächlich aus Ihrer Erfahrung ziehen können, kann X variieren und hängt zum Teil von Ihrer Branche ab. Einige Branchen profitieren überhaupt nicht vom Erfahrungseffekt. In Branchen, in denen zum Beispiel die Grundkosten für Rohmaterial hoch sind, bleibt wenig Raum für einen Vorteil aufgrund der Erfahrung. Das gleiche gilt auch für viele Dienstleistungsbranchen. Es spielt keine Rolle, wie gut Friseure werden. Es dauert trotzdem eine Stunde, um einem Kunden das Haar zu waschen und zu schneiden. Somit ändern sich die Kosten des Unternehmens nicht.

Kostenkontrolle
Sie können nur dann zum kostengünstigsten Anbieter werden, wenn alle Bereiche Ihres Unter-nehmens das Ziel haben, die Kosten unter Kontrolle zu halten, Ausgaben zu reduzieren oder zu eliminieren und überflüssige Ausgaben zu vermeiden. Diese Art der Übereinkunft ist nur dann möglich, wenn das Unternehmen entsprechend geführt wird und die Eigentümer ein richtiges Beispiel abgeben. Wahrscheinlich gilt beim Bestreben, am kostengünstigsten anzubieten, mehr als bei jeder anderen Strategie oder jedem anderen Plan, dass der Erfolg davon abhängt, wie erfolgreich Sie die Strategie anwenden. Es ist sicherlich ein wichtiger Aspekt, zu wissen, wo und wann Sie kostensparende Technologien einsetzen sollten. Aber der Knackpunkt Ihres Plans ist es, herauszufinden, wie Sie das Unternehmen strukturieren, Ihre Mitarbeiter entlohnen und einen Geist der schlanken Kampfmaschine aufbauen.

Am Ende entscheiden Ihre Mitarbeiter, wie effizient Ihr Unternehmen wirklich ist. Das könnte bedeuten, dass Sie keinen Geschäftswagen fahren oder dass Sie niemals persönliche Ferngespräche während der Arbeit führen. Sie können darauf wetten, dass Ihre Mitarbeiter Ihrem Beispiel folgen. Der kostengünstigste Anbieter zu sein ist wörtlich zu nehmen. Es reicht nicht aus. Vizemeister zu sein. Es genügt noch nicht einmal, der erste unter gleichen zu sein. Wenn Sie nicht an erster Stelle stehen können, laufen Sie die Gefahr, eine Rolle in Ihrem schlimmsten Alptraum zu spielen: eine mörderische Branche mit hohen Einsätzen, in der der Preiskampf alle Spieler zu zerstören droht. Wenn es keinen klaren Führer gibt, ist jeder ein Herausforderer, und wenn kostengünstige Anbieter beginnen, um Marktanteile zu kämpfen, benutzen sie den Preis als bevorzugte Waffe. Wenn Sie sich in einer solchen Wild-West-Branche wiederfinden, sollten Sie agieren. Suchen Sie nach einer neuen, anderen Weise, zu konkurrieren. Suchen Sie nach alternativen Strategien, bei denen die Wahrscheinlichkeit, am Ende belohnt zu werden, größer ist.

Aus der Menge herausragen
Nicht jedes Unternehmen kann der kostengünstigste Anbieter sein und viele Unternehmen streben das noch nicht einmal an. Sie konkurrieren lieber mit einzigartigen Produkten und Dienstleistungen und bieten Kunden das. was diese unbedingt haben wollen – d.h. Dinge, für die Kunden bereit sind, etwas mehr zu bezahlen. Diese Strategie wird als Strategie der Differenzierung bezeichnet. Die Differenzierungsstrategie hat viele Argumente für sich, weil Unternehmen sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden können, was bedeutet, dass es viele Wege gibt, erfolgreich zu sein. Obwohl die Strategie der kostengünstigste Anbieter zu werden, über die wir in den letzten Abschnitten gesprochen haben, sehr leicht eine Gewinnen-oder-Verlieren-Situation für viele Unternehmen eintreten kann, erzeugt die Differenzierungsstrategie Raum für mehrere Mitspieler, von denen jeder auf seine eigene Art kämpft. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Wettbewerb nicht scharf wäre, selbst dann, wenn Unternehmen deutlich verschiedene Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

Unternehmen, die sich selbst klar von ihren Konkurrenten absetzen können, verzeichnen häufig beneidenswerte Gewinne, und sie investieren diese häufig, um ihre einzigartige Position am Markt zu stärken. Ein prämiertes Weingut erntet seinen Ruf zum Beispiel wegen der Qualität der Trauben und der Fachkenntnis des Winzers. Dieser Ruf kann jedoch durch exklusive Verpackungen und Werbekampagnen aufpoliert werden. Diese ganzen zusätzlichen Investitionen machen es für Konkurrenten schwieriger, mitzuhalten. Sie steigern jedoch auch die Kosten. Obwohl Hersteller von Wein in Kartons Schwierigkeiten haben, in einem qualitativ anspruchsvollen Markt zu konkurrieren, können prämierte Weingüter es sich auch nicht leisten, nur mit dem Preis allein zu kämpfen. Kein Unternehmen kann die Kosten ignorieren, selbst dann, wenn es etwas Einzigartiges anbietet. Weinkenner sind vielleicht bereit, € 15 für eine Flasche Chardonnay auszugeben, schrecken jedoch möglicherweise vor einem Preis von € 30 zurück.

