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Outplacement an sich – detailliertere Information

Outplacement ist für viele Unternehmen oft die einzige Alternative einer vorangegangenen Personalfreisetzungsplanung, wenn sich keine anderen Verwendungsmöglichkeiten für das freigesetzte Personal finden lassen. Leider gehört der Personalabbau schon seit Jahren als Folge verschärfter internationaler Wettbewerbsbedingungen zum unvermeidbaren Instrumentarium der Personalleitungen.

Der Kostendruck auf deutsche Unternehmen hat sich durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft seit geraumer Zeit erheblich verstärkt. Die in diesem Jahr vollzogene Erweiterung der EU wird diesen Druck noch erhöhen.

Wie sich die Industrie eines Landes im internationalen Wettbewerb behaupten kann, hängt neben Material- und Energiekosten, Steuern, Zinsen, Produktqualität und Lieferfähigkeit besonders von den Arbeitskosten ab. Hierzu zählen neben dem Stundenlohn bzw. Monatslohn und Gehalt auch die Personalzusatzkosten, die u. a. die Sozialbeiträge der Arbeitgeber, das Urlaubs- und Weihnachtsgeld sowie das Entgelt für arbeitsfreie Tage umfassen. Leider schneidet der Industriestandort Deutschland in puncto Arbeitskosten sehr schlecht ab, wie ein vom Institut der deutschen Wirtschaft für das Jahr 2000 durchgeführter Vergleich der 20 wichtigsten Industrieländer gezeigt hat: Mit 26,36 € je Arbeitsstunde musste die westdeutsche Wirtschaft die zweithöchsten Arbeitskosten hinter Norwegen bewältigen. Diese hohen Kosten resultieren nicht vornehmlich aus den Löhnen oder Gehältern selbst, sondern haben ihre Ursache in den weltweit höchsten Lohnzusatzkosten! Die Lohnnebenkosten stiegen im Verhältnis zum Direktentgelt im Jahre 2001 auf 77,9 % und im Jahre 2003 auf 79 %.

Damit ist Arbeit in Deutschland nach wie vor zu teuer. Den Bemühungen der Bundesregierung, die Sozialabgaben zu verringern, war leider bislang kein spürbarer Erfolg beschieden. Dabei fordern alle namhaften wirtschaftswissenschaftlichen Institute einschließlich des Sachverständigenrats der Bundesregierung seit Jahren eine Senkung der Lohnnebenkosten als vordringlich für eine wirksame Bekämpfung der Arbeitslosigkeit.

Sie plädieren aber genauso nachhaltig für eine Reform der Arbeitsmarktstrukturen und vorrangig für eine Deregulierung des Arbeitsrechts.

Gerade auf dem Gebiet des Kündigungsschutzes wird seit langem insbesondere von der mittelständischen Wirtschaft eine Lockerung gefordert, um die Unternehmen in die Lage zu versetzen, schneller und flexibler auf konjunkturelle Schwankungen reagieren zu können.

Diese Appelle blieben indessen von der Politik zunächst jedenfalls unerwidert, weil andere Themen den Vorrang bekamen. So wurde mit dem Teilzeit- und Befristungsgesetz zum 1.1.2001 zwar im Bereich der Befristung durch den Katalog von sachlichen Gründen der bisher von der Rechtsprechung entwickelte Rechtszustand überschaubarer geregelt. Auf dem Sektor der Teilzeit dagegen wurde mit dem neu geschaffenen Anspruch der Arbeitnehmer auf Teilzeit in einem noch dazu komplizierten § 8 den Betrieben eher wieder eine Bürde auferlegt. Mit dem sog. Ersten Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt („Hartz I“),

das im Wesentlichen am 01.2003 in Kraft trat, wurden dann erstmals Vorschläge der Hartz-Kommission umgesetzt. Indessen konnten diesem Gesetz, das u. a. die Leiharbeit (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) neu geregelt hat, weder ein Bemühen des Gesetzgebers um Deregulierung noch Anreize für die Unternehmen entnommen werden, zusätzliche Arbeitsplätze zur Verfügüng zu stellen.

Zeitarbeitsfirmen müssen künftig den Leiharbeitnehmern diejenige Vergütung bezahlen, die im Entleiherbetrieb für einen vergleichbaren Arbeitnehmer gewährt wird, es sei denn, ein für den Verleiher geltender Tarifvertrag ließe abweichende Vereinbarungen zu. Damit wurde eine für diese bislang tariffreie Branche schwer zu verkraftende Tariföffnung geschaffen. Erst nach In-Kraft-Treten des Zweiten Gesetzes für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt („Hartz II“) am 01.2003, das die Minijobs neu regelt und die sog. Ich-AG einführte, wandte sich die Politik endlich dem Thema Kündigungsschutz zu. Doch das Ergebnis dieser bis Ende 2003 geführten Debatte war enttäuschend.

Anstatt das Kündigungsrecht von Grund auf zu vereinfachen und den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen, brachte das Gesetz zur Reform am Arbeitsmarkt vom 12.2003 zum 01.2004 nur minimale Neuerungen. Von einer Reform im eigentlichen Sinne kann keine Rede sein. Vielmehr erschöpfen sich die Änderungen weitgehend in einer Rückkehr zur Rechtslage, wie sie zwischen 1996 und 1998 schon einmal bestanden hatte. Denn es wurde im Grunde genommen die von der Regierung Kohl mit dem Beschäftigungsförderungsgesetz vom 09.1996 eingeführte Regelung des § 1 Abs. 3 bis 5 KSchG, die die Regierung Schröder gleich nach ihrem Amtsantritt zum 01.1999 aufgehoben hatte, wieder in Kraft gesetzt. Als echte Neuerungen sind lediglich die Erwähnung der Schwerbehinderung als weiteres (viertes) Sozialkriterium und die Einführung eines gesetzlichen Abfindungsanspruchs (§ 1 a KSchG) anzusehen. Dieser Anspruch entsteht unter zwei Voraussetzungen, nämlich, dass der Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung erklärt, dabei aber den Hinweis verbindet, dass der Arbeitnehmer eine Abfindung beanspruchen kann, wenn er die Klagefrist für die Erhebung einer Kündigungsschutzklage verstreichen lässt.

Die übrigen arbeits- und sozialrechtlichen Änderungen durch die sog. Hartz-Reformen im Rahmen der Agenda 2010 haben für den Arbeitsmarkt bislang keine positiven Auswirkungen gebracht.

Nach einer zur Jahreswende 2003/2004 bei mehr als 20.000 Unternehmen durchgeführten Umfrage gaben fast zwei Drittel an, in diesem Jahr kein einziges von den neuen Hartz-Gesetzen zur Einstellung von Personal nutzen zu wollen. Damit wird deutlich, dass alle vorerwähnten Gesetze die bisherige überregulierte Grundstruktur des deutschen Arbeitsmarkts praktisch unberührt gelassen und keine Anreize zu Neueinstellungen ausgelöst haben. Das trifft ganz besonders auf den Bereich des Kündigungsschutzes zu. Wie das Weltwirtschaftsforum vor einigen Monaten festgestellt hat, belegt Deutschland auf diesem Sektor unter 102 ausgewählten Staaten den 101.Platz!

Damit ist zu befürchten, dass sich auch 2004 und danach in vielen Branchen der Trend zu Personalreduzierungen fortsetzen wird. Dabei gilt es, die leider komplex und schwierig gebliebenen Vorschriften des Arbeitsrechts fehlerlos anzuwenden. Mit der neu bearbeiteten 4. Auflage will diese Broschüre ein hilfreicher Leitfaden sein.

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Dauerhafte Verkürzung der Arbeitszeit

Auch sie würde naturgemäß eine Personalanpassung an die verminderte Kapazitätsauslastung bringen. Grundsätzlich können unternehmerische Entscheidungen bedingen, dass auch der Umfang der Arbeitszeit verringert werden muss. Ein verringertes Arbeitsvolumen kann u. auch die Herabsetzung der Arbeitszeit erforderlich machen.

Indessen stehen der generellen Realisierung einer Arbeitszeitverkürzung nicht unerhebliche arbeitsrechtliche Schranken entgegen. Individualrechtlich ist zu beachten, dass die Dauer der Arbeitszeit die Hauptpflicht des Arbeitnehmers aus dem Arbeitsvertrag betrifft. Sie unterliegt deshalb auch nicht dem Weisungsrecht des Arbeitgebers. Er kann sich aus demselben Grunde auch nicht im Arbeitsvertrag das Recht Vorbehalten, die vom Arbeitnehmer zu leistende Stundenzahl nach aktuellem Bedarf zu bestimmen. Eine solche Klausel wäre nichtig.

Individualrechtliche Arbeitszeitverkürzung (Teilzeitarbeit)
Der Arbeitnehmer kann nach dem TzBfG vom Arbeitgeber verlangen, dass die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit verringert wird. Umgekehrt kann der Arbeitgeber ein solches Verlangen vom Arbeitnehmer allenfalls mit einer Änderungskündigung durchzusetzen versuchen. Das wird nur im äußersten Dringlichkeitsfall, etwa dann gelingen, wenn sich Verluste betrieblich nicht mehr anders auffangen lassen und die Reduzierung der gesamten Belegschaft oder die Schließung des Betriebs drohen. Denn mittelbar wäre mit der angestrebten Arbeitszeitverkürzung auch eine Lohnsenkung verbunden. Damit würde aber der Arbeitgeber nachhaltig in das arbeitsvertraglich vereinbarte Verhältnis von Leistung und Gegenleistung eingreifen. Nach der Rechtsprechung würde ein solcher Eingriff einen umfassenden Sanierungsplan voraussetzen, der zunächst alle gegenüber der betriebsbedingten Änderungskündigung milderen Mittel ausgeschöpft haben müsste. Ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats würde dagegen vom Arbeitgeber nicht zu beachten sein, weil ein solches Recht für die Dauer der individuellen Arbeitszeit nicht besteht.

Kollektivrechtliche Arbeitszeitverkürzung
Allgemein gilt der Grundsatz, dass es im Normalfall auf Dauer besser ist, mit reduzierter Belegschaft die volle Arbeitszeit zu fahren, als mit unveränderter Belegschaft eine reduzierte Arbeitszeit. Die Folge der zuletzt genannten Alternative wäre, zumindest bei Teilen der Belegschaft, eine Fluktuation mit dem Endergebnis einer verschlechterten Personalstruktur.

Anders zu beurteilen wäre dagegen eine nur vorübergehende Arbeitszeitverkürzung, wie sie auf Grund von Tarifverträgen und sie umsetzenden Betriebsvereinbarungen in der Praxis anzutreffen ist. Herausragende Beispiele sind die Tarifverträge zur Beschäftigungssicherung in der Metallindustrie. Darin wird den Betriebsparteien bei vorübergehenden Beschäftigungsproblemen, die nicht durch Kurzarbeit überwunden werden können, und zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen erlaubt, die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit auf eine Dauer von unter 35 bis 30 Stunden zu reduzieren. Zur Vermeidung oder zur Verminderung einer entsprechenden Absenkung der Monatslöhne und -gehälter können Ausgleichszahlungen vereinbart werden, die mit tariflichen Jahresleistungen (betriebliche Sonderzahlungen, zusätzliches Urlaubsgeld) verrechnet werden können. Höherrangiges Recht wird jedenfalls dann nicht verletzt, wenn die Arbeitnehmer Teillohnausgleich erhalten und für die Laufzeit des Tarifvertrags Kündigungsschutz besteht.

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Auswahl von Outplacementberatern – detailliertere Information

Die Auswahl geeigneter Outplacementberater bezieht sich einerseits auf die Personen, die die Beratung der Klienten faktisch durchführen und andererseits – sofern die Leistung nicht intern erstellt wird – auf Outplacementuntemehmen. Da im Fall der externen Durchführung der Outplacementvertrag für Dritte, d.h. für die zu entlassenden Mitarbeiter, abgeschlossen wird, ergibt sich ein Mehrecksverhältnis für die Leistungserbringung. Auf diese spezifische Bedingung des Outplacements wird im Folgenden eingegangen, bevor die Qualifikation der Berater thematisiert wird. Speziell bei größeren Personalabbaumaßnahmen werden sich die beauftragenden Unternehmen allerdings in aller Regel nicht mit den einzelnen Beratern beschäftigen, sondern ein Outplacementuntemehmen engagieren, das die Qualität seiner Berater sicherstellt. Die Anforderungen an Outplacementunternehmen und die Merkmale aktueller Anbieter werden ebenso in unserer Finanz-Webseite beschrieben.

Rahmenbedingungen für Outplacementberater
Outplacementberater befinden sich im Spannungsfeld unterschiedlicher Stakeholder: ihrer Arbeitgeber, der Klienten und des beauftragenden Unternehmens. Im wichtigsten Erfolgskriterium für die Beratung, der schnellen Wiederaufnahme einer angemessenen Erwerbstätigkeit, besteht Einigkeit zwischen den drei Stakeholdergruppen. Unabhängig davon verfolgen die Gruppen aber auch weitere, nicht deckungsgleiche Ziele.

Ziele der Stakeholder im Outplacementprozess, die sich in Erwartungen an Outplacementberater spiegeln
Der Arbeitgeber (es sei denn, die Berater sind selbständig tätig) erwartet von seinen Outplacementberatern, dass sie die Klienten effizient beraten. Konkret bedeutet das, sie sollen möglichst wenige Beratungseinheiten verwenden, um die Klienten bei der raschen Wiederaufnahme einer angemessenen Erwerbstätigkeit zu unterstützen. Denn je geringer der Ressourcenverbrauch und je früher eine neue Erwerbstätigkeit aufgenommen wird, desto höher ist der Gewinn des Outplacementunternehmens. Außerdem ist es für das Unternehmen wichtig, dass die Klienten möglichst gute Positionen erhalten, weil das Outplacementunternehmen neben der Vermittlungsquote auch mit diesem Argument werben möchte. Dieses Ziel hat das Unternehmen mit den Klienten gemeinsam, für die es ebenfalls erstrebenswert ist, bezüglich wichtiger Kriterien wie Entgelt, Arbeitsinhalte und Verantwortung eine der vorherigen Position mindestens gleichrangige zu erhalten. Ferner erwarten die Klienten so viel Hilfestellung, wie für die Erreichung ihres Berufsziels notwendig ist. Diese Anforderung steht unter Umständen im Widerspruch zur Forderung nach möglichst wenigen Beratungseinheiten, die das Outplacementunternehmen an seine Mitarbeiter stellt. Weiterhin ist es für die Klienten wichtig, dass im gesamten Prozess der Beratung ihr Selbstwertgefühl gestärkt wird, indem Erfolge erzielt und Misserfolge vermieden werden. Das beauftragende Unternehmen hat das Ziel, sich so schnell wie möglich von den früheren Mitarbeitern zu trennen und keinen weiteren Kosten- und Arbeitsaufwand zu haben. Sein Interesse an einem möglichst raschen Erfolg resultiert daraus, dass es dann keine Schwierigkeiten von Seiten des früheren Mitarbeiters zu erwarten hat und dass sich die erfolgreiche Gestaltung des Personalabbaus in geringstmöglichen Schäden für Unternehmensimage und Mitarbeiterbindung auswirkt. Bei internen Outplacementberatern fallen Arbeitgeber und beauftragendes Unternehmen zusammen, so dass sich der Arbeitsauftrag für die Berater in diesem Fall etwas einfacher gestaltet.

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Anforderungen – Outplacementunternehmen

Bei der Einschätzung von Beratungsuntemehmen spielen vier Aspekte eine besondere Rolle: das Outplacementunternehmen, dessen Beratungsangebote, die Qualifikation seiner Berater und dessen materielle Ausstattung. Da die Qualifikation der Berater bereits im vorausgehenden Abschnitt besprochen wurde, werden an dieser Stelle für die übrigen drei Bereiche Anhaltspunkte für deren Einschätzung geboten.

Checkliste zur Auswahl von Outplacementberatungen
–           Outplacement als Haupt- oder Nebenzweck der Unternehmung

–           Unternehmensgeschichte, Dauer im Markt

–           Geographische Verbreitung und Vernetzung

–           Bisherige Erfolgsquoten bei Einzel- und Gruppenoutplacement

–           Zur Branche und zur Tätigkeit der Klienten passende Referenzen

–           Regionale Vernetzung in den Bereichen Stellenakquisition und berufliche

Bildung
–           Maßnahmen zum Qualitätsmanagement, z. B. Kundenzufriedenheitsevaluationen

–           Auswahl, Einarbeitung, Qualifizierung, Supervision der Berater, Anreizsystem, Kontakt der Berater zum Markt

Beratungsangebot
–           Einzel- und/oder Gruppenberatung

–           Zielgruppen: Führungskräfte und/oder Mitarbeiter

–           Umfang und Dauer der Beratung

–           Kontinuität in der Beratung

–           Ausmaß an Expertenunterstützung, z. B. im juristischen und testpsychologischen Bereich

–           Instrumente und Methoden der Beratung

–           Vernetzung der Klienten untereinander: Gruppenaktivitäten, Kontakte zu

Ehemaligen
–           Regelmäßiges Berichtswesen (z. B. Kostenverlauf, Stand der Qualifizierungen, Vermittlungsquote)

Materielle Ausstattung
–           Arbeitsplätze für die Klienten mit MS Office-Software, Drucker etc.