Sie können Ihr Unternehmen auf verschiedene Weisen hervorheben. Sie können Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dadurch abheben, was es bzw. sie tun kann, wie gut es bzw. sie funktioniert oder durch die Verpackung und den Vertrieb. Dann können Sie fortfahren und aus jedem dieser Aspekte eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie entwickeln. Nebenbei gewinnen Sie noch loyale Kunden.

Weil Differenzierungsstrategien vollständig von Ihrem Verhältnis zu den Kunden abhängen, sollten Sie nun jedoch pausieren und sich selbst verschiedene Fragen stellen, bevor Sie fortfahren:
✓ Wer sind Ihre Kunden?
✓ Wie könnten Sie sie am besten beschreiben?
✓ Was sind deren Hauptwünsche und -bedürfnisse?
✓ Wie treffen sie ihre Wahl?
✓ Was motiviert sie zum Kaut?
In den Artikeln 5 und 6 erfahren Sie mehr über Kunden. Die folgenden Abschnitte beschreiben Möglichkeiten, sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Produktmerkmale
Häufig finden Sie Richtlinien für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie in dem, was Ihr Produkt für die Kunden leisten kann und was nicht. Schließlich sind die Merkmale eines Produkts häufig unter den ersten Dingen, die ein potentieller Käufer betrachtet. Wie lassen sich Ihre Produkte stapeln? Sind Sie besonders gut im Produktdesign und der Produktentwicklung? (Artikel 9 kann Ihnen dabei helfen, dies herauszufinden.) Falls ja. überlegen Sie wahrscheinlich, wie Sie Ihre Stärke in die Entwicklung neuer Merkmale umsetzen können, sodass Ihre Produkte herausragen. Leider liefern Produktmerkmale für Ihre Konkurrenten einen großen Anreiz zur Nachahmung. Der Versuch allein, sich bei wesentlichen Produktattributen zu unterscheiden lässt sich manchmal nur schwer über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten. Technologie- Unternehmen wie Sony, 3M und Intel schaffen es nun schon seit vielen Jahren, ihren Konkurrenten immer einen Schritt voraus zu sein, indem sie immer die neuesten und großartigsten Produkte anbieten. Aber es ist nicht leicht (und auch nicht billig), immer gejagt zu werden.

Anstatt bei der Produktentwicklung immer an erster Stelle zu stehen, können Sie Ihr Unternehmen auch dadurch hervorheben, dass Sie die Produkte auf raffiniertere Art verbessern und Kunden einzigartige, auf diese zugeschnittene Optionen anbieten, die um so mehr geschätzt werden, als sie häufig nicht erwartet werden. Beispiele sind Kameras, die feststellen, wenn Sie vergessen haben, einen Film einzulegen, eine Versicherungspolice, bei der Sie leicht verfolgen können, was Sie besitzen und die dann automatisch Ihre Deckung aktualisiert, und Software, die Sie wirklich dabei unterstützt, jedes Bit von Ihrer Festplatte zu entfernen, wenn Sie die Software loswerden möchte.

Produktqualität
Wenn Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, das bzw. die für ihre Qualität bekannt ist, gehen Sie einen großen Schritt in Richtung Herausragen aus dem Markt. In gewisser Weise deckt Qualität das ab, um was es bei der Differenzierung geht. Qualität von einer bestimmten Art ist das, wonach jeder zu suchen scheint, und der Betrachter hat sie häufig vor Augen. Auch wenn Kunden nicht immer genau sagen können, was Qualität ist, wissen sie es genau, wenn sie sie sehen. Und wenn sie Qualität sehen, mögen sie sie – und bezahlen möglicherweise sogar etwas mehr dafür. Kunden werden die Qualität Ihrer Produkte wahrscheinlich etwas anders wahrnehmen als die Qualität einer Dienstleistung, die Sie anbieten. Der Unterschied zwischen der Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist so groß, dass wir die beiden in Tabelle 13.1 getrennt behandeln.

Produktqualität		Beispiel
Leistungsfähigkeit		Werden Töpfe und Pfannen in der Geschirrspülmaschine sauber?
Kontinuität		Schmecken die Spaghetti nach Art des Hauses immer gut?
Haltbarkeit		Wie lange werden die Wanderstiefel wohl halten?
Zuverlässigkeit		Speichert der Anrufbeantworter alle Nachrichten?
Gestaltung		Hat die Uhr das spezielle Aussehen?
Markenname		Welche Stereogeräte sind für ihre Qualität bekannt?
Fähigkeit		Weiß der Gehirnchirurg, was er tut?
Verlässlichkeit		Wird die Zeitung morgens zugestellt?
Reaktionsfähigkeit		Wird der Notarzt rechtzeitig ankommen?
Produktqualität	Beispiel
Integrität	Wie viel Vertrauen sollten Sie dem Rechtsanwalt schenken?
Aufmerksamkeit	Lächelt der Kassierer bei der Bank Ihnen zu und begrüßt Sie?
Handfestes	Welche Fluggesellschaft hat die saubersten Toiletten an Bord?

Tabelle 13.1: Beispiele für Produktqualität und Qualität von Dienstleistungen

Die unterschiedlichen Qualitätsmaße hängen von der Branche ab, in der Sie tätig sind, und von den Kunden, die Sie bedienen. Unternehmen können sogar für die gesamte Branche erfolgreiche Differenzierungsstrategien für verschiedene Dimensionen aufstellen. Die Automobilbranche ist ein erstklassiges Beispiel hierfür. Wenn Sie zum Beispiel an Porsche denken, denken Sie an Leistungsfähigkeit. Volvo steht für Sicherheit, und Toyota und Honda stellen eine zuverlässige Wahl dar. Durch diese Unterschiede können Konkurrenten in einer Branche jeder auf seine Weise erfolgreich sein. In der Dienstleistungsbranche liegen die Dinge etwas anders. Erstens können Sie nichts anderes als den Eindruck von Kunden berücksichtigen, wenn Sie eine Dienstleistung anbieten. Per Definition ist eine Dienstleistung etwas, das Sie nicht in der Hand halten können. Sie können sie nicht berühren oder fühlen. Deshalb sind Kunden etwas in Verlegenheit wenn sie gut unterrichtete Entscheidungen treffen sollen.