–           Sekretariatsservice

–           Zugang zum Kontaktnetzwerk des Unternehmens

–           Recherchemöglichkeiten: Internetzugang, Medien, Unternehmensdatenbank für Markt- und Unternehmensrecherchen

–           Ausstattung für die Aufzeichnung und Betrachtung von Rollenspielen

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Make or Buy beim Outplacement

Mit der Entscheidung für Outplacement stellt sich die Frage, ob die Leistung unternehmensintern erstellt oder zugekauft wird. Unter einer internen Maßnahme ist zu verstehen, dass die Berater Mitarbeiter des entlassenden Unternehmens sind und die Räume des Unternehmens genutzt werden. Als externe Maßnahmen werden jene bezeichnet, bei denen die Berater Selbständige oder Mitarbeiter eines Outplacementunternehmens sind und Räume und andere Hilfsmittel vom beauftragten Unternehmen bereitgestellt werden. Natürlich können beide Varianten auch kombiniert werden.

Sinnvolle Kriterien zur Abschätzung der beiden Alternativen beziehen sich einerseits auf das beauftragende Unternehmen im Hinblick auf die Freistellung der Gekündigten, die Kosten und die Imagewirkung sowie andererseits auf die Berater, d.h. auf deren Kompetenz, Verfügbarkeit und Akzeptanz durch die Klienten. Für jedes Kriterium werden im Folgenden Argumente aufgeführt, die für bzw. gegen die interne oder externe Realisierung sprechen. Dabei steht die Zielsetzung von Outplacementmaßnahmen aus Sicht des beauftragenden Unternehmens, d.h. die schnelle Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, der Schutz des Unternehmensimages und die möglichst kostengünstige Abwicklung, im Vordergrund.

Freistellung der Gekündigten

Es ist in jedem Fall wünschenswert, dass die vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter so schnell wie möglich nach der Übermittlung der Trennungsbotschaft freigestellt werden. Das ist wichtig, damit sie Zeit haben, sich auf die berufliche Neuorientierung zu konzentrieren und sich innerlich vom Unternehmen lösen. Um diesen Prozess zu unterstützen, ist es vorteilhaft, das Outplacement extern durchzuführen, d. h. mit unternehmensfremden Beratern, aber vor allem auch außerhalb des Unternehmens.

Ist eine fortgesetzte Tätigkeit im Unternehmen parallel zur Outplacementberatung unabdingbar, ist es aus zeitlichen Gründen günstig, wenn die Beratung intern durchgeführt wird, d.h. in den Räumen des Unternehmens und von dessen Mitarbeitern. Beide Faktoren gemeinsam, d. h. die fortgesetzte Beschäftigung und die interne Beratung, können aber bei den Klienten die Illusion hervorrufen, sie hätten doch noch eine Chance auf Weiterbeschäftigung im bisherigen Unternehmen. Eine solch trügerische Hoffnung ist kontraproduktiv für eine berufliche Umorientierung, verzögert diese und sollte auf jeden Fall vermieden werden. Wird die Illusion dann durch die endgültige Trennung zerstört, kommt der Mitarbeiter sich möglicherweise vom Unternehmen getäuscht und ausgenutzt vor und entwickelt eine negative Haltung gegenüber dem früheren Arbeitgeber.

Kosten

Bei der Entscheidung für eine interne oder externe Umsetzung des Outplacements ist die Betrachtung der Kosten ein entscheidender Faktor. Bei der externen Beratung entstehen Kosten für die Gewinnung der Berater durch das Einholen und Sichten von Angeboten sowie die Verhandlungsführung. Vor und während der Durchführung sind von Seiten des Personalmanagements außerdem (wie bei interner Durchführung auch) Koordinationsaufgaben zu übernehmen. Beide Arten von Kosten sind eher vernachlässigbar. Der größte Kostenblock beim externen Outplacement entsteht in Form von Beraterhonoraren. Wie die eine Studie zeigt, liegen diese beim Einzeloutplacement typischerweise bei 20 bis 22 % des letzten Jahresbruttoeinkommens, mindestens jedoch bei 13.000 € zuzüglich einer Bürokostenpauschale von ca. 2.500 €. Der finanzielle Aufwand wird demnach maßgeblich durch die Anzahl der Klienten bestimmt und muss also im konkreten Fall aufgrund der Gehälter der betroffenen Personen ermittelt werden. Die Kosten für Gruppenoutplacement variieren zwischen ca. 1.500 und 5.000 € je Teilnehmer, können aber für das beauftragende Unternehmen deutlich reduziert werden, wenn es gelingt, die hälftige Finanzierung der Maßnahme durch die Arbeitsagentur zu erreichen. Wenn diese anteilige Finanzierung erreicht wird, sprechen die geringeren Kosten für die externe Durchführung von Gruppenoutplacements. Auch bei einer Transfergesellschaft kann die finanzielle Förderung nur erfolgen, wenn die Maßnahme nicht untemehmensintern, sondern durch Dritte durchgeführt wird. Da die Kosten in diesem Fall für das Unternehmen allerdings insgesamt deutlich höher liegen, muss im Einzelfall geprüft werden, ob die interne oder externe Durchführung kostengünstiger ist.

Bei der internen Realisierung sind ebenfalls unterschiedliche Arten von Kosten anzusetzen. Zum einen entstehen ggf. Arbeitsplatzkosten für die Bereitstellung von Räumen und technisch angemessen ausgestatteten Arbeitsplätzen für die Klienten (sofern diese nicht vorhanden sind, sondern angemietet werden müssen) sowie für Arbeitsmittel. Für die internen Berater bzw. Trainer müssen die Kosten angesetzt werden, die entstehen, wenn für die im Outplacement eingesetzten Mitarbeiter z. B. Zeitarbeitskräfte eingekauft werden müssen, die deren andere Aufgaben übernehmen, oder die als Zuschläge anfallen, wenn die Outplacementleistungen zusätzlich erbracht werden. Wird ein Sekretariatsservice angeboten, sind auch die Personalkosten für diese Mitarbeiter zu veranschlagen, sofern dafür zusätzlich Personal eingekauft wird oder Überstunden anfallen. Außerdem müssen Kosten berücksichtigt werden, die durch die Einrichtung bzw. Abstimmung des internen Outplacements entstehen. Unter der Annahme, dass die Beratung während der Kündigungsfrist stattfindet, müssen keine Personalkosten für die Betroffenen berücksichtigt werden. Da interne Outplacementmaßnahmen grundsätzlich nicht durch die Arbeitsagentur gefördert werden können (Nicolai, 2005), wird zumindest bei Gruppenoutplacements der Kostenvergleich vermutlich zugunsten der externen Durchführung ausfallen.

Kosten für die interne Outplacementberatung

Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Arbeitsplatzkosten, Kosten für Arbeitsmittel, Personalkosten für die auf die Outplacementberatung verwendete anteilige Arbeitszeit der Berater/Trainer und der Sekretariatskräfte sowie Abstimmungskosten zusammen:

Gko(I-out) = Apk + Amk + Pk + Abk

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Apk = anteilige Raummiete, Energiekosten und AfA auf Geschäftsausstattung

Amk = Materialkosten, z.B. für Papier, Stifte, Moderationsmaterial etc.

Pk = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten * anteilige Arbeitszeit

Abk = Durchschnittliches Bruttomonatseinkommen im Unternehmen * Faktor für Personalnebenkosten * geschätzte anteilige Arbeitszeit

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(I-out) = Apk + Amk + M(b) * Pnk * AZ + MB(b-o) * Pnk * gAZ

Wird die interne Outplacementmaßnahme für Gruppen durchgeführt, teilen sich die Gesamtkosten auf die Anzahl der Teilnehmer auf.

Imagewirkung

Wird für ein externes Outplacement ein renommiertes Unternehmen beauftragt, so ist mit einem positiven Einfluss auf das Image des beauftragenden Unternehmens zu rechnen, weil der Eindruck entsteht, einiges für die berufliche Neuorientierung der vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter zu tun. Das wirkt sich auch vorteilhaft auf das externe wie das interne Personalmarketing aus.

Auch die Durchführung des Outplacements als interner Maßnahme kann sich positiv auf das Untemehmensimage auswirken, denn es wird damit signalisiert, dass sich das Unternehmen der Verantwortung für die gekündigten Mitarbeiter stellt und diese nicht einfach abschiebt. Nach innen wie nach außen wird der Eindruck gefördert, ein professionelles Personalmanagement zu betreiben.

Unterschiede hinsichtlich der Kompetenz der Berater

Externe Berater, die über Outplacementunternehmen gewonnen werden, haben den großen Vorteil, dass sie häufig auf die Tätigkeit spezialisiert sind. Auch kennen sie aufgrund ihrer Tätigkeit verschiedene Unternehmen und haben einen breiteren Überblick über den Arbeitsmarkt als das bei internen Beratern gegeben sein dürfte. Allerdings werden die Vertragsverhandlungen nicht immer mit den späteren Beratern geführt, so dass das beauftragende Unternehmen diese im Zweifel gar nicht kennt. Außerdem ergab eine Studie, dass nur gut die Hälfte der Unternehmen Outplacement als Hauptunternehmenszweck sieht. Sie bieten daneben andere Personaldienstleistungen an, in denen ihre Berater tätig sind. Weiterhin arbeiten viele Unternehmen mit selbständigen anstatt ange- stellten Beratern zusammen, deren Tätigkeit in der übrigen Zeit vermutlich nicht auf Outplacementberatung beschränkt ist.

Für interne Berater spricht, zumindest wenn sie im Bereich der Personalentwicklung aktiv tätig sind, dass sie viel Erfahrung in Trainings, Beratungs- und Coachingprozessen aufweisen und häufig über eine entsprechende Ausbildung verfügen. Sofern sie berufserfahren sind, haben sie oft auch andere Tätigkeiten des Personalmanagements wie Personalmarketing und -auswahl kennengelernt. Das kann natürlich auch für Externe zutreffen. Die Führungserfahrung interner Berater ist zumeist begrenzt. Im Vergleich zu externen Beratern kennen sie den Markt allgemein weniger gut, hingegen weisen sie spezifischere Kenntnisse der Branche und der Jobs auf, aus denen die gekündigten Mitarbeiter stammen. Vorteilhaft bei internen Beratern ist ihre Kenntnis der Mitarbeiter. Sie sind mit ihren fachlichen und persönlichen Kompetenzen vertraut und haben so gute Ansatzpunkte für die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung.

Unterschiede hinsichtlich Verfügbarkeit

Externe Berater können typischerweise zum benötigten Zeitpunkt in ausreichender Zahl bereitgestellt werden, so dass der Gesamtberatungsbedarf des beauftragenden Unternehmens gut gedeckt werden kann. Etwas anders sieht es bei der Verfügbarkeit der Berater für den einzelnen Klienten aus. Der Tagesablauf externer Outplacementberater ist sehr eng getaktet und gibt enge terminliche Grenzen für die Beratung der Klienten vor (Heizmann, 2003), verbunden mit der hohen Anforderung an die Berater, sich rasch auf unterschiedliche Klienten einzustellen. Diese eingeschränkte Verfügbarkeit kann von Vorteil sein, um die Selbständigkeit der Klienten zu fördern. Durch eine entsprechende vertragliche Gestaltung kann dieser Zeitdruck natürlich reduziert werden, das führt im Gegenzug aber zu höheren Kosten.

Bezüglich interner Berater bietet die Verfügbarkeit häufig ein umgekehrtes Bild. Das personalabbauende Unternehmen benötigt eine personell gut ausgestattete Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung, um die geforderte Kapazität bereitzustellen. In Zeiten von intensivem Personalabbau konzentrieren sich Führungskräfte häufig auf diese Aufgabe und halten sich mit Personalentwicklungsmaßnahmen für die Verbleibenden zurück. Daher geht der Personalabbau unter Umständen mit freien Kapazitäten der Personalentwickler einher. Ist das der Fall, haben interne Berater den Vorteil, dass sie ihre Zeit für Outplacementberatung nutzen und aufgrund der kurzen Wege und des weniger engen Terminkalenders besser auf spontane Beratungsbedürfnisse eingehen können. Sind die internen Personalentwickler hingegen ausgelastet bzw. verzichten für die Outplacementberatung auf die Bearbeitung anderer Aufgaben, muss das bei der Ermittlung der Kosten und bei der Entscheidung für bzw. gegen eine interne Beratung berücksichtigt werden. Ist das nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass die Outplacementmaßnahmen oberflächlich durchgeführt werden und sich auf die Durchsicht von Bewerbungsunterlagen beschränken.

Unterschiede hinsichtlich der Akzeptanz der Berater

Externe Berater werden als Spezialisten auf ihrem Gebiet angesehen, was ihnen per se ein gewisses Vertrauen von Seiten der Klienten sichert. Ihr berufliches Profil ist für die Klienten auch weniger transparent als das interner Berater, so dass im Zweifel vermutlich positive Annahmen über Qualifikation und Erfahrung getroffen werden. Für externe Berater spricht, dass sie bislang keine Beziehung zum Klienten haben und ihm neutral gegenübertreten. Aufgrund ihrer stärkeren Beschäftigung mit unterschiedlichen Klienten, zu denen sie jeweils eine ganz neue Beziehung aufbauen müssen, kann es gleichwohl eine Weile dauern, bis ein Vertrauensverhältnis entsteht.

Sind die internen Berater identisch mit jenen Mitgliedern der Personalabteilung, die den Gekündigten die Trennungsbotschaft übermittelt haben, so wirkt sich das negativ auf ihre Akzeptanz aus. Wenn man sich für eine interne Maßnahme entscheidet, sollte demnach darauf geachtet werden, die Berater für die berufliche Neuorientierung aus dem Trennungsprozess herauszuhalten. Durch eine interne Beratung kann eine hohe Verbundenheit zum gekündigten Mitarbeiter signalisiert werden, der sich in der Konsequenz nicht vom Unternehmen im Stich gelassen und in die private Isolation geschickt fühlt. Je nach Größe des Unternehmens kennen interne Berater und Klienten sich möglicherweise bereits sehr gut. Das kann Vor- und Nachteile haben. Im Fall einer bisher positiven Beziehung kann schnell eine zielorientierte Arbeitshaltung aufgebaut werden, und die Zusammenarbeit ist von Vertrauen und Offenheit geprägt. Da die internen Berater bisherige Kollegen sind, werden die Betroffenen aufgrund der emotionalen Beziehung mit großem Engagement von deren Seiten rechnen. Außerdem steht für interne Berater ihr Ruf bei den Verbleibenden auf dem Spiel. Gab es in der Vergangenheit weniger erfreuliche Erfahrungen miteinander, so wirkt sich diese Vorgeschichte vermutlich ungünstig auf den Beratungsprozess aus. Auch kann beim Einsatz interner Berater bei den Klienten ein Zweifel an der Vertraulichkeit der Gespräche aufkom- men. Haben diese allerdings Erfahrung mit Coachingprozessen oder anderen Personalentwicklungsmaßnahmen, deren Erfolg von der Vertraulichkeit abhängt, sollte dieser Punkt keine Rolle spielen. Beim Outplacement von Führungskräften können Akzeptanzprobleme auftre- ten, wenn die internen Berater einer niedrigeren Hierarchieebene angehören als der Klient.

Fazit

Aufgrund der oben dargestellten Argumente kann keine verallgemeinernde Aussage getroffen werden, ob Outplacements eher intern oder extern realisiert werden sollten. Die einzelnen Aspekte müssen im konkreten Fall gegeneinander abgewogen werden. Aus meiner Sicht das stärkste Argument für eine externe Beratung liegt darin, dass die räumliche und personelle Trennung vom bisherigen Unternehmen eine berufliche Neuorientierung am effektivsten fördert und dadurch einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Maßnahme leistet.

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Vorbereitung der Trennung

Personalabbau ist schon lange nicht mehr auf Unternehmen in der Krise beschränkt, sondern wird als Mittel gesehen, um die Profitabilität auch in wirtschaftlich guten Zeiten zu steigern. Die finanziellen Ziele der Personalreduktion werden allerdings oft nicht erreicht (Andrzejewski, 2008). Ein Grund dafür sind Mängel in der Professionalität des Trennungsmanagements.