Es ist schwieriger, herauszufinden, ob die Qualität einer Dienstleistung gut ist oder nicht. Wie können Sie zum Beispiel wirklich wissen, ob Ihr Arzt ein Genie oder ein Quacksalber ist? Ist der Pilot des heutigen Flugs ein As oder nur einigermaßen? Ist Ihr Zahnarzt ein Heiliger oder ein Sadist? Deshalb kommt die Wahrnehmung ins Spiel. Wenn Kunden nicht alle Informationen haben, nehmen Sie das, was sie sehen. Egal, welche anderen Dimensionen wichtig sind, die greifbaren Dinge – Ausrüstung. Einrichtung und Personal – spielen eine wichtige Rolle dabei, wie Kunden die Qualität einer Dienstleistung wahrnehmen. Wie ein leitender Angestellter einer Fluggesellschaft einmal sagte: Schmutzige Toiletten und Tabletts müssen notwendigerweise zu einem Maschinenversagen führen. Weil Kunden keine Möglichkeit haben, die Qualität des Maschinenwartungsprogramms einer Fluggesellschaft zu prüfen, achten sie auf Dinge, die sie beurteilen können, und sie bilden sich ihre Meinung hiernach.

Produktverpackung
Kunden blicken bei einer Kaufentscheidung häufig über die grundlegenden Merkmale hinaus. Tatsächlich ist es so, dass Ihre Kunden von der Verpackung genauso beeinflusst sind, wie von den Merkmalen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bietet. Entsprechend können Sie basierend auf der Produktverpackung eine wirkungsvolle Differenzierungsstrategie entwickeln. Legen Sie fest, wie das Produkt umworben wird, wann Service geboten wird und wo es verkauft wird. Mit einer kreativen Werbung, aufmerksamem Service und einem ausgefeilten Vertrieb kann fast alles auf eine bestimmte Weise zu etwas Einzigartigem gemacht werden. Wenn Sie uns nicht glauben, sollten Sie in die Gemüseabteilung eines Luxuskaufhauses gehen. Bei Früchten und Gemüse wird routinemäßig das Herkunftsland angegeben. Symbole teilen den Kunden mit, ob das Produkt mit oder ohne Chemikalien angebaut wurde und es wird sogar das Erntedatum angegeben. Jede Kombination repräsentiert ein spezielles Produkt, das auf der Basis der einzigartigen Merkmale, die es bietet, beworben, dargeboten und mit einem Preis versehen wird.

Die Verpackung macht’s
✓ Unterwäsche von Calvin Klein kostet mehr als die von Jockey, aber die Boxershorts und Sportunterhosen sind Verkaufsschlager, weil sie die Fantasie von Männern verkörpern, die wie die Models von Calvin Klein in ihrer Unterwäsche aussehen möchten.
✓ Die Produkte von Avon sehen aus wie Kosmetika, die Sie überall kaufen können. aber Avon-Beraterinnen haben noch immer Kundinnen, die auf ihrem Sofa mit ihren bevorzugten Hautpflegeprodukten verwöhnt werden möchten.
✓ Souvenierläden bieten nicht immer die günstigsten Preise, aber sie bieten häufig eine einzigartige Kaufatmosphäre, die viele Kunden anzieht.

Eine spezielle Raupenart
Caterpillar (deutsch Raupe) ist ein gigantisches amerikanisches Unternehmen, die die riesigen gelben Maschinen herstellt, mit denen Autobahnen, Brücken, Staudämme und Flughäfen in der ganzen Welt gebaut werden, Caterpillar macht weltweit mit die besten Maschinen für den Hoch- und Tiefbau, aber die Kunden sind von wesentlich mehr als nur der Ausrüstung beeindruckt. Was dieses Unternehmen wirklich hervorhebt, ist seine ungeschlagene Fähigkeit, kurzfristig Kundendienst und Ersatzteile zu liefern. Caterpillar macht diese Zusage jedem seiner Kunden: Egal, wo auf der Erde Sie sich aufhalten und welches Ersatzteil Sie benötigen, wir sorgen dafür, dass Sie es innerhalb der nächsten 24 Stunden in der Hand halten.

Dies ist ein großes und kostspieliges Versprechen. Caterpillar wendet eine Menge Geld auf. um ein globales Kundendienstnetzwerk mit Verteilungsdepots zu errichten, die die Zusicherung erfüllen können. Das bedeutet natürlich auch höhere Preise für Caterpillar-Produkte. Aber die Kunden haben nichts dagegen, dieses Extrageld zu bezahlen, weil sie wissen, wie viel sie verlieren, wenn sie große Bauprojekte abbrechen müssen, weil eine Zündkerze oder ein Keilriemen fehlt. Somit verkauft Caterpillar mit seinen Maschinen auch etwas Verstand.