So können unerwünschte Folgen unprofessioneller Trennungen erhöhte Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Produktivitätsrückgang aufgrund von Unruhe bei den Verbleibenden und Abwanderung von Leistungsträgern aufgrund des so verursachten schlechten Images und Betriebsklimas sein. Von einem fairen Trennungsmanagement hängt wiederum der Erfolg von Outplacementmaßnahmen ab, da bei Misstrauen gegenüber dem entlassenden Unternehmen von dieser Seite angebotene Unterstützungsmaßnahmen abgelehnt werden und eine rechtliche Auseinandersetzung bevorzugt wird.

Da die Vorbereitung der Trennung nicht direkt das Thema dieser Finanz-Webseite ist, sondern dem Outplacement vorausgeht, wird hier nur ein Überblick der beachtenswerten Aspekte gegeben. Andrzejewski (2008) bietet eine umfassende und praxisnahe Darstellung eines professionellen Kündigungsmanagements inklusive Trennungsgespräch. Unternehmen, die bislang keine Erfahrung mit Personalabbau haben, sollten möglichst frühzeitig Trennungsexperten einbeziehen, die sie hinsichtlich der Planung und Organisation dieses Projekts, aber auch bezüglich der inhaltlichen Gestaltung beraten. Für eine enge Abstimmung und eine einheitliche Kommunikation ist es empfehlenswert, ein Gremium bestehend aus Vertretern von Personalabteilung, Geschäftsleitung, Betriebsrat und ggf. externen Beratern einzusetzen, das das gesamte Projekt begleitet. Andrzejewski beschreibt den vielschichtigen Prozess der Trennung und Neuausrichtung der Organisation in fünf Phasen. Im Phasenmodell in der Abbildung sind die wichtigsten Themen genannt, die in der jeweiligen Phase bearbeitet werden müssen.

Vorbereitung der Trennung

Die Kündigungsgespräche sind der dritten Phase zugeordnet. Sie werden geführt, nachdem die Neuausrichtung des Unternehmens geplant und der Personalabbau mit der Arbeitnehmervertretung ausgehandelt wurde und die Trennungskonditionen für die betroffenen Personen feststehen. Beim Kündigungsgespräch handelt es sich um eine der schwierigsten Situationen für Führungskräfte. Deshalb müssen sowohl die Gespräche von Seiten des Personalmanagements als auch die Führungskräfte auf die Gesprächsführung optimal vorbereitet werden.

Checkliste zur Vorbereitung der Kündigungsgespräche durch das Personalmanagement.

Inhalte des Aufhebungsangebots

–           Mögliche alternative Arbeitsplätze im Unternehmen

–           Angebot aus dem Abfindungssozialplan oder einem Transfersozialplan (lt. §§ 254 ff. SGB III)

–           Klärung der Förderungswürdigkeit durch die Arbeitsagentur (Transferkurzarbeitergeld)

–           Beantragung der Zuschüsse zu Sozialplanmaßnahmen bei der Arbeitsagentur

–           Kündigungstermin

–           Einhaltung der Kündigungsfrist, um Sperrzeiten für die Zahlung von Arbeitslosengeld zu vermeiden

–           Hinderungsgründe für eine Kündigung prüfen bzw. ausschließen

Wirtschaftliche Aspekte

–           Abfindungshöhe und -auszahlungsmodus

–           Steuerliche Aspekte der Abfindung und Freibeträge nach Steuerentlastungsgesetz sowie Möglichkeiten der Optimierung

–           Sonderzahlung (Boni, Tantieme) mit Höhe und Auszahlungsmodus

–           Weitere Zuwendungen (z. B. Darlehen)

–           Sozialleistungen

–           Pensionsansprüche

Organisatorische Aspekte

–           Unverfallbare sonstige Ansprüche

–           Kfz-Regelung bzw. Bereitstellung des Fahrzeugs bis Vertragsende, Übernahme der Kosten bzw. Übernahme des Fahrzeugs

–           Erklärung bzgl. des Wegfalls des Arbeitsplatzes formulieren im Hinblick auf Arbeitslosengeld, Ruhenstatbestand, Sperrfristen

–           Wettbewerbsverbot klären

Termine und Fristen

–           Restlaufzeit des Arbeitsvertrags (Kündigungsfrist) prüfen

–           Fristen, Bedenkzeiten einplanen

–           Anstehende Termine (innen und außen) planen

–           Freistellungstermin festlegen

–           Resturlaub klären

–           Auszahlung der Restgehälter bei Erwerb eines neuen Arbeitsplatzes vor Vertragsende

–           Angebot einer Outplacementberatung mit Regelung zeitlicher Flexibilität

Unterlagen

–           Interne Trennungsbegründung

–           Sprachregelung für die Trennung nach innen und außen

–           Zwischenzeugnis, Zeugnis

–           Referenzgeber im Unternehmen

Outplacementberatung

–           Angebot einer Outplacementberatung und/oder Übernahme in eine Beschäftigungsgesellschaft

–           Information zu Inhalten und Vorgehensweisen sowie Erfolgschancen

–           Termin mit persönlichem Berater

–           (Förderungswürdige) Qualifizierungsmaßnahmen, Fortbildungsmöglichkeiten und Umschulungsangebote

–           Unterstützung durch Netzwerk im Unternehmen

Die Checkliste in der Tabelle oben nennt die wichtigsten Punkte zur Vorbereitung der Führungskräfte auf die Kündigungsgespräche. Es ist sinnvoll, dass die Personalentwicklungsabteilung einen Workshop für die Führungskräfte auf der Grundlage dieser Checkliste konzipiert oder externe Trennungsspezialisten für diese Aufgabe engagiert. Zweckmäßig ist außerdem, dass ein Arbeitsrechtler bei diesem Workshop anwesend ist, da die Führungskräfte erfahrungsgemäß im juristischen Bereich den größten Klärungsbedarf haben. Obgleich die psychologische Seite der Gesprächsführung in solchen Veranstaltungen häufig von den Führungskräften als unproblematisch und gut beherrscht empfunden wird, zeigt die Praxis, dass viele Trennungsgespräche durch einen Mangel an Empathie für die Betroffenen geführt werden und so eine stärkere Kränkung bewirken als notwendig wäre. Daher empfiehlt es sich, Zeit auf die Klärung des Vorgehens bei unterschiedlichen Reaktionen und die Diskussion hilfreicher Formulierungen zu verwenden, um die Sicherheit und Professionalität in der Gesprächsführung zu erhöhen. Ein gut geführtes Trennungsgespräch hat bedeutenden Einfluss auf die Annahme von Outplacementangeboten.

Checkliste zur Vorbereitung des Trennungsgesprächs für Führungskräfte.

Leitfragen                                                                 Empfehlungen

Was wird angesprochen?                         -Trennungsentscheidung und -begründung

-Vertragliche Einzelheiten

-Trennungskonditionen

-Wertschätzung für die Person und weiteres Vorgehen bzgl. der Tätigkeit

-Sprachregelung für die Trennung (falls bereits sinnvoll)

-Termine und nächste Schritte für die gekündigte Person

Was ist für die Gesprächsführung

zu beachten?                                               -Gut vorbereitet

-Klar und deutlich

-Offen und wahrhaftig

-Gesprächseröffnung: kein Small Talk

-Gut argumentieren und Einwände antizipieren

-Umgang mit verschiedenartigen Reaktionen vorbereiten

Wer führt das Gespräch?                            -Der (bisherige) Vorgesetzte unter vier Augen mit Ankündigung eines weiteren Gesprächs

Wann findet das Gespräch statt?               -Mit kurzfristiger Ankündigung (Vfe-2 Tage), tagsüber, nicht freitags, so früh wie möglich nach der Entscheidung

-Nach guter Vorbereitung der Informationspolitik und der Trennungskonditionen

-Wenn Folgetermine angeboten werden können

Wo findet das Gespräch statt?                   -Im Büro des Vorgesetzten am runden Tisch ohne Einblick für andere

-Getränke bereitstellen (und Taschentücher, weil damit zu rechnen ist, dass Betroffene in Tränen ausbrechen)

Wie lange dauert es?                                  -Trennungsnachricht in den ersten fünf Sätzen aussprechen

-Gesprächsdauer: zwischen 10 und 20 Minuten

-Folgetermin vereinbaren

-Zum Auffanggespräch mit Outplacementberatern überleiten

-Zwischen Gesprächsterminen eigene Erholungszeit einplanen

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Einführung in Outplacement – hilfreiche Information

Outplacement, die Unterstützung von freigesetzten Mitarbeitern durch das entlassende Unternehmen dabei, eine neue Stelle zu finden, ist ein immer häufiger eingesetztes personalpolitisches Instrument. Im Hinblick auf den in den nächsten Jahren zu erwartenden Fachkräftemangel müssen die Unternehmen besonders daran interessiert sein, auch bei temporärem Personalabbau als Arbeitgeber prinzipiell attraktiv zu bleiben. Outplacementmaßnahmen leisten mit ihrem erkennbar mitarbeiterzentrierten Ansatz dazu einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. Sie sind darüber hinaus auch eine finanziell attraktive Alternative zu traditionellen Sozialplänen. Deshalb wird die Bedeutung von Outplacement in Zukunft noch wachsen. Andererseits gibt es für die Personalverantwortlichen in Unternehmen kaum Handreichungen, in denen sie sowohl nachprüfbare Argumente für diesen Ansatz finden als auch Anleitungen zur Vorgehensweise für den Einsatz von Outplacement entnehmen können. Wir von Geldanlegen24.eu schließen diese Lücke in der HR-Literatur und bietet dem Praktiker zum ersten Mal theoretisch fundierte Begründungen zur Gestaltung des Outplacements zusammen mit direkt umsetzbaren Maßnahmenvorschlägen.

Wir von Geldanlegen24.eu werden  zunächst der Begriff Outplacement definiert und von anderen Konzepten abgegrenzt sowie der Nutzen für die Beteiligten erläutert. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen von Outplacement dargestellt. Teil 3 beschäftigt sich mit den Formen von Outplacement und thematisiert Kosten und Entscheidungen, die im Zusammenhang mit Outplacement stehen. In Teil 4 wird der Prozess der Outplacementberatung ausführlich beschrieben, so dass auf dieser Basis Outplacementmaßnahmen konzipiert werden können. Entstehung, Ablauf und Ergebnisse eines realen Gruppenoutplacements werden im fünften und letzten Teil vorgestellt.

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Ähnlichen Begriffen zu Outplacement

Die verschiedenen Bezeichnungen für die Unterstützung entlassener Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz wurden im vorherigen Abschnitt erläutert. Hier geht es darum, Begriffe zu klären, die im Zusammenhang mit Outplacement von Bedeutung sind oder die mit Outplacement verwechselt werden können.

Kündigung
Die Kündigung dient der grundlegenden Änderung oder der Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses. Bei der Beendigungskündigung, die von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausgesprochen werden kann, gelten das Kündigungs- und das Kündigungsschutzrecht. Obwohl es im Zusammenhang mit Outplacement oft um betriebsbedingte Kündigungen geht, wird häufig keine Kündigung ausgesprochen, sondern von Seiten des Arbeitgebers ein Aufhebungsvertrag angestrebt, um dem Risiko von Kündigungsschutzklagen zu entgehen. Die Kündigung hat für den Arbeitnehmer den Vorteil, dass keine Sperrfrist für den Bezug des Arbeitslosengeldes entsteht und die Möglichkeit des rechtlichen Einspruchs gegen die Entlassung bestehen bleibt. Vor einer Kündigung muss der Betriebsrat gehört werden.

Aufhebung/Aufhebungsvertrag
Bei der Aufhebung handelt es sich um eine zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Sie kann von beiden Seiten veranlasst werden. Der Arbeitnehmer strebt sie an, wenn er die Kündigungsfrist abkürzen möchte, weil er z. B. beabsichtigt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Arbeitgeber bietet die Aufhebung an, wenn eine Kündigung vermieden werden soll oder nicht möglich ist. Für die Aufhebung gilt Vertragsfreiheit, sie unterliegt weder dem Kündigungsschutzgesetz noch dem Mitwirkungsrecht des Betriebsrates. Der Vorteil für den Arbeitgeber liegt darin, dass er aufgrund der Einvernehmlichkeit keine Rechtsklage zu befürchten hat. Für den Arbeitnehmer birgt die Aufhebung den Nachteil, eine Sperrzeit für den Bezug von Arbeitslosengeld zu erhalten (§ 144 SGB III). Ein Aufhebungsvertrag geht typischerweise einer Outplacementberatung voraus, denn Arbeitgeber bieten eine solche Beratung im Normalfall nur denjenigen Arbeitnehmern an, die sich mit der Trennung einverstanden erklären. Die Aufhebung kann natürlich auch ohne Outplacementvereinbarung abgeschlossen werden.

ePlacement
Unter dem Begriff ePlacement wurde eine intemetgestützte Jobmaschine angekündigt, die gemeinsam von der Intemetjobbörse Worldwidejobs und Kienbaum e-Business betrieben werden sollte. Vorgesehen waren die Services der Erfassung der Profile der von Kündigung betroffenen Personen, der Suche nach passenden Jobangeboten im deutschen Arbeitsmarkt und der Online-Bewerbung für die Kandidaten (Goergen, 2002). Für die Suche wollte Worldwidejobs auf die Homepages von 3.000 deutschen Unternehmen zugreifen. Kienbaum e-Business plante, mit den Kandidaten Potenzialanalysen durchzuführen und sie auf die Bewerbungssituation vorzubereiten (Triller, 2002). Diese Jobmaschine existiert heute nicht mehr. Der Begriff ePlacement hat allerdings weiterhin Bestand. ePlacement ist den Inhalten von Outplacement ähnlich, stützt sich aber deutlich stärker auf die virtuelle Interaktion via Internet und Telefon als das herkömmliche Outplacement und kann dadurch zu Kosteneinsparungen beitragen.

Replacement
Der Begriff Replacement wird in zwei unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Zum einen handelt es sich um eine Bezeichnung für die berufliche Wiedereingliederung von Personen, die aufgrund einer Familienpause,

Krankheit oder Arbeitslosigkeit längere Zeit nicht erwerbstätig waren. Außerdem wird Replacement für Nachfolger einer freien Position verwendet.

Personalvermittlung
Bei der Personalvermittlung geht es darum, für offene Positionen geeignete Personen zu finden, d. h. die freie Stelle ist der Ausgangspunkt der Aktivität. Beim Outplacement gilt das Umgekehrte: Outplacementberater vermitteln Klienten nicht an beauftragende Unternehmen, sondern unterstützen sie im Auftrag des abgebenden Unternehmens und im Interesse des Klienten bei der Suche nach einer geeigneten offenen Position (Berg- Peer, 2003). Die Tatsache, dass Personaldienstleister häufig beide Aufgaben übernehmen, hat zu Kritik geführt. Die Befürchtung von Outplacementkunden richtet sich darauf, dass gar nicht versucht wird, eine für sie bestmögliche Position zu identifizieren, sondern dass das Ziel ihrer Beratung die schnellstmögliche Besetzung der als offen gemeldeten Positionen ist. Diese Vorgehensweise birgt für sie das Risiko, dass ihre berufliche Neuorientierung nicht mit vollem Engagement unterstützt wird und ihre Interessen nachrangig gegenüber den Interessen des Kundenunternehmens behandelt werden, das eine Position zu besetzen hat. Für die Personalvermittler könnte ein Anreiz für solches Vorgehen darin bestehen, für die Dienstleistung doppelt honoriert zu werden. Um nicht in diesen Verdacht zu geraten, weisen manche Outplacementuntemehmen gezielt darauf hin, dass sie nicht gleichzeitig Personalvermittlung betreiben.

Transfergesellschaft
Transfergesellschaften sind ein inzwischen weit verbreitetes personalpolitisches Instrument zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und sozialverträglichen Abfederung von Entlassungen, die im Zusammenhang mit strukturellen Änderungen oder Insolvenzen Vorkommen.

Transfergesellschaften (auch Beschäftigungsgesellschaften oder Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschäften) verfolgen die Ziele, die betroffenen Mitarbeiter so rasch wie möglich aus dem abgebenden Unternehmen auszugliedern und von Arbeitslosigkeit bedrohte Mitarbeiter in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Sie werden nach Einigung durch Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eingerichtet. Eine finanzielle Förderung ist zeitlich begrenzt und an bestimmte Voraussetzungen geknüpft.

Transfergesellschaften können intern als Bereich eines Unternehmens oder extern, d.h. mit eigener Gesellschaftsform, eingerichtet. Die von Entlassung betroffenen Mitarbeiter entscheiden selbst, ob sie einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Unternehmen und ein Beschäftigungsverhältnis mit der Transfergesellschaft eingehen. Leistungen, die von Transfergesellschaften angeboten werden, umfassen z. T. fachliche Qualifizierungsmaßnahmen und Bewerbertrainings und ähneln so den Leistungen von Outplacementanbietern.