Den Fokus fokussieren
Die beiden allgemeinen Strategien, über die wir bisher gesprochen haben, konzentrieren sich auf eine der beiden Seiten der Wertgleichung des Kunden. Die Strategie des kostengünstigsten Anbieters stellt das Preisschild heraus und die Differenzierungsstrategie die einzigartigen Vorteile, die ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bieten hat. Die letzte Wettbewerbsstrategie spielt die ersten beiden Strategien gegeneinander aus. Eine Konzentrationsstrategie zielt zwar ebenfalls auf den Preis oder die Einzigartigkeit ab. konzentriert sich aber auf einen kleineren Teil der Aktion. Die Konzentrationsstrategie funktioniert, weil Sie sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren. Sie können deshalb die speziellen Wünsche dieser Kunden besser befriedigen als Ihre Konkurrenten, die häufig versuchen, einen größeren Markt zu bedienen. Die folgenden Abschnitte diskutieren verschiedene Arten, Ihre Bemühungen zu konzentrieren.

Nischenmärkte
Kleine, wohldefinierte Marktsegmente bieten die Möglichkeit, nicht nur die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sondern auch deren Erwartungen zu übertreffen. Wenn diese Marktsegmente sich am oberen Ende befinden, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie für Ihre Aufmerksamkeit belohnt werden, wenn der Rubel rollt. Kleine, gehobene Hotels zum Beispiel verwöhnen ihre betuchten Kunden mit Reinigungsdiensten, Butlern und sogar einem Limousinenservice zu Restaurants und dem Flughafen. Eine neue Art von Partyservice bietet den Kunden eine Mischung der Angebote der besten Restaurants der Stadt, Personal im Smoking und sogar Partyservice für mehrgängige Menüs mit Sitzgelegenheiten. Porzellangeschirr, Gläsern und Küchenpersonal. Kunden sind bereit, für diese Art von Angebot mehr zu bezahlen und das bedeutet hohe Gewinne. Nischenmärkte müssen natürlich nicht unbedingt im gehobenen Bereich liegen. Der Fabrikverkauf blüht, indem er kostenbewusste Kunden mit einem gehobenen Geschmack bedient.

Auf die Zielgruppe abgestimmte Produkte
Unternehmen, die Produkte für den Massenmarkt anbieten, ignorieren häufig sogenannte Spezialprodukte und -dienstleistungen – all diese Produkte und Dienstleistungen, die nicht dem Standard entsprechen und eine begrenzte Anziehungskraft und kein großes Marktpotential haben. Wenn diese Unternehmen in den Markt der Spezialprodukte Vordringen, sind sie normalerweise ziemlich ineffizient. Die Größe und die allgemeinen Geschäftskosten arbeiten einfach gegen sie. Spezialprodukte und -dienstleistungen bedeuten eine potentielle Gelegenheit für den Erfolg einer Konzentrationsstrategie. In den USA haben Eisenwarenhersteller, die Spezialartikel anbieten, einen schnellen Absatz für ihre neuen Produktlinien alter Eisenwaren gefunden. Alte Schrauben, Scharniere. Türknöpfe und hunderte anderer schwer zu findender Elemente sind absolut erforderlich, um heruntergekommene Reihenhäuser in elegante Häuser im viktorianischen Stil zu verwandeln.

Geographische Begrenzung
Manchmal resultiert eine Beschränkung auf ein geographisches Gebiet in einem Kostenvorteil, einem besser zu bedienenden Markt oder beidem. In Gegenden, in denen es einen starken lokalen Geschmack gibt oder Dienstleistungen und Vertriebskosten besonders hoch sind, können lokale Unternehmen blühen. Restaurants, Lebensmittelgeschäfte und Zeitungen zielen alle auf eine Kundengemeinde ab, die lokale Nachrichten wünschen, Produkte aus der Region kaufen und in Läden gerne als Stammkunden behandelt werden. Eine Konzentrationsstrategie funktioniert insbesondere dann gut, wenn Sie neu sind und versuchen, in einer Branche Fuß zu fassen, in der die Großen bereits ihre Ansprüche angemeldet haben. Anstatt ebenfalls in diese fetten, fruchtbaren Märkte einzudringen (und direkt niedergeschlagen zu werden), können Sie manchmal einen direkten Kampf dadurch vermeiden, dass Sie sich auf kleinere Märkte konzentrieren, die für die bestehenden Spieler nicht so attraktiv sind.

Wenn Sie sich einmal in einem Nischenmarkt eingerichtet haben, können Sie sich dazu entschließen, dass es nun an der Zeit ist, die Marktführer auf deren Rasen herauszufordern. Sixt Budget begann zum Beispiel als regionale Autovermietung und ist nun Marktführer bei den überregionalen Autovermietern. Für kleine Unternehmen, die bereits am Markt bestehen, kann eine Konzentrationsstrategie das Überleben sichern, wenn größere Unternehmen sich entschließen, in den regionalen Markt einzudringen. Wenn Ihr Unternehmen nur ein paar Aktivposten und begrenzte Möglichkeiten besitzt, bietet eine Konzentration auf ein Kundensegment Ihnen zumindest die Chance, Ihre Fähigkeiten und Ressourcen beim Kampf zu nutzen. Die Loyalität von Kunden kann sich als hervorragende Waffe entpuppen, auch wenn die Konkurrenten wesentlich größere Unternehmen sind.

Die amerikanische Kette Wal-Mart hat zum Beispiel zunehmend Schwierigkeiten, Supermärkte in kleinen, ländlichen Gemeinden einzurichten, weil sich die Bewohner um lokale Geschäfte scharen, die sie bereits seit vielen Jahren zu ihrer Zufriedenheit bedienen. Sie bleiben diese lokalen Geschäften treu, obwohl Wal-Mart wahrscheinlich eine größere Produktauswahl und geringere Preise bietet. Leider lässt sich die Konzentrationsstrategie am schwersten über einen längeren Zeitraum verteidigen. Gefahren lauern innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wenn Ihr Marktsegment plötzlich für andere attraktiv wird, können Sie mit einem wesentlich stärkeren Wettbewerb durch größere Konkurrenten mit tieferen Taschen rechnen.

Die Maus, die brüllte
1970 gründete eine Gruppe von Lehrern in Redmond, Washington, das Unternehmen Edmark. Die kleines Unternehmen entwickelte gedruckte Schulmaterialien und konzentrierte sich dabei auf den Sonderschulbereich. Über die nächsten beiden Jahrzehnte hinweg verfolgten die Manager von Edmark alle Vorhersagen, dass Computer und Software das Bildungswesen revolutionieren würden. Die Versprechungen entsprachen nie der Realität und das Unternehmen blieb weiterhin bei den gedruckten Fibeln und Arbeitsbüchern. 1992 traf Edmark die wichtige Entscheidung, den Kurs zu ändern.

Die neue Mission bestand darin, aktuelle Multimedia-Technologie einzusetzen, um qualitativ hochwertige Bildungsprogramme für Kinder zu entwickeln. Die Lehrer wussten, was sie taten. In den nächsten sechs Jahren gewannen Edmark-Produkte alle Arten von Preisen, und das Unternehmen baute eine lukrative Nische als Lieferant von Bildungssoftware für Kinder aller Altersstufen. Die Verkaufszahlen stiegen und die Aktienpreise schnellten in die Höhe. Die Aussichten des Unternehmens hätten nie rosiger sein können. 1995 wurde die Walt Disney Company aufmerksam und alles war vorbei. Das Unternehmen sah eine günstige Gelegenheit, ihre Unterhaltungssoftware in den Bildungsbereich auszuweiten und marschierte direkt in das Territorium von Edmark. Die Disney Company setzte ihre Stärken schnell ein: gewaltige Händlerrabatte, ein leistungsfähiger Markenname und die finanziellen Ressourcen. Edmakrs Preise zu unterbieten. Disney konnte sofort einen Marktanteil von 10 Prozent erzielen und Edmarks Marktanteil fiel um ein Drittel.

Sogar eine Konzentrationsstrategie konnte das kleine Unternehmen nicht retten. Edmark musste 1996 erstmals Verluste anmelden und wurde vor kurzem von IBM übernommen. Zumindest hat Edmark nun die Ressourcen und Muskeln, den Kampf auszufechten. Wenn Ihr Nischenmarkt klein bleibt, sind Sie dem Druck ausgesetzt, Ihre Flügel auszubreiten und in neue, andersartige Märkte zu expandieren, wohl wissend, dass Sie dabei viele Ihrer ursprünglichen Stärken und Vorteile verlieren werden. Am besten konzentrieren Sie sich weiterhin auf spezielle Kundengruppen. Kleine Unternehmen haben die besten Chancen, langfristig zu überleben, wenn sie bei einer Strategie oder einem Geschäftsplan bleiben, der ihre Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert, und sie ihre Energie dafür verwenden können, ein bestimmtes Marktsegment besser als jeder andere zu bedienen.

✓ Es gibt drei Basisstrategien, mit denen Sie Ihre Planung starten können: Kosten reduzieren, einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anbieten oder sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren.
✓ Um der kostengünstigste Anbieter zu sein, müssen Sie alle überflüssigen Kosten vertilgen.
✓ Um Ihr Unternehmen hervorzuheben, müssen Sie etwas Neu- und Andersartiges anbieten – etwas, das schneller, stärker, geschmackvoller, zuverlässiger oder haltbarer ist als andere Produkte.
✓ Um eine Konzentrationsstrategie anzuwenden, suchen Sie sich eine bestimmte Kundengruppe aus und bedienen Sie diese besser als jeder andere.

Es schadet nie, hin und wieder einen Schritt zurückzutreten und eine Bestandsaufnahme zu machen. Mit diesem Wissen im Hinterkopf haben wir dieses Artikel mit allen möglichen Fragen gefüllt, über die Sie nachdenken sollten, bevor Sie Ihren Businessplan anderen zeigen.

Sind Ihre Zielsetzungen mit Ihrem Unternehmensziel verbunden?
Betrachten Sie die Zielsetzungen, die Sie für Ihr Unternehmen aufstellen. Dies sind die Ergebnisse, die Sie tatsächlich erreichen möchten, und diese Zielsetzungen bestimmen in einem hohen Maß. wie Sie Prioritäten setzen und Ihr Unternehmen führen. Ihre kurzfristigen Ziele müssen konsistent sein, damit Sie nicht gleichzeitig versuchen, in zwei verschiedene Richtungen zu laufen. Außerdem müssen Ihre Zielsetzungen eng mit dem Unternehmensziel verbunden sein, damit Sie den richtigen Kurs halten.

Können Sie auf die wesentlichen Chancen hinweisen?
Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen langfristig wächst und gedeiht, müssen Sie alle Chancen nutzen, die sich Ihnen bieten. Ihr Businessplan sollte auf die wesentlichen Chancen hinweisen, die Sie auf sich zukommen sehen (zum Beispiel im technologischen Bereich, im Markt und im Vertrieb) und die Aktivitäten umreißen, die Ihr Unternehmen derzeit plant, um diese Chancen auch nutzen zu können.