Outsourcing
Inhaltlich gesehen hat Outsourcing nichts mit Outplacement zu tun, es wird aber, vermutlich aufgrund der gleichen Anfangssilbe und des ähnlichen Klangs, häufig damit verwechselt. Beim Outsourcing werden Funktionen und Aufgaben eines Unternehmens, die von externen Leistungsan- bietem effizienter erledigt werden können, an diese abgegeben und dann als Produkt oder Dienstleistung wieder hinzugekauft.

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Outplacement – betrieblicher Nutzen

Die nächste Abbildung verdeutlicht, dass es bei einem Personalabbau viele direkt und indirekt Betroffene gibt. Manche der abgebildeten Gruppen, speziell die verbleibenden Mitarbeiter, für die der Abbau eine Leistungsverdichtung und damit höhere Belastung bedeutet, werden in Trennungsprozessen regelmäßig übersehen. Auf einige dieser Gruppen nimmt die Unternehmensleitung positiven Einfluss, wenn sie ihren Mitarbeitern Outplacement anbietet.

Nutzen für die Unternehmensleitung
Die Unternehmensleitung hat einen erheblichen Nutzen davon, den zu Entlassenden eine Outplacementberatung anzubieten, der zum Teil deckungsgleich ist mit dem Nutzen für das Personalmanagement.

Indem sie die Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt, übernimmt sie soziale Verantwortung. Ein wesentlicher Vorteil im Outplacementangebot liegt darin, dass die betroffenen Mitarbeiter, die sich auf diese Weise fair behandelt fühlen, mit höherer Wahrscheinlichkeit einen Aufhebungsvertrag akzeptieren. In der Konsequenz bedeutet das nicht nur eine geringere Zahl von Arbeitsgerichtsprozessen, mit denen die Wiedereinstellung angestrebt wird. Es heißt auch, dass die Geschäftsleitung sich aussuchen kann, von welchen Mitarbeitern sie sich trennt, denn im Gegensatz dazu trifft es bei betriebsbedingten Kündigungen aufgrund der Auswahl nach sozialen anstatt Leistungskriterien häufig aus Arbeitgebersicht die falschen Personen. Weiterhin kann unter Umständen die Anzeigepflicht bei Massenentlassungen umgangen werden, da Personen nicht gezählt werden, mit denen ein Aufhebungsvertrag vereinbart wurde (Pulte, 2005). Die betroffenen Personen werden außerdem eher ihr personenspezifisches und untemehmensbezogenes Wissen an die verbleibenden Mitarbeiter transferieren, so dass dem Unternehmen dieses Wissen nicht verloren geht. Erhalten sie, zudem früher als ohne Outplacement einen neuen Arbeitsplatz, so ergibt sich eine weitere Kostenreduzierung durch eine Abkürzung der Restlaufzeit des Arbeitsvertrags mit dem bisherigen Unternehmen. Mitarbeiter, die sich fair behandelt fühlen und durch eine Outplacementberatung schnell eine neue Perspektive entwickeln können, werden eher eine positive Beziehung zum ehemaligen Arbeitgeber bewahren. Das ist wichtig, nicht nur, weil sie dann in ihrem sozialen Umfeld und bei zukünftigen Arbeitgebern nicht negativ über ihren vorherigen Arbeitgeber sprechen, sondern auch, weil sie mit einiger Wahrscheinlichkeit in zukünftigen Positionen Geschäftspartner des entlassenden Unternehmens sind. Auch werden sie einer späteren Wiederbeschäftigung in dem sie entlassenden Unternehmen positiver gegenüberstehen.

Outplacement hat für das Unternehmen einen deutlichen Nutzen gegenüber Unternehmensextemen wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und Öffentlichkeit. Die Übernahme sozialer Verantwortung mildert das negative Image des Unternehmens, das mit Personalabbau verbunden ist (Berg-Peer, 2003). Wird die Trennung auch von außen als fair wahrgenommen, bleibt das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber.

Die Übernahme sozialer Verantwortung für entlassene Mitarbeiter hat auch eine große Wirkung innerhalb der Organisation. Führungskräfte werden häufig für Personalabbau kausal und moralisch verantwortlich gemacht, daher hat das Angebot einer Outplacementberatung für sie eine entlastende Funktion. Bereits die Übermittlung der Trennungsentscheidung ist leichter, wenn sie ihren Mitarbeitern direkt eine Perspektive aufzeigen und dadurch die negative Nachricht durch das positive Angebot der Beratung abmildern können.

Der Erfolg von Restrukturierungsprogrammen hängt von der Reaktion der Belegschaft und der von ihr wahrgenommenen Fairness bei der Trennung von Mitarbeitern ab, die den Trennungsprozess und die Kommunikation der Unternehmensleitung sehr genau beobachten. Meist ist Personalabbau durch die bei den Verbleibenden hervorgerufenen Irritationen und das dadurch entstehende Kommunikationsbedürfnis mit Produktivitätsverlusten verbunden, die zum Teil erheblich sein können (Frick, 2004). Aber wenn der Personalabbau aus ihrer Sicht nachvollziehbar ist, fair verläuft und gut kommuniziert wird, treten negative Reaktionen bei den Verbleibenden wie Pessimismus, Resignation, Sorge um den Arbeitsplatz, Misstrauen gegenüber der Führung und reduziertes Commitment in geringerem Maße auf, als wenn das nicht der Fall ist (Weiss, 2005). Ein weiterer Nutzen ist die geringere Wahrscheinlichkeit von Fluktuation, mit der bei Personalabbau immer gerechnet werden muss, speziell bei sehr leistungsstarken Mitarbeitern, und die erhebliche finanzielle Konsequenzen haben kann (Lohaus & Habermann, 2002). Andrzejewski (2008) weist darauf hin, dass eine verantwortungsvolle Vorgehensweise bei der Trennung von Mitarbeitern einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben kann. Denn so wird deutlich, dass Trennung zwar zum normalen Umgang mit Mitarbeitern gehört, sie aber in jedem Fall fair gehandhabt wird.

Nutzen für die gekündigten Mitarbeiter
Es steht außer Frage, dass die entlassenen Mitarbeiter durch die emotionale und sachliche Begleitung sowie die meist raschere Wiederaufnahme einer Beschäftigung enorm von einer Outplacementberatung profitieren können. Daher ist es wichtig, dass Mitarbeiter diese auf die Zukunft aus gerichtete Beratung wählen, anstatt auf eine höhere Abfindungssumme zu spekulieren, die ihrem Charakter nach vergangenheitsbezogen ist und keinen Beitrag zur Erlangung eines neuen Jobs leistet (Andrzejewski, 2008).

Andrzejewski plädiert allerdings dafür, dass Unternehmen nicht nur Outplacement anbieten, sondern zusätzlich eine großzügige Abfindung gewähren, um das psychische und materielle Sicherheitsempfinden der Betroffenen zu stärken.

Berg-Peer (2003) sieht einen Vorteil einer Outplacementberatung, die unmittelbar nach Überbringung der Trennungsnachricht beginnt, darin, dass in der Regel passendere Aufhebungsvereinbarungen erreicht werden können, weil Personalmanagement und Betroffenen häufig die diesbezüglichen Kenntnisse fehlen. Outplacementberater haben viel Erfahrung in Bezug auf wichtige Regelungen und können beide Seiten entsprechend beraten. Außerdem sprechen die gekündigten Mitarbeiter gegenüber den Beratern offener an, welche Aspekte für sie besonders wichtig sind. Die Tatsache, an der Vereinbarung mitzuwirken, anstatt ein Angebot von Seiten des Unternehmens lediglich entgegenzunehmen, wirkt sich zusätzlich positiv auf das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter aus.

Die Trennungsnachricht bedeutet für die meisten Betroffenen einen Verlust und eine herbe Verletzung. Viele Mitarbeiter haben jahrelang für „ihr“ Unternehmen gearbeitet und können zunächst nicht begreifen, warum man plötzlich auf ihre Arbeit verzichten will. Die Nachricht wird deshalb häufig als Schock empfunden. Outplacementberater können in dieser Situation helfen, mit diesem traumatischen Erlebnis fertig zu werden. Sie dienen als Gesprächspartner und entlasten damit auch die Familie des Gekündigten. Ihre Unterstützung bewirkt, dass die Verletzung des Selbstwertgefühls geringer ist, Identitäts- und familiäre Krisen vermieden werden und dass die Trauer um den Jobverlust angemessen verarbeitet werden kann (von Rundstedt, 2006). Je nach Form des Outplacements haben die Betroffenen außerdem die Gelegenheit, sich an Gleichgesinnte anzuschließen, was eine Isolation zusätzlich verhindert und sich positiv auf das psychische Befinden auswirkt.

Die Berater bieten die Chance der individuellen Karriereplanung, sie motivieren und bieten Hilfe zur Selbsthilfe bei der Orientierung am Arbeitsmarkt. Sie stellen ihr Know-how in den Bereichen Bewerbungstechniken, Selbstmarketing, Zugänge zu und Situation am Arbeitsmarkt zur Verfügung und helfen bei der Organisation der Jobsuche. Je nach Art des Outplacements können die betroffenen Mitarbeiter auf ganz praktische Unterstützungsmöglichkeiten in Form des Kontaktnetzes und der Büro- und Sekretariatsfacilitäten des Outplacementunternehmens zugreifen.

Im Rahmen des Outplacements wird eine Standortbestimmung durchgeführt und die Teilnehmer erhalten Feedback zu ihrer Selbstdarstellung. Betroffene haben in ihren Unternehmen häufig seit längerem keine angemessenen Rückmeldungen mehr bekommen oder wurden sogar systematisch zu positiv bewertet (Schüler, 2004), weil die Vorgesetzten sich scheuten, Leistungsmängel anzusprechen. Die Mitarbeiter haben nun die Chance, durch diese systematische Fremdeinschätzung ihre Selbstwahrnehmungsfähigkeiten zu verbessern. Auf diese Weise stößt Outplacement Lernprozesse an, die eine persönliche und berufliche Weiterentwicklung bewirken können. Die Teilnehmer gewinnen Sicherheit und professionalisieren ihr Auftreten. Häufig ist mit Outplacementangeboten außerdem eine fachliche Qualifizierung verbunden, die von IT-Kursen bis hin zu Umschulungen auf den individuellen Bedarf zugeschnitten werden kann.

Ein weiterer Vorteil der Outplacementberatung ist, dass sich die Teilnehmer aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus auf neue Positionen bewerben. Dadurch haben sie einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Arbeitslosen. Die Beratung sorgt meist für eine kürzere Suchdauer, so dass viele gar nicht arbeitslos werden, sondern nahtlos einen neuen Job annehmen können. Diese direkte Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt hat auch zur Folge, dass der bisherige Lebensstandard beibehalten werden kann und sich die Familie finanziell nicht einschränken muss. In vielen Fällen werden durch Outplacement nicht nur Gehaltseinbußen und Karriereknicke vermieden (von Rundstedt, 2006), sondern es können durch eine systematische Karriereplanung sogar bessere als die bisherigen Positionen erreicht werden, die mit einem höheren Gehalt verbunden sind. Wenn das Outplacement auch die Begleitung während der Probezeit im neuen Job umfasst, profitiert der beratene Mitarbeiter zusätzlich von dieser Sicherung seiner Position.

Nutzen für die Arbeitnehmervertretung
Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass Outplacement von Betriebsräten zunehmend positiv gesehen und sogar explizit als Bestandteil des Trennungspakets gefordert wird. Zwar ist aus Sicht der Arbeitnehmervertretung vorzuziehen, dass die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben können, jedoch ist im Fall der nicht zu verhindernden Trennung Outplacement eine geeignete Maßnahme, um negative Folgen der Trennung zu minimieren. Je bessere Outplacement-Konditionen der Betriebsrat im Rahmen der Sozialplanverhandlungen erzielen kann, desto positiver wird er von den entlassenen wie auch den verbleibenden Mitarbeitern wahrgenommen. Außerdem bietet Outplacement speziell leistungsschwächeren Arbeitnehmern deutlich höhere Chancen auf eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt als reine Abfindungszahlungen.

Weitere Ziele
Outplacement hat über den betrieblichen Nutzen hinaus auch gesellschaftliche Bedeutung. Es wurde im Rahmen der Reformierung des SGB III aufgewertet und vom Gesetzgeber als förderungswürdiges und beschäftigungswirksames Instrument anerkannt . Outplacement dient durch die Vermeidung oder Verkürzung der Arbeitslosigkeit der Kostenreduzierung und entlastet durch die Beratung die Arbeitsagenturen auch personell. Negative volkswirtschaftliche Folgen durch Konsumverzicht sowie durch die Inanspruchnahme von Transferzahlungen und fehlende Beiträge zu Steuer und Sozialversicherung (Hamm, 2005) können ebenfalls gemindert werden. Ferner kann die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz auch psychische und physische Erkrankungen als Folge von drohender oder faktischer Arbeitslosigkeit reduzieren und entlastet damit das Gesundheitswesen. Der Zusammenhang zwischen drohender bzw. faktischer Erwerbslosigkeit und negativem psychischem und physischem Befinden wird inzwischen nicht mehr bestritten In unserem Geldanlegen24 Webseite wird auf die Bedeutung der Erwerbstätigkeit bzw. Erwerbslosigkeit näher eingegangen.

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Berufswahl u. Berufliche Interessen – hilfreiche Information

„Berufstätigkeit und Berufszugehörigkeit sind in der Gegenwartsgesellschaft nicht nur Basis der beruflichen Identität, sondern ein zentrales identitätsstiftendes Merkmal der Person“. Diese hohe Bedeutung rechtfertigt die genauere Betrachtung beruflicher Interessen und Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Thema Outplacement.

Interessen werden als relativ stabile Verhaltenspräferenzen verstanden, die kognitiv, emotional und werthaft mit der Persönlichkeit eines Menschen verbunden sind (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Sie spielen bei der Berufswahl eine große Rolle. So richten sich Erwartungen bei der Berufswahl in erster Linie darauf, dass die Tätigkeit interessant, abwechslungsreich, zur eigenen Person passend und mit Handlungsspielraum verbunden ist. Der Aspekt des Interesses steht damit vor den Erwartungen guter Bezahlung, Sicherheit und guter sozialer Beziehungen (Bergmann, 2007).

Obgleich es keinen nennenswerten Zusammenhang zwischen beruflichen Interessen und beruflicher Leistung gibt (Rolfs, 2001) und die Befunde zum Zusammenhang zwischen einer den Interessen entsprechenden Tätigkeit und beruflicher Zufriedenheit widersprüchlich sind, beeinflussen die Interessen offensichtlich den Verbleib innerhalb eines Studium;; oder eines Berufs (Bergmann, 2007; Rolfs, 2001). Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Passung einer Person zu einer bestimmten Organisation und den Menschen in dieser Organisation wichtig für das Erleben der Arbeit und den Verbleib in der Organisation ist (Rolfs, 2001).

Für die im Outplacement angestrebte Neuorientierung sind daher Modelle beruflicher Interessen, Eignung, Entwicklung und Entscheidung relevant. Die beiden Hauptkriterien beruflichen Erfolgs bei diesen Modellen sind berufliche Leistung einerseits und berufliche Zufriedenheit und Wohlbefinden andererseits (Brown & Brooks, 1994). Da die Theorien nicht für den Anwendungsbereich des Outplacements entwickelt wurden, ist keine allein ausreichend, um die Thematik abzudecken. In der nächsten Tabelle ist aufgeführt, in welchem Ausmaß die hier dargestellten Modelle die für Outplacement wichtigen Aspekte abdecken.

Berufswahl u. Berufliche Interessen

Viele berufspsychologische Theorien legen den Schwerpunkt auf die Erklärung, warum Menschen einen bestimmten Beruf wählen. Sie stellen die Berufswahl als Ergebnis der Harmonisierung von Mensch und Arbeitstätigkeit dar. Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf die erste Berufswahl, während spätere Entscheidungsprozesse weniger betrachtet werden. Aus dieser Gruppe werden die Person-Job-Fit Ansätze und die Berufswahltheorie von Holland vorgestellt, die die berufliche Eignungsdiagnostik und Berufsberatung maßgeblich beeinflusst haben. Für Outplacement reicht diese Betrachtung nicht aus, denn viele von Outplacement betroffene Personen stehen nicht mehr am Beginn ihrer beruflichen Entwicklung und viele Berufstätige suchen in der Lebensmitte nach neuen beruflichen Perspektiven (Brown & Brooks, 1994). Daher werden hier die Grundzüge der Theorie von Super vorgestellt, der dem beruflichen Entwicklungsprozess von Menschen besondere Beachtung schenkt. Die Mehrzahl der theoretischen Ansätze weist den Nachteil auf, dass sie das identische Muster der Berufswahl für alle Menschen voraussetzen, unabhängig von sozialen Merkmalen wie Herkunft und sozioökonomischem Status. Eine Ausnahme bilden die sozial-kognitiven Ansätze, die deshalb hier ebenfalls dargestellt werden.