Sind Sie für Gefahren gerüstet?
Es ist leicht, das, was die Zukunft für Ihr Unternehmen bringen wird, rosig zu sehen, aber das bedeutet noch lange nicht, dass sich diese Sichtweise bewahrheiten muss. Für Ihr Unternehmen ist es wesentlich besser, wenn Sie ein objektives Bild zeichnen, das auch die schlechten Nachrichten enthält. Auf diese Weise sind Sie für die Gefahren, auf die Sie notwendigerweise stoßen werden, besser gewappnet. Ihr Businessplan sollte auf die größten Bedrohungen hinweisen, die am Horizont sichtbar werden (zum Beispiel eine Verlangsamung des Marktes, neue Vorschriften oder eine Zunahme des Wettbewerbs) und neue Wege aufweisen, um sich darauf vorzubereiten. Wenn Sie Gefahren vor allen anderen erkennen, können Sie dies häufig in eine echte Chance für Ihr Unternehmen umwandeln.

Haben Sie Ihre Zielgruppe definiert?
Je mehr Sie über Ihre Kunden wissen – wer sie sind, wie sie handeln und was sie wollen – desto mehr wissen Sie über Ihr Unternehmen. Ihre Kunden sagen Ihnen, wie Sie am Markt Erfolg haben. Es ist wesentlich leichter, Ihre Kunden zu beschreiben, wenn Sie versuchen, sie in verschiedene Gruppen aufzuteilen. Jede Gruppe, oder jedes Marktsegment, hat ihr eigenes, einzigartiges Profil und stellt eigene Anforderungen an Ihr Unternehmen. Ihre Kunden sind so wichtig für Ihr Unternehmen, dass Sie es sich nicht leisten können, sie aus Ihrem Businessplan auszuklammern.

Sie sollten sich die folgenden drei Fragen stellen:
✓ Wer kauft Ihre Produkte?
Was wird gekauft?
✓ Warum wird gekauft?
Ihr Plan sollte erklären, wie Ihr Unternehmen diese Kunden besser bedienen möchte als irgendwer sonst.

Können Sie sich über Ihre Konkurrenten auf dem Laufenden halten?
Ihre Konkurrenten sind da, um das Leben interessanter zu machen. Sie sind die Unternehmen, die ständig versuchen, Ihre Kunden abzuwerben, indem sie Produkte oder Dienstleistungen versprechen, die mehr Wert (mehr Nutzen, geringere Preise) haben als Ihre, und Sie können Ihre Konkurrenten nicht ignorieren. Wettbewerb ist ein großer Bestandteil Ihrer Geschäftsumgebung. Ihr Businessplan sollte Ihr Wissen über Ihre Konkurrenten enthalten und, was noch wichtiger ist, wie Sie planen, sich über sie auf dem Laufenden zu halten. Ihr Plan sollte auch ansprechen, wie Sie beabsichtigen, das, was Sie erfahren, einzusetzen, um Schlachten zu wählen, die Sie gewinnen können.

Kennen Sie Ihre Stärken und Schwächen?
Es ist schwer, objektiv zu sein, wenn Sie bewerten, was Ihr Unternehmen gut macht und was besser sein könnte. Aber die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens bestimmen ihre Gelegenheiten für den Erfolg. Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf die Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens und darauf, wie gut sie zu den Fähigkeiten und Ressourcen passen, die Ihr Unternehmen wirklich benötigt, um erfolgreich zu sein. Ihr Businessplan sollte alle Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens auflisten – angefangen von Management-Fähigkeiten oder Forschungserfahrung bis zu Aktivitäten und der Stärke des Vertriebs oder loyalen Kunden. Aber der Plan muss auch beschreiben, ob diese Fähigkeiten und Ressourcen in Anbetracht Ihrer Unternehmenssituation und der Branche, in der Sie tätig sind, potentielle Stärken oder Schwächen sind.

Ist Ihre Strategie sinnvoll?
Strategie hat mit dem zu tun. was Sie beabsichtigen zu tun, um Ihren Businessplan umzusetzen. Sie müssen die Stärken und Schwächen, die Chancen und Bedrohungen, denen Ihre Firma ausgesetzt ist, und die Unternehmensziele, die Sie aufstellen, zusammennehmen. Nachdem Sie all diese Teile des Puzzles gesammelt haben, müssen Sie einen Weg finden, um trotz aller Dinge, die Ihnen im Wege stehen, an Ihr Unternehmensziel zu gelangen. Es sollte von Anfang an klar sein, dass Ihr Businessplan auf einer sinnvollen Gesamtstrategie basiert. Ihr Unternehmen sollte eine Strategie haben, die in der Realität verwurzelt ist und vernünftige Annahmen über das macht, was passiert und noch passieren wird – eine Strategie, deren Annahmen über das, was erreicht werden kann und wie lange dies dauern wird, logisch und vernünftig sind.

Können Sie hinter den Zahlen stehen?
Betrachen Sie Ihre Finanzberichte als das Zeugnis Ihres Unternehmens, das einige wichtige Fragen beantwortet. Werden Sie von Ihren Kunden gemocht? Haben Ihre Konkurrenten Angst vor Ihnen? Treffen Sie die richtigen Entscheidungen? Die Gewinn- und Verlustrechnung präsentiert den Jahresüberschuss, die Bilanz zeigt, was Ihr Unternehmen wert ist. und die Cashflow-Analyse verfolgt Ihr Geld. Ihre aktuellen Gewinn- und Verlustrechnungen zeigen jedermann, wie erfolgreich Sie sind. Aber viele Leute sind mehr an Ihren Finanzprognosen interessiert, die besagen, was Sie für die Zukunft erwarten. Nur weil die Prognosen offiziell aussehende Zahlen enthalten, bedeutet das noch lange nicht, dass sich Ihre Vorhersagen notwendigerweise erfüllen müssen. Wenn Sie ein ehrliches Bild Ihres Unternehmens zeichnen wollen, sollte Ihr Businessplan die Finanzlage basierend auf den Annahmen, an die Sie glauben, und den Zahlen, denen Sie vertrauen, realistisch abbilden.

Sind Sie wirklich bereit für Veränderungen?
Wenn etwas im Geschäftsleben konstant bleibt, ist es die Veränderung. Obwohl sich einige Branchen schneller ändern als andere, wird Morgen alles um Sie herum – von der Technologie über den Wettbewerb bis zu ihrem Markt – etwas anders sein, egal, in welcher Branche Sie tätig sind. Wenn Sie auf dem Laufenden bleiben wollen, müssen Sie zwei oder drei Schritte voraus denken. Sie müssen sorgfältig und kontinuierlich darauf achten, was in der Welt passieren könnte und wie dies Ihr Unternehmen beeinflussen könnte. Obwohl Ihr Businessplan ein ehrliches Bild Ihrer Sicht des Unternehmens und der potentiellen Geschehnisse in der Welt zeichnet, sollte der Plan auch der Tatsache Rechnung tragen, dass Sie keine Kristallkugel besitzen. Präsentieren Sie deshalb einige Optionen. Beziehen Sie ein oder zwei verschiedene Unternehmensszenarien mit ein, die die Frage Was wäre, wenn …? stellen und beantworten.

Ist Ihr Plan klar, prägnant und aktuell?
Ihr Plan sollte natürlich alles beinhalten, was Sie als wesentlich für Ihre Firma in deren Situation betrachten – alles, was Sie im Planungsprozess als wichtig empfunden haben. Aber keine der Informationen, die Sie präsentieren, ist für irgendjemand nütze, wenn der Plan zu lang, unklar oder veraltet ist. Lesen Sie Ihren Plan noch einmal durch. Ist er leicht verständlich? Kann man leicht zu unterschiedlichen Stellen gelangen? Wie lange hat es gedauert, ihn zu lesen? Wussten Sie. wo Sie die Details finden? Plan ist ein lebendiges Dokument. Stellen Sie deshalb sicher, dass er eine Form hat, die sich leicht verändern lässt, wenn dies erforderlich ist. Wenn Sie jedesmal von Neuem beginnen müssen, ist vorherbestimmt, dass Ihr Plan veraltet ist.

Sicherlich kennen Sie Situationen, in denen Sie sagen Ich kann nicht glauben, dass ich das getan habe. Damit Sie eine bessere Chance haben, die zehn wichtigsten Fehler nicht zu machen, haben wir sie für Sie aufgelistet. Aber wenn es Ihnen trotzdem passiert, wissen Sie wenigstens, dass Sie damit nicht allein sind.

Versäumen, überhaupt erst zu planen
Wir predigen hier wahrscheinlich für den Chor, weil Sie unser Geldanlage-Portal bereits gelesen haben. Aber das Versäumnis, zu planen, ist im Geschäftsleben eine solche Sünde, dass sie immer eine Moralpredigt wert ist. Es ist nicht leicht, zu planen. Schließlich gibt es keine richtigen oder falschen Antworten, und nichts ist garantiert. Aber der Planungsprozess bereitet Ihre Firma zwangsläufig auf eine ungewisse Zukunft vor. Obwohl ein Businessplan vielleicht nicht alle Ihre Probleme löst, kann er Ihnen dabei helfen. Durch Planung werden Sie zu einem besseren Manager, und Ihr Unternehmen wird wettbewerbsfähiger und hat langfristig mehr Erfolg, egal, wie groß es ist.

Werte und Visionen mit einem Schulterzucken abtun
Es gibt nichts Aufmunternderes, als mitten in Dinge hineinzuspringen. Wenn Sie unbedingt ihre Produkte und Dienstleistungen organisieren wollen, nutzen Sie alle Gelegenheiten, die sich bieten, und zwingen Sie einen Konkurrenten nach dem anderen in die Knie. Diese Situation ist die Achterbahn der Geschäftswelt, und wir bestreiten nicht, dass dies aufregend ist: Höhen. Tiefen und Haarnadelkurven. Aber Achterbahnen enden genau da. wo sie losgefahren sind – und das wird auch Ihr Unternehmen tun, wenn Sie nicht einen Schritt zurücktreten und sich Zeit für die Betrachtung der Werte und Visionen nehmen, die Sie in die richtige Richtung führen. Die Werte und Visionen Ihres Unternehmens sollen Sie daran erinnern, wohin Sie gehen wollen und was Sie werden möchten. Zusammengenommen sind diese Erklärungen Ihr Unternehmenskompass, ohne den Sie Ihre Reise nicht werden starten wollen.

Den Kunden ignorieren
Jeder kennt das Klischee Der Kunde hat immer recht. Dieses Klischee gibt es nicht umsonst. Egal, ob Sie versuchen, einen einzelnen Kunden zu befriedigen, der Ihnen gegenübersteht, oder versuchen, herauszufinden, was ein ganzes Marktsegment benötigt und wünscht, Sie ignorieren das. was der Kunde sagt, auf eigene Gefahr. Diese Idee scheint so offensichtlich, dass sie kaum der Wiederholung wert erscheint. Aber Sie werden überrascht sein, wie viele Unternehmen am Markt sind, die die Einstellung Wir wissen genau, wonach Sie suchen vertreten. Denken Sie einfach daran: Wenn Sie nicht auf Ihre Kunden hören, wird Ihre Konkurrenz dies tun.

Den Wettbewerb unterschätzen
Manchmal kann es passieren, dass Sie sich so stark mit Ihren eigenen Produkten oder Dienst-leistungen beschäftigen, dass Sie die anderen klugen Leute vergessen, die versuchen, die gleichen Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten. Je härter der Wettbewerb in Ihrer Branche ist. desto klüger sind die Konkurrenten und desto mehr scheint es von ihnen zu geben. Auf Ihre Konkurrenten zu achten ist fast genauso wichtig, wie auf Ihre Kunden zu hören. Schließlich müssen Sie wissen, was das Pack tut, wenn Sie sich von diesem abheben möchten. Je mehr Sie über Ihre Konkurrenten wissen, desto stärker können Sie ihr Wissen einsetzen, um diese mit ihren eigenen Waffen zu schlagen.

Ihre Stärken ignorieren
Warum scheint das Gras bei anderen Firmen immer etwas grüner zu sein? Wenn Sie es genauer betrachten, ist es natürlich nicht mehr ganz so grün. Aber es ist eine echte Versuchung, zu denken, dass andere Unternehmen die richtigen Antworten, die besseren Vorgehensweisen und die korrekten Ansätze kennen. Es besteht kein Zweifel, dass Sie immer von Ihren Konkurrenten lernen können. Aber was für einen Anbieter das Richtige ist, muss bei einem anderen nicht unbedingt funktionieren. Vergessen Sie also nicht, die Stärken Ihres eigenen Unternehmens aufzulisten und sie zu Ihrem eigenen Vorteil einzusetzen.

Ein Budget als Businessplan betrachten
Die Erstellung Ihres Budgets ist einer der kritischsten Schritte im Planungsprozess. Schließlich treffen Sie in einem Budget alle wirklich wichtigen Entscheidungen darüber, wie viel Geld Sie für was ausgeben. Ihr Budget spielt eine große Rolle dabei, zu entscheiden, was Ihre Firma in den nächsten Monaten und Jahren tun wird. Aber verwechseln Sie dieses Budget nicht mit Ihrem Businessplan. Der Großteil Ihres Businessplans besteht in der Arbeit, die Sie verrichten, bevor Sie Ihr Budget erstellen. Die gesamte Analyse Ihrer Branche, Ihrer Kunden. Ihrer Konkurrenten und Ihrer selbst macht Ihre Finanzentscheidungen zu den richtigen – zu denjenigen, die Ihr Unternehmen den Unternehmenszielen näher bringt.

Vernünftigen Risiken aus dem Weg gehen
Einige Leute springen aus Flugzeugen, andere fahren nicht einmal Riesenrad. Einige von ihnen würden ihr Hab und Gut verwetten, andere würden sich nicht einmal einen Lottoschein kaufen. Aber egal, wie Sie darüber denken, Risiken einzugehen, es ist nichts risikolos, insbesondere in einem durch Wettbewerb geprägten Markt. Geschäfte zu machen bedeutet, Risiken auf sich zu nehmen, und die Erstellung eines Businessplans ist eine gute Möglichkeit, diese Risiken zu verwalten. Schrecken Sie nicht davor zurück, einen großen Schritt zu wagen – nachdem Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben, die Risiken eingeschätzt haben und wissen, dass der Schritt vernünftig ist.

Zulassen, dass eine Person den Plan dominiert
Niemand kennt alle richtigen Antworten (zumindest niemand, den wir persönlich kennen). Egal, wie klein Ihr Unternehmen ist, erstellen Sie den Businessplan niemals allein. Auch wenn Sie eine Einzelunternehmung sind, sollten Sie sich Leute suchen, denen Sie vertrauen, und diese in Ihren Planungsprozess mit einbeziehen – wenn nicht nur, um das zu überdenken, was Sie erstellt haben und eine Außenperspektive zu erhalten. Wenn Ihr Unternehmen größer ist, sollten Sie so viele Leute mit verschiedenen Sichtweisen wie möglich mit einbeziehen. Je mehr Ansichten Sie bekommen können, desto leistungsfähiger wird Ihr Businessplan sein.

Angst davor haben, etwas zu verändern
Wir müssen alle Dinge in unserem Leben verändern. Manchmal haben wir keine große Wahl und meistens würden wir es begrüßen, wenn es so weiterginge wie bisher. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie etwas besonders gut können. Bei Unternehmen ist dies nicht anders. Es ist nicht leicht, etwas zu verändern, wenn Sie wirklich erfolgreich sind. Aber ein guter Businessplan macht Ihnen Veränderungen deutlich, die Ihr Unternehmen vornehmen sollte, bevor es dazu gezwungen ist. Durch diese Veränderungen sind sie empfänglicher für Ihre Kunden, konkurrenzfähiger, effizienter und erfolgreicher.

Vergessen zu motivieren und zu belohnen
Ein Businessplan ist nicht besonders nützlich, wenn er nur in Ihrem Kopf oder auf dem Papier besteht. Ihr Businessplan muss in Anstrengungen und Aktivitäten umgewandelt werden, die alle Leute in Ihrem Unternehmen umsetzen – und der Plan muss für jeden von ihnen Sinn machen. Sie müssen Ihre Strategie mit Ihrer Vision, dem Unternehmensziel und den einzelnen Zielen, die Sie verfolgen, verknüpfen. Dann müssen Sie alle diese Teile mit der Art verbinden, in der Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und belohnen möchten